阿木侃油：润滑油经销商如何应对涨价

第一篇：阿木侃油：润滑油经销商如何应对涨价

阿木侃油：润滑油经销商如何应对涨价

涨价已经不再是一个企业、一个行业、一个国家所能阻挡的事情，这种涨价的趋势，已经是一个整体经济变化的趋势，在这种大环境下，经销企业是该顺势而为还是逆流而上？这几天经常有很多业内朋友特别是经销商朋友给我留言，询问近期价格的情况以及到底是进货还是观望？这种价格持续多长时间？其实价格上涨能够持续多少时间，这个暂时还很难确定，在《油价高价运行还会持续一段时间》一文中已向大家介绍了今年影响价格的几点因素，今天给大家主要介绍一些如何应对的措施，供业内经销商朋友参考，希望这些建议能够帮助到大家。

1.经营心态的问题

我们所从事的是价格波动最为频繁的行业，并且其资源有可不再生性，也就是石油资源的能源属性。价格从这个行业诞生开始，不管中间出现过多少次回落，价格整体是一路上涨的，所以不管是经销企业还是生产企业，适应涨价的心态是这个行业必须具备的经营素质。如何合理应对价格变动，并能够有效运用价格变动，是这个行业佼佼者取胜的关键要素之一。大家试图回忆一下，如何你有足够的资金，你这几年不断的进货不出货，估计你现在是最大的收益者，你的利润比你每天忙忙碌碌要挣钱，但是这种做法不是经销而是把润滑油作为长期的货币投资。所以说：如果你有一个好的心态，你有足够RBM，润滑油是你理想的投资项目，如果不是，经营就至关重要。

2．拒绝涨价，死的更快

最近很多经销商寄希望于给终端不涨价，给厂家要支持或拖延涨价的时间，这种做法我个人是不太赞成的。大家到超市发现以前卖3元的现在涨到5元，5元的涨到8元等等，一听可乐都涨到了3元，这些现象说明了什么，涨价的趋势是不可逆转的，我们销售油品这么多年，哪怕是油价回落，润滑油降价了吗？没有，最好给你增加了活动。如果经销商在大趋势环境下，能够有效的给终端渠道调整价格，又能说服厂家给予支持，这当然好。但是事实上，目前能扛得住的生产企业不多，就算能扛，能扛多久呢？如果经销商长时间拒绝调价，这种调价仅仅只是价格和利润的暂时支持，其实没有意义，换而言之，库存消化一空，厂家如果发生变故，你将是第一个牺牲者，因为你没有任何退路。

3.放任涨价，等于慢性自杀

有很多经销商在经历过第一季度后市场变动后，显得格外悲观，涨价，涨吧？反正我还可以支撑很长一段时间，因为我还有库存，慢慢销售就可以了。其实这种心态，还是拒绝涨

价的心态，但不同的是这种心态算不上是经销商，顶多是个零售商而已，因为不懂经营。如果经销商是这种心态，不会合理调节进销存，损失是比较大的，合理出货或合理调整自己在市场的产品结构，经销商可有消化滞销产品，同时加强自己主打产品以及终端渠道的建设，将涨价期间的部分产品以不涨价（特价）销售，将更加有利于自身以及渠道的新陈代谢。同时随着销售的快进快出，加快自身与整个趋势的有效融合，将更加有利于自身的良性发展。

如果经销商消极的等待，该出货不出货，该进货不进货，将会拖延市场战机，大家有没有想过油价在年底涨价8%，年初又涨价8%，现在跟着还在涨，如果能够有效利用这次涨价，渠道也拓展不少，产品结构也调整到最佳状态，但是不是，你永远进的是高价货，赚的永远是那点库存的钱，等这种涨价趋势过后，稳定了，也就是那点投资钱了，如果价格持续时间较长，厂家和终端渠道肯定会是把自己逼死，因为你在渠道中已经失去竞争价值，这种心态，就会造成自己市场的慢性自杀。商机无处不在，涨价对于润滑油的经营者来说，应该是一次难得的市场机会，这种商机可能会稍纵即逝，希望有人你能够把握的住。

4.提升市场操控力，要利润更要市场

生产企业担心资源问题，其实经销商不用太担心，如果你能够有效操控和掌握市场脉动，有很好的渠道资源，你是永远不缺产品的。如果经销商能够准确的分析市场趋势以及自己在本区域市场的竞争地位，那么今年的这种价格涨势将是你很好的发展机会。既要涨价，又要合理制定销售库存，还要有效调整市场策略以及提高自身资金以及渠道的周转率，将能有效保证自己的利润，同时增加渠道价值。经销商应首先利用库存及价格优势，保证优质客户的价格稳步推进，加强终端客户的经营信心，将这部分渠道做扎实，把自己的优势资源留给自己的精锐部队；其次就是优化部分一般客户，加快产品结构调整，以及资金回笼，将此部分客户发展成为优质客户，并成为自己主销产品的新梯队，增加自身在高端市场的销售份额，助推自己更快适应行业升级；最后就是利用这种价格调整，淘汰部分质量较差客户或低档产品，其实客户和产品系列有很多相同之处，并不是客户多了或产品系列多了，就有利于业务的拓展。同时利用这段时间，可以加快业务团队和终端经销团队的提升，记住适合的才是最好的，兵不在多在于精。

5.加强企业内部管理，有效控制运营成本

其实有很多企业说成本上涨的很厉害，利润越来越少，感觉自身经营越来越吃力，除了外部成本压力外，自身经营效率低下将影响市场适应度。很多企业因为不能有效控制运营成本，造成在成本大幅度上涨态势下，竞争力大打折扣，失去竞争优势，所以很多销售企业包括生产企业，利用这次成本上涨可以自我反省，积极调整自己的管理模式，如果你不注重自

身经营提升，迟早还是要被市场吃掉。

6．加强厂商沟通，将厂商之力发挥到最佳状态

这次的涨价对于生产企业和销售商的压力都比较大，就像前面所说,企业都把自己的优势资源留给自己的精锐部队，如果经销商目前经营的品牌确实是一个做品牌的企业，你恰好又是厂家的主要骨干市场，此时经销商应多加强与厂家的沟通，不光是要支持，而是要把自身的调整情况和厂家的需求有效结合，制定合理的市场方案，厂家肯定会给予更多的支持和指导，借力打力，市场肯定会有更大的气色。但如果经销商光想拿支持，不做调整，这类经销商也可能会被厂家所淘汰，因为大家的发力因共同指向市场而不是相互蚕食。

涨价，不一定就是坏事，但是经营还是需要谨慎，同时各经销商还要注重产品品质，不要太过急功近利，润滑油还没有找到合理替代品的情况下，设备永远是要用到润滑油的，关键是你能否适应市场。希望你是下一个区域市场的新霸主！

以上是我个人的一些建议，仅供业内朋友参考，若有不妥之处，也请大家指正！

余峰，笔名阿木侃油，润滑油营销职业经理人，2004年开始从事润滑油行业营销和企业管理工作，对润滑油企业营销战略、品牌推广、团队建设、经销商管理有着独到的看法，现任某知名企业营销负责人，发表多篇行业观察、经销商发展、团队建设等实战营销方面的文章.其营销理念是：简单、高效，目前是“润滑油资讯网”、“润滑油百克网”、“润滑油商情网”、“润滑油动态网”、“润滑油招商网”、“润滑油代理商网”、“设备润滑油网”、“《汽车维修杂志》、《代理商》杂志”等行业专业媒体的特约撰稿人，迄今已经发表多篇文章，对行业有着很好的参考作用。欢迎与作者探讨您的观点QQ:3770574 邮箱：yufeng118@126.com

第二篇：润滑油经销商培训会合作方案

润滑油经销商培训会合作方案

润道在2012年11月1日成功举办“首届润滑油经销商培训会”，该会议有近300人次的经销商参加，张老师在会议上做了“三级助推模式”的区域推广方法，与会经销商受益匪浅，今年，润道将于2013年9月25日举办“第二届润滑油经销商培训会”，本次培训的主题是：以小搏大，快速推广，张老师将以一个夫妻二人的公司为例，介绍其快速、低成本启动市场的方法，该方法融汇贯通了“三级助推”、“车销模式”、“示范效应”、“比附定价”等理念的实践应用。

实践：9月25日上午9:30～12:30

地点：广州保利世贸博览馆（与第14届润滑油展会同期举办）

本次会议，与会人员来自全国各地的润滑油经销商，具体名单，将在8月中旬提供给合作企业。合作方式有两种：

一、品牌推荐

1、在培训期间，11点左右，提供15分钟的品牌推荐时间，企业可以介绍自己的产品、政策；

2、企业可以发放自己的材料；

3、提供与会经销商名单；

4、在我方展台发放资料；

5、仅限一家合作，费用6800￥

二、独家赞助

1、主席台、席卡、提示板广告；

2、500个资料袋及企业资料；

3、15分钟的品牌推荐时间；

4、在我方展台发放资料；

5、报名表上注明合作方；

6、可布置4个X展架；

7、提供与会经销商名单；

8、多个媒体上做宣传；

费用20000￥

以上，不管何种形式，我们只和一家合作。

附：

1、润滑油经销商培训会上高朋满座

3、润滑油品牌系列丛书http:///vip/

第三篇：业务员如何巧妙应对经销商刁难

中国黄金

1、我们公司的产品全部从国外成品进口的，在国内只是进行了分装，公司原本要全部进口的，后来考虑到国外对包装并不看重，而国内的消费者非常看重外包装，所以选择国内分装的，香型是国际销售的香型，不象有些厂家讲是讲国外进口的，其实只是在国外买了点原料或者配方，其实还是在国内生产的，所以它的香型可以迎合国内消费者;

2、国外消费者的体味偏重，所以香型也重点，其实这也说明我们是纯进口的，对吧?如果我们也象其他厂家一样在国内生产，我们怎么可能不知道您们的喜好呢?就象肯德鸡，到国内的时候好象品种不符合中国人的口味习惯，可他一直卖得不错，现在它在国内的销售大了，也才开始慢慢按中国人的习惯调整，我想，我们公司在国内做到一定规模，国外总部也会适当迎合中国消费者的;

3、香型也是仁者见仁、智者见智的，就象一个饭店端上来的菜，10个人品尝会讲出10种不同的味道，有的嫌淡有的又嫌咸了，众口难调的;

4、另外我不知道您对香型是不是有个仔细的研究，其实香水最有名的是法国巴黎的，人人都知道，真正纯进口的好的法国香水是很难闻的，为什么呢?一是因为产品中的香型在包装瓶内是浓缩的，用到身体上会稀释、而且会和空气中的氧气发生氧化，从而起到调和的作用，闻香水不能把鼻子凑到瓶口闻就是这个道理，其实我们产品因为用的是好的植物香精，用到身体上味道就改变了。分析：

1、大部分人对香型的挑选是按自己的喜好进行的，而且大多数对香精的了解并不多，要强化经销商的观点：好的香精味道并不好;

2、引导经销商关注我们的纯进口，把可能的缺点转化成是优点。

问题3：你们公司这个产品价格太高了，我们怎么操作，而且没有什么知名度，很难做的?

应对：

1、公司产品价格高，是因为其质量好，俗话说的好啊，便宜没好货，好货不便宜啊;

2、每个产品的定位不一样的，市场上有几块钱的化妆品，也有几千块钱的，您做生意先得考虑卖给谁吧?我们的主要消费群是30到45岁有钱想用好化妆品的，随着生活条件的提高，这部分消费人群越来越多，您做生意的目的还不是为了赚钱吗，一边是卖一瓶就有200到300的销售，另外一边是卖了十几个人，还在不停的杀价，也就这么多，您愿意做哪类生意呢?

3、我们公司现在进入这个行业，算是比较晚的，就因为比较晚，很多好的时机我们都没有办法抓住了，所以我们只能从根本上做好，才有可能在这个竞争激烈的市场立一足之地，所以我们会做好的质量，也只有做好质量的公司才能不孕不育的症状http://www.8830.tv

第四篇：啤酒经销商如何应对质量投诉

啤酒经销商如何应对质量投诉

目前是啤酒销售旺季，经销商在欣喜地看到啤酒销量直线上升的同时，也要面对消费过程出现的各种问题，如沉淀物、杂质、爆瓶、口味异常等产品质量问题引发的消费投诉也达到了高峰。

随着消费者维权意识的增加，在消费者遇到食品质量问题时，84%的消费者选择找经销商解决，9%的消费者选择找企业解决，7%的消费者选择自认倒霉。若问题不能得到圆满解决，52%的消费者选择向消费者协会投诉，17%的消费者选择向媒体投诉。这一数据表明，有超过八成消费者在遇到产品质量问题后会选择找经销商解决。在解决的过程中，经销商的态度以及处理问题的方式，直接影响到消费者对品牌的忠诚度，因此，经销商承载着向消费者提供售后服务的重任。那么啤酒经销商应该如何处理、应对产品质量问题呢？

及时与销售人员沟通

经销商在接到终端店或者消费者投诉后，应在第一时间派员工赶到出事地点，了解出现质量问题的具体情况，根据调查的具体情况及时与企业销售人员沟通，给予终端店文章来源华夏酒报和消费者满意的答复。

例如，某啤酒经销商王经理每次遇到产品出现质量问题时，都会详细记录下事情的整个过程：

地点：中华路xx饭店；投诉人：李先生；投诉人电话：132855xxxxx；投诉内容：李先生于2012年5月10日晚20：00，在xx饭店吃饭时，消费了600毫升xx产品6瓶，其中一瓶在喝到一半时，发现啤酒瓶里有一个小虫子，另外一瓶没有打开的啤酒瓶里有一根头发。李先生打电话投诉到王经理处，要求针对这次产品质量问题给出具体的说法，如果在30分钟内不能赶到现场给一个满意的答复，李先生就会给媒体打电话投诉。

解决情况：在接到李先生的投诉电话20分钟后，王经理赶到了出事地点。王经理先对有质量问题的产品进行了验证，并非常有诚意地向李先生道歉，同时用相机拍下了问题产品的照片，他答应李先生马上就这次产品的质量问题向企业报告。通过沟通，李先生要求赔偿10瓶该产品，王经理在20:30和企业销售人员沟通了本次产品质量问题的具体事宜，企业销售人员答应赔偿6瓶产品。得到企业销售人员回复后，王经理再次和李先生进行了沟通，最终达成一致，李先生接受6瓶本品的赔偿，本次产品质量问题处理结束。为了防止企业销售人员事后不认账，王经理用手机把和企业销售人员的通话做了全程录音。

在产品质量问题处理过程中，王经理的做法让终端店和消费者都非常满意，避免了事情的扩大，使得双方的损失降到了最低。其实在产品出现质量问题时，大多数消费者只对产品质量问题感到气愤，要讨个说法，并不是要得到多少倍的赔偿。如果经销商能及时赶到现场，调换问题产品，适当赔偿几瓶酒，让消费者感到态度诚恳就能解决问题。在具体问题发生时，有很多消费者首先找到酒店老板讨要说法，酒店老板给经销商打电话后，如果经销商不能及

时赶到现场的话，消费者就不会结账，有的消费者甚至因得不到满意答复做出了过激行为。例如：找媒体记者到现场、和酒店人员大打出手等，所以，经销商的态度和处理问题的方式直接决定了事件的影响和损失的大小。

此外，需要注意的是经销商在发现产品出现质量问题时，要在第一时间通知企业的销售人员，如果企业的销售人员在当地市场，应通知企业销售人员赶到现场，一是让企业销售人员看到经销商在认真提供售后服务，非常重视企业的产品，使经销商在最大程度的得到企业支持。二是针对比较大的赔偿，企业销售人员如果不在场，事后难免会对经销商有意见，一旦双方的沟通产生问题，就会在核销垫付的赔偿时出现麻烦，如拖欠和克扣赔偿等。例如：某经销商的啤酒在酒店出现质量问题时，酒店老板和消费者都非常气愤，消费者要求赔偿5箱啤酒。经销商赶到现场后，没有及时和企业销售人员进行沟通，认为反正事情是真的，5箱啤酒也没多少钱，干脆先自行垫付赔偿给消费者，回头再与企业销售人员沟通。但当经销商向企业核销赔偿时，企业一直找各种理由推脱。由于该经销商的销量、网络、资金等其它原因对企业的制约非常小，因此，企业不赔偿，他也不好因为5箱啤酒跟企业翻脸，企业一拖再拖，他拿企业也没有办法。

与销售人员做好互动

因为企业销售人员和企业沟通的结果肯定比经销商和企业沟通要好，所以在平时经销商应积极维护与企业销售人员的关系，当问题发生后，通过销售人员向企业详细地报告事件情况，说明产品发生质量问题所造成的严重后果，以及如果不能及时解决会给当地市场和消费者带来什么样的影响，让企业认识到问题的严重性，要求企业积极承担损失。经销商和企业销售人员处理好人际关系，就可以起到润滑剂的作用，在关键时候总会发挥作用。例如，山东某县级经销商平时和企业销售人员的关系非常融洽，当自己销售的啤酒在某一酒店发生质量问题时，消费者要求赔偿10箱啤酒，通过沟通最终消费者同意赔偿5箱。在这件事情上，企业销售人员向上级领导沟通时把事情扩大化，说明了经销商在处理这次产品质量问题时如何认真负责、如何对企业重视等等，为经销商争取到8箱赔偿。事后，经销商把多余的赔偿送给酒店老板，进一步加深了与酒店老板的客情关系。

与媒体和消协保持良好的关系

现今社会媒体发展速度不断加快，同时，消费者的维权意识不断增强，当遇到质量问题时，消费者与经销商一旦无法达成共识，就会通过媒体或者消协来维护自己的权益。这样，负面的信息就会快速传播开来，终端店、经销商、企业将受到不同程度的影响。因此，经销商与媒体、消协搞好关系就显得越来越重要了。如河北孙经理经销的啤酒由于爆瓶炸伤了消费者，但企业迟迟不给消费者赔偿，原因是孙经理所在市场人口、销量、网络等都比较少，不是企业的战略市场，所以一拖再拖，使得消费者家属在找不到企业时每天到孙经理的公司理论，影响了公司业务的正常开展。孙经理平时与当地媒体和消协的关系比较融洽，在自己

不能出面和企业谈判时，孙经理借助在当地媒体和消协的关系找企业谈判，增加了谈判的砝码使企业快速支付了消费者的赔偿，孙经理的公司也得以正常开展工作。

第五篇：如何应对经销商管理的两大难题

如何应对经销商管理的难题

李文义

每到一个销售的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。

选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场”，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议：

1、从源头上控制，严把选择关。厂家在选择经销商时不能太急功近利，不能为单纯完成任务而去选择，而是应该有可持续发展意识，特别注意要严格审查经销商的道德水平。厂家在对待是否选择总经销时要慎重，不可盲目设立总经销，而一旦确立设总经销商，选择谁更应加倍慎重。对待选总经销商的资格审查，除了有业务员在当地对经销商的信誉、处事原则、朋友情况等有一个详细的了解之外，业务经理必须对由业务员推荐上来的经销商候选人逐个面谈，最后才能确定。

建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越不适合，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。在当地市场区域，如果经销商分ABCD等诸多等级，B级经销商是一个较为适合的群体。实力太强的不选，实力太差的也不选，“批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商。（2）补充原则。如果一定要选择区域内的A级经销商为总经销，那么必须研究经销商的业务结构，研究其业务的空白点。如果厂家的产品恰恰能补其不足，并有相当的发展潜力，这也是一个不错的选择。但是必须与经销商的经营结构比较类似，而不是完全陌生的业务领域，要使经销商能很容易就介入并运转。找实力强大的经销商的关键是：要成为有地位的合作者，而不能成为经销商为炫耀实力的“陪衬”。总之，由于赚钱是双向的，厂家和经销商之间有时是一种零和游戏，必须双方都能赚钱才行，因此选择经销商不一定是最大最强的，但必须是最合适的。

2、从过程中控制，严把监督关。许多厂家在管理自己的业务员时曾总结出一套行之有效的管理经验，比如加强对业务员的追踪，采用所谓的3E管理（即管理到每一个人，每一天，每一件事）。这些管理经验，事实上应用到经销商管理上去也是很有价值的，我们不可能象管理业务员那样管理经销商，但是加强对经销商的追踪，建立动态的经销商管理系统确是非常有必要的。在具体的渠道管理实践中，除了要求业务员在各种报表中体现经销商的发展态势之外，更重要的是发现问题后及早沟通，及时纠正偏差。

3、透过经销商，将精力80%——90%投入到经销商的经销网络及最终客户那里去，釜底抽薪，摸起底牌，转变观念，改变打法。尽可能多接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。只有这样才能为日后控制经销商打好一个良好的群众基础。

4、主销加协销模式。这种模式使指厂家直接派驻业务员在经销商那里，在当地与经销商同吃同住同工作，有些厂家把这种模式也称之为1+1模式。一般经销商的主要优势是其网络资源，它们普遍欠缺对产品知识的系统把握甚至经营管理能力，尤其是市场策划与通路管理能力。1+1模式能够更好的发挥厂商各自的优势，优势互补形成合力更有利于区域市场的开发与维护。但就厂家而言，派驻业务员一方面可以协助经销商开发市场，帮助经销商赚取更多利润，以利益拴住经销商；另一方面，也是厂家摸清渠道、广结善缘，处理好与下限二级市场的关系，同时监控总经销商的有效手段。

5、通过严格的合同限制。厂商合作的规则是一定要的，必须非常清楚地告诉经销商，厂商的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。生产厂家在确定总经销商时必须有明确的销量的规定，做总经销是有门槛的，有实力的经销商甚至可以要求经销商提供保证金。合作协议的内容至少应包括以下这些方面：销售区域的界定范围、合作协议的有效期、销售量指标、经销商的责任、义务（如提供销售和存货信息，遵守企业的价格体系，执行企业的销售政策等）、市场推广支持方式、货款支付条件、违约的处罚措施等。

6、联动模式带动。所谓联动模式是指厂家根据总经销商所售产品及其销售区域，了解经销商的使用客户或对其开发市场有较大影响力的其他社会组织的有关情况，从中挑选一批对总经销商有影响力的并且愿意与厂家合作搞促销项目的社会组织和个人，采用部分业务相互置换的方式共同来开发市场。比如深圳某一房地产开发公司采用这一模式，与其邻近的园博园和某一四星级酒店搞联动营销，凡来买房交定金的客户可以免费入住酒店两天并获得园

博园门漂两张；入园博园的客户可以持门票优惠入住酒店，条件是房产公司和酒店可以在园内作免费宣传；房地产公司的所有的促销及宣传活动都在酒店内进行，并且免费给酒店介绍客户。联动模式是使参加游戏的各个成员处于一个利益环之中，环中的每一个成员都对其他成员有关联影响，一环动将会影响其他各个环节的利益。这样通过相互牵制，使环与环之间有所顾忌，最终实现共赢的局面。生产厂家与区域总经销商及其相关利益群体搞联动营销模式，除了能够扩大销量拓展市场，提升厂家的品牌形象之外，更重要的恐怕还是通过此一手段管理和规范市场。

7、通过经销商培训，统一理念。如果厂商之间理念不统一，价值观相差太大，即使双方能够合作，其最终结果也只能以反目而告终。所以如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路，但是在培训经销商时最好不要由厂家自己人作为培训讲师，而是应该由第三方的专家表达出厂家的意图，这样容易获得经销商的认可。外来的和尚不一定会念经，但是外来的和尚之所以好念经，就是因为它是外来的，给人的感觉是外来人讲话比较客观。

8、厂家、经销商和经销商下线分销商三方合作的模式。三方营销模式的宗旨是通过一种有效的途径尽量摸清大经销商（为方便区分，可称之为一级批发商，对其下线经销商可称之为二级批发商。）下线客户的情况，建立二级批发商客户档案。基本思路是，企业绕开一级批发商直接给二级批发商进行让利促销，只要二级批发商能够把自己的销售台账通过一级批发商报给生产企业，那么生产企业可给予一定的优惠，并帮助他们开发市场。同时，企业维护并保证一级批发商的经营权益，比如可以销量来调动一级批发商积极发展二级批发商，通过一定的市场保护手段来保证一级批发商的利益，尽量打消一级批发商的疑虑。这样企业可掌握主动，一是如果某地区大经销商有不规市场行为，企业可直接与二级批发商打交道，架空一级批发商；二是企业可以通过查看二级批发商的台账来掌握市场行情，避免出现冲货现象，并有效防止价格秩序混乱；三是企业政策能够快速下达，可最大限度的调动二级批发商的积极性并提高服务质量，提高企业在地区市场上的知名度和美誉度。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通过厂家制定长期合作的政策，来吸引优秀的经销商，形成你中有我我中有你的局面，使厂商捆在一起，利益共享风险共担。生产厂家首先遴选优秀的经销商群体，找出可供选择的经销商个体，通过协商实现双方相互入股共同做大市场的模式。本方法较为适合实力较弱的生产厂家，因为对他们来说，由于自身谈判能力较弱，吸引经销商的筹码较小，如果不借助于较大经销商的实力，很难能在较短的时间内把市场蛋糕做大。由于厂家自身缺乏足够做市场的人员及拓展网络的能力，产品知名度低，资金实力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生产厂家的市场进入风险，保证厂家在进入市场初期有一个适当平稳发展的平台。

具体操作方法有：生产厂家根据自己的产品特点及市场情况首先明确哪些是自己的目标客户群体，确定双方利益的共同点，探寻可能的合作条件并形成合作意向书，入股条件包括资金入股、房产入股、网络入股、车辆及人员入股等；采取传统招商模式逐个向客户渗透，保证客户了解生产厂家的意图，尽量向经销商展示自己的发展前景，使他们产生兴趣；召集经销商并加以培训，统一理念，达成共识；对形成协议的经销商，可采用主销与协销相结合的方式拓展市场，对较大客户生产厂家须派经过严格培训的营销代表常驻帮助经销商开发和维护市场；合作双方制定明确的货物及财务往来制度，并加强监督，对不适应市场发展的一些条款及时修改补充。

10、把握总经销商的需求，要给经销商提供“奶”。有人评价经销商是“有钱便是爹，有奶便是娘，只要有钱赚，就敢换主人”。经销商可以借助自己在销售渠道网络、销售资源上的优势，帮助厂商很快打开销售局面，获得市场占有率；另一方面，经销商有可能在厂商最需要支持的时候背弃当初的“海誓山盟”，或者在市场有了一定的成长时胃口越来越大，大到厂商只能和它闹“离婚”。厂商之间的合作出现问题有时绝不只是经销商的错，还有可能是厂家是否给经销商提供了“奶”，即满足了经销商赚取利润的需要。

经销商追求的当然是追求利润的最大化，可经销商关心的并不仅仅是利润。现在的经销商更关心企业如何保证自己合理利润目标的实现，也就是说，经销商更关心企业的市场运作策略和具体的推广手段，而不是一个看上去很大的价格差。经销商更为关注的是：企业的综合实力、企业产品力的强弱、企业的市场推广配合、付款方式、售后服务等。企业在与经销商接触时，要准确掌握经销商的实际需要，最好向对方提供可供借鉴的样板市场的经营情况，帮助经销商提高经营管理水平，给经销商提供可供借鉴的经营思路。也就是说，不要只是给经销商提供现成的金块，而是要给经销商提供点金数。