企业文化管理建设的几个重要方面

第一篇：企业文化管理建设的几个重要方面

企业文化管理建设的几个重要方面

弄明白什么是企业文化管理建设，必须明确地分清三个层次的概念：第一是什么是文化；第二是企业文化管理建设的本来含义是什么；第三是作为管理手段的企业文化管理建设是什么。

关键词：思想文化行为文化结果文化管理手段

关于企业文化管理建设认识上和管理实践中存在的分歧、争议，大多是因为在“文化是什么、企业文化管理建设是什么、作为管理手段的企业文化管理建设是什么”这三个层面混淆不清，各自在各自的层面自说自话、一片混乱了。

什么是文化

文化分三个部分，分别是思想、行为和结果。

思想文化指的是对事物的看法，包括价值观、世界观、人生观，一切对善恶的评价都来源于此。以中国为例，比如易经思想、道家思想、儒家思想，以及各种各样的思想流派，都属于思想文化的范畴。当然，对于整个群族而言，更多地可能并不能明确属于哪类文化，而会表现为多种文化的融合、掺杂或交织。这并不重要，你只需知道每个人、每个群族或每个群体都有其认同的思想意识，并依此进行对事物的判定和行为的指导。

一定思想文化下对事物的判定和行为指导，必然带来符合这种思想文化的特定行为，从而只从行为方式就可以分辨出你属于哪种思想文化。反过来，我们知道了一个人内心尊崇哪种思想文化，就可以预测他的行为方式。把这些行为总括起来，就是行为文化。

有行为就必然导致结果，其中一些结果被以某种形式固化起来而流传百世，这些可以眼见身触的东西就成为结果文化。比如文学作品、艺术作品、文物古迹、各类建筑、法律制度等等，都带有某种思想文化的痕迹，都是某种行为的产物。李道合，中国电销之神。拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历。销售怪才，曾在戴尔、友邦、FIRSTCITY等多家知名企业担任销售及销售管理岗位。曾获跨国集团FIRSTCITY亚洲区TOP Sales大奖，为集团亚洲区唯一获此殊荣男士。现任北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人、营销学院院长。万里长城就是结果文化，修筑万里长城就是行为文化，而为什么修筑长城、指导修筑长城的内因就是思想文化，显而易见是一种保守的战略思想。

谈文化的时候，一定要知道有这么三个层次的概念。谈思想文化就别牵扯行为文化，谈行为文化就别牵扯结果文化，否则会很乱。更重要的是，千万不能把思想、行为或结果的某一部分作为文化的全部，因为不了解其他部分，这样就会对别人的谈话难以理解而自以为是、非议他人。

简单地说，你的想法就是思想文化，你的一举一动就是行为文化，你创造的一切成果就是结果文化，而综合起来就是你的文化。我们明确了“文化=思想+行为+结果”这个基本概念，就可以进入下一话题，什么是企业文化管理建设。

什么是企业文化管理建设

企业必定是一个特殊的群体，由人组成的群体，企业文化管理建设作为一种群体文化可以归类为群组文化的范畴。那么，企业文化管理建设就是企业这个群体组织所拥有的文化，包括这个组织的思想、行为和结果。

这就很容易理解了，企业文化管理建设中的思想文化就是企业所持有的价值观、经营理念、使命感和追求目标等等，比如谷歌的“不作恶”、海尔的“真诚”、微软的“改变人类的生活方式”以及苹果的“创新和客户体验”，他们什么也不需要做，就已经让我们得知这些企业的“想法”和行为准则。同时，当社会上发生了某些大事件，即便与企业无关的社会事件，即便这些企业不表态，我们也能判断出他们的评价观点。

在既定的思想文化下，这些企业的行为必然会表现出相应的规则和方式。尤其面临十字路口的抉择时，我们会看到他们在决策中的毫不犹豫。显然，思想文化决定了行为文化，而行为文化彰显了思想文化。即便我们并没有事先得知某家企业的思想，我们从他们的一系列行为中也可以对他们的价值观等做出判断。

企业文化管理建设中的行为文化最容易被理解为企业文化管理建设的全部，因为这些容易被看到而被直接感知。对消费者而言，企业行为的结果就是他们的产品，通过产品理解这家企业的性格、品质；对公众而言，企业文化管理建设的结果多是他们系列行为的结果，比如王老吉捐款了、丰田公司召回了、三鹿集团造假了等；对于员工而言，则更关注企业内部的管理制度、管理活动、管理风格、宣传品、张贴物等。

作为管理手段的企业文化管理建设

和企业战略、人力资源一样，企业文化管理建设也是一种管理手段。这三者相辅相成、互相作用，构建起企业的基础框架和灵魂，然后才会有日常管理、营销管理等次级的管理体系。没有基础管理或者基础管理不扎实，次级管理也可以发挥作用，并且很多企业就是这么做的，现实是做得也未必错。那么我们为什么要强调基础管理呢？很简单，有了扎实的基础管理，次级管理能产生更多更好的效力。

企业文化管理建设的原理，是通过一系列针对企业文化管理建设各个部分的管理活动，使企业在所有方面形成并保持一致性。以产品为例，良好和成熟的企业文化管理建设管理，使企业产品形成一致风格，从而更容易被消费者认知、信赖和保持好感。无论宝洁向市场投放什么新产品，我们都会从中感受到宝洁产品的影子。

当然，企业文化管理建设管理并不仅仅作用于产品，对消费者和公众的影响也并非仅仅是增强一点销售的拉力。产品只是企业文化管理建设中结果文化的一个重要组成部分，而非全部。企业的一切都将因为企业文化管理建设的存在而保持风格、志趣、理念上的一致性。

保持一致性不是那么简单，尤其在那些朝令夕改、瞬息万变的中小企业，更是一个难题。企业文化管理建设解决的就是这个问题。企业文化管理建设管理到底管的是什么呢？这还要从文化的三个层次来说明。从结果看，要管理包括产品在内的所有企业结果的一致性；结果的一致性，必须基于企业行为的相对一致性；而企业行为能否一致，则又取决于所有员工是否拥有基本相同的行为准则，这个准则来源于众所认可的价值观。价值观，则成为企业所有

文化表现的起源。

作为管理手段的企业文化管理建设所管理的对象，首先是价值观的管理，然后根据价值观制定行为准则，由行为准则约束和导向企业行为包括员工行为，从而形成符合企业文化管理建设的系列结果。简言之，企业文化管理建设管理的对象就是思想、行为和结果。

从管理脉络上讲，企业文化管理建设首先要确定的是企业文化管理建设中的思想文化，即企业价值观、经营理念，以及以此为基础的企业使命、战略目标；这些工作完成之后，企业行为准则的制定才有依据、有方向。企业的各种管理和经营行为的评价和选择才会有理念上的依据和判断，不仅包括员工的日常行为，也包括企业的管理模式、管理风格及销售模式、销售风格等；如果我们能够在对行为文化的管理上做到理论上的完善，那么结果文化其实就水到渠成而不需管理了。当然在管理实践中，并不存在这种理想化状态，对于行为结果依然要在不同领域采取各式各样的检查措施。

只要能把握住企业文化管理建设的三个层面，企业文化管理建设的所有话题都将变得脉络清晰。否则，就会出现认识混淆和管理上的无头绪，从而不能提纲挈领地实现企业文化管理建设的有序管理，企业文化管理建设的管理价值和效能也就大打折扣，甚至毫无作用而劳民伤财、徒增管理成本。

第二篇：企业文化重要

企业文化同样也是企业的人才孕育的 连人才都竞争不过 那么那些人所酝酿的文化就能使企业在竞争中占先吗？ 正如一棵小树如何能有一颗大树的树荫大呢？

足够人才的群体 在人才相同的时候主要是企业文化之间的较量 因为企业文化就是染缸 就是沃土 他决定了教育出什么样的人才 决定了人才的色彩 一个企业有好的企业文化 可以造就好的人才 反之人才进入了企业文化不济的企业反而会使人才的能力下降

孟母三迁

文化是由人传播和发扬的。如果企业连人都没有，那企业文化又谈何说起呢。鄙人认为企业应当以人为本。人才才是一个企业的主导地位。我想只有广纳贤才。一个企业才能在市场经济很残酷的条件下占领一席之位。只要企业站起来了。那么企业文化也一定会存在的。

他也“右倾”了；他主张和国民党合作，可是后来国民党终于“四% 一二”了，和中g正式分道扬镳，中g损失惨重，于是，中g的理论家们恼怒不已，就说陈独秀“右倾”了。

王明左倾路线导致的第五次反围剿失败

1.有好的企业文化，比如重视个人发展，重视人才培养，等等，才能让人才有发挥空间。如果没有这种正面积极的文化，多大能耐的人才也会被压制、埋没、排挤。（就像古代奸臣当道那样，嫉贤妒能残害忠良）所以这个文化是核心。

2.好的文化有时候能胜过对于单独人才的依赖，比如一个篮球队，如果团结、互助、打集体篮球。那么肯定胜过一个独断专行的得分王。这种例子很多了。所以一个企业的文化有时候比一个孤立的人才更有价值。

企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。其次，企业文化具有导向作用。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地发展

乔布斯要开发苹果找上可口可乐公司老总，可是人家不同意，他就对他说了一句：你是要卖一辈子糖水还是要与我一起改变世界？

只是这一句话可口可乐公司老总就跟着乔布斯走了

“把文化软实力的概念写进党代会的报告，说明执政党在推进社会发展中越来越重视文化的作用。”中央党校教授戴焰军认为，文化是一个社会重要的精神支柱，强调文化的力量，既能丰富人民的社会生活，也能创造不同于科技、经济等的新的发展动力。

各位评委各位辩友大家好

企业文化是一种方法论不是简单的之乎者也他是一种让企业保持繁荣让个人能够成功的一种方法论企业文化的建立也是企业主思想层次的具体表现。企业文化是指导企业在经营管理中逐步提高员工素质的必要前提。著名的企业家约翰。洛克菲勒曾经说过优秀的管理者能够指导员工向杰出人才一样出色的工作。而管理就是一种企业文化如果企业是一条大河那么高素质的员工就是企业这条大河的源头。企业文化就充分挖掘员工的积极性和创造性使员工的知识和技能像喷泉一样喷涌而出。这样企业这条大河才能源远流长。另外从组织文化角度看员工素质的高低并不简单取决于员工知识水平和技能水平的高低而是取决于员工组织价值观、职业意识的高低。有了良好的组织意识和职业意识素质再“低”的员工也会产生巨大的工作能量中国历史上无数个从“奴隶”到“将军”的农民就是我们这一结论的历史铁证

企业文化虽然看似空洞，但它是企业“内功”，是企业发展的核心动力，如果一家企业想要长期处于不败之地，公司CEO就必须着手创立一套适合自己企业员工的价值观，创立一种正确的企业文化来迎合客户、供应商、政府以及一些地区组织的不同要求。

仔细研究《福布斯》排行榜上的世界500强企业，都会发现一个共同点，他们都有一套培养新员工的企业管理文化手册，通常这是他们走向成功的法宝之一。作为本届天津达沃斯论坛的导师之一，美国雪佛龙石油公司董事长兼首席执行官约翰。华生（John Watson）将主要讨论企业管理文化对公司长期发展的重要性。

企业文化是一种价值观，虽然内容空洞，但关键时刻也足以导致一家公司破产。约翰。华生说：“在今年天津举行的达沃斯论坛上，我被邀请去讨论„企业文化的重要性‟这一议题。我比较了雪佛龙和世界其他地区成功公司的企业文化后发现，如今不管是客户、供应商、政府还是一些地区组织，他们的期望值在持续升高，作为公司CEO必须要适时创立一种正确的企业文化来迎合不同要求。”

世界经济论坛为企业家提供了一个交流平台，它也正吸引着全球无数最具活力的成长型公司，这些公司往往是创造新就业岗位、开发新技术并建立新商业模式的最佳企业代表。约翰。华生说：“许多刚成立的公司，最初只会把精力全部投在满足客户需求、降低成本、采用新技术以及如何融资等外部因素方面。我要告诉大家的是，企业文化虽然看似空洞，但它是企业„内功‟，是企业发展的核心动力。”

企业若没有企业文化，就会失去社会竞争力，而创立企业文化也不是一朝一夕的事，是需要历史的培育和堆积。作为全球第五大综合性能源公司，雪佛龙公司制定了一份“雪佛龙方式”（The Chevron way）企业管理文化宣传册。约翰。华生解释说：“这本宣传文件会详细描述公司的战略目标、国际视野、商业理念和企业价值观，其中最重要的一条就是让员工重视安全生产和环境保护的重要性。”

企业文化包括很多条，但本届亚洲达沃斯的主要议题是推动可持续增长。近几年来，在各国能源战略相继出台的情况下，企业海外兼并现象普遍，但不同文化背景下，企业安全生产无法得到保障。很多人认为，英国石油公司（BP）在美国墨西哥湾海底的漏油事件与其企业管理文化缺失不无关系。BP公司进行了几次大规模企业兼并，其中包括以500亿美元收购

美国阿莫科石油公司以及欧洲的一些石油公司等，巧合的是，自从完成并购后，安全事故就频繁发生，很多人认为这是“蛇吞象”后消化不良的后遗症。企业规模膨胀，经营范围扩大，但兼并后的经营管理理念和企业文化融合问题一直没得到解决，造成了历史罕见的生态破坏。

第三篇：企业文化的建设和管理

企业文化的建设和管理

企业文化建设和管理是一个过程，不只是起草一个纲领、体系就完成了使命，纲领、体系只意味企业文化建设和管理的一个开端，企业文化建设和管理涉及以下几个方面：

（一）文化调研

2006年，某集团企业文化项目正式启动，我们咨询团队进驻某集团，开始了为期１５天的调研活动。

我们派出了经验丰富的咨询团队，采用国际、国内成熟的文化定位模型及我们专有的文化测量工具和方法，通过个人访谈、公司探讨、反复探究、访谈与问卷相互印证等系统分析模式，深度研析某集团集团的文化现状以及未来组织文化的变革需求。

调研活动在集团范围内进行了组织核心竞争力、管理特点、部门竞争力、员工心态等的大规模普查，掌握了集团管理实践和企业文化的基本情况。

访谈，共涉及集团有关人员４４６人次，回收内部问卷总数509份，有效问卷464份。调研后形成了２００多页的调研报告，我们的咨询团队从定量和定性两个方面测量、诊断、分析和梳理公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，并着重研究了组织文化与现有组织战略的匹配度，系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求，总结了阻碍企业发展的诸多管理问题，并给出了相关建议，进而对某集团集团企业进行文化定位、指出了期望文化方向。

（二）《同一个声音》企业文化体系形成

通过调研，对公司目前的这些管理问题进行了分析，隐藏在这些问题背后的东西就是企业文化，只有从文化的角度去分析和解决，才可能真正解决这些管理方面的问题。公司应该清晰地梳理并提炼出系统的企业文化，形成某集团独有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持导向的企业文化。在一种人性化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，加强财务管理，构建营销体系，加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，增强公司的品牌形象，把公司真正建设成为和谐某集团、百年某集团。

鉴于此，我们首先要统一某集团集团员工的思想，为大家树立起一个清晰的目标，指明前进的方向，在这个方向的指引下结合管理实践，有计划、有步骤地解决现存的管理问题，增大集团发展的加速度。

组织文化体系是组织共享文化的基础，我们咨询团队与某集团集团的高层进行多次反复的沟通和探讨，并与高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法，融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练营销组织使命、愿景、核心价值观，以及核心价值观指导下的关键理念和行为准则。

针对某集团的管理问题，确定了某集团文化“同一个声音”的主题。有关的文化体系的成果如下：

文化体系的第一部分是介绍集团同一个声音的由来，即企业文化形成的历史和优秀文化基因。旨在让员工明确企业的核心竞争力和自身发展方向。

第二部分是体系的核心内容，包括我们为什么存在（使命）、我们要到哪里去（愿景）、我们要如何作（核心价值观）等内容。

最后是价值观下的相关理念和关键行为准则，员工基本行为规范，对员工的行为进行指导，提高员工的工作效率。

１、使命：

某集团的事业是提高人们的健康水准，拓展人们的健康空间，从人们对健康生活的不断追求中，寻求事业的契机和出发点，在不同的历史时期和历史阶段，结合当时的资源和企业实际，提供适宜的产品和优质的服务，持续满足消费者的需求。

某集团的事业围绕着人们的生活领域持续不断地创新和发展，而某集团最终要做的，就是为消费者创造价值，让消费者享受健康(产品满足)和阳光(服务满足)的生活，让某集团成为消费者的家庭成员。让人们健康，是某集团人的责任，也是某集团人存在的价值，是某集团人工作的意义，更是某集团人的快乐。

因此某集团的使命定义为“创造健康生活”。

２、愿景：

某集团的愿景是“为世界的家庭带来高品质生活享受”，为某集团展开了美好的未来图景：“为世界的家庭带来高品质生活享受是我们追求的宏伟目标，实现这个目标，一定会是：

世界的每一个角落都留下某集团的足迹，为世界的家庭提供某集团的产品。

她的管理是一流的，她具备国际先进的企业管理模式和经验；

她的技术是一流的，她具备超强的创新能力和为客户创造高品质产品的能力；

她的服务是一流的，她拥有领先于同行业的品牌认同度、美誉度和忠诚度；

她的形象是一流的，她展现出极佳的企业公民形象，赢得社会各界的尊重和赞许；

她的人才是一流的，她拥有为业界所钦佩的高素质员工队伍，每一位员工以在某集团工作而倍感自豪。

３、核心价值观：

某集团的核心价值观是“事业同创，成就共享”。具体的阐述是：

“某集团不仅仅是一个企业，更是一项神圣的事业。我们时刻在创业，共同去分享。“事业同创、成就共享”已经渗透到某集团的血脉，规范着某集团的行为。并且在新时代赋予了某集团“事业同创、成就共享”新的意义。

事业同创，不但要求我们共同创造某集团事业，而且要在创业中强调规范管理，在各项工作中务实创新，做到责任在肩，执行到底。

成就共享，不仅要求我们与员工、股东共享某集团成就，也希望与客户和社会共享某集团辉煌。

因此，在新时代秉持“事业同创、成就共享”，我们应该强化六个意识：

„„”

并给出了核心价值观下的具体的关键行为准则和自我检查表，方便员工对照执行，规范自己的行为。

４、价值观指导下的相关理念：

营销理念：每个人都有一个市场每个人都是一个市场

成本理念：开源节流全面预算

服务理念：主动服务全员服务

安全理念：一切隐患是可以消除的一切事故是可以预防的

人才理念：理解个性启迪才华赛马择优

„„

这些理念的详细阐述从集团的不同管理方面理清了员工的认识，使员工对自己工作的理解更加深透，使其提高工作效率和质量，有的放矢，彻底地解决了执行力的问题。

５、来自高层的声音：

来自高层的声音穿插在整个文化体系中，突出表明高层领导对使命、愿景、核心价值观、相关理念，行为规范的观点和看法，从领导层面加强了对员工行为的指导。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营理念和风格，是企业发展强大的内在驱动力量。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。

文章来源自倍垒企业内训网！

第四篇：职场建设企业文化管理

职场建设

1.职场是否有标准、规范的VI标识，是否整洁、宽敞、明亮（3分）

检查方法：对照公司VI规定进行现场检查，注意结合当地实际办公条件。

评分尺度：每发现1个地方未按公司VI规定的标识建设职场扣1分，环境脏、乱、差不得分。

2.职场安排是否合理、是否能够保证各工作环节衔接顺畅（3分）

检查方法：现场检查职场，注意结合当地实际办公条件。

评分尺度：职场安排严重影响运行效率的不得分；存在不利于业务处理流程衔接情况的酌情扣分。

3.工作人员是否挂牌上岗、着装统一（2分）

检查方法：现场检查。

评分尺度：要求分公司本部全体工作人员（含编外用工）统一着装、挂牌上岗。每发现1名工作人员未着装统一扣1分；每发现1名工作人员未挂牌上岗扣1分。

4.客户服务大厅是否设有引导员或有较明确的引导标志（2分）

检查方法：现场检查，并询问引导员。

评分尺度：引导员上岗牌不准确扣1分，回答问题不准确扣1分，客户服务引导标志不明确扣1分。

第五篇：企业文化很重要

企业文化很重要

——如果没有文化，那也永远是沙漠

没有强大的企业文化，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。

——(美)汤姆〃皮特斯

美国华尔街流行过三句话：三流企业靠老板；二流企业靠人才；一流企业靠文化。

美国哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析，研究后得出如下结论： ⑴一个企业家本身特定的管理文化、即企业文化，是当代社会影的企业本身业绩饿深层次重要原因。

⑵谁文化优势，谁就拥有竞争优势，效益优势和发展优势。

⑶企业文化的奠基人劳伦撕〃米勒说过：今后世界500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。

⑷2000年城市国际论坛有句话：一座城市，哪怕石油遍地，如果没有文化，那也永远是沙漠。

⑸企业文化是企业整体的“生态环境”。

我们江华集团要更好更快的发展需要我们齐心合力的去建设，集团是我们大家的大家庭。向大企业的发展所了解，瞄着他们！壮大自我！去替代！

海尔集团——以亏空147万元的集体小厂到国内外营业额200多亿元美元。

1海尔兄弟

海尔创业从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

首席执行官张瑞敏带领海尔集团同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，制作了的动画片《海尔兄弟》；海尔投资参加希望工程；海尔投资建成海尔科技馆；赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人” ；希望工程爱心助学行动等活动。海尔向社会奉献了真诚，海尔累计上缴约198亿税金，平均每天上交602万元税金。

发展模式

人单合一双赢

管理流程

海尔大学始建立是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于其有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。

一个效应，一个定律

木桶效应：

木通盛水的多少，不取决于最高的木版有几块、有多高，而取决于最短的那块的高度。

海尔叫“不断优化原则”；企业通常叫“改革原则”。