统筹配送中心绩效管理

第一篇：统筹配送中心绩效管理

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第十章 配送中心绩效管理

1、配送中心绩效评价内容有那些？

答：

(1)配送中心财务方面：包括配送成本、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。

(2)配送中心技术方面：包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。

(3)配送中心资源方面：包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。

2、物流绩效倍增系统（PAC）的核心是什么？运作程序？ 答：

绩效、分析与检查、管理。

（1）收集日常物流配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时

（2）分析各物流工作岗位的绩效损失原因

（3）根据科学方法来确定每个物流配送工作岗位的标准工时

（4）测算物流绩效的损失状况

（5）消除物流绩效损失

3、配送中心作业绩效评价指标怎样选择 ？

（1）设施空间利用率

（2）人员作业效率

（3）设备利用率

（4）物品、订单效率

（5）作业规划管理能力

（6）时间效益率

（7）成本率

（8）品质水平

第二篇：配送中心绩效考核办法及标准

配送中心员工绩效考核细则

---绩效工资、绩效奖金

根据企业发展的需要，为了提高生产力和配送中心管理水平，完善原有的工作制度和模式。直面激励各配送中心管理员的积极性、责任心和工作热情，决定推出一套考核标准条款。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对该部门员工的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

具体事项如下。

一、奖惩办法

本方案主要有配送中心部门经理负责监督执行。配送中心部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予或扣减相应的绩效工资、绩效奖金。

二、考核来源:（一线主管）

每日库房巡视表

三、考核时间：

月份：被考核人：考评人：考评日期：

四、工作（配送中心工作流程）考核（工作质量、目标完成程度）：

主要三大部份：

（一）图书入库

1、图书的验收

A、收货人员根据物流公司提供的承运单对图书件数点收，点收无误后并在承运单上签字

确认。在承运单上说明点收情况，并做好入库登记单。（2分）

B、图书验收员要根据供货商提供的清点对图书进行验收，严格遵行图书接收标准进行验

收（2分）

C、验收后，验收人员及实物复核员在清单上签字确认（2分）

D、签字确认后由验收员与配送中心数据员交接，并说明验收的实际情况和到货包件的情

况（2分）

E、不论到货图书多少，都应予严格验收，必须分清楚图书供货商的实际情况（图书公司、出版社、赠入图书），并在入库登记单上详细说明（2分）

2、图书的入库

A、数据人员根据验收员提供的验收清单，对验收情况进行复核，有差错的应填写差错回

执单（如差错大的应与验收人员到现场重新复核）并反馈到相关采购部门（2分）

B、根据验收清单在软件上做好基础信息的录入及图书入库工作（2分）

C、数据入库后应填写好入库确认函（2分）

D、配送中心录入员把审核后的入库确认函及差错回执单分成三份，一份确认函及图书清

单交至财务，一、份交予相关采购人员，一份配送中心留存（2分）

E、不符合标准图书不予接收，验收完后应及时核对打包退货（2分）

（二）.图书的存储与保管

1、新书上架，应根据图书的类别及数量堆放整理，对于配送少的图书应及时整理上架，合理存放（2分）

2、做好配送中心内的日常卫生工作，保证配送中心卫生的清洁干净（2分）

3、上下班前应检查好门窗，做好图书防潮防损防霉的措施.减少图书的损耗（2分）

4、应把破损发霉潮湿的图书及时下架处理，并把破损图书交与配送中心录入员（2分）

5、配送中心录入员应做好报损处理或退回图书公司（2分）

（三）.图书的配送

1、图书的配送

A、配送人员根据配送中心负责人提供的配货单进行分拣配送并严把质量关（5分）

B、图书的配送应以先进先出原则配货（5分）

2、刷单作业：

A、刷书人员根据配送人员挑选后的图书进行刷单作业；在刷单过程中严格把守质量.重复图书，不适合团购单要求的图书应以退回，保证图书配送质量（4分）、B、生成团购订单后，应填写好捐赠回执并附在已配好图书上，后在配送进度表及回执单上签字确认并督促各经办人签字确认手续（3分）

C、已配送好的团购单应及时返至配送中心负责人（3分）

3、图书盖章打包：

A、盖捐赠印章必须盖在扉页空白处，印章必须清晰端正(5分)

B、盖好印章后，打包人员对已配送好的图书进行打包粘贴发货标签，并要在有回执单的外包上注明内有回执单，打完包后复核件数并在进度登记表上签字（5分）

（四）、图书出库

1、物流人员根据团购单及配送进度登记表对包件进行清点复核，复核无误后填写物流承

运单和交接清单，并通知专业物流公司发货（4分）

2、图书发出后，团购单转至配送中心负责人审核出库；保持与物流公司协调沟通保证图书的及时到位，（3分）

3、同时做好图书出库登记表，保存相应单据，按相应单据编号归类备查（3分）

五、工作能力

1、数字观念:数字观念强，工作有条理性，思路清晰。（4分）

2、快速反应，工作主动性,所有工作皆于规定日期之前主动完成。（4分）

3、成本意识，品质观念,成本.品质意识强，能主动节省，始终坚持品质第一。（4分）

4、图书推放位置熟知程度（4分）

5、异常处理能力,如遇异常，能在权限范围内积极处理，主动上报。（4分）

6、有责任心，任劳任怨（4分）

7、经常与部门领导沟通，有合理化建议（4分）

六．工作态度（纪律、责任心、协调、积极性）（28分）

1、谈吐举止是否文明,有较强的服务意识，文明礼貌，行为规范，行为比较规范，无相关

投诉及抱怨（4分）

2、服从纪律，执行态度,对领导按排的工作及作出决定，能不折不扣地完成（4分）

3、是否按时完成领导交付的其它任务,能主动完成，并能够支援他人（4分）

4、责任心.团队意识.融合性,忠于职守，主动支持公司制度与目标，与主管及同事合作无间，有服务精神、合作精神（4分）

5、积极主动做好安排的临时性、突出性工作，服从分配不推诿扯皮。（4分）

6、出勤：有无迟到、早退、旷工、怠工。（4分）

7、其他部门满意度，有无投诉工作态度、工作质量、工作效率、服务等。（4分）

8、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分

数。（4分）

9、对于配送中心主管安排的有关工作，在配送中心主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数。（4分）；

四、库房安全

1、配送区域严禁烟火，库房图书安全、防盗以及避免消防事故的发生。（2分）

2、配送区域的图书防护：防潮、防破损、防变形。（2分）

3、配送区相关图书不得带出配送区域,有需借阅的需办理手续（2分）

4、人员携带物品出门，须凭相关领导出具的出门条才予放行（2分）

5、对进出卸、装货车辆及人员进出需进行登记并检查（2分）

五、其他

1、其他奖励奖励（事由）：实际奖励分：（1-20分）

工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。拾物不昧者。忍受困难，主动从事

脏活累活。对管理制度建议改进，被采纳施行者。发现工作故障时，及时上报或主动制止损害者。检举违规或损害企业利益者。认为其他可以予以奖励者。维护企业利益，避免重大损失者。研究发明，对企业确有贡献，并使成本降低，利润增加者。

2、其它惩罚惩罚（事由）：实际惩罚分：（-1至-10分）

上班时间躲卧休息，擅离岗位，怠误工作者。妨碍工作或团队秩序，情节轻微者。不

能按时完成企业交办任务者。对领导批示或有期限命令，无故未能如期完成，导致影响公司利益者。在禁烟公共场所吸烟者。不遵守企业规章制度，情节轻微者。对上级批示或有期限命令，无故未能如期完成，导致影响公司利益者。在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹、妨碍他人工作而不听劝告者。对同仁恶意攻讦或诬害、伪证，制造事端者。工作中酗酒致影响自己或他人工作者。个人过失致企业蒙受重大损失者。怠误工作或擅自变更工作方法，使企业蒙受重大损失者。偷窃或侵占同事或企业财物经查属实者。

六、考核方案执行的有关细则：

1、配送中心主管必须根据每天配送中心的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关

键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、配送中心主管对配送中心所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；

绩效工资、绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月出200元作为绩效奖金； 员工绩效工资200元

2、被考核者每月的考核分数低于70分者，不予发放当月的绩效工资；考核分数在69-60之间扣减绩效工资100元，考核分数在59-50之间扣减绩效工资200元.3、连续三个月考核低于70者，视其无法胜任本职工作，4、绩效奖金：考核分数在70-75之间发放绩效工资200元,考核分数在76-85之间发放绩

效奖金100元,考核分数在86-95之间发放绩效奖金200元.

第三篇：配送中心管理系统

配送中心管理系统

通讯-总部---下一部---关闭

第一步：用admin进入总配送管理系统，新建用户名，权限---增加用户---填写个人信息---保存---点击新建的用户右击权限----在组列表中选择学生组---增加---关闭---退出系统

第二步：用新用户名进入系统---基本信息---商品信息---商品资料查询

第三步：基本信息---仓库仓位---仓位分配---输入个人信息---执行---选择仓位编码---分配---关闭

第四步：基本信息---仓库仓位---仓位商品查询

第五步：厂商作业---订货管理---订货单据---输入个人信息（详细如图）---右击空白处---伍兹维护---新增---输入信息---保存---审核

第六步：厂商作业---订货管理---订货单据查询---搜索单据编号---右击订货单据---物资维护---新增---输入个人信息---保存---审核、核价

第七步：厂商作业---验货管理---验货作业---输入预报单号---下一步---调整数量---下一步---生成入库单---验货成功---关闭

第八步：厂商作业---验货管理---预检单据查询---右击物资维护---核价

第九步：厂商作业---入库管理---入库单据---输入个人信息---右击新增---物资维护---输入信息---保存---审核

第十步：厂商作业---入库管理---入库单据查询---搜索单据编号---右击物资维护---核价---退出系统

第四篇：统筹绩效考评管理规定

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绩效考评管理规定目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。绩效管理体系设计原则

2.1强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

2.2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善。

2.3通过激励，强调对员工的绩效改进和提升。绩效管理执行原则

3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。

3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。

3.3客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差。

3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。

3.5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。

3.6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理。绩效管理职责

4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、经营方针目标，批准公司级关键绩效指标。

4.2企划部：负责根据公司战略和方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标，对各单位绩效进行分析汇报。

4.3人力资源部：负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。

4.4 督察办：对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。

4.5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定。

4.6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作，提供属本单位负责的对各单位的考评数据。部门绩效考评管理

5.1部门考核指标

5.1.1关键绩效指标（以下简称KPI指标），指影响公司战略发展、总体业绩的关键领域的指标，它体现对公司各层次的动态工作任务要求。

5.1.1.1 KPI的制定过程是一个自上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战备目标导向和支撑关系。

5.1.1.2部门KPI制定流程

5.1.1.2.1每年12月，总经理下达下一的方针目标，企划部结合公司战略形成公司级KPI。

5.1.1.2.2每年1月10日前，企划部根据公司KPI进行强相关分解，组织各单位编写部门级KPI，经企划部

审查后由主管副总经理批准执行。为便于过程监控和月度业绩考核，部分KPI应在形成的同时制定月度指标值。

5.1.2基础项目指标（以下简称CPI指标），指影响公司基础管理的一些指标，它体现公司各部门履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

5.1.2.1 CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整。CPI主要是根据公司管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程制定而成的。

5.1.2.2每年12月，在公司的战略框架与方针目标确定后，企划部组织公司的相关人员依据公司的制度、流程和各单位的职责制定下一各单位的CPI。

5.1.3为避免重复考核，各单位已列入《质量评价考核方案》内的各项指标不再单列考评，而将各单位的“质量评价”作为一个大指标列入月度业绩考核。

五大工厂、技术中心、可靠办、制造技术部、质量部、供应部将“质量评价”指标列为KPI指标，其它单位列为CPI指标。根据各单位职能不同，“质量评价”指标的权重（按基准分为100分）如下： 单位 五大工厂 可靠办、质量部 技术中心、制造技术部、供应部 其它单位

“质量评价”指标的权重 40% 50% 20% 10%

5.1.4 KPI与CPI分数设定

对KPI采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。部门月度绩效标准分为100分，其中KPI的基数分是100分，实行得分上限为120分，得分区间为0~120分；CPI的基数是0分，下限为－30分，得分区间为－30~0分；二项得分之和即为部门本期工作业绩考评得分。如某部门没有KPI指标时，CPI的基数是100分，部门本期工作业绩考评得分区间为0~100分。

5.2 工作业绩考评层次及频次

5.2.1考评层次：由企划部初评、部门上级领导考评组成。企划部初评占40%,上级领导考评占60%。

5.2.2 考评频次：按月考评、年汇总

5.2.2.1月度绩效考评分=企划部初评分×40%＋上级领导评分×60%

5.2.2.2 绩效考评分=Σ月度考评分/12

5.3 绩效考评程序

5.3.1 绩效目标确认

5.3.1.1 每月3日前由各部门根据本部门的KPI月度分解指标及月度工作计划、部门CPI编制本月《单位月度绩效考评表》（表一），报主管领导审核确认转企划部。

5.3.1.2各项任务的权重及考评标准由单位初定，最终以主管线领导确认或调整后的标准为最终标准。

5.3.1.3企划部应在每月5日前公布各单位月度绩效目标。

5.3.2 绩效目标实施

5.3.2.1 被考核部门根据绩效目标开展工作，做好执行情况的记录及资料的整理。

5.3.2.2目标实施过程主管线领导与单位要保持持续的沟通，对关键环节要加强控制与指导，并做好工作执行情况及工作任务变更等的记录。对目标执行信息进行分析，对于存在的问题和不同意见应及时进行沟通、解决，以保证目标的实现。

5.3.2.3 各职能部门要做好与目标实施过程相关的数据、信息的记录，以作为评价依据。并对数据的真实性、准确性负责。每月5日前将相关数据和信息上报给企划部（部门级绩效考评管理的职能部门）。

5.3.3绩效评价

5.3.3.1每月月底由各部门根据绩效目标执行情况填写《月度绩效考评表》中的“任务完成情况”并进行自评，并汇总属本单位提供的其他单位的考评数据，每月5日前报企划部进行初评。

5.3.3.2每月8日前企划部根据相关数据和信息对各部门绩效进行初评后转被考核部门的上级领导。

5.3.3.3每月10日前被考核部门的上级领导完成对该部门的绩效评价，并及时将评价结果反馈给被考核部门。

5.3.3.4评价结果经双方确认后，上级领导于12日前将《月度绩效考评表》转企划部存档。

5.3.3.5每月14日前企划部将各部门月度绩效考评结果汇总报公司领导审核后，在电子公告上公示并转人力资源部执行。

5.3.3.6每月14日前完成上一月度的绩效评价。

5.3.3.7对KPI的评价标准（按每项工作的基准分为100分）可参照下表进行考评：

等级 等级说明 考评得分

S——出色 无可挑剔——超出目标的期望与要求 101～120分

A——满意 不负众望——完全达到目标的期望与要求 85～100分

B——称职 令人放心——基本达到目标的期望和要求 75～84分

C——注意 存在问题——与目标的期望和要求有一定差距 60～74分

D——危险 勉强维持——与目标的期望和要求有很大差距 59分以下

5.3.3.8对CPI采用负分考核（即扣分制），直接对照考核标准对执行情况进行评分。

5.3.4 绩效会议

5.3.4.1绩效管理沟通会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效管理的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

5.3.4.2主要解决各部门在工作中所暴露的问题、障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；协调各部门之间的冲突和矛盾；增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

5.3.4.3传达、贯彻公司的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

5.3.4.4企划部为绩效会议的责任组织单位，每月应定期召开。

5.3.4.5企划部应做好会议记录，并监督会议决议的执行情况。

5.3.5 考评申诉

5.3.5.1如部门对于本期绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效会议沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效会议的二天内向公司督察办提交书面申诉材料。

5.3.5.2公司督察办对部门申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如部门对此处理意见仍有异议，可向公司人力资源领导小组提出申诉，公司人力资源领导小组的处理结果为最终裁定。

5.4考评结果的应用

5.4.1 考评结果与各单位的经济效益奖励直接挂钩（具体见效益奖励奖励办法），并与各单位年终评优挂钩。

5.4.2 销售公司的成效薪酬挂责结算按薪酬分配方案。

5.4.3 生产厂每月的薪酬总额计算及每月考评按2005年薪酬分配办法。

6员工绩效考评管理

6.1 各级人员业绩评价方式

6.1.1副总级（含总经理助理）的业绩考评：实行季度考核和考核，主要与分管部门季度KPI及CPI绩效考核挂钩。具体由总经理进行考核。

6.1.2部门领导的业绩考核评价：实行月度考核和考核，考核指标根据其部门的KPI及CPI制订，具体按《中层管理职员动态考核办法》执行。

6.1.3员工的业绩考核：职能部门人员实行以月度工作计划完成情况考核为主，结合半一次的行为绩效考评的评价方式。分厂职能科室人员参照执行。定额人员由工厂或所在单位按照其完成工时、质量、出勤率等另行制订考核办法执行。

6.2员工工作业绩考评程序及要求

6.2.1绩效计划（时间：考核周期的前三个工作日）

6.2.1.1每年1月15日前，各单位根据部门CPI指标以及岗位职责制定出每个岗位的CPI的考核内容及标准。CPI实行扣分制，扣分每项一般为-20~0分，各单位也可自行制定扣分标准。

6.2.1.2每月第二个工作日前由直接上级根据部门月度KPI、月度工作计划分解为每个科室/员工的各项重点工作。

6.2.1.3每月第三个工作日前员工根据岗位重点工作及CPI考核标准，填写《员工月度绩效考评表》（表二），并与直接上级讨论工作任务是否已齐全、任务的目标值、各指标的权重（含重点工作与岗位CPI的考核权重）和考评标准，确定后作为工作指导及考核依据。考核标准分为100分，根据完成情况实际得分为0~120分；对单纯是事务性工作的岗位只有CPI考核，满分为100分，实际得分为0~100分。

6.2.2 绩效实施及管理（时间：考核周期的全过程）

6.2.2.1 被考核者根据计划开展工作，做好工作执行情况的记录及资料的整理。

6.2.2.2 考核者要做好过程监控，做好工作执行情况及工作任务变更等的记录，对临时增加的日常任务，由直接上级在月末统一调整各项考核指标的权重，对出现重大计划调整，员工与直接上级应及时进行计划的变更，并重新填写《员工月度绩效考评表》。重大调整是指以下情况：

6.2.2.2.1取消或新增权重大于20%的任务；

6.2.2.2.2现有任务权重变化（增减）超过20%。

6.2.3绩效评价（时间：每月结束后的四个工作日）

6.2.3.1 每月最后一天由被考评者提供任务完成资料，并根据考评标准进行自评，交直接上级进行考评。

6.2.3.2直接上级考评：员工的直接上级应在两日内根据该员工的实际绩效表现，对该员工进行考评，并填写《月度绩效考评表》，提交给部门领导。

6.2.3.3部门领导确认：部门领导应在三日内对员工直接上级呈报的考评结果予以确认。如有疑问，应及时与员工及其直接上级协商后确定考评结果。

6.2.3.4 每月结束后的四个工作日前完成上一月度的绩效评价。

6.2.3.5对各项工作的评价标准可参照“部门绩效考评管理”之“绩效评价”。为强制避免考核形式化，要求员工的考评结果正态分布，并与其所在单位及科室考核结果挂钩。

所在单位或科室考核结果 员工业绩考核结果

优秀 符合要求 尚待改进

优秀 30% 65%-70% 5%以下

良好 25% 65%-75% 10%以下

及格 15% 70%-80% 10%以下

不及格 5% 70%-80% 20%以下

6.2.4 绩效面谈

6.2.4.1当员工的考评结果核定之后，部门领导和员工直接上级应在二天内将考评结果反馈给员工，并约定绩效面谈时间。

6.2.4.2 绩效面谈的参与人员应该是员工及其直接上级，必要时可邀请部门领导或党支书进行协助。

6.2.4.3 绩效面谈的内容主要为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；对未来工作的设想和打算，协助员工制定发展计划等。

6.2.4.4 绩效面谈可分为日常沟通和正式面谈，正式面谈每季度应进行一次。并由考核者和被考核者共同填

写《绩效沟通面谈表》。

6.3 结果汇总记录及分析

6.3.1 员工绩效考评分=工作业绩考评分×80%＋行为绩效平均考评分×20%

6.3.2 工作业绩在员工整体绩效中的权重为80％。

月度工作业绩考评分=科长评分×70%＋部门领导评分×30%

工作业绩考评分=Σ月度考评分/12

6.3.3 员工行为绩效考评

6.3.3.1行为绩效考评：指员工日常的行为、表现和素质，各单位可结合自身实际灵活制订本部分的考评。考评内容见《员工行为绩效评价表》（表三）。本部分在员工整体绩效中的权重为20％，每年6月底和12月底各进行一次。

6.3.3.2各单位可根据自身情况或各岗位要求的不同增减或调整考评项目，一般而言，员工级为8～12项、科长及以上级为10～15项。

6.3.3.3 如对某一项目评分超过90分或低于40分时，应提供关键事件加以说明。

6.3.3.4 员工级行为绩效得分=(自评分×0.1+科长评分×0.6 + 部门领导评分×0.3)/项数

6.3.3.5科长级行为绩效得分=(自评分×0.1+下级平均评分×0.3 + 部门领导评分×0.6)/项数

6.3.4当最终考评结果确定后，各单位应及时将各员工的绩效考评的所有相关记录及其考评结果进行汇总，建立员工绩效考评档案，每年1月将上员工绩效考评结果汇总后报人力资源部备案。

6.3.5 人力资源部应定期针对绩效考评的过程、结果进行分析，就存在的问题和不足与各部门进行沟通和交流，必要时可以召开专题讨论会，提出改进建议和办法，并对考评实施条例作出相应的修改。

6.4 考评申诉

6.4.1 如果员工对于绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效沟通的二天内向本部门的党支部及工会提交书面申诉材料。

6.4.2 党支部及工会对员工申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如员工对此处理意见仍有异议，可向公司党委及工会提出申诉，由公司党委及工会联合进行协调处理。

6.5结果应用

6.5.1员工的每月薪酬与绩效直接挂钩，各单位要根据各单位的实际情况，制定切实可行的绩效考评与薪酬的挂责方案，并报人力资源部备查。

6.5.2 对年终考评优秀的职能部门员工，各单位可根据《岗位工资调整管理办法》由部门正职提出对其岗位工资提薪，经公司薪酬领导小组批准后实行。

6.5.3 通过绩效结果的记录，可以发现员工与上级组织要求的差距，从而及时组织针对性的培训，使员工能够重塑自我，获得自身的更大进步。

6.5.4 通过较长期和连续的绩效结果，发现员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理者应与员工及时沟通，指出员工的优缺点，必要时指导员工对职业发展道路进行重新规划和调整，避免员工因为职业发展定位不准而带来的各种负面影响。

6.5.5绩效考评的结果作为国内外送培、职务升降、岗位调整、辞退等的重要依据。

7.其他规定

7.1对未纳入业绩考核的过程违规，将由职能部门根据过程考核相关规定随时开单考核，报人力资源部执行。部门对员工的过程违规参照执行。

7.2本规定从下文之日起实行，将根据执行情况进行修改。

7.3本规定解释权属人力资源部。

第五篇：配送中心流程（模版）

配送中心流程

配送中心的种类很多，因此内部的结构和运作方式也不相同，一般来讲，中、小件品种规格复杂的货物，具有典型意义，所以配送中心的一般流程是以中、小件杂货配送为代表。由于货种多，为保证配送，需要有一定储存量，属于有储存功能的配送中心，理货、分类、配货、配装的功能要求较强，但一般来讲，很少有流通加工的功能。

这种流程也可以说是配送中心的典型流程，其主要特点是：有较大的储存场所，分货、拣选、配货场所及装备也较大。

一、不带储存库的配送中心流程

有的配送中心专以配送为职能。而将储存场所，尤其是大量储存场所转移到配送中心之外的其他地点，专门设置补货型的储存中心，配送中心中则只有为配送备货的暂存，而无大量储存。暂存设在配货场地中，在配送中心不单设储存区。

这种配送中心和第一种类型配送中心的流程大致相同，主要工序及主要场所都用于理货、配货。区别只在于大量的储存在配送中心外部而不在其中。

这种类型的配送中心，由于没有集中储存的仓库，占地面积比较小，也可以省却仓库、现代货架的巨额投资。至于补货仓库，可以采取外包的形式，采取协作的方法解决，也可以自建补货中心，实际上在若干配送中心基础上，又共同建设一个更大规模集中储存型补货中心。还可以采用虚拟库存的办法来解决。

二、加工配送中心流程

加工配送中心也不是-个模式，随加工方式不同，配送中心的流程也有区别。

这种配送中心流程的特点，以平板玻璃为例，进货是大批量、单(少)品种的产品，因而分类的工作不重或基本上无需分类存放。储存后进行加工，和生产企业按标准、系列加工不同，加工一般是按用户要求。因此，加工后产品便直接按用户分放、配货。所以，这种类型配送中心有时不单设分货、配货或拣选环节；配送中心中加工部分及加工后分放部分占较多位置。

三、批量转换型配送中心流程

这种配送中心流程是批量大、品种较单一产品进货，转换成小批量发货式的配送中心，不经配煤、成型煤加工的煤炭配送和不经加工的水泥、油料配送的配送中心大多属于这种类型。

这种配送中心流程十分简单，基本不存在分类、拣选、分货、配货、配装等工序，但是由于是大量进货，储存能力较强，储存及分装是主要工序。