集团财务体系信息化建设经验介绍

第一篇：集团财务体系信息化建设经验介绍

万科集团财务体系信息化建设经验介绍（万科CFO王文金）   

  o o o..赞赞取消赞 转载自 刹那*永恒 2011年06月23日 10:02 阅读(4)评论(1)分类：财务知识小中

各位领导，各位嘉宾，还有各位同行，大家上午好！今天我跟大家谈以下万科集团的信息化建设的状况，因为我是管财务嘛，重点给大家介绍一下我们在财务领域信息化的情况。那么我所讲的内容主要是这么几个部分，一个是信息化发展的过程。第二个是信息化发展的规划，因为刚好是我们在去年的时候做了一个面向未来的信息化发展的蓝图，来跟大家介绍一下。第三个是财务体系发展和优化。我们万科信息化十几年的过程当中，我们是怎么做的，怎么选择的，这方面谈一些感想。先向各位介绍一下万科当前的规模情况，现在我们进入的城市有28个，法人公司是250家，正在运作的项目是150个，今年1到8月份的销售额是298亿，截至6月份的总资产是637亿，估计到年底还会进一步的增长。实际上这个速度是非常快的。我们这么大的规模也给我们带来了很多问题。需要解决的第一个是管理问题，第二是需要使我们有一个从容的心态，有一个闲暇的时间来做我们的管理工作。

第二个是管理范围非常的大，流程非常的多，在万科的总部买地的事情都很难直接参与，因为我们一年买几十块地，看的地更多。

第三个如何在规范的管理中提升效率，如果我们要把它做的很规范，我们的效率在什么地方？我们怎么去提升效率？今天比如说是250家公司，到年底是300家公司，我们可能还会进入更多的城市。而且万科在房地产的市场过程中，我们也跟很多的企业合作，例如并购这种模式，不但地有新的公司加入我们，有新的人员，新的项目，这些我们怎么让他们能够快速把我们的经营管理模式，快速地让他们熟悉。

在这样的一个蓝图下面我们可以回顾这个历程和当前所属的阶段。万科是84年成立的，在91年的时候上市。我是94年到万科，当时有两台PC，有一台小型计算机，小计算机只解决总部的财务帐。但是在94年以前，大部分是手工处理一些帐务。当时万科还是一个多元化的企业集团，贸易、工业、零售，很多这样不同行业的下属企业。这里面计算机基本上没有。从94年到02年，万科把房地

产行业作为一个核心行业，作为我们专业的发展，我们不断地进行一个减法的过程，我们不断地卖掉非核心的企业，这段时间我们是向专业化转移，从最后将万佳百货卖给我们的大股东华润集团，完成了历史性的战略调整。这段时间我们做了这么几个工作，一个是电脑化，大量的计算机，开展无纸的办公，要求用邮件，用网络来取代我们这样的书面的传递。还有我们开始建设应用系统，我们第一个建设的是财务系统，第二个建设的是房地产销售系统，还有工资、人力资源管理这样一些，实现了个人之间的共赢合作。从04年到05年我们着重是部门级的系统建设，这是各个专业部门发展各自的系统，比如说我们财务系统和成本管理系统，我们还建设了一个客户管理系统、销售管理系统，人力资源，还有一个采购网站等等，这就是一个部门的系统建设。

讲到05年，我们持续精细化，最起码到09年还是在做精细化的过程。这个时候是一个企业级的系统建设，不再是一个部门的单一的建设。未来是工厂化，工厂化就是要跟我们很多的业务伙伴，承包商、总包、设备材料供应商建立战略合作伙伴关系，这个时候建立起伙伴之间的一个互连关系。

这是我们信息化的发展过程，我们在06年做了个面向未来的集团信息化整体规划。为什么要做规划呢，以前我们的系统是非常的分散，构成很多的孤岛，曾经无法互通。往往支付系统出一笔业务，财务系统再出一笔，非常混乱。面对这样的问题，大家可以看到，我们现在规划的模型分为三大部分，一个是基础平台，基础平台基本上是支持所有系统运作。比如说我们现在有一个是工作流平台。然后是日常业务的操作系统，第一部分是客户管理体系，这是面向整个客户的管理体系。第二个是项目的管理体系，这个项目实际上是产品的管理、新项目管理，项目管理系统，我们面对每一个项目的时候，有几百个任务和几百个节点，我们怎么把这几百个任务和节点形成一个信息系统，让大家在这么一个平台上面能够顺利地去操作，能够实现信息共享，能够有一个互相协同的过程。还有一个是供应商的关系。再上面是我们的在财务管理体系，我们使用的金蝶EAS财务管理体系，再往上面是我们的商务智能分析，在这个平台里面，实际上它的管理和决策。这个规划一个基本的特点，一个是从分散到集成，我们不能再以单一部门的应用来建设系统，从实际部门的需要出发，提高专业系统的效率出发，规范它的操作来建设这样一个系统。现在必须要实现一个集成化的企业，因为企业的效率需要，有很多相关的要求。第二个我们是主要系统之间一个是以接口和公共数据库的方式实现，保证数据的唯一性。第三个我们选择的是一个模块化建设的方式，因为什么呢？因为当前还没有一套任何一套成熟系统覆盖万科的所有业务，我们核心遵循“单一创建，多处引用”的原则。那么这些数据之间的传递，最关键的就是要遵循“单一创建，多处引用”的原则。比如说什么叫公司，什么叫项目，这些每一个系统里面都要有一个统一的含义。

第三个是分布的情况，我们的系统以前大量地都在各个地方去做，比如说像我们的K/3和售楼系统，每个地方都有自己的服务器，都有自己的电脑人员。那么现在我们要把它整个所有的系统都合在一起，建一套系统，然后在各个地方直接操作。所以我们希望所有的系统都能够支撑集中部署的架构模式。如果企业分开上系统，他们之间的数据是取出来做简单的报表合并，无法保证信息的及时、准确。从IT管理方面来说，我们集中上一套系统，全集团的数据库集中存放，便于统一的维护和管理。第三个从技术上看，我们要求所有的系统都支持多组织，能够集中上一套系统，并且能够方便的在同一系统内按不同层级来处理相应的系统。

还有一个特征就是刚才也说了，模块化的方式。没有采用一套国外的大型软件。我们知道在制造业，往往喜欢用一套ERP解决所有的问题，从采购、合同管理、到财务，所有的东西一套搞定。但是万科没有采用这种一体化ERP模式，最根本的原因是什么？我们觉得无论国内或是国外都没有这样得成功案例，就是没有一套成熟的软件能够支撑我们房地产所有的运行。房地产不同于制造业，非常明显的特点就是它没有一个循环的成品。我们项目和项目之间是不一样的。我们的企业是一个任务型管理的企业，像做汽车虽然也很复杂，但是它是一个可循环的。但是我们任务的具体内容每一个都是不同的。但是美国的方式和我们不一样，因为中国的房地产业基本上没有到我们说的工厂化的阶段，美国的房地产业真正地可以把这个房子像做汽车一样全部地工厂化，加上很少量的一些装修的工作，进来多少瓦，进了多少楼梯，然后他可以让你在网上面让你看到整个房子的建造过程。我们不能用美国的方式来做我们现在房地产的信息化。即使这样我们也要考察一下，第一个它功能上无法覆盖房地产全部的业务功能，因为现在的国外的一些软件还不能支撑房地产的销售方面的业务。可以把建筑行业的拿过来使用，但是改造的工作量非常大。第二个核心数据模型不能覆盖房地产核心数据，项目与一般的工业产品数据结构不同。第三个是还没有成熟的产品结构方案。所以我们采用模块化的方式。我们在每一个模块选用最顶级的软件，同时每一个模块之间数据的沟通量缩短到最小。现在还在不断地往前走。

下面我们讲一下财务体系信息化的过程。基本上可以分成两个阶段，第一个是专业化的阶段，我们用K/3的总帐和集中结算的资金管理系统，第二阶段是发展到精细阶段，我们升级到金蝶EAS的财务体系。下面我们给大家讲一下在专业化这个阶段。总帐系统的重要性，不言而喻。总帐系统也是我们在万科选的第一个部门级信息系统。在97年的时候，我们选择金蝶Windows版本的总帐系统。我们在2002年的时候，使用K/3成本管理系统，借助这个系统我们在专业化阶段，实现了更高质量的成本管理，实现了全项目成本的动态核算，动态成本可以实时地知道房地产项目的成本是多少。第二个我们可以借助成本管理系统进行目标成本、预算及合同管理。第三个我们可以帮助实现集团的资金管理。实际上我们现在资金管理往往是凭经验，我建到70％工程量了，我大体上要付多少钱，并不是建立在一个合同计划的基础上，我们建立K/3系统，可以算好每一个合同在未来的每一个时间段内需要多少钱，同时利用K/3实现高效、便捷的合同付款。第四个是成本数据资源共享，项目间成本实时可以比较。第五个是加快信息流通，提高工作效率。第六个是为领导的决策提供有效的数据支持。

我们应用了金蝶的资金集中结算系统，实现集团资金支付的统一管理，所有大的支付都是在资金管理中心来进行的。集团资金计划的统一管理，未来要付多少钱，融多少资这是非常重要的。融资、借款、抵押等统一管理，效率有了一个很大的提高。实际上，我们在做财务体系的时候，业面临这样一个问题，虽然没有一套大型软件可以覆盖所有的应用需求，但是可以应用大型软件的财务部分，为什么不可以用？也可以用。因此，我们最终选择了金蝶EAS，第一个它的基础架构是非常完善的，它可以支撑海量数据的运作，这点与国外的大型ERP是一样的。第二个方面，国外软件的成本管理不能满足万科的需求，因为它是根据每一套房子要配多少部件来进行的成本管理，也就是说它事先需要知道每一个房子需要花多少材料，但是今天国内基本上是用不上这个软件。而金蝶的系统，成本管理是与万科一起开发出来的，在这之前我们，已经与房地产的现状需求结合在一块儿，采用了逻辑关系，是房地产业对突出的一个东西，这个我觉得是可以持续应用的。

从ERP系统来说呢，国外大型软件的其他的功能像销售、采购在房地产里面用不上，这样大大地降低了大型软件的利用率，操作也很复杂。但是EAS里面符合我们的操作习惯，我们已经用了很久了，成本非常的小。第四个是操作复杂性方面，国外大型ERP是非常复杂，相对EAS比较简洁，而且国内的企业以后的服务跟得上，能够快速响应我们的需求，最终我们选择的是金蝶的EAS系统。金蝶EAS财务的整体架构非常好，有一个基础化的模块，标准化的模块，这样的话我们把整个集团所有基础的配置，这样多重的一个管理模式我们可以设立起来。

那么在EAS应用里面，第一个是进一步来加大集成。从核算的角度来说，基础设置一致，可以实现集团的合并报表，非常的快。万科首次用EAS换掉了Excel。我们实现了财务和业务的集成。下面具体讲一下。第一个我们可以用EAS使集团报表快速合并。在纵向管理这一块，我们有一个动态的成本分析，在横向这一块，我们基本上是跟着成本的每一个环节相关地来做，成本管理、资金管理等等。这次在成本管理软件改造当中，第一个是增加了我们项目的测算，对一个新项目，怎么应用成本软件里面已有的数据来实现我们新项目的测算。第二个是有一个成本核算数据库。通过动态成本形成了这样一个成本的数据库，成本数据库支持我们做一个新项目的测算，这样的话形成了一个循环。第二个实现的是把成本管理软件和资金整个的打通。从总帐和资金管理中心之间，我们也实现了这样的集成，付款单是填完以后，资金中心就可以结算，银行付款以后就自动生成会计凭证，这个凭证就进入了总帐系统，不但把钱付了，同时把凭证也做了。

也就是实现了财务和业务的集成，业务有很多种，来自于很多部门、很多环节不同的需求，最主要的就是两个，第一个就是付款，第二个就是合同。签一个合同可能导致我们财务状况的变化。那这些付款和合同，都要经过一个流程的审批，付款的审批可以通过软件到我们的出纳。合同的审批从成本管理软件进入我们的总帐系统，最后都成为凭证。实现了一个整体上通过付款来把我们几个系统进行连接。现在EAS体系正在进展之中。我们今年元月份启用，整个的机制我们要在明年全部实现。

下面我们就谈一下万科信息化工作的感受。刚才谈到万科信息化发展的阶段，到个人、到部门、到伙伴之间，这个期间最主要做的是一个应用系统的建设和开发，是我们主要的一个工作。那么还有一个立足点就是我们的基础建设，这个建设包括服务器、网络，整体的配套，相关的其他设施，IT人员的配备。在06年以前，一边做系统建设，一边做基础建设。今年我们在IT中心里专门成立了一个应用推广部，把应用和推广也作为我们IT中心一个必须要做的职责。把基础架构做好，修了高速公路，也有汽车了，我们怎么样去规范在这个公路上开汽车的人，有一个规则去协调有效地去运作,协调前进。

我们的基础建设可靠、稳定、安全，高效和通畅是我们最基本的保证。系统建设必须要了解业务，满足业务，这是我们IT的价值体现。如果你把决策做错了，那将会非常的痛苦。在我们历史上曾经也做过错误的决策。推广应用,持续性的培训，是达到预定目标的保障。还有，信息化的道路是一个非常长的过程，企业级IT好象一个艺术品一样，需要慢慢去打造。实际上它还可以分为这么几个阶段，第一个从万科站在当前来看，现在我们是要做一个系统的建设工作，把业务的系统集中起来建设好，在两到三年的时间，来完成我们所有的规划和部署。那么在规划和建设的同时，我们必须完成应用推广工作，要把这些系统推广到所有的建设中去，这样的话才能发挥最好的效力。同时在应用推广的阶段以后，或者说差不多以后，要做一个职能性的拓展。比如，我们现在做流程的标准管理，流

程怎么去做，流程的应用化改造，都必不可少地依赖IT，万科正在做一个内控管理，在做内部控制的时候，两部分人，一半是业务人员，一半是IT人员，就是涉及的所有流程，所有需求，怎么在计算机系统里实现，达到一个可视化，可操作性的成果。那么第二个就是信息的分析，有了很多的数据，把数据调出来，然后做一些分析，来提高决策的科学性，这个也是我们从其他的外资企业借鉴。比如宝洁中国，他们有一百多个IT人员，每个老总配了一个IT人员，就是满足那个老总实时的数据需求。此外，还有知识管理，真正做到一个高深的境界，也就是所有的制度都在流程里面得到实现。这个时候怎么去激发每个人脑子里面的知识，提高每个人的水平。知识管理也是要靠IT做载体。现在所有的工作，都要靠IT。

好，我的报告就到这里，谢谢大家！万科在快速发展中面临的问题第一个是如何快速作出正确的决策，因为现在来自于各个方面的信息非常多，如果把250家公司的信息全部汇总起来，以前我们是用一个Excel就可以把我们的报表合在一起，需要打开很多个表，才能完成一份报表，我曾经跟大家说我们的变革，从八十年代的算盘，到了八十年代末的计算器，我们抛开了计算器以后，我们又用Excel取代了计算器，到现在做的事情就抛掉以前的。

第二篇：集团财务信息化规划建设

关于推进集团财务信息化规划建设要求的通知

随着企业经营规模的不断扩大以及集约化、多元化、国际化经营的深度发展，集团的管控能力面临严峻挑战，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。由于历史原因，目前亨通集团的整体信息化应用实际情况与要求比照还有很大距离，具体表现为：

(1)集团层面，职能部门之间系统相互独立，信息共享程度低；

(2)业务板块之间，很多具有行业特点的管理软件条块分割明显、信息沟通困难；

(3)下属单位信息化应用水平参差不齐，难以构成顺畅的信息收集及汇总渠道；

(4)数据应用方面，信息孤岛大面积存在，数据集成与应用也五花八门，难以形成集团管控必需的决策支持和信息披露体系。

从某种程度上说，在很多时候信息化建设已经成为制约大多数企业集团提升管控能力和管理效率，增强核心竞争力的瓶颈。财务信息化是集团整体信息化的重要组成部分，只有通过加强集团财务信息化工作，才能有效促进集团创新财务管理模式，规范财务管理流程，增强财务决策的及时性和可靠性，提高财务资源配置效率，进一步防范和控制财务风险。为提升集团财务信息化水平，特作如下要求：

一、财务信息化规划的原则

1．战略目标一致性原则

财务信息化建设应当从促进实现集团战略目标出发，与亨通整体战略规划相一致，着眼于实现亨通财务管理创新和集团财务管控，既要满足集团各级财务管理工作的需要，又要充分考虑集团未来发展战略对财务管理的要求，以适应亨通不同战略发展阶段的需要。

2．整体规划、分步实施原则

财务信息化建设是亨通整体信息化工作的重要组成部分和先导，是集团整体信息化规划的一部分。因此，在充分论证的基础上通盘考虑集团及各级子公司的需要，整体规划财务管理体系和功能，有计划地分步实施，才能成功。

3．灵活设计、科学适用原则

由于企业管理理论、实践和管理模式的日新月异的变化，财务信息化将面临不断的自我调整、自我扩展的挑战，因此设计上必须灵活、可扩展，同时要注重适用，讲求实效。

4．信息集成原则

资源共享原则实现财务信息化的主要目的在于集团的财务管控，并实现信息集成基础上的财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化管理。

5．成本效益匹配原则

在财务管理信息化建设中，要坚持成本与效益相互匹配的原则，充分利用企业现有信息化基础设施，加强信息化资源整合，提高财务信息化建设的投入产出水平。

第三篇：信息化建设经验介绍汇报材料

信息化建设经验介绍汇报材料

国投新集能源股份有限公司

国投集团信息化建设紧紧围绕企业发展战略和主营业务需求，大力推进集团成员信息化建设，努力提高集团的综合竞争力。按国投集团要求，国投新集能源股份有限公司始终把信息化建设作为增强企业核心竞争力、壮大煤电主业发展实力的客观需要。早在2002工作会议上就确定了当年是“管理信息化年”，信息化建设是全年工作的主题。经过近8年的努力，管理信息化和矿井自动化建设均取得了显著的成绩。截止目前，共获得中央及省部级以上奖励和荣誉共14次，公司先后被评为“全国煤炭行业信息化工作先进集体”和“全国企业信息化先进单位”，2003-2007连续5年被国家信息化测评中心评为“中国企业信息化500强”，并于2008年被评为“中国企业信息化标杆企业”。公司信息化和自动化建设水平均走在了全国煤炭行业的前列。

公司以生产计划为龙头，以成本控制为核心，以信息流为支撑的管理思想为指导建设的ERP系统，是目前在全国煤炭行业覆盖业务最为广泛的管理信息化系统。涵盖了物资、运销、计划、生产、设备、成本、财务、人力、安全、协作信息平台等10个模块。做到了与公司的安全、生产、经营、管理等各项工作的全方位融合。公司始终把信息化和管理看作是企业发展的两个轮子，把管理信息化建设作为一项系统工程，把各二级单位领导对信息化的重视和参与力度作为干部考核的一项重要指标。通过信息化的管理手段，公司各级管理人员精减了45%，管理人员的比例由全员的13.6%降低到全员的5.9%。由于公司在生产、经营、安全等各个环节，将信息流、资金流、物流实现集成，加速了资金周转，各项费用支出大幅度降低。其中：降低材料采购成本5%，每年可节约资金1200多万元；库存积压下降10%，每年库存占用资金减少1200余万元；提高设备利用率5-15%，每年可节约资金1800余万元。通过信息化建设，创造了巨大的综合经济效益，公司生产经营指标逐年递升，实现了大幅度增长，股东方的投资收益得到了较好的回报。

2006年，公司在物资供应管理、生产管理、设备管理等系统建设的基础上，实施了成本管理系统，通过对生产计划执行与物料消耗控制的信息化管理实现对矿井各单项工程的各类物料消耗的实时控制。系统建设前，公司各矿经营部门直接从事成本管理的人员为8-10人，全公司共有60余人，且每个同志的工作满负荷。而系统上线后，公司企管部只需2位同志通过该系统就做到对各矿成本实现事前预算、事中控制和事后核算，同时可实现对各矿单项工程的实时、动态的成本管理。成本管理系统由于解决了多年以来煤炭企业由于自然条件变化频繁而导致的成本控制与考核困难的管理难题，已成为煤矿行业成本管理系统建设的标杆工程。

公司从2005年开始，不断进行煤矿综合自动化控制系统建设的创新实践，已在高温、高湿、高瓦斯恶劣的井工条件下建成了被誉为中国第一对“数字化矿井”的刘庄煤矿。通过中央传输控制平台，在国内首次实现了对矿井供电、提升、通风、排水、运输、采煤工作面、选煤厂监控等24类60余个生产子系统进行远程监控，做到了地面主要生产车间及井下机电硐室无人值守，所有设备的状态监视和控制均在调度监控中心完成，实现全矿井的集中控制，成为我国煤矿综合自动化建设的样板，在一定程度上代表了我国矿山行业的发展方向和未来。

目前公司在建矿井从设计开始就已经全面融入自动化的理念，在土建、巷道施工和机电设备的采购、安装、投用等环节，坚决杜绝过程中的“不自动化”。目前口孜东矿的自动化设计工作已经完成，将以工作面自动化为重点，在矿井水处理及生产用水、供水等方面突破国内现有的生产工艺和生产流程，同时在矿井三维建模、节能减排等方面也将有重大突破。

建设高度集成的中央集控系统，实现跨矿井的远程集中控制是公司信息化、自动化发展的趋势和要求。正在建设的公司集控中心已全面引入先进的井下采煤作业的过程控制技术，建设最新和高效的自动化控制系统，在矿级集中监控中心的基础上，实现对矿井关键生产系统的远程监控。在集控中心采用统一的标准化组态软件进行编程，实现对各类系统或设备的在线参数化，并通过地面支援中心进行远程诊断；下达故障指令并通知矿井人员及时处理，实现对公司各类资源的集中统一调度。届时，在公司集控中心及设备维护中心，将集中公司所有高端维修和自动化专业人才，负责矿区设备维护工作。在公司集控中心，通过收集分析所有电气设备在线运行的全部相关数据，对故障进行早期诊断，指派并指导维修人员查找故障、尽量减少查找及排除故障的时间，保证生产的有序和设备的正常运行。

大力加强煤炭企业信息化和自动化建设是赶超世界发达国家煤矿先进采矿水平的必经之路。公司将严格按照国投集团进一步加强信息化建设的要求，全面实现国投集团信息化建设的登高目标，以世界一流的自动化生产矿井为标杆，学习是成就事业的基石

持续不断地推进管理信息化和矿井自动化建设，加速建设以自动化为龙头，带动生产装备升级、安全环境优化、劳动用工精干的新型现代化矿井，不断赶超世界发达国家的煤矿安全生产的先进水平。

二〇〇九年十一月十六日

第四篇：公司信息化建设经验介绍汇报材料

公司信息化建设经验介绍汇报材料

信息化建设经验介绍汇报材料

**集团信息化建设紧紧围绕企业发展战略和主营业务需求，大力推进集团成员信息化建设，努力提高集团的综合竞争力。按**集团要求，****能源股份有限公司始终把信息化建设作为增强企业核心竞争力、壮大煤电主业发展实力的客观需要。早在XX工作会议上就确定了当年是“管理信息化年”，信息化建设是全年工作的主题。经过近8年的努力，管理信息化和矿井自动化建设均取得了显著的成绩。截止目前，共获得中央及省部级以上奖励和荣誉共14次，公司先后被评为“全国煤炭行业信息化工作先进集体”和“全国企业信息化先进单位”，XX-XX连续5年被国家信息化测评中心评为“中国企业信息化500强”，并于XX年被评为“中国企业信息化标杆企业”。公司信息化和自动化建设水平均走在了全国煤炭行业的前列。

公司以生产计划为龙头，以成本控制为核心，以信息流为支撑的管理思想为指导建设的ERP系统，是目前在全国煤炭行业覆盖业务最为广泛的管理信息化系统。涵盖了物资、运销、计划、生产、设备、成本、财务、人力、安全、协作信息平台等10个模块。做到了与公司的安全、生产、经营、管理等各项工作的全方位融合。

公司始终把信息化和管理看作是企业发展的两个轮子，把管理信息化建设作为一项系统工程，把各二级单位领导对信息化的重视和参与力度作为干部考核的一项重要指标。通过信息化的管理手段，公司各级管理人员精减了45%，管理人员的比例由全员的13.6%降低到全员的5.9%。由于公司在生产、经营、安全等各个环节，将信息流、资金流、物流实现集成，加速了资金周转，各项费用支出大幅度降低。其中：降低材料采购成本5%，每年可节约资金1200多万元；库存积压下降10%，每年库存占用资金减少1200余万元；提高设备利用率5-15%，每年可节约资金1800余万元。通过信息化建设，创造了巨大的综合经济效益，公司生产经营指标逐年递升，实现了大幅度增长，股东方的投资收益得到了较好的回报。

XX年，公司在物资供应管理、生产管理、设备管理等系统建设的基础上，实施了成本管理系统，通过对生产计划执行与物料消耗控制的信息化管理实现对矿井各单项工程的各类物料消耗的实时控制。系统建设前，公司各矿经营部门直接从事成本管理的人员为8-10人，全公司共有60余人，且每个同志的工作满负荷。而系统上线后，公司企管部只需2位同志通过该系统就做到对各矿成本实现事前预算、事中控制和事后核算，同时可实现对各矿单项工程的实时、动态的成本管理。成本管理系统由于解决了多年以来煤炭企业由

于自然条件变化频繁而导致的成本控制与考核困难的管理难题，已成为煤矿行业成本管理系统建设的标杆工程。

公司从XX年开始，不断进行煤矿综合自动化控制系统建设的创新实践，已在高温、高湿、高瓦斯恶劣的井工条件下建成了被誉为中国第一对“数字化矿井”的刘庄煤矿。通过中央传输控制平台，在国内首次实现了对矿井供电、提升、通风、排水、运输、采煤工作面、选煤厂监控等24类60余个生产子系统进行远程监控，做到了地面主要生产车间及井下机电硐室无人值守，所有设备的状态监视和控制均在调度监控中心完成，实现全矿井的集中控制，成为我国煤矿综合自动化建设的样板，在一定程度上代表了我国矿山行业的发展方向和未来。

目前公司在建矿井从设计开始就已经全面融入自动化的理念，在土建、巷道施工和机电设备的采购、安装、投用等环节，坚决杜绝过程中的“不自动化”。目前口孜东矿的自动化设计工作已经完成，将以工作面自动化为重点，在矿井水处理及生产用水、供水等方面突破国内现有的生产工艺和生产流程，同时在矿井三维建模、节能减排等方面也将有重大突破。

建设高度集成的中央集控系统，实现跨矿井的远程集中控制是公司信息化、自动化发展的趋势和要求。正在建设的公司集控中心已全面引入先进的井下采煤作业的过程控制

技术，建设最新和高效的自动化控制系统，在矿级集中监控中心的基础上，实现对矿井关键生产系统的远程监控。在集控中心采用统一的标准化组态软件进行编程，实现对各类系统或设备的在线参数化，并通过地面支援中心进行远程诊断；下达故障指令并通知矿井人员及时处理，实现对公司各类资源的集中统一调度。届时，在公司集控中心及设备维护中心，将集中公司所有高端维修和自动化专业人才，负责矿区设备维护工作。在公司集控中心，通过收集分析所有电气设备在线运行的全部相关数据，对故障进行早期诊断，指派并指导维修人员查找故障、尽量减少查找及排除故障的时间，保证生产的有序和设备的正常运行。

大力加强煤炭企业信息化和自动化建设是赶超世界发达国家煤矿先进采矿水平的必经之路。公司将严格按照**集团进一步加强信息化建设的要求，全面实现**集团信息化建设的登高目标，以世界一流的自动化生产矿井为标杆，持续不断地推进管理信息化和矿井自动化建设，加速建设以自动化为龙头，带动生产装备升级、安全环境优化、劳动用工精干的新型现代化矿井，不断赶超世界发达国家的煤矿安全生产的先进水平。

二〇〇九年十一月十六日

第五篇：集团财务信息化管理制度

北大荒农垦集团总公司 财务信息化管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强总公司（以下简称“***”）财务信息化建设工作，提高财务信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性，保证财务信息化系统工作的统一、规范和有序开展，使财务信息化系统更好的服务于***的管理和战略发展需求，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第18号－信息系统》、《财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》（财会〔2009〕6号）及《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）等相关法律法规及规章制度的要求，制订本制度。

第二条 财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施。

第三条 财务管理信息化是一项系统化工程，***财务部是实施财务信息化的主要领导部门并负责信息化的日常管理工作。

第四条 ***所属各公司财务部门各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化建设工作中存在的问题，积极提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。

第二章 财务管理信息化岗位管理

第五条

信息化岗位设致。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设置系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由各公司财务部指定人员兼任，也可由公司专业 技术人员兼任，软件操作人员指财务部各岗位的工作人员，档案管理员由财务部相关人员担任。

第六条 信息化系统管理人员职责。

1、负责财务信息化系统的运行维护与管理；

2、进行财务信息化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账套和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；

3、负责财务信息化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；

4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；

5、在信息化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。

6、负责定期对财务信息化数据资料的备份。第七条 软件操作员管理规定

1、掌握WINDOWS操作系统一般指令的使用方法，熟悉OFFICE办公软件并能够熟练运用；

2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金碟、用友、久其等财务软件；

3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；

4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不定期修改自己管理的计算机口令；

5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统；

6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善 保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。

7、办理网上远程纳税认证时，操作员持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。

8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。

9、各操作员年末负责打印所分管会计账簿并按规定装订成册。第八条 档案管理员管理规定

1、全面负责财务信息化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；

2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；

3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管系统管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；

4、年终审计结束后，负责将数据介质和纸质会计资料移交公司档案室管理。

第三章 财务信息化硬件管理

第九条

财务信息化硬件设备专用于运行账务处理软件和常用办公软件，任何人不得用于电子游戏、不得用于对外服务；

第十条

配备于会计核算的计算机终端，要严格建立管理台账，由系统管理员负责定期检查和日常维护保养，非系统管理员不得随意移动微机设备和网络信号线；

第十一条

各操作员要爱护办公设备，严格按操作规范使用机器设备，外来人员未经本部门领导允许，不得使用任何一台办公自动化设备。

第十二条 要加强对财务专用服务器存放的机房的管理，系统 管理员要对机房的环境，安全负责，对访问机房人员实行登记制度。系统管理员要定期对机房进行巡查，对安全隐患进行及时排查。

第四章 财务信息化软件安全及管理

第十三条 财务系统软件无论是自行开发还是委托开发，均要视同会计原始档案，保管期限是该系统停止使用或有重大修改之后的五年，对在用的系统软件不得擅自修改。

第十四条 财务软件升级或二次开发修改完毕的软件统一安装到各终端后应及时拷贝归档，归档软件应和系统现运行软件保持一致。

第五章 财务信息化数据管理

第十五条 为了保证财务信息化系统的安全、正常、可靠、稳定运行，各公司系统管理员，要定期对财务数据进行备份。

第十六条 财务信息化会计数据进行备份形成的备份数据文件不少于两份，分不同的场地进行保管。具体工作要求为：

（一）备份策略

1.备份策略的选择需要统筹考虑信息系统中需备份的总数据量，线路带宽、数据吞吐量、备份窗口等因素；

2.备份策略包括，但不仅限于数据备份范围、备份方式、执行时间、备份频率、任务执行顺序、保存时限、离线及异地备份频率、备份介质编号规则、恢复测试频率等；

3.系统管理员要记录系统数据备份相关工作，对失败的备份操作处理需进行汇报、跟进及记录；

4.备份对象发生变更后，应同时评估、调整备份策略。备份 策略的变更应得到财务负责人审批；

5.财务部长应定期对备份工作记录进行检查，确保备份工作的完整性以及出现的问题已得到适当处理。

（二）备份介质

1.所有备份介质一律不准外借，不准流出公司； 2.离线或异地备份介质存放地至少应具备防火、防水、基本的门禁装置等设施。备份介质存放应有详细记录，记录内容包括但不仅限于：备份介质编号、存放人、存入日期等；

3.数据正本与备份应分别存放于不同地点，防止因火灾、水灾、地震等事故产生不利影响；

4.系统管理员每年对备份介质进行检查，一旦发现介质损坏，应立即更换；

5.存放备份数据的介质需要废弃或销毁时，应履行审批、登记和交接手续，并保证双人以上在场。

（三）备份恢复

1.如果需要对备份数据进行恢复，应履行审批手续，经财务负责人批准后方可执行；

2.系统管理员应定期对备份数据进行恢复性测试，以确保所备份数据的可用性，测试结果要形成报告并经财务负责人签字确认后存档。

3.备份恢复的审批文档及备份恢复工作的系统日志应归档保存。

（四）日常工作电脑中的数据备份

财务人员要对工作电脑中的工作数据完整性，有效性负责，需要定期将重要信息备份至移动存储设备。对于以前的重要工作文档和底稿可以刻录光盘，以备长期保存、参考。

第六章 财务信息化病毒防护

第十七条

所有财务人员必须严格遵守公司病毒防范制度，主动配合反病毒工作。公司信息中心应定期发布杀毒软件病毒库、操作系统补丁，及时对财务信息化系统的计算机进行病毒库升级、查杀和系统漏洞修复。对财务信息化系统的内部软件特别是工具软件及时进行升级。具体工作要求为：

（一）各公司的财务系统管理员要负责病毒防护工作，财务专用服务器、工作站必须安装防病毒软件。

（二）系统管理员要负责对所有的财务专用服务器的杀毒软件进行监督、管理，以保障公司财务专用服务器和客户端的病毒库代码被及时更新，并针对病毒库代码未能及时更新的客户端进行手动更新和杀毒。

（三）如果发现病毒，财务人员应立即联系系统管理员或公司专业技术人员，对受感染的计算机进行有效的隔离，病毒清除后，应检查其最近使用过的软盘、光盘和移动存储设备，避免漏杀。

（四）禁止在计算机上安装与工作无关的软件；禁止从互联网上随意下载程序、数据，如果确实需要，应当先进行病毒检测后再使用；财务人员不得随意打开陌生人发送来的邮件附件或可疑邮件，必要时将其直接删除。

（五）外来的软盘、光盘和移动存储设备应先进行病毒检查后方可使用；对购置、借入的计算机及其他网络存储设备，应当及时进行病毒检测。

第七章 附 则

第十八条 ***所属各公司可结合实际情况制定本单位的财务信息化管理制度。第十九条 本制度由***财务部制定并负责解释。第二十条 本办法自印发之日起执行。