中国人力资源管理者的七大通病

第一篇：中国人力资源管理者的七大通病

中国人力资源管理者的七大通病

人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力最大的人群之一..这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质不足是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力..众所周知，就中国当前来说，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终..而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr”等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受..很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零..我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，他不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知..二、专业知识和实践知识的严重匮乏..作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好..首先，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题,你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

现实生活中，有很多人力资源管理者，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了..其次在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多所谓的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那个本本不能证明任何的东西，遇到“员工罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！

三、无法认知HR的双重角色..很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”..有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利„„这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁、招不到合适的人.....但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也没办法，老板就是这样要求我做的..但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷ing的状态..换个角度讲：你也是一名员工，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的思维去克扣员工，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流..四、无法准确的定位自身..对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴（时下非常流行的）..但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门，你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨地位低、直线部门不配合之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，你要为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做..联想电脑的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，这个我想是对人事、财务部门定位最好的说明..其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题..当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？.......所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人..五、沟通能力的严重缺乏..我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人怕你..还有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题..比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题就不是很了解，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要，我想了很长时间，想出了很多办法，首先我经常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训,然后我收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免，经过几次交流，他觉得确实是这样，后来，我鼓动他上了一个复旦大学的总裁班，他的眼界开阔了，每次回来都要给我们上课，和我们分享自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我自己出动，全部搞定..还有一件事，以前我们的员工流动量比较大，老板就不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦..我怎么办？有时劳动监察来了，讲了一些政策和后果，我通常会把这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万，而且，每次劳动监察来了，我都带到他的办公室，和他直接谈这个问题的严重性，这样几次，他怕了，我就和他趁热打铁，分析并拿出数据报表，说明其实我们交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，他说好，全交..你看，你人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等..当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何征得直线部门的支持等等，这些都是需要技巧的..所以人力资源管理者一定是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，建议你不要做人力资源..六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够..摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理，可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几个人力资源管理者说：我是管理的大师..但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家..你不了解这些知识，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生”..所以，各位人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运作有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”..这里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：

1、什么是生产管理的SPC？

2、QC七大手法说出三个.3、什么是5S？每个S的含义？

4、什么是供应商管理？

5、财务中的损益表和资产负债表有何区别？

6、什么是销售中的4P和4C？

7、什么是库存ABC方法？

8、你们公司从销售到出货的流程是什么？

9、公司未来三年和今年的经营目标是什么？

10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？（不少于3000字）..答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知..七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维..人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题..比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设?如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工？.....我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁，是面试技巧不够还是公司的文化？.....所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做工资说明.....你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞........而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果没有丝毫的成就感(我想目前的大部分人力资源管理者都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓,结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的素质能力不足！

以上是本人对于中国目前从事人力资源管理者的一些分析和建议，愿意和各位专家和资深人士探讨,如何提升HR在组织中的地位和核心竞争力，我想这是所有HR必须面对和解决的最大难题..

第二篇：人力资源管理者素质要求

人力资源管理者素质要求

人力资源是企业最宝贵的资源，要实现人力资源有效开发和管理，必须有一支高素质的人力资源管理专业队伍。因此，人力资源管理人员必须具备以下几种素质：

思想道德素质。人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平，把坚定正确的政治方向放在第一位，具有强烈的事业心和责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业，以广大人民群众的根本利益为切入点，完成历史赋予的神圣职责，为企业可持续发展做出积极的贡献。

心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失，以良好的心理健康素质面对人和资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。

知识素质。人力资源管理人员应具备本体性知识、信息知识、人文知识和实践知识，对企业经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握，从而具备较强的政策水平、宽广的业务知识、精湛的理论水平、丰富的实践能力。只有这样才能得到别人的尊重和信任，才能在人力资源有效开发与管理中施展各自的才华，把握时代的脉搏，推动人力资源开发与管理工作的协调发展、整体推进。

能力素质。人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、外语能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、学习能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。

科研素质。人力资源管理人员要加大科研创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作，以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论，以先进的理论组织好自己的本职工作，大力实施由经验型向科研型的转变。

身体素质。身体是革命的本钱，干好本职工作，必须有健康的身体，要劳逸结合，做到精力充沛、精神饱满、身体健壮，适应人力资源开发与管理这一繁重的工作，承受住各种压力，始终保持旺盛的精力。

第三篇：管理者科学决策的七大步骤

管理者科学决策的七大步骤

在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。

所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。

经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：

【案例】刘经理的决策困惑

这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”

如果你是刘经理，你应该怎么办?

1.界定问题

在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题：

--发生了什么问题?比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。

--这个问题是如何发生的?什么时候发生的?已经造成了什么影响?

--为什么会发生这样的问题?骨干下属的底薪确实很低吗?公司政策是否有问题?他们提出这个问题是确实如此还是另有原因?是否只是跳槽的借口?

--这些问题还可以分成哪些更小的问题?将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。

问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

【案例】关上你的窗帘

美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。

结论是关上大厦的窗帘就可以了。

这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并关上自己的窗帘吗?

2.决策准备

这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。

首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做

一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。

其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得。《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”意思是说，决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移;只有坚定不移才能静心而心不妄动;只有心平气和才能安心自然;只有心安才能驱除偏见，思虑周密;思考缜密才能得到科学合理的决策结果。

由此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、狂妄、狂喜、愤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暂时不要做决策。假如这位刘经理心情不好的时候正赶上两位骨干要求涨工资，他很可能会当场一顿训斥：“涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转!”这等于是在不良情绪的驱动下做出的不良决策，到头来再后悔也为时已晚。

第四篇：人力资源管理者的角色分析

人力资源管理者的角色分析

中所周知，人力资源管理者在一个企业构成要素中最具潜力和活力，但是，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：建立档案、计算工资、办理保险。其实，人力资源管理者在一个企业中发挥着战略性的作用。

首先，人力资源管理者是企业的战略专家。因为，人力资源管理者掌握和运用人力资源管理的系统知识与专业技能，为企业有效建立和推动实施包括人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理及员工关系管理等在内的人力资源管理专业功能模块、制度和方法，提高组织人力资源开发与管理的专业性和有效性。

其次，人力资源管理者是战略伙伴。因为，人力资源管理者参与组织战略的分析、决策与制定，基于组织战略制定人力资源战略规划，保证人力资源管理机制与组织战略的纵向一体化对接、人力资源管理各功能模块的横向系统化匹配，并致力于从战略角度进行各类人才队伍的开发与建设，实现组织战略达成与员工职业成功的双赢。

另外，人力资源管理者是企业的业务伙伴。因为，人力资源管理者以业务需求为导向，参与推动业务流程的优化，为业务部门提供合适有效的人力资源管理工具和解决方案，建设与业务部门有机协同、长效互动的人力资源管理工作机制，开发与提升直线管理者的领导力和人力资源管理能力，推动建设高效和谐的业务团队。

此外，人力资源管理者是员工服务者。因为人力资源管理者建立并维护和谐的员工关系，设计实施员工利益的保障机制，维护员工的各项合法权益；帮助员工进行职业生涯规划，提供有益的职业发展指导；关注员工的身体与心理健康，采取有效举措维护员工工作与成活的平衡，提高员工满意度，增强员工忠诚感。

另外，人力资源管理者是企业的知识管理者。因为，人力资源管理者培育学习型组织和共享文化，推动组织管理信息系统的建设、优化和维护，积累、转移和整合组织内外的各类知识和智力资源，促进个体知识的组织化、隐性知识的显性化（标准化）、外部知识的内化以及组织知识的共享化，提升组织的学习与创新创造能力。

最后，人力资源管理者还是企业变革的推动者。因为，人力资源管理者参与和推动组织变革，建立和推广变革文化与变革理念，参与建设组织的变革流程与方式，进行有效的变革沟通，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，强化和提高员工对组织变革的认同感与适应能力。

第五篇：浅析现代企业人力资源管理者

浅析现代企业人力资源管理者

——老子《道德经》管理思想启示之二

中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）

作者：张向前 来源：本站原创 时间：2004-8-

31(国立华侨大学经济管理学院，福建泉州，362011)

内容摘要：现代企业人力资源关键在管理，本文借鉴了《道德经》智慧，分析了管理者的分类，管理者的领袖，管理者的心理素质，管理者知人与自知，管理者功成身退等。

关键词：现代企业 人力资源 管理者

现代社会，企业面临日趋激烈的竞争市场，竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源关键在管理，随着企业组织结构进一步扁平化，企业更需要优秀的管理者。《道德经》言：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”(第57章)勾划出企业人力资源管理者最高境界。所以积极借鉴《道德经》管理智慧，对成就优秀的人力资源管理者有重要的现实意义。

一 管理者分类

老子对古代“君主”进行分类“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”(第17章)用在现代企业人力资源管理中，管理者可分为四类，第一等，称之为“大上”，即最好的管理者下属只知道有他的存在；第二等的管理者，下属愿意亲近，并歌颂他；第三等管理者，下属敬畏他；第四等的管理者，下属侮辱他。管理者若是诚信不足，下属就不会信任他，所以第一等的管理者凡是深思熟虑，注意自己的每个言行，管理成功了，下属不知道是他故意所为，不会感觉受控制，而是觉得一切顺其自然。

二 管理者领袖

如何成为管理者中的领袖，老子以江海为例：“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也。”（第66章）江海能汇集一切溪流成为百谷之王，是因为它善于处在溪谷的下游。管理者若要成为管理之王，必须先从言语上对下属表示谦卑，即“礼贤下士”，这也是中国人的优良品德，所以要成为管理者，就必须把自身的利益放在员工利益之后，这样的话，当他作为管理者，下属就会拥戴他，不会感觉自己处理被管制或剥削。“非以其无诤（通‘争’）与，故天下莫能与诤”（第66章）。本质上看，老子的“退”是为了“进”，“退”是“进”的一种手段。这里“退”不能教条的理解，“退”是指对自己谋利应当退，而为员工的利益应当是勇于开拓，敢于进取，不甘落后。现实中，当管理者随着自己地位不断提高，往往恃大而骄，这样就很难成为管理者中的领袖，所以越是职位升迁，越要“礼贤下士”，这样想成为“百谷王”，终会水到渠成。

三 宠辱不惊

企业人力资源管理者应当做到“宠辱不惊”“舍身天下”，这是老子“上德若谷”的思想在荣辱观的具体表现。“宠辱若惊，贵大患若身”（第13章），一个人受到宠爱和侮辱都会感到惊喜或惊恐，重视大忧患就像重视自身一样，这种人不可能成为“上德若谷”的管理者。只有一个人能做到“无私”、“忘我”，能忍辱负重时，就不会有“宠辱若惊，贵大患若身”，而是“宠辱不惊”，这是老子所提倡的，也是企业人力资源管理者最好应当做到的，在管理过程中，凡事不可能一帆风顺，管理者需要正确看待得失，时时处处保持积极向上的情绪，对于一时得失，注意调整心态，正确对待，以饱满的热情投身于管理之中，这样的人才才能放心企业管理重大任务交付给他。

四 宽阔胸怀

《道德经》提出“致虚”“守静”“归根”“复命”，（第16章）是世间万物动静变化的永恒规律，人只要能认识这个规律就是包容一切，所谓“知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久”，能包容公私就合乎王道，合王道就合天理自然，最终就能长久。俗话说：宰相肚里能撑船，将军额上能跑马。这句名言用来形容人的宽阔的胸襟的，这一思想已积淀于中国人的灵魂深处，成为了优良传统的组成部分。一个企业之中人员形形色色，在工作和生活中的表现出千姿百态，世俗之人说三道四是常见的，管理者如果不能正确对待，则会影响工作情绪和身心的健康，为此应有管理者就有宽宏大量的气度，这样就会减少管理者的思想压力，愉快的投入工作和生活。

五 自知与知人

人力资源管理者必须做到知人与自知，只有知人才能正确任用人才，只有自知，才能正确对待自己，但人往往缺乏自知之明，总不能正确的估价自己，常常自作聪明，自命不凡、盛气凌人。针对这种人的特点，《道德经》指出：“知人者，知也，自知者，明也。”（第33章）意思是：关于了解别人的是有智慧，能够认识自我的才是真正的高明。作为成功的高层次的管理者，通常也是善于授权者，把权力授予适当的人，这就要有知人本领，才能保证事情圆满完成。同时，更重要的是要有自知的精神，做到“知已知彼，百战不殆”，这对管理知人，育人，用人，留人等都有重要意义。《道德经》还提出了胜人者力，自胜者强，道出管理者如何“胜人，自胜”。

六 功成身退

《道德经》认为：功遂身退，天之道也。(第9章)对于功成身退用于现代企业人力资源管理有三个境界，第一层，见好就收，防止自我膨胀，适可而止，很多管理者很难做到这一点，最后恰恰为自己种下了灾祸。第二层，为自己的事业寻找新的增长点，功能身退，不是说就不做事，有些行业管理者可能因为自己的年龄或其他条件所限，达到一定程度后就不适宜在原工作岗位上继续工作，这时功成身退向另一个行业，或从技术岗位退向管理岗位，或退向顾问岗位等。第三层，为自己的事业寻找接班人，中国传统有父业子承情况，这种情况在现代家族企业仍不少见，必须根据实际情况为自己寻找事业的适当接班人，美国“王安”电脑就因为“父业子承”而破产。著名企业家联想集团总裁柳传志在55岁时说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。（吕进，2003）柳传志做到了，至少从现在看来是成功的，因为他选择了两个优秀的接班人郭为与杨元庆，而自己已逐渐退居二线。

总之，老子作为我国历史上一位伟大的智者，著名的思想家，留下《道德经》之“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”等宝贵管理思想，现代企业人力资源管理者重新认识和借鉴《道德经》的管理思想，理论联系实际，与时俱进，一定能成就人力资源管理者自身伟业，从而成就企业，服务社会（本文系国家社会科学基金项目成果）。

参考文献

［1］老聃.道德经［M］.山西：山西古籍出版社，2000.［2］王成.私营公司人员管理与控制精要［M］，北京：中国致公出版社，200

1［3］吕进.巅峰管理柳传志与张瑞敏的成功之道［M］，北京：世界知识出版社，200

3［4］杨大跃.现代企业领导素质与领导艺术［J］，英才，2002(5)：88-90

作者简介：张向前，亦名张退之，张退知，男，汉族，福建仙游人，律师，教研室主任，西安交通大学工商管理博士，数量经济学硕士，管理信息专业及国际经济法专业的工学学士、法学学士，现为中国管理科学研究院终身研究员，中国管理科学学会高级会员，福建行政学院、澳门国际公开大学客座教授等职。97年以来在《经济管理》、《统计研究》等刊物发表论文多篇，有10余篇论文被中国人民大学书报资料中心《特区经济、港澳台经济》、《工业企业管理》等杂志及其他杂志《管理科学文摘》等全文转载。主持国家社会科学基金项目1项，主持福建省社会科学基金项目1项，主持福建省教育科学基金项目1项、主持香港中文大学课题1项，参加国家、省级课题10多项。

文章录入：张向前责任编辑：海浪

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