第一篇：白酒经销商如何应对B2C时代的市场变革
继与茅台酒厂达成直供协议之后，日前，国内最大的网上酒类销售商酒仙网与酒鬼酒、四特酒、张裕、宁夏红也先后签定战略协议，以最高级别代理商的价格，向酒仙网直供旗下全线产品。不管你承认不承认，白酒B2C时代已经步履匆匆，这一新的渠道模式正在日益改变着白酒行业的游戏规则，同时也在改变着白酒经销商的运营模式和盈利模式，如果经销商不能顺应这一变化去进行调整，也许被淘汰将会成为必然。
B2C对传统白酒经销商的影响在于电子商务商通过压缩传统的流通环节进而降低产品售价，从而打乱了传统渠道的定价模式和价格体系，并进一步影响到他们的盈利模式。同时，随着电子商务的发展，许多生产企业也开始调整自己的经销商策略，比如进行市场的整合和渠道的下沉等，都会对现有的经销商格局造成影响，许多经销商可能就会在不知不觉中被生产企业给优化掉。
尽管笔者曾在相关文章中曾提到电子商务的发展会对传统的白酒渠道造成冲击，但是无法替代，但是这并不意味着白酒经销商们可以无所作为，而必须面对这一现实并调整。与其被动被变革，不如主动适应。
一、渠道变革压缩流通环节后，经销商的利润被摊薄，那么经销商新的利润增长点在哪里？
渠道变革是大势所趋，这并不单单是电子商务的影响，与现在物流发展和现代通路的快速崛起都有关系。而这些变革，都会对经销商的利润产生巨大的影响。面对这种变革，经销商需要建立新的利润增长点。那么那些点会成为经销商新的利润增长点呢？
A、建立新的渠道赢利点。比如介入团购渠道，和生产企业针对大型单位开发定制酒，由于团购渠道最短，可以直接产生终端销售，同时利润也是相对客观的；
B、确立新的品牌和产品组合。通过组合使现有渠道价值最大化发挥，形成整体的盈利组合，在选择新的品牌和产品时，可以考虑选择一些不知名的品牌和产品；
C、调整组织构架和考核机制，提高分工能力和对终端的掌控能力。经销商可以根据情况对人员和车辆进行重新规划，强化人员的专业化运作能力，强化对终端的开发、渗透与维护，通过终端的控制提升单品盈利空间；
D、通过服务赚钱。很多经销商经过多年的经商，已经形成自己宝贵的经验、模式和人才积累，所以可以把这一块转化成钱。经销商可以像下游分销商通过培训、模式输出、人才输出、管理输出等形式来进行增加新的赢利点；
E、成为B2C的渠道供货商。因为是直供，所以可以减少中间费用，但是要和代理的厂家协商好。
2．随着市场的发展，酒类经销商应该如何进行“华丽”的转身，在做好传统渠道的基础上，如何向网络渠道方面发展，进行双条腿走路？假如经销商在传统渠道的同时，发展网络渠道，那他如何去平衡固定的客户群？因为网络渠道在省去各种费用后，在定价方面肯定比
传统渠道的定价要低，经常在传统渠道购买酒水产品的那部分客户知道了网络渠道后，是不是会选择网络渠道而放弃了传统渠道？经销商应该如何来兼顾好这两方面？
第二篇：白酒经销商问卷调查
白酒经销商问卷调查
调查行业： □名烟名酒 □商超 □酒行 □酒类专卖店
调查店名：
联系电话：
经营品牌：□大汗五星贡 □大汗金尊 □大汗银尊 □泸州老窖 □尖装五粮液 □大汗二锅头
□金骆驼 □河套王 □洋河系列 □千里香 □郎酒系列 □五粮醇 □浏阳河 □宁城老窖 □小糊涂仙 □古井贡 □沱牌酒 □鄂尔多斯系列 □红星二锅头 □板城烧锅酒 □老银川 □金六福 □牛栏山二锅头 □汾酒系列 □杏花村系列 □衡水老白干 □双钩大曲
其它：
畅销白酒度数：□36º □38º □39º □42º □45º □46º □52º
其它：
畅销白酒价位：□10-20 □20-40 □40-80 □80-160 □160-300 □300以上
其它：
主要销售渠道：□个人 □团购 □单位 □商超 □酒店
经销商选择产品时最看重因素依次是（）
1、企业实力
2、产品知名度
3、厂家支持力度
4、利润空间
5、市场需求量
经销商利润空间：
第三篇：9大方法助力白酒经销商开辟乡镇市场
9大方法助力白酒经销商开辟乡镇市场
伴随着渠道下沉和深度分销的趋势，很多经销商纷纷把视角转向乡镇市场，希望抢占先机，有所突破。那么，想要做好乡镇市场，要从何入手呢?
一、做好市场调研
对乡镇市场的调研要进一步细化，一下子从喝几毛钱一斤的米酒、散装白酒转而消费有品牌、有档次的盒装白酒，这种转变是需要“契机”的。那么契机的改变需要一些什么要素来进行转化?这就是市场调研需要解决的问题。
做乡镇市场调研还要弄懂以下几个问题：
1、该乡镇有多少家经销网点?网点的平均营业额是多少?其中酒水占了多少?
2、该乡镇的人均收入是多少?人口分布?距离繁华城区的距离及受影响程度是多少?
3、有没有赶集的习俗?
4、最能够改变他们的宣传方式是什么?能够给他们留下深刻影响的广告宣传手段是什么?
5、最能够代表当地潮流的生活方式是什么?
6、当地德高望重的领导人或能够引领潮流的人是谁?有多少?他们的爱好?
7、目前在该地销售最靠前的三个主销白酒品牌是谁?当地人喜欢喝他们的最主要理由是什么?(要能够列举三条理由以上)他们用了一些什么宣传手段?是直销还是设置了分销?
二、确定核心产品
这个比较简单，了解了该乡镇市场后就要在自己的品牌中选取2~3款针对乡镇市场的主打产品，太多了不容易让消费者记住，尤其是不能让消费者产生品牌的一一对应关系，弱化了宣传效果;太少了，消费者的选择过于单一，失去了比较意义，也就不能满足消费者的内心真正需求。
核心产品的确定要把握高、低相结合的原则，不要一味走低档路线，也不要一下子把品牌拔得很高，成为只能远观不可亵玩的空中楼阁。
三、促销拉动
每次下乡前都要给一款产品制定一些有别于平时的促销政策，以突出本次下乡的主旨和理由，也是促使乡镇网点成交购买的诱因。为什么说是一款产品而不是所有的产品呢?因为下乡是经常的，如果每次都把产品函盖进去，连续几次后，就会产生促销疲软，同时价格也不好控制，导致大家无钱可赚;而每次只做一款产品，就能够很好地解决这个问题，让网点觉得主题清晰，又觉得占了便宜，满足了乡镇经销网点好贪图小利的心理，同时每次促销针对的产品不同能够很好地控制价格体系，让促销的钱都能够被网点赢取，强化网点的好感。
另外，促销还可以配合乡镇的网点经销商做一些拉动直接消费者的工作，让他们在乡亲们面前赚足脸面，消除他们惟利是图的商人嘴脸形象，同时也是提升品牌形象的好机会。乡镇直接拉动工作其实比较好做，免费品尝、免费赠饮、放电影、搭台唱戏等都能够取得较好的效果。
四、强化乡镇市场氛围
实际上就是做足产品的宣传工作。乡镇市场做旋转比城区做宣传要简单而且有效的多，譬如在乡镇的繁华地段做两个全包店，在乡镇的进出口做两块墙体广告，家家户户贴一些对联或带日历的招贴画等都是比较切实可行的宣传方式。在乡镇做宣传关键是要敢于先期投入，不要去算那种产出、投入的帐，因为乡镇的培育与城区一样也有一个过程，只不过，乡镇的市场启动要比城区快很多。
一般来说，一个乡镇能够花上万把块钱包装的话，这个乡镇的市场氛围基本上会成为这个品牌的海洋，被这个乡镇上的每一个村民记住。因此，包装乡镇市场带来的收益绝对比花上同样的价钱去包装城区所取得的收益要大。当然，什么事情都有一个度，如果你觉得乡镇市场启动容易，就一个乡镇投入10万，指望回收100万的销售那就不太可能了。
五、找到愿意合作的核心网点
在每个乡镇培育一个起带头作用的网点经销商协助你做市场维护、市场氛围绝对比你天天下乡要强。受同行相妒的心理影响，指望这个经销商一家家去挨门挨户送货，就算我们和他愿意，镇里面的那些经销商也不愿意。所以，这个核心网点的功能就是帮助我们做好市场的氛围营造和氛围维护工作，遇到搞促销时能够带头开货，免得今天刚贴上去的宣传画被撕掉。需要给他的好处就是另外给他设置一些奖励，以激励他合作的信心。
当然，也有完全能够掌控该乡镇市场的经销商，对这样的经销商如果合作的好，我们也会省掉许多罗嗦事，但合作不好的话也会给我们带来很多麻烦，所以，我个人倒主张在一个乡镇市场不要出现强势经销商，这样的市场我们操作起来还容易些。
六、把联谊会开到乡镇去
联谊会这种方式在城区可谓是用的太频繁的手段之一，但对乡镇市场来说仍然是一种非常有效的手段，我们把他称做乡镇市场推广的“核武器”。尤其是遇到新品铺市时采用这种模式更是百战百殆、屡试不爽。
对许多品牌来说，如果开联谊会，都喜欢把城区和乡镇市场的经销商一起聚集召开，一来为了节约费用，二来也是怕麻烦，认为就这么点销售，如果分开来根本就承受不了。事实上大家都低估了乡镇的市场潜力，在城区召开联谊会除了乡镇那几个大户可能会参加，一般的小户是不可能过来的，如果距离再远一点就是那些大户也不会参加。因此，比较好的做法就是把联谊会开到乡镇去，让绝大多数的乡镇小户也能够参与其中，最大限度拓宽活动的影响和深度。
做乡镇联谊会要注意以下几点：
1、选准联谊会时间，要尽量避开当地的赶集时间;
2、联谊会召开前先到当地地毯式做一轮氛围营造工作;
3、找到一个愿意配合做当地市场的网点经销商;
4、在当地镇上最好的酒店预定两桌，记住一定不要超过两桌，能够用一桌坐20个人的最好就一桌解决;
5、对酒店进行包装，做好产品的堆码陈列;
6、活动当天最好在上午10点前赶到所在市场(如果太远，不能在上午10点赶到的最好在头天晚上就住在做活动的镇上)，并逐一上门发放请柬邀请;
7、开餐前对活动进行简单的介绍，每个参会的客户都要有一份宣传单，当地的经销商和厂家代表都要讲话;
8、酒桌上的气氛一定要热烈，哪怕喝倒两个都行;
9、事先与2、3个大户沟通好，要他们带头开货，以带动小户开货;
10、会后马上挨家挨户送货上门收款;
11、一个星期后一定要做一次回访，没有时间也要电话回访。
以联谊会的形式铺市比单纯的用政策力度铺市效果要好很多倍，而且速度也快多了，网点的构建也更完善、更细化。产品成熟后采取联谊会的方式不但货物分销快，价格也比较稳定，不会形成烂价，货物的流向也更容易掌控。
对许多乡镇经销商来说，至少在目前他们是暂时被品牌遗忘的人，因为没有品牌这样去规范操作，所以提前吃到这个螃蟹的人就更容易被他们记住。
对单个品牌来说，每年在同一个乡镇召开三场联谊会是比较适宜的，太多就有点烂，太少达不到挤占销售的目的，这三场联谊会一般都放在端午、中秋、春节的三个节日前最好。而新产品上市无论什么时候都可以采取这种方式。
七、维护
乡镇市场一旦撬开，对手要想轻易改变是很困难的。一个是乡镇市场的资金比较有限，用钱进了这个品牌的货，再拿钱出来进其它品牌的货，尤其是同类产品，这种说服工作很难做。因此，乡镇市场做深做透后的维护工作相对比较容易，只要定期拜访，做好市场氛围，其它的品牌是很难找到新的机会的。
维护是需要自己固化一些模式，譬如，每个月的20号是到xvx镇拜访，这个月的20号无论刮风还是下雨你都要准时出现，一旦形成这种习惯，那些小店就是等都要在那天等你上门。做维护还要注意自己乡镇市场货物的搭配，单纯的两款产品只在开联谊会时管用，平时的客情还是来自于你能够提供的品种繁多的货物，解决他们不需要上县城的烦琐，这样的维护才会紧凑。
八、关注乡镇酒店
每个乡镇市场都会有几个本地的“名气”酒店，占领这几个名气酒店对延长产品的生命周期非常有帮助，尤其是对白酒品牌来说。
九、找到乡镇市场上的话语人
这个话语人就是意见领袖、消费领袖，在他们身上做做文章，譬如赠酒、譬如推介费等，只要他们愿意，花费不多的代价就能够取得较显著的效果。
菩提树品牌工作室
第四篇：白酒营销策划：如何激励经销商
白酒营销策划：如何激励经销商
在现代营销中，作为载体的网络，越来越被广大商家，特别是民用消费品的商家所倚重。而网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致。这是产品能否决胜的关键。
在实际运作中，—般把对经销商的激励分为四种：
1、时间奖励
时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励—般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，—般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。
2、功能奖励
1）数量品种奖：
在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略。例如，前期的入市需求，中期狙击某竞争品、增加新品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。
2）铺市陈列奖： 在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。
3）网络维护奖：
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励形式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。
4）价格信誉奖：
现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空间，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价格信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设制应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。
5）合理库存奖：
经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，保持合适数量与品种。另外，合理库存也起着调控经销商资金、精力和华夏酒报:邮发代号23-189 当地邮局可订阅为我所用的作用。
6）现金奖：
提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点的客户，给予利息处罚。
7）协作奖：
为商家的政策执行、广告促销配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。
3、模糊奖励
此奖励主要是指在一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，扰乱市场价格空间而实施的一种奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生产的企业运用较多。
4、文化奖励 观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。
人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。
5、奖励的方式与送达
奖励—般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表明其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促销，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。
针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。
市场法无定法、势无定式，关键并非是熟背什么促销模式，而应根据自己对企业的理解，对操作对象的理解，对客观大环境的理解，掌握市场操作的时机与节奏，掌握—个“度”字，巧用资源，以达到市场操作的成功。
第五篇：白酒经销商关系管理
有家白酒公司曾对不同品牌进行口感测试，测试品种为五粮液、茅台、该公司品牌和市场售价在二十多元的其他白酒品牌。盲测结果，大多数受测人不习惯茅台酒的口感，而认可五粮液和认可其他品牌的人数相比也只有细微差距。白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。
一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：
1、经销商素质整体不高。（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、资金实力一般，资信程度不高。
2、厂家方面。（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。
3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。
4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。
二、如何管理和经销商的关系
（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。
1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。
2、合作伙伴关系的特点：
（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。
（二）、经销商关系的管理厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：
1、选择好营销合作伙伴。根据*点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。
2、建立一个好的经销商关系管理系统。一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：
（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对
手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。
(三)、建设一支好的销售队伍如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：
1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。B、将销售部分两个部门：一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。
2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。
3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。
4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。
5、制定合理的业绩考核制度，注重过程管理，同时加强对业务人员的监督与评估。
不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁。北京报道代理汾酒的魏先生向记者直言：现在做白酒代理生意越来越难做了。经销商不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要设法应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁，面对这两头的“压力”，他感觉到这是他进入白酒经销十多年来最艰难的时候。与魏先生有同感的经销商不在少数，记者从近日在天津举办的“现代白酒商家赢销论坛”了解到，多数白酒经销商对自己的前途十分困惑。加之白酒行业的相关税收政策即将做出调整，虽然无论内容如何，肯定会促进白酒生产企业的优胜劣汰，但对广大白酒经销商而言，惟一的趋势只能是更加向优势企业靠拢，然而优势企业毕竟只是少数，经销商被淘汰的速度只能比以前更快、更残酷。窜货让经销商和厂家“双输”自去年以来，大量的业外资本进入白酒行业，随之带来了一些全新的营销理念和操作手法，并不断以强势的力量在抢夺着众多传统白酒经销商的饭碗。代理汾酒经销十余年的魏总深有感触地向记者表示，这些新锐白酒不仅广告拉力巨大，而且终端促销也高招迭出，让我们这些传统白酒经销商倍感生存压力，真是既羡慕又无奈。总之一句话，经销商们一致的感觉就是：白酒行业的游戏规则乱了。新游戏规划的进入，对于传统名酒企业及其经销商的关系是一次考验。国内知名白酒营销职业经理人、上海蓝澄策划咨询公司总经理闫爱杰在接受记者采访时表示，早先的名酒，受计划经济的影响较为严重，普遍的现象就是厂家重产，商家重销，在这样的背景之下，窜货几乎是不可避免的，进而形成“价格倒挂”。他举了一个例子：如A经销商从厂家拿来到10元的价格，在价格混乱的市场背景下，迫于市场压力，他可以以10元或者更低的价格卖出，在这样的情况下，厂家往往会给予一定的价格补贴：如卖9.8元，则补贴0.5元；甚至卖9.3元则可得到1元的补贴，总之是卖出价越低补贴越高。这样做的一个直接后果就是厂家的负担越来越重了，而一旦不补贴，商家就可能不做了。据闫介绍，在白酒行业内，除茅台、五粮液及剑南春靠极强的市场拉动力，情况好一些外，其他老牌名酒厂家在流通领域都普遍存在这个问题。这种不合理的流通费用，已成为白酒行业中的顽疾，厂家和商家均不得利。然而，经销商终归是追求“有利可图”的，因此后来众多经销商便转而去卖小糊涂仙、金六福、浏阳河等新锐的二线名酒，因为这些新锐能提供更高的利润空间，但他同时也表示，即使如此，让经销商乐观的情形也不会维持多久，因为据他发现，类似的情况近期又在这些新锐身上发生了。
白酒的终端管理千头万绪，如何组织销售队伍，管理销售队伍是做好终端管理工作的第一步。有人说，经销商的销售队伍是经销商的事情，和企业有什么关系啊！但是，市场实践表明，经销商的销售队伍组织管理不仅仅是区域市场经销商的事情，也是白酒企业的一件大事。区域市场经销商的销售队伍素质的高低，拓展市场的能力优劣，将直接影响白酒企业在目标市场的销售业绩，影响白酒品牌在区域市场的表现。协助经销商建立销售队伍，培训销售队伍，组织管理经销商的销售队伍是一个长远的规划，将对白酒品牌在终端的表现创造巨大的效益。在协助经销商建立销售队伍之前，企业必须首先弄清该市场、该经销商的销售网络情况怎样？优点在哪里？企业的品牌对于经销商的网络开发提出怎样的要求？需要建立
怎样的配套队伍来适应网络开发的需要？需要应用何种方式和经销商进行全面沟通，以确保销售队伍的组织结构完整？建立这样的销售队伍对经销商将产生多大的投入，将产生怎样的预期效应？等等问题确认之后，拟定明确的方案。如果经销商在经营中是属于独立经营企业的白酒品牌，在经营范围内保持无竟品状态，那么企业可以在销售队伍建立的前期给予一定的补贴，以促进经销商建立专业队伍的积极性；如果经销商同时经营几种白酒品牌，那么企业就必须在投入上进行全盘考虑，思考以单一品牌事业部的方式来协助经销商建立自己的销售队伍。这是组织管理的基础。从组织管理销售队伍的过程来看，涉及到以下一些内容：１、组织结构的建立。建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态——必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。２、组织结构需要怎样的销售人员。大部分白酒经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。因此，提高销售人员的素质，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。３、需要多少销售人员。销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。４、寻找一个好主管，成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。在经销商的销售队伍建立之后，白酒企业就必须把销售队伍的培训作为一个重要工作来抓。培训什么？培训的重点是品牌的管理模式，营销执行方式以及该品牌在区域市场的整体营销规划。一般说来，经销商由于在管理和经营思想上的薄弱，对自己销售队伍的管理基本上处于原始状态——有多少人，做多少事；缺乏规划，缺乏执行，缺乏销售的主动性和竞争力。鉴于这种情况，白酒企业的专职营销人员必须善于引导，利用自身对市场的理解，利用企业的资源，甚至借助于外部机构的合作，把企业的营销意图传播给销售队伍，并设计出适合区域市场销售队伍的执行方案，在充分沟通后进行实施。——这样，白酒企业对市场的控制加强了，对终端的表现和竞争信息的掌握加强了，对网络的反应速度加快了，企业的饿营销方案，企业的各项市场应对措施在有序的管理中得到执行。当然，培训是一个长期的、系统的工程，需要白酒企业在区域市场中不断给予完善，不断给予加深。组织管理的最终目的是实现白酒品牌在销量上提高，在占有率上超过对手，在知名度、美誉度上胜过对手，因此，对经销商销售队伍的考核和业绩评估是组织管理的保障。评估销售队伍对市场所产生的影响，评估销售队伍在终端环节的执行能力，评估销售队伍在信息收集方面的成果，评估销售人员在回款上的业绩，评估销售队伍对未来品牌发展产生的效益，评估企业的营销计划在市场的执行效果，等等等等。通过评估，优秀的销售人员业绩得到肯定，而业绩差、执行不力的销售人员被淘汰——评估，考核是为了保证业绩，保证营销计划的执行，保证经销商的销售队伍处于运动状态。我们知道，狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮子群，但是，高水平的销售队伍，不一定能够创造良好的销售业绩，原因何在呢？在经销商的销售队伍组织管理中，最重要的是如何让销售人员去贯彻，去执行已经制订好的营销方案，如何让普通的销售人员充分地在市场终端的方方面面展示才能，如何让销售队伍保持高昂的士气和战斗力。在终端的销售执行中，更需要理货“专家”，酒店沟通“专家”，农村市场拓展“专家”，团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等等专业型的销售人员。曹操说过，揽天下英才，以道驭之，无所不可。在白酒经销商的销售队伍组织管理中，英才就是那些善于在终端做细致工作，善于执行，善于发现机会的人。
五、六类市场重组1.市场归类：(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；
(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满；(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。2.阶段性评估：年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。3.市场重组：将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。4.钉子市场诊断，内容如下：·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧，这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；·竞争对手黑箱操作；·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。
六、客户的定位与选择凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。
1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。2.市场范围圈定目标客户群：依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定
位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。3.稳健经营：准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？4.态度决定准客户：不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！
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