成都海尔配送中心管理现状及其分析（★）

第一篇：成都海尔配送中心管理现状及其分析

海尔配送中心管理现状及其分析

摘要：物流配送是共同化的服务模式,物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心，在此我主要分析海尔市配送的现状，并针对海尔配送中心的物流发展现状着手，然后找出其不足，分析产生不足的原因，进而可以提出改进意见，完善其配送模式。

关键词:海尔公司；配送模式；物流配送

一、海尔配送中心的概况

海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心。之所以称之为流通型配送中心是因为在此配送中心存放发货物种类多、数量大且流通速度快（在库时间短）。此配送中心主要满足四川省各地区客户对海尔产品的需求，有时也存在着各配送中心间的工贸调货。目前，成都海尔配送中心拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类、15100多个规格的产品群。

成都海尔配送中心是一个刚成立不久的自管仓库。它是全国24所配送中心中唯一的一所自管仓库，因此它继承了代管仓库的优点，又存在着自管的一些不足。

二、海尔配送中心的设计

成都海尔配送中心是采用公共仓库形式，它租用安天仓储基地中的五个仓库，约占安天仓库面积的八分之五。海尔依据产品名称和几种产品的淡、旺季不同对五个仓库进行了专业划分：三号仓库专管冰箱、滚筒洗衣机，五号仓库专管波轮洗衣机、冷柜，七号仓库专管空调、小家电，九号仓库专管彩电、电子类产品及其不良品，而六号仓库则为流动性仓库，无论哪个仓库的货物在专管仓库存放不下的情况均可作为暂存品存放在此。（每个仓库共有40个20×10的区位，通道均为五米宽的叉车通道）

仓库采用铁皮隔热顶棚、钢筋框架式结构，中间设有两个通气孔，四周设有六个1m×1m的玻璃天窗。其次就是安全设施设备比较齐全：仓库中央有两个大型的可移动的二氧化碳灭火器，仓库四周均设有喷水头，仓储基地还设有一个大型的蓄水池可随时应急消防。唯一设计不合理的就是仓库外围的安全通道，此通道不足1米宽，导致货物不能从外围的安全通道直接出货，影响出货速度、增加搬运强度，甚至影响仓库面积的利用率。

其次就是仓库外面的站台处没有路灯，影响收发货作业及质量。2006年12月3日晚上，时值移库和仓库到货高峰期，当天晚上由我和另外一个同事值班收货，由于搬运速度快和灯光弱等原因，我们把一台被钝器损坏的热水器当成正品收进仓库，直到发货时才发现。事情发生了，没有必要去追究这是谁的责任而应该检讨工作中存在的失误，以此避免以后或其他小组也出现这种类式的情况。经过反反复复的思考和观察，我发现主要有两个方面需要加强管理、努力改进：（1）站台处应设立路灯，避免晚上作业时由于灯光弱而影响收货质量；（2）努力改善仓库管理员与装卸搬运工的关系，加强其合作。让搬运工建立风险意识，共担风险。搬运工和仓库管理员共同把好质量关。

三、海尔配送中心的现状

海尔建立了物流配送中心，配送中心在以下几个方面表现突出。

（一）先进的操作系统：

海尔仓库均采用先进的HMS、EDI系统，海尔的操作系统是目前国内仓库管理中最先进的。HMS系统要求对出入仓库的货物全部进行扫描记帐。一经扫描记帐，青岛总部就可以通过该系统了解各种货物的库存状态、数量及其销售情况。根据客户定单及其库存数量则可自动生成生产计划表指导采购和生产，从而避免了盲目采购和生产，极大地节约了社会资源，降低了库存成本和资金占压率。如此先进的HMS系统及订购系统，使海尔能够快速了解消费市场的变化，及时调整生产计划及产品结构，生产出适销对路的产品。

（二）严格的出入库标准：

海尔不仅有先进的操作系统，而且对出入库货物的要求也是非常严格的。海尔配送中心要求仓库管理员日事日毕、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。仓库管理员每天要将所接《运输质量反馈单》和《中心配送单》按要求收、发完毕，不能拖延至第二天，当天的事当天完成。收、发货物均要做到“人单合一，单单相符”，否则仓库管理员可以不予收、发货。

收货有严格的时间控制和质量标准。对于笔记本电脑、DVD、吸尘器等货物，要做到车辆随到随卸，其它车辆必须在24小时内将货物完全卸至仓库，如做不到的，司机可直接到青岛总部投述，客户的投述将作为全国配送中心的一项考核指标。

收货时，不仅要保证所收货物数量、规格与《运输质量反馈单》上所列一致，还须保证所收货物完全是正品，即无损坏、无磨损的产品。仓库管理员在收货过程中要严格按照海尔收货外包装标准收货，即外包装破损不小于5CM的且未穿透的可直接收入仓库；穿透的必须开箱检验，以确保所收货物的质量；外包装箱破损严重的但产品是正品的货物，须更换包装箱才能收入仓库。如此一系列的指标、标准，就是为了保证海尔产品的质量，树立海尔企业和海尔产品的整体形象“一流的企业，一流的产品，一流的服务”。但在实际工作中，售后人员不能及时地更换包装箱，致使一些流通速度快的产品滞留于仓库，成为库存积压品。如有一台MZ-2270EGC的微波炉，由于包装破损而导致同有客户两次退货。究其原因？就是售后人员未及时更换包装所致。要想降低这种库存，唯一的解决途径就是及时通知，要求售后快速响应，否则给予一定的经济制裁。

（三）物流业务外包

海尔是一个生产企业，而成都海尔配送中心是一个企业物流，它专门为四川省内各地区客户服务，满足他们对海尔产品的需求。而作为连接各个生产基地和配送中心、配送中心和客户之间司纽带是第三方物流企业，它们专管货物运输、货物配送。海尔将其产品输送外包给这些物流企业，不仅可以将只要精力集中于研究、开发和生产新产品，而且可以将运输过程中的风险转移给第三方物流，降低了运营成本。如上海申丝物流有限公司的一辆满载空调的车，途径崎岖不平的山路时，将货物的外包装磨损严重。收货时，发现该货物的包装箱不符合收货标准，因此不能收货须更换包装箱。此时司机将有两种选择：（1）将更换包装箱费用缴至配送中心，则可直接拿无任何备注的回馈单；（2）直接将包装破损的产品型号、数量签至回馈单上，配送中心将向第三方物流企业索赔。据不完全统计，仅仅一个月时间，包装箱更换费用就达10万之多。如此看来，将物流业务外包，不仅可以节约货物跟踪等时间成本，还可以降低货损、货差的风险成本。

四、海尔配送模式分析

目前，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。但这种模式有弊端：

一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。

但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

而且，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

五、海尔配送的改进

JIT配送：24小时随时配送，保证生产的需求；小批量、多批次、多品种的配送；以配送的速度减低库存水平。

利用JIT配送管理体系，提高原材料配送效率。通过建立俩个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现了JIT配送模式。从物理容器单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定制管理系统、物耗检测和补充系统，进行全面改制，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

[参考文献]

[1]常杰，崔允俊.配送中心在物流供应链的地位与作用，现代商业2008，(18)

[2]阎昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J]，物流科技，2003

[3]俞家文，张丽丽.一种基于RFID的物流配送中心管理方案，硅谷，2008(14)

第二篇：成都连锁超市配送中心发展现状

3.2成都市连锁超市配送费中心发展现状

随着市场经济的发展，连锁经营已成为零售业营运的一个必然趋势，作为连锁经营核心技术之一的物流配送技术，是连锁经营的基础和保证。物流配送拉近了生产产所与消费者之间的距离，缩短了生产到消费的时间间隔。消费者之所以可一次昂首到个性化和便捷的消费生活，生产者能够及时将商品送到连锁经营店的货架上，都源于配送中心的强大功能。

尽管在成都连锁经营的起步很晚，但连锁经营一直处于快速发展状态。特别是人们生活水平的不断提高，使得成都市民的消费方式正逐步从传统粗放型转变为集约时尚型，许多年轻、购买力强的消费者多会选择经营品种多、档次高的外来连锁店进行集中购买，而成都的商业设施还太少，商场还没有达到真正的饱和，潜在的消费欲望和能力仍然很大。连锁超市成为经济发展新的增长点。从上个世纪90年代至今，成都连锁超市已先后成立了多家不同规模的连锁超市，如较有规模的本地红旗连锁、互惠连锁；外来的家乐福、普尔斯马特、麦德龙、好又多等，形成了本土连锁和外来连锁的对抗态势。大体情况如下：

商品配送作为连锁超市经营的纽带，是连锁超市赢得市场份额的杀手锏。然而，在成都连锁超市商品配送中心恰巧是成都市本土连锁超市缺乏的有利竞争手段。目前，成都市的连锁超市除了红旗河互惠建有自己的配送中心以外，大部分

主要是由原来的批发企业、仓储企业和运输企业加以简单的改造或者叠加而成，使得成都市连锁超市的配送商品的表现形式具体如下：

1.自建配送中心

目前连锁超市自建配送中心的主要有红旗连锁超市、互惠连锁超市。红旗连锁在簇桥和西河自己两个配送中心，互惠连锁超市也在新都建立自己的连锁超市。同时红旗连锁和互惠连锁配送中心除了配送自己的连锁超市，还扩展业务，为其他连锁超市进行配送。

2.生产企业参与产品的分销配送。

目前，在成都市的连锁超市中，家乐福就是采用供应商直接送货的方式，这样可以降低家乐福的采购成本，获得价格优势，但是同时将风险和成本转嫁给了供应商。

3.批发商参与商品代理和配送。

4.租用仓库或者自建仓库，租用车辆进行配送。

这种方式主要是小型连锁超市采用的，例如红艳超市。

5.拥有自己的品牌。

拥有自己的品牌主要是大型连锁超市，像沃尔玛、家乐福都用自己的品牌，而且自有品牌的价格相对较低，获得更多的利润。

由此可见，目前成都市的连锁超市的配送还处在初级的发展阶段，由于规模和供货渠道的复杂性，成都的连锁超市不能充分发挥统一采购、统一配送的作用，使得价格居高不下，具体问题体现如下：

第一.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

目前，成都市连锁超市大都建有自己的配送中心，而且一些超市都拥有几个仓库。另外很多超市没有考虑自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，使得许多配送中心根本不能达到超市配送的需求，不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

第二．零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，配送要求高，配送效果不尽人意。

连锁超市的商品主要涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高，比如食品冷链物流。由于供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务达不到要求。另外，目前成都市的第三方物流发展正在起步阶段，不能满足连锁超

市对配送的要求。

第三．采购成本高

目前，成都连锁超市中统一采购的比例不是很多，大多数总店和分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在联系。许多的分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，这样采购成本不下，导致缺乏价格竞争优势。第四．物流信息技术手段落后

成都市连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导，销售管理，信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在配送的人工管理和记账水平上，没有进入计算机联网阶段。配送中心支持决策系统，管理信息系统等很不完善，导致缺货断货或库存积压现象严重，降低了要活、送货的准确度。

第五．物流信息技术手段落后，信息不对称。

成都市连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导，销售管理，信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在配送的人工管理和记账水平上，没有进入计算机联网阶段。配送中心支持决策系统，管理信息系统等很不完善，导致缺货断货或库存积压现象严重，降低了要活、送货的准确度。

第六．配送从业人员素质低,缺乏配送专业人员。

目前，成都市连锁超从事配送的员工主要是受过中学教育的人员，没有经过有关配送的专业知识培训，不能掌握配送的本质，对配送的运作还只是停留在简单的“送”和“运”上。

第七．缺乏健全管理制度

很多连锁超市的配送中心都没有一套完善的管理制度对配送中心作业进行系统化、专业化和标准化规划，提高配送效率，实现配送中心功能。第八．配送技巧欠缺，影响物流服务水平

在成都连锁超市中，配送中心的功能主要体现在简单的仓储和运输的环节，没有形成网络，统一规划配送线路和配送时间，使得配送过程中出现了很多的资源浪费，例如迂回运输、单程配送、配送周期长、缺货率达等严峻问题。

第三篇：海尔配送规划

浅谈海尔配送模式

姜爽 2011102890217 物流(专)二班 配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。经过多方面的对比和考核，海尔集团最终选定北京南开戈德自动识别技术公司作为战略合作伙伴。针对海尔配送中心的业务特点，借鉴国外先进制造企业的应用经验，海尔集团决定在各地的配送中心，全面应用便携式数据终端设备，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。

美国Symbol公司的SPTl800系列便携式数据终端作为集成条码扫描和移动计算功能的高科技产品，产品坚固耐用，便于携带，可摆脱线缆的束缚。它在物流作业和数据采集方面具有独特的优势，目前已在海尔各地的配送中心取得了良好的应用效果。

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。

此外，在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。

海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。

目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。转化经营观念、提高服务水平。尽管海尔在三个转移的思路中提出从制造业向服务业转移的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前打三分物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

改变传统的运输和车辆调配管理制度。排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

根据产品的不同特性组织物流行为。以产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入同一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只能这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

大力发展新型配送服务。发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

加强对物流技术人才和管理人才的培养。物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培养及考察等手段，培养一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

海尔的JIT配送24小时随时配送，保证生产的需求。小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。

海尔公司通过自己多年的不断探索和研究，在物流配送体系上做出了重大的改变，也为公司实现零库存奠定了一定的基础。物流配送在企业管理中，起到重要的作用，每一个环节都有可能影响到公司或企业的利益，所以关于配送这一环节不是仅仅只靠某一个人活组织的能力能够做好的，企业的各个成员和组织之间要相互配合方可达到意想不到的效果，海尔成功的案例值得我们去借鉴，我们要从海尔物流配送变革中寻找创新的思想。

第四篇：配送中心管理系统

配送中心管理系统

通讯-总部---下一部---关闭

第一步：用admin进入总配送管理系统，新建用户名，权限---增加用户---填写个人信息---保存---点击新建的用户右击权限----在组列表中选择学生组---增加---关闭---退出系统

第二步：用新用户名进入系统---基本信息---商品信息---商品资料查询

第三步：基本信息---仓库仓位---仓位分配---输入个人信息---执行---选择仓位编码---分配---关闭

第四步：基本信息---仓库仓位---仓位商品查询

第五步：厂商作业---订货管理---订货单据---输入个人信息（详细如图）---右击空白处---伍兹维护---新增---输入信息---保存---审核

第六步：厂商作业---订货管理---订货单据查询---搜索单据编号---右击订货单据---物资维护---新增---输入个人信息---保存---审核、核价

第七步：厂商作业---验货管理---验货作业---输入预报单号---下一步---调整数量---下一步---生成入库单---验货成功---关闭

第八步：厂商作业---验货管理---预检单据查询---右击物资维护---核价

第九步：厂商作业---入库管理---入库单据---输入个人信息---右击新增---物资维护---输入信息---保存---审核

第十步：厂商作业---入库管理---入库单据查询---搜索单据编号---右击物资维护---核价---退出系统

第五篇：海尔集团现状分析

海尔集团SOWT分析

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。海尔独特的企业文化优势，整套家电组合。优秀的销售团队是海尔立于不败之地的法宝。

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观：人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造

业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！