企业分销物流案例讨论课程论文—海尔模式

第一篇：企业分销物流案例讨论课程论文—海尔模式

物流管理课程论文 论文题目：企业分销物流案例讨论课程论文

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论分销渠道管理模式对企业市场营销管理的影响

【摘要】随着社会经济的发展、市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视分销渠道的建设和管理。渠道作为企业发展的“瓶颈”，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，是企业制胜的武器和法宝，也是消费者获取产品和服务的通道，因此本文从具体的物流管理案例出发，通过分析与研究讨论来进一步了解企业分销渠道管理对现在企业市场营销管理的影响。

【关键词】企业，分销渠道，物流管理，市场营销

在日常生活中，如果我们到商场随机问一个消费者知道什么是分销，什么是分销渠道吗？相信很多消费者会摇头说不知道，但是，在生活中，我们每天都要接触购买大量的商品，这些商品来自我们周围的大小商店、商场；这些商品绝大部分不是商家生产的，有些事本地企业生产的，有些是外地企业生产的，那么这里就涉及到了分销。事实上，每个企业每天都在做大量的分销工作，分销成为关系企业生产经营活动能否顺利进行的大问题，是企业生产经营活动的瓶颈。对企业来说，他们要通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营本企业的产品，并且希望顾客购买商品的时候，将本企业的商品作为首选。对消费者而言，当他们需要商品的时候，他们希望能够在合适的时间和方便的地点买到所需要的商品。可见，分销涉及到企业、中间商、消费者以及其他辅助商。例如，美国著名的可口可乐公司，将可口可乐的浓缩液提供给瓶装厂，再有瓶装厂分装后提供给其他的中间商进行销售。

一、分销及分销渠道的概念

通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效的将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。在以手工、电话、传真等传统方式下，企业现有分销渠道存在许多问题：企业总部无法实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况；订货、销售、库存等数据和信息反馈不及时，商品积压、缺货情况经常出现；往来单据、经营数据采集严重滞后，准确性差，不利于统计、分析和处理；客户需求和市场信息不能及时反馈到总部，给企业制定生产预测和商品调拨计划带来许多较大的盲目性，经营决策缺乏准确数据和信息支持等等；因此，分销渠道和分销管理对企业来说十分重要。那么，什么是分销渠道和分销管理呢？

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动

时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人、中间商和代理中间商，此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争，渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉，因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善，拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。但由于许多企业沿用的仍是传统渠道模式，过多的中间环节造成企业与消费者之间的信息不对称，而消费者也越来越追求简便、快捷和个性化的服务，传统分销渠道模式已不再适应市场经济体制。因此，企业如何设计合适的营销渠道，在获利的同时又能满足消费者需求，是急需解决的问题。

如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段；其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源，但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。

二、案例分析与讨论

1.海尔的崛起与成功

一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度，这就是海尔集团创下的奇迹。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔

有一套成功的经营管理模式，本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。

2.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

1）渠道政策

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

第二篇：海尔物流模式初探

三个JIT同步流程

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

第三篇：海尔、伊莱克斯对垒分销物流

海尔、伊莱克斯对垒分销物流

9月中旬，第五届物流技术与管理发展高级研讨会吸引了全国物流界精英齐聚成都。在会上，家电双雄伊莱克斯和海尔的物流负责人分别就各自的物流系统作了精彩演讲，并称公司发展很大程度缘于其先进的物流体系。

伊莱克斯的外包物流体系和海尔的自建物流体系是完全不同的两种模式，两个同行，到底谁的物流体系更能把握住市场命脉呢？两家公司的物流负责人分别接受了《21世纪经济报道》记者的专访。

海尔：自建物流

中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

周行说，这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔10010天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。

除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。

“正是由于有了快速高效的信息流，海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。”周行介绍，在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。周说，目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。“海尔的采购费用每年要降10％。”在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。同时海尔在全国还建立了12个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。周行说：“我们现在租用的仓库面积还比较大，但在海尔的物流体系中仓库就是中转库，库存周期会越来越短，面积也会越来越小。”

对于海尔物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，这对企业自建物流体系来说不划算。两年前，我们把这两个环节从海尔自建的物流体系中分包给了专业物流公司，但要由海尔统一进行协调管理。两年多来，我发现这种方式对企业非常有利而且十分划算。而有些公司现在采用的还是大外包，即把整个物流体系包给物流公司去做，使这一环节受制于人，非常不利于企业自己统筹管理，而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作，这对企业自身的发展也十分不利。

伊莱克斯：外包物流

伊莱克斯正是周行提到的采用大外包物流体系的企业，陈向东是伊莱克斯的全国物流经理，他已经是第四次参加这一会议了。自从陈掌握伊莱克斯的物流大权后，仅伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％，其中陈向东功不可没。

第三方物流公司也立下了汗马功劳。对于大外包的好处，陈向东有自己的一套理论。

1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工：伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后，伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。陈向东说：“其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高，但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说，只能选择第三方物流。”他解释，由于销量不高，为了赶超第一名海尔，伊莱克斯只好轻装上阵。

而且企业要自建物流体系，至少得有50亿的销量，形成一定规模才行。陈向东说：“虽然算下来自建成本要低些，但目前按同一型号单台产品来算，平均下来海尔的成本要高于我们，他们自己做物流就划不来。”

虽然是把物流交给了第三方，但陈向东还是要负责全面统筹，最令他头痛的事就是库存预测。刚接掌伊莱克斯的物流大权时，公司库存预测的准确率只有30％－40％左右，到现在，公司的预测准确率已达到了70％80％。库存是越低越好，但如何才能预测准确？会不会出现生产1万台产品，结果只要3000台的情况呢？陈向东说，每个月5号，分公司都会从市场、大分销商处收集信息，再把信息发往北京销售总部，在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析、估计与评价，最后达成共识，做出预测。除了这些以外，陈说他还要操心存货盘点的准确度、存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据。

陈说，由于伊莱克斯在国外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不太划算，又慢慢分包回去了。他解释，自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。交给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司之间有一个游戏规则，便于有序竞争。“但不能把鸡蛋放在一个篮子里。”陈向东认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。据透露，伊莱克斯在中国的物流目前就是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。

陈坦言并不看好海尔的物流体系：“海尔虽然已经达到了规模效益，而且对物流十分重视，但他的摊子太大，在北京一个城市他的仓库面积就达到三四万平方米，而且他仅售后服务就有几万人在支撑，这个负担太大。中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，这样对大家都有机会。”

第四篇：海尔物流案例

5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系

现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效

发挥电子商务的优势。建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点 做到以下三点。

5．1．1实现物流配送现代化

按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。我国现有的物流配

送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。现在一些超市、连锁店乃至某

些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣 的工作方式。这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度

上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。因此，从长远来看，企业今后可

在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器

依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层

立体仓库等。目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得

中国石油大学(华东)硕士学位论文 了良好的效益。

以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位 的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。增加了仓储

及运输的费用。第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全

做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。针对以上问题，海尔集团在完善

物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此

推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。5．1．2实现物流管理现代化

物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化

物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利

润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全 程的一体化服务等等。

海尔集团自从1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代化

物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链“为纽带

对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效

率和效益，大大提升了海尔集团国际竞争力。

海尔首席执行长官张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。现代物流不能回

避的是流程再造。只有对企业进行业务流程再造，才能实现物流管理现代化。海尔实施 的业务流程再造包括以下几个方面：(1)观念再造

传统的生产观念是按计划生产，而在电子商务时代，企业直接面对消费者，决定市

场的已不再是企业，而是用户。现代企业运作的驱动力是定单。要实现这个定单，就意

味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。因

此，海尔实施的物流革命就是以定单流为核心，树立“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产一理念、从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。(2)机制再造

海尔实施“物流革命”的实质是建立在以“市场链’’为基础的业务流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海尔独创的有效管理模式。它的主要内涵是“日事日 43 第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

毕，日清日高“的制度。“日清”指企业每天的事都有人管，做到控制不漏项：所有的

人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日

把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。“日高”是指每日寻找差距，以求第二天做得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。海尔市场链就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行：第一，将原来那种对上级负责的职能管理改革为对市场负责的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流、物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业 务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。在对职能管理资源进行整合后，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)和保证定单实施的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成独立的经营服务公司，这是海尔市场链的支持流程。第二，产品本部在3R开发流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高竞争力，不断创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，将商流获得的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球

供应链资源搭建全球采购搭配网络，实现JIT定单加速流动，资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系。(3)构筑核心竞争力

在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零距离、零库存、零运营资本”运作目标，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“零距离”指的是海尔在拿到用户的定单需求后，以最快的速度满足用户的需求。海尔目前基于物流的生产过程是“柔性“的生产线，都是为定单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。“零库存”意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。“零营运资本’’就是零流动资金占用。简单地说，企业在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应付货款收回。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的定单来制造产品。现在海尔在这三方面已经取得了十分满意的效果。企业可以在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，并帮助客户及时解决，从而大大提高销售业绩和客户满意程度。5．1．3实现物流配送信息化

信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业务的任务。

物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等H们。因此，条码技术(Bar Code)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RE)、管理信息系统(MIS)，企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用，使我国物流配送信息化、自动化、网络化、柔性化方向发展。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确 地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平，赢得客户信赖，并可不断降低物流成本。企业为了实现物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系统，使之成为整个业务活动的神经中枢。在电子商务时代，信息是物流企业的命脉，‘必须通过建立一体化的物流信息系统，提高物流全过程信息的可见性。为此，需要解决两个问题：一是建立最具兼容性的数据库。数据库是信息系统的基础，不仅要与企业运行的任何系统完全兼容，还要具有可扩容性以满足业务增长需要。二是选择最好的数据交换工 具。信息系统的一体化需要在买方、卖方和物流第三方的许多实体间移动数据和传递指令，传统的EDI是大型企业惯用的极为有力的数据交换工具，但因其复杂性而使许多企业难以接受。随着互联网的兴起，基于互联网的EDI，XML等新的工具不断出现，特别是XML，具有比EDI更好的灵活性，能更容易地在数据库之间移动信息，从而使一 体化过程简单得多。

其次，企业可以开发和应用新的计算机软件。计算机智能给物流以新的方式来处理存储与移动产品的传统任务，新的技术与新的物流战略一起出现。如协同计划预测与补充战略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策；预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存：又如在线交易 与市场依赖于供应链执行与计划软件来处理互联网上的订单，同时也依靠供货人具有库存可见性的软件；新兴的基于互联网的软件模型将使供应链上的中小企业共享运输管理系统或仓库管理系统的信息，他们可以通过交纳月费或交易费来使用应用服务提供商(ASP)提供的解决方案，而不必因更大范围的软件一体化而支付大量的软件安装与使用费用。

第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议

海尔集团能够成为中国第一个物流示范基地，和海尔率先实施企业信息化工程，建立了覆盖全国的网络配送服务体系，实现了物流配送信息化是分不开的。海尔在信息化建设方面所做的工作如下所述： 海尔集团投资成立了电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。与此同时，利用计算机管理系统搭建海尔集团内部的信息高速公路，将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，及时准确地获取客户需求信息、销售反馈信息和货物配送信息，以信息代替库存，达到“零营运资本’’的目的。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品并获得零距离的全天候服务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网、后台一条链’’(前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统。其中前台的CRM网站实现与客户的“零距离’’；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应系统、物流配送系统，财务结算系统，客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大提高对客户 需求的响应速度。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询计划与库存，及时补货，采购周期由原来的平均10天降低到3天，实现．tIT采购，由于信息的准确和及时，库存量大大降低，所有来自上游的原材料在物流中心停留的时间最长不超过7天：货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B，B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品，通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔全国可调配车辆达1．6万辆，拥有42个物流配送中心，在物流中心城市实现6-8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均在2天，形成了全国最大的分拨物流体系。

5．2发展第三方物流，实现物流配送体系的产业化、社会化近年来，我国现代物流虽然发展比较迅速，但仍然处于起步阶段。专业化、网络化、信息化、规模化的真正意义上的第三方物流企业还很少。目前，我国GDP规模在24万亿人民币左右，若按发达国家的物流业发展水平推算，我国整个物流业的市场规模应在2．4万亿人民币左右，第三方物流业市场规模应不小于1．2万亿人民币。同时随着我国经济稳定增长的带动，这个市场规模还应该有进一步的扩张。显然，与目前已实现的规模相比，我国第三方物流市场就像一个等待开掘的巨大“冰川”，我国第三方物流业有着广阔的发展前景。为加快我国第三方物流业的发展，缩小与发达国家的差距，本文认为 可以采取以下几项措施。5．2．1加强现代物流观念

从宏观的市场环境来看，由于大多数国有大中型企业对第三方物流认识不足，仍热衷于选择自营物流方式，追求企业内部生产与流通“小而全"、“大而全一的传统思维，各级政府也未能意识到物流对市场流通、经济繁荣所起到的重要作用。目前，我国真正意义上的第三方物流企业大多只能把服务对象局限于外资、合资企业，很难达到自己应  有的市场规模。

因此我国第三方物流发展的首要任务就是加强全社会的现代物流观念。通过加强现代物流知识的宣传，让人们认识到现代物流业的发展、供应链管理系统的建立对企业发展，乃至对全社会降低流通成本和交易费用，增加利润，提高企业竞争力的独特作用，使生产企业转向选择更为专业的“第三方物流’’服务方式。世界500强企业中的 许多公司已经将其非核心能力的运输、仓储和库存管理等业务外包给第三方物流公司，取得了良好的经济效益。

第五篇：自营物流,海尔物流模式

2000年家电全行业亏损,有关专家认为没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。

海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至l丁业、食品业、制业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更，更能开

拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。