关于自己如何做好车间管理的心得

第一篇：关于自己如何做好车间管理的心得

如何做好成套车间管理

一、“车间管理”背景

车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。

二、车间管理的目标，内容和重点

1．加强车间管理的总体目标

克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。

2．车间管理的内容

车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以成套国标为主导，自己厂标为辅导，生产责任为核心开展其它管理。

3．加强车间管理化

（1）作业过程标准化（2）产品生产柔性化；

（3）设备工装完好化；（4）安全文明规范化；

（5）产品质量自控化；（6）现场管理目视化；

（7）鼓舞士气多样化；（8）异常处理实时化；

（9）信息管理电脑化；（10）经济核算全面化。

4、车间管理不必伤脑筋：

其实车间管理工作就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。我认为车间管理

需要理顺六大体系：

A理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。

B理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环

境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺

了，人就能动化了、自主管理就上去了。

C理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就

要让员工充分参与、充分理解和沟通。明确各流程员工的任务跟责任。

D理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明

确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！

E理顺工艺：无论什么单，都要有规范的工艺要求，对元器件的规格型号、厂家、一

二次加工工艺、标准都非常明确、每个人都要明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。特别是对外包项目：车间主任要跟班指导！

F理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量

存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时

间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。哪里出问题追究哪里的责任！

下面我想根据我这几年的工作经验浅谈一下车间管理之道

“以 人 为 本”

一、管理的基本工作？

1、抓好老动纪律。（请假、旷班、迟到，早退）发现一起，妥善，严肃处理一起，铁的纪

律是队伍的工作保证！

2、搞好文明生产。（团结同志，卫生定期清扫，规范职工的行为与动作，使之养成一种习

惯，做到一种坚持。特别是生产垃圾！生活垃圾严禁带入生产车间！）

3、做好定置管理

定置管理就是要求自己的员工将生产及生产过程中使用的设备、工具、工作台、成品等放

在指定位置，保持其位置的定位性，以此来方便生产，如（工具箱，万用表，手枪钻，电

吹风，煤气罐等）。

4、提高生产效率（制定合理的定额管理制度，采取多种方法，提高技术，来提高生产效率）

5、节能降耗（减少浪费）

（1）、减少损耗------做到辅料（如一二次接线鼻，扎带，吸盘等）的正确使用，将损耗减

到最低，以减少物料成本的浪费。特别注意：上班开相关水.电.气.等设备，下班关水.电.气.等设备！

（2）、出货齐全------认真清理好每一批配电柜的材料清单，减少库存的浪费。

（3）、提高技术------减少翻修数量，减少质量不良的浪费。尤其是铜母排的加工，一般按

总长度的2--3%预留进行采购！切忌浪费！尽量做到测量，报料，申领，加工，废料退库

都有一人或一小组负责。

（4）、最近的流程----设计流程及安排流程应考虑上道工序与下道工序的衔接最近距离，避

免重复劳动，再是做好生产前准备工作，组长要领导好自己的员工，把注意事项，工作要

领，生产顺序等在班前会上详细说明，不要等职工干起活来以后又不知道如何干再进行学习或返工，从而较少时间的浪费。

（5）、调整好生产计划---不要干完了一步，下一步不知干啥活或干脆没活干，或是在等元

器件，辅料、技术交底书等无法正常生产，在等待工作，我们要计划生产，来减少等待的浪费。

二、应如何做好管理工作？

那么，作为在职的领导干部，怎样做才能管好生产，管好车间，做一个合格的领导干部

以适应公司发展的需求。我认为管理工作是千头万绪的，像劳动纪律，文明生产，定置

管理，生产效率，提高质量等问题都是一些基础管理，是每一个管理者的本职工作，基

础工作。但正是这些基础工作做得不扎实，总是对上级的指令及规章制度大打折扣或执

行力不强，导致了我们的管理一直达不到标准化，统一化。我们要分析一下，这每一项

基础工作的达标或不达标是不是都是由我们的员工来完成的？作为服装这类人员密集

型企业，提高员工素质与技术水平才是搞好生产的关键，做好管理工作的第一条便是“以

人为本”，“以人为本”才是我们的管理思路与方式。

整装车间在本月份特针对基础工作开展了一个专题活动，“搞好基础建设，争创先进

文明班组”，此活动具有很大的民主性，有车间制定总的思路，提出了以定置管理，狠

抓劳动纪律，规范生产为活动的纲领，以提高员工素质增强员工荣誉感为活动意义，由

各组自己选出一名代表，组成检查小组制定考核细则，轮流执政，考核期间所出现的问

题全部由考核小组民主决定，干部不得干预，我们要相信尊重我们所选的员工，这样他

们才能放手发动大家自觉地行动起来，结果成绩显著。以人为本的第一条便是相信员工，尊重员工。

《四块糖》的故事，说的是----陶行知校长在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，当

即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见

面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王

友接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要

砸人时，你马上不砸了，王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过

了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友感动的流着泪说

自己不该砸同学，陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块，我的糖发完了。”

----小文章很简单，像是慈祥的校长哄顽皮的孩子。

其实这个故事提醒我们很多方面，可引伸到许多领域，我谈谈对小文章的一些看法和

从中获得的启发，在任何一个企业，任意一个环节中，都需要人去操作，既然是这样就难

免会出现一些这样那样的错误，这是在做企业的日常管理当中很常见的。

“人性化管理”的管理理念早就被提出来了，而所谓的“人性化”管理，不正是小文章所提

示我们的吗？我们要提倡的是企业要有完善的人性化制度管理，而不是强迫式制度管理，我认为强迫式的管理不叫管理，因为强迫式的管理违背了“人性化”的意义，企业要以人为

本。

再者，管理的根本是不让员工再犯同样的错误，这就要探讨怎么样才能让员工正确认识工

作上的错误，进而改过！任何错误都要我们仔细去分析，从出发点、过程到结果，甚至要

具体到细节上，陶行知正是先肯定王友的出发点，进而让王友在一步步认识到自己的错误。

我相信文章中王友同学认识错误的程度肯定是非常深刻，也是发自内心的。工作上的错误

有时也会像文章中的王友同学一样，出发点是好的，采用的方式方法可能欠缺或过激。这

时，我觉得一个企业的领导、部门负责人都不应该强硬的去面对，而应采取陶行知的那种

由内到外、由浅到深的方式同犯了错误的员工去分析、探讨，只有犯了错误的人由内心认

识到自己的错误，那么他以后才不会犯同样的错误，而如果只是一味的责怪责骂，最终只

会导致他们的抵触情绪，而不会从内心真正的接受错误。

这就要求领导层、决策层要有平和的心态和对工作饱满的热情，去激励员工，去感染周围

每一个人，而不是靠一些死板教条来约束员工的工作激情。小文章一篇，意义深远，希望

能与所有的管理者共勉，这是以人为本的第二条，人性化管理。

记得以前在其他公司上班时，每年年终都要评选先进个人，三八红旗手，优秀工作者，青年标兵，操作能手等荣誉。而评选这些荣誉的依据便是员工在日常工作中的表现，像坚

决服从领导安排，遵守劳动纪律，爱岗敬业等，至于这些荣誉的物质奖励是寥寥无几，但

是大家却为了这样的荣誉而认真工作，并且根据获得荣誉的多少作为选拔干部的依据，当

然，这些荣誉必须是民主选举产生，不能实行领导专权，否则会失去评选的意义，产生负

面作用。这些是作为对员工的间接激励。激励的方法很多，但是工资和奖金可以说是一种

最重要的、最易运用的方法。“工资和奖金是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员

工的心目中，工资和奖金不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价

值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景；单纯的高薪并

不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。建立个人

绩效和班组绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作

热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方

案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。绩效方案一旦公开确立就要执行，其实行过

程中的不合理面应再民主修改。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；这样才能推

动生产的快速发展。这是对员工的直接激励，也是以人为本的第三条，员工需要信誉需要

激励措施。

第二、管理要有计划性

目标是前进的方向，作为领导干部在安排每一项工作时。要让下属明白自己的意图。

完成的时间、数额、标准，接下来的工作，要使工作连贯性，制定合理的计划，合理的定

额有助于提高工人的工作积极性，使他们明确了自身的任务、方向，他们才会积极配合，全力以赴完成任务。干部在计划生产的同时，要对进行的状况进行系统地了解，了解完成数量，进度，生产方式，是否达标，能否按计划完成，有无重大困难，是否能自己克服等，这样有助于我们干部了解自己职工的生产，更有助于各种计划的实施正确性与合理性。

第三、管理要因地制宜，因人而异。

任何一种好的管理方法并不一定能通用，我们在确定了核心管理“以人为本”以后，在实施管理的过程中就要因人而异，针对不同性格的人采用不同的管理方法，对于故意调皮

捣蛋者，我们应进行严厉的批评教育，甚至罚款教育，乃至解聘；对于自尊心较强者他们

犯了错我们应避免当众批评，把他叫到一边进行说服教育；对于年长者犯了错误，我们应

当从尊重长辈的角度和他明辨事理。相信这样他们会更能真正从内心进行反省、接受。

一项制度的制定目的是让大家统一脚步，规范自我，当然随即便会出现惩戒性措施来

保障制度的执行力度，但当我们得职工违反制度的时候，是不是每一个违反的人都应得到

相同的惩罚，我们应对不同的人采取不同的措施。但我们要注意惩罚教育过程中的技巧性。

总之，只有加强个人素质的培养，才能不断进步和形成影响力，也才能当好一名合格的车

间管理者。总之管理方法多种多样，需结合领导者的个人性格特征和所面临的实际环境来

加以灵活运用。在以后的工作中，只希能达到抛砖引玉的目的，以此引发大家对其进行探

讨，相互取长补短，做好本职工作，造福于浙开，坚信浙开的明天会更加辉煌！！。

浙开电器成套厂 ：李付国

2011-12-30.

第二篇：怎样做好车间班组管理

怎样做好车间班组管理

班组是企业生产经营的一个基本环节，是企业安全管理的最终落脚点和出发点。因此，加强班组管理是企业安全管理的关键，也是完成班组既定工作目标和减少各类事故最有效的办法。以下，是本人对班组管理的一些体会：

首先，班长要树立积极正确的良好工作态度。无论是在工作还是在学习上都有起到表率作用。在班组内部树立自己高大的形象和威信至关重要，那就要求我们班组长在为人处事上要有一个和善平静的心态。看问题要着眼于大局，不计较个人的利益得失，特别是对一些比较容易出错的员工，要给予热情的关爱、帮助和适当教育，以纠正其不良的行为。同时，在绩效考核上公开、公平、公正，平等待人，绝不能有偏见之心，切实做到严以律己、宽以待人。

其次，要有随时调动班组员工的工作积极性的意识。在平时参加党组织会议或车间会议，我会认真听讲并做好笔记，然后在适当的时间或班组学习会上传达给班组员工，让他们及时准确获悉会议的重要精神，提高他们的认知和积极性。在分配工作时，我会把自己事先按计划制定好的工作日程表，同班组员工沟通，征求他们的意见。如果意见统一就按照原定计划去执行，如果意见分歧较大，则根据实际情况重新调配。让员工参与其中，这样不但符合了多数班员自己的心愿，也给自己创造了一个和他们沟通了解的机会。只要班组人员的积极性提高了，班组的管理也就简单得多了。就我们班组来说，工作一般分配分为三组，第一组是到铸造车间倒运铝锭，第二组是卸、运残极，第三组机动。首先，我们会先尽量满足电解车间的倒运阳极、电解质、铝渣等工作需要，然后一起到组装车间倒运新阳极。在有员工年休或请假，人手不够的时候，我会让班组人员做好思想准备，互相协作，激励他们提高工作积极性，共同完成当班工作任务。我的思想就是：能完成任务的，就积极地尽量完成，哪怕晚点下班。使大家在相互帮助的同时，形成你追我赶的好氛围。

再次，在学习、工作、班会上，在班组内部相互探讨工作中存在的问题，分析原因，寻求对策。对在工作上勤勤恳恳的员工进行表扬鼓励，对在平时上班工作纪律比较松散的员工给予教育、指点，帮助其今后更好的工作。同时开展批评与自我批评，只有这样，才能使大家相互了解，坦诚相见，才能真正解决工作中存在的问题，才能打造一个团结向上的优秀班组。

同时，班组管理重在“以人为本”，对班组工作要有预见性和敏感性，正确把握工作方向，掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态和情绪变化，对易发事故的区域以及员工的工作表现做到心中有数，只有这样，才能保证班组的管理工作得以有效地开展。

班组管理工作任重而道远，不是个人力量所能做好，而是需要班组每一位员工都切实参与其中，把它当作是自己的一份责任，同心协力做好班组管理工作

5s管理起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的一种管理办法。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。5S的内容

5S指的是日文SEIRI（整理=せいり）、SEITON（整顿=せいとん）、SEISO（清扫=せいそ）、SEIKETSU（清洁＝せいけつ）、SHITSUKE（素养＝しつけ）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称“5S”。其中：

整理（Seiri）：要与不要，一留一弃。将必需物品与非必需物品区分开，在岗位上只放置必需物品。

整顿（Seiton）：科学布局，取用快捷。将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零。

清扫（Seiso）：清除垃圾，美化环境。将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。

清洁（Seiketsu）：洁净环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

素养（Shitsuke）：形成制度，养成习惯。对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。丰田公司第一个实行的。

6S现场管理是国际上最先进的现场管理工具和现场管理方法之一。5S现场管理起源于日本，开始于上世纪五十年代，成熟于上世纪的八十年代。在日本主要是推行5S现场管理。由于以丰田公司为代表的日本企业推行5S现场管理取得了成功，之后很快传播到世界各地。5S现场管理上世纪90年代传入我国，从珠三角到长三角地区，由南往北快速发展。在5S现场管理发展过程中，以海尔为代表的一些企业又增加了一个S（安全），就变成了6S现场管理。

因开展6s活动具有操作简单、见效快，效果看得见，能持续改善等特点，开展6s活动的企业越来越多。目前全球有65%的企业都在广泛地推行5S或6S现场管理。6S现场管理就是针对经营现场和工作现场开展的一项精益现场管理活动，其活动内容为“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”，因前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称6S现场管理。

在6S现场管理的发展过程中，很多企业把6s现场管理作为提升企业整体管理和提升企业品牌形象的抓手，已经将6s现场管理延伸到企业管理的多个方面，所以人们现在又将6S现场管理称为6S管理，大大拓展了6S的内涵和外延。6s管理还在发展，一些企业在6S管理的基础上加上节约（save）就变成7S，加上服务（SERVICE）就变成8S，再加上顾客满意(SATISFICATl0N)就变成了9S。虽然如此，最精髓的还是5S现场管理，在我国最被企业认同的应用最广泛的是6s管理。

--------具体含义和实施重点如下：

1S整理

就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。2S整顿

把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位、简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。3S清扫

就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。4S清洁

是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则--即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。5S素养

要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“6S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。6S安全

就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

第三篇：如何做好车间班组管理

如何做好车间班组管理

班组是公司管理的基础，也是根本，班组管理的好坏，完全可以决定公司产品质量、成品率及管理成本的高低。班组管理者为班长，作为一个班组的班长，不光要管理好本班员工的劳动纪律、生产效力，目前最主要的是对生产过程中的产品质量的管理。

一、服从第一、诚实可信

忠诚是我们的做人之本

忠诚于自己的公司，忠诚于自己的老板，跟公司的同事和老板和睦相处，与公司同舟共济、荣辱与共、全心全意为公司工作，把公司当成自己的公司，公司成功了，你自然也就赢得了成功。如果你失去了忠诚，那你就失去了做人原则，失去了成功的机会。

二、与公司同甘共苦

老板想要的是那种能以大局为重，而把其他的事放于次要地位的人，因为公司毕竟是一个有机体，而不是一个简单组合。老板之所以能走到老板的位置，远大的眼光正是其中的一个原因。一个有远见的员工，当然以大局为重。在公司需要的时候，加班加点也许会让你很累，但因为是公司的需要，如果你是一位有远见的员工是不会太计较——你不要有在为薪水而工作的理念，你应该有比薪水更高的目标。

三、敢于面对 大胆负责 勇于承认错误

你从事的职位便是你责任所在，员工要把从事的工作看成自己要尽的责任，而不是替上司服务。上司和你是合作关系而不是雇佣关系，把自己的心态摆在这样一个位置，对你的工作大有好处。一个有责任心的人是敢于承担所发生的错误，而完成更大的成就。

在我们现有的工作中往往存在以下几种推卸责任的借口：

1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任； 一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。

2、这几个星期人很忙，我尽快做；

找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。

3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。

寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期待他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。

4、我从没受过适当的培训来干这项工作；

这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。

5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出了我们一大截。

如果那些一天到晚总想着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在任何事情上取得卓越的成就。

所以我们必须停止把问题归咎于他人和自己周围的环境，应当勇于承担自己的责任。一旦自己作出选择，就必须尽最大的努力把事情做好，一切后果自己承担，决不找借口，不推卸责任。

四、不到位的低效浪费

做事不到位不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司带来工作上的不便，对于上司安排你去做的事，无论粗细，你不去做，你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。相对于管理工作的效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为，如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。

更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

五、第一次就把事情做对

第一次没把事情做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对即不快，也不便宜。在这个过程中整个车间共要动用3、5个人，停下他们手中正常的工作，来改正失误。而在改正的过程中，可能因为许多人的不熟练，又会产生新的错误。这样的反复纠正过程，你说还能有效率和成绩吗？给公司造成的损失，当然也就相当的大。因此第一次就把事情做对，是多么的重要，那又如何才能把第一次就做对呢？这就是首先要知道什么是“对”，如何才能达到“对”的标准。

六、把事情一次性地解决

什么样的人是一个好员工呢？好员工的标准就是把事情做好。如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。

七、平凡的事重复做好

我们现在所做的工作就是一件平凡的事，同时更是每天不停地在重复做着同一件事。你所需要做的就是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实，那你的工作也就完成的很出色了，而且这样你就不平凡了。我们每个人的生命中的大事皆有小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。

八、做事一定要做到100%才算合格

试想你生产的产品中有1%不合格，99%就算合格了，客户会把你的产品认为都是合格的吗？我相信没有这样能够宽容的客户，如果你是客户，也就只会认为是

100%不合格。

九、当日事必须当日毕

任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。作为一名负责的员工，每天都会把当天下达的工作任务，尽一切可能在当日完成，不管工作需要多长时间。要想员工能做到这一点，你首先要这样做，因此，我们每个人在完成今天的工作之前，再问问自己——今天的事今天你做好了吗？

我们大家只要都本着——用心做事，尽职尽责。用心做事，就是指用负责、务实的精神，去做好每一天中的一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己过去做得更好，比别人做得更好。

就我们公司现有车间实际情况，谈点目前需要做的及要注意的几点要求：

1、每天上班前整理好一天的工作安排，这是一天工作的开始，工作的好坏取决于一天里开始的这一刻。因此，作为管理者必须提前上班，以便能顺利地完成下一步的工作；

2、完全了解手下每个员工的性格、工作能力、身体状况、目前工作态度及思想，只有完全地了解你的下属，你才能更合理地安排好一天的工作；

3、生产的计划安排，合理安排好你的下属员工的分工，保证当日生产任务的完成；

4、熟悉和了解公司现有产品质量状况，设备运行情况，结合实际操作，客户质量要求，针对性地进行合理操作安排，确保产品质量和操作质量；

5、了解各个岗位的重要性、特殊性，要对整个生产流程进行有效的监控，以保证绝对的安全生产；

6、对员工要实行公司制定的考核制度，让员工切实体会，做好、做错两个样，同时更要让员工明白，企业的发展离不开员工的付出，优越的工资福利，来之于企业的效益回报；

7、积极处理生产过程中出现的问题，一旦出现产品质量问题，要马上寻找原因，找出解决的办法，总之，要有一个积极高度负责的工作态度。自己能完成的，尽力去完成，自己能解决的问题，想法去努力解决；

8、要对公司给予你因工作上的失误，而进行的处理，要有一个端正的认识和接受态度；不能因此而消极，应该以此为起点，把工作做的更好，这样，就是你不在这个位置上了，今后也会有更好的发展。

9、世上没有先知的事情，也没有所谓“聪明”的人。只有那些不断地去认真做事，实事求是去做的人，他才会越来越聪明、越能干。

第四篇：如何做好车间现场管理

如何做好生产车间现场管理

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律

车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移

首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变 首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费：

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益生产促进中心，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感，阻碍改进。

7、设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。制造过多（早）的损害表现有：

1、提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：

一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；

二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；

四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；

五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”； 七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司，作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：

第一，提供平台给下属；

第二，对下属的工作结果负有责任； 第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力

“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工

生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

一、5S管理：

许多企业都在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。

二、六西格玛(6σ)和全员质量管理（TQM）：

前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6σ、TQM精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

四、HR考评：

一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，既能做事，亦能想事，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。【广东精益管理研究院】

第五篇：车间现场管理培训心得

车间现场管理培训心得

公司组织培训的课程《车间现场管理》从现场管理者的角度出发，培训我们如何成为一个合格的现场管理者。经过培训后，体会很深。

一就是车间管理者自己的定位。做工作，一定要抓着自己的定位。像培训里说的，车间主管对上要代表员工，对下要代表公司，要灵活的处理这两方面的关系。只有抓好自己的定位，才能在管理中得心应手，调和好员工和公司的矛盾。不抓好自己的定位，就会激化矛盾，不仅令自己的工作难以开展，也会令企业失去下属员工的向心力，长久以往，就会降低员工工作的积极性，降低企业的利润。

二就是车间标准化管理的推进。每个人不是万能的，新员工刚来到企业，很多不懂不会的东西，标准化就是不管是谁，来到这个岗位，就知道怎么办。通过标准化流程、标准化的作业标准、标准化的设备点检等，努力推动车间的标准化工作。车间现场管理者是企业标准化的推动者，必须准确理解标准化的作用、重要性，在企业标准化工作的推动下，做好本车间的标准化工作。

三是现场管理如何良好的团队关系。郭辉老师通过霍桑实验阐释了影响生产力的诸多因素，说明了良好的人际关系和团队氛围对工作的重要性。的确，一个现场管理者没有良好的人际关系，现场没有良好的团队氛围，是很难开展好工作的。通过郭辉老师培训的方法，我们要建立良好的人际关系，才能在生产中，发挥出团队的作用，进而推进自己的工作。四是努力培养几名优秀的下属。现场管理者也是一名教练，他教的好与坏，直接影响团队的实力。车间现场管理很有多事情，但是作为一名现场管理，你不可能每一件都去自己做，所以培养几名合格的下属就尤为重要了。而培养优秀的下属，也间接的帮你建立了良好的人际关系，更进一步促进现场管理。

五就是问题的协调和解决。哪里都有问题，但哪里都有解决的办法。解决问题是一种技巧，但是对于现场管理者来说，解决问题更是一种责任。及时把现场的问题解决，才能不影响生产，不影响现场运行。放着问题不解决，本身就是一种安全隐患。现场时问题的聚集地，也是创意的发源地。努力的解决问题是每一个现场管理者的必修课。

郭辉老师的这次课程，从现场管理者的角度出发，阐述了目前现场管理中存在的几个突出性问题，并给出了解决的办法，我们要认真的体会这次培训，从其中汲取出创新点，并举一反三，锻炼自己解决问题的能力，并真正的应用在自己的工作中。