海尔市场地位及行业环境分析.doc

第一篇：海尔市场地位及行业环境分析.doc

海尔集团的市场地位

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：

2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

优势产品的市场地位

海尔冰箱

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努

力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首.其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名。

1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。中国冰箱市场经过最近20多年的发展，品牌差距泾渭分明。其中尤以海尔冰箱的表现最为引人瞩目。多年来，作为行业领军的海尔冰箱，一直牢牢占据着市场冠军宝座，并凭借创新始终保持了高速的增长，已经在与世界知名品牌的同台竞技中逐渐占据上峰。

权威调查公司中怡康公布的最新市场研究报告显示，上半年国内的冰箱市场，无论是从销量到销售额，海尔牢牢占据了第一的位置。其中，销售量份额为22.42％，几乎逼平几大国际品牌在国内的销售量总份额，显示了其无可撼动的市场地位。

其中，单门冰箱市场由于没有外资品牌的介入，海尔25.06%的销售额份额以绝对优势占据了第一的位置。双门冰箱市场也力挫外资品牌，位列第一。在日益升温的高端冰箱市场，以海尔冰箱为首的本土品牌的崛起，更强烈撼动了高端市场格局。在多门冰箱全国最畅销型号前五位排行榜中，海尔冰箱包揽三席，并且海尔鲜+变频彩晶三门冰箱以绝对优势夺取了冠军宝座。同时，在对开门冰箱市场，海尔凭借变频的优势高居榜首，占据了市场霸主地位。

另外，作为国内最早推出变频冰箱的海尔在市场上的份额优势继续扩大，市场份额高达83％，同时前十位最畅销变频型号排行榜同样被海尔变频冰箱揽入怀。

作为集团的排头兵，海尔冰箱在全球已经结下丰硕的果实，产品覆盖了全球100个国家和地区。海尔产品已经全面进入全球TOP10大连锁和国内外全部大连锁渠道。06年，世界权威市场调查研究公司“日本富士经济”为预测全球主要白色家电截至2008年的生产业电器检测所公布的对中国市场上的高端冰绩，对全球知名企业进行了广泛调查，其公布的报告显示：2005年家用冰箱全球产量——海尔第一。

在上半年，中国家用箱进行的检测结果显示：在以三门冰箱、对开门冰箱为主力型号的高端冰箱市场，本土品牌海尔冰箱在能耗、冷却速度等多个检验项目的测试上，以绝对的优

势领先其它品牌。

近年来，电器制造业在世界范围内的竞争日益激烈，其增长速度逐渐放缓，但是海尔冰箱却凭借创新始终保持了高速的增长，在与世界知名品牌的同台竞技中逐渐占据上峰。海尔已进入全球化品牌战略阶段，在全球各个市场与跨国公司直面竞争，随着海尔全球化品牌战略的进一步发展，相信在未来的冰箱市场，海尔冰箱将一如既往地保持着冰箱行业的领先地位。

海尔洗衣机

近日，GFK对中国65个大中城市的洗衣机全年零售销量进行统计后，得出最终结果：海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。2008年，海尔洗衣机展开了一场竞争力的重塑：先后联合GE、宝洁、VDE等世界级巨头，展开了一系列跨界合作。集合不同领域企业的各自优势，相继推出了具有洗净即停、一次漂净等功能的洗衣机。海尔主推的高端产品——“净界”和“LUXURII”系列产品，不仅带给消费者健康、环保、节能的生活体验，更成为高品质生活的象征。据统计，在国内市场，海尔洗衣机市场占有率接近40%，尤其是高端市场，更是牢牢占据50%以上的市场份额。

深度挖掘消费者潜在需求和持续的技术创新能力、科技成果转化能力，是海尔洗衣机始终占据市场的重要原因。据最新数据统计，海尔洗衣机新产品、新技术及专利申报量已占中国洗衣机行业的60%；近十年来，世界洗衣机质量和技术方面的重大进展几乎一半以上均来自海尔。这些核心自主创新技术的问世无不引起洗衣机行业的变革与市场震撼。

2008年，海尔洗衣机除了在城市市场继续保持惯有的优势之外，在农村市场也呈现出欣欣向荣态势。记者从国家商务部获悉，“家电下乡”以来，海尔洗衣机农村市场占有率超过50%，成为农民眼中名副其实的“名气大、质量好、服务好”的优胜企业。

进入2009年以来，海尔洗衣机继续在中国市场发力，上半年同步推出了28款新品——海尔静音洗衣机，实现了工作噪音低于50分贝，并在高端市场继续保持50％的市场份额。海尔空调

“2006年中国耐用消费品用户满意度指数”公布，海尔空调凭借最高综合成绩被评为中国用户最满意的空调品牌，这是海尔继2003年成为我国首个用户满意度第一品牌后，连续四年以高分居于首位，四度连冠再次证明了全国消费者对海尔空调品质及服务的高度信赖。

海尔空调的质量性能、先进功能以及服务举措在行业一直保持领先地位，自调查开办之初海尔就是满意度最高的空调品牌，此次再度蝉联首位，可以说是人心所向，实至名归。海尔空调无论是在设计、开发还是销售、服务上都始终以用户满意为目标，以消费者需求为出发点不断创新。

海尔“三超双新风”空调采用全球首创的双向换新风技术，可以实现不开窗室内、室外双向换气，保持室内空气清新，同时做到加氧不变温，为消费者营造出温度与空气质量俱佳的室内健康环境。该款空调上市不足半年，就在高端新品市场遥遥领先，占据三分之一的市场份额，成为市场上最抢手的健康空调。

厨房家电市场经过萌芽、培育、开发阶段后进入快速增长期，缘于其丰厚的利润和广阔的市场发展前景。海尔在引领厨房革命的同时，众多国内外企业也在纷纷进军厨房家电领域圈占属地，厨房家电市场已成为中、外家电巨头的争夺焦点。

行业环境分析

在全球金融危机、经济萧条局面下，公司取得上述业绩，与国家实施一系列刺激经济政策带给家电行业的机会分不开；与公司主动抓住机会，以变应变实施商业模式与企业模式转型，建立人单合一双赢机制；推进网络创新、品牌创新、产品创新，业务营销模式创新；加强财务管控，关注有正现金流的增长分不开。

---行业整体环境分析

2009 年，我国政府围绕“保增长、扩内需、调结构、促民生”采取的一系列经济刺激政策与行业振兴计划，使中国经济企稳回升。其中家电下乡、节能补贴、以旧换新等行业刺激政策有效拉动了国内市场需求，使 2009 年家电国内市场呈现较好的增长局面。

冰箱行业：2009 年冰箱国内市场呈现了良好的增长形势。受益于家电下乡政策的实施，三四级冰箱市场需求进一步释放，推动整体市场容量增长。受益于产品消费升级，国内冰箱市场产品结构升级，三门及对开门产品占比稳步提升、产品均价稳步上扬。根据北京中怡康时代市场研究公司发布的统计数据显示，2009 年三门及三门以上冰箱销量、销额占比提升，销量占比由去年同期的 15.04%提升至21.74%，销额占比由去年同期的 33%提升至 41%。

空调行业：2009 年初受全球金融危机冲击，空调行业出现明显下滑；但在国家刺激内需政策、炎热天气和房地产市场升温等因素的拉动下，下半年实现了较好的复苏。2009 年高效节能空调补贴政策推出，有利于国内市场产品结构的改善。国际上，受欧美等主要空调进口国的市场需求下降的因素影响，行业出口继续萎缩。根据产业在线《中国家用空调产销存月度研究报告（2009 年 12 月）》数据显示，出口销售 2819.23 万套，同比下降 20.89%。

（1）家用空调业务

报告期内，受行业库存高企、国内消费需求不振以及外围经济持续走弱、出口萎缩等因素影响，家用空调市场整体表现一般。根据中华商务网数据统计，2009 年1-6 月空调内销量同比下降3.28%，出口量累计下降30.31%。国家节能补贴政策的出台，有利于推动空调产业升级、带动节能产品的销售，实现行业的良性发展。

（2）商用空调业务

2009 年上半年，因全球经济衰退等负面因素，我国的建筑行业受到一定程度的影响。新开工项目减少、商用空调的设备投资缩减等不利因素使得国内市场的需求在经历了 2008 年的繁荣之后陷入到低谷。而国外经济的持续低迷抑制了对商用空调产品的需求。

行业发展趋势

随着国家宏观经济环境的转暖、海外经济环境的复苏，有利于家电产品消费复苏；从长期来看，白色家电行业的长期增长动力仍未改变，特别是本土市场潜在的城市更新需求及农村新置需求依然存在。

从国家政策面看，家电下乡政策各项措施的完善及产品限价的提升，将进一步释放农村需求；以旧换新对更新需求的大力推动，将加速家电产品升级换代进程；出口较 2009 年进一步改善已是大势所趋。

2009 年下半年发展展望国内方面，家电下乡、节能补贴、以旧换新的行业政策、房地产市场的回暖将有利于推动2009年下半年国内家电市场的增长。其中节能补贴和以旧换新政策的实施，将促进一二级市场的消费启动，带动高端产品销售的提升，推动产品结构改善；出口方面，由于欧美发达经济体仍未能摆脱金融危机的影响，消费者信心低位徘徊，预期年内海外市场需求仍将持续低迷。、同时，复杂多变的经济环境使公司及所处行业面临一系列的不确定性因素，比如当前受政策重点调控中的房地产市场，其未来走势将部分影响家电产品的新增需求；当前全球经济复苏的不协调性以及市场对人民币升值的强烈预期也将给行业出口销售带来一定程度的不利影响。

第二篇：海尔家电进入德国市场的环境分析

海尔家电进入国际市场的环境分析

一、海尔简介

海尔集团（青岛海尔股份有限公司，600690）创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。

二、国际科学技术大环境

现代科学技术是社会生产力中最火与和决定性因素，不仅直接影响企业内部的生产和经营，而且还同时与其他环境因素相互依赖、相互作用，影响企业的国际营销活动。目前科学技术的主要特征如下：

1、科学技术创新、转化和产业化的速度不断加快，原始科学创新、关键技术创新和系统集成的作用日益突出。

2、科学技术发展呈现出群体突破的态势。

3、学科交叉融合加快，新兴学科不断涌现。

4、科学技术与经济、社会、教育、文化的关系日益紧密。

5、国际科学技术交流与合作日益广泛。海尔能进入德国市场也得益于科学技术的发展。

三、家电行业宏观环境及其他因素的推动

1、人口环境：我国人口众多，分布不均，各地收入差距也很大，导致市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的持久发展，所以海尔急于开拓国际市场。

2、经济环境：随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入 WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电 企业的出口将是一个巨大的推动。

3、品牌能力：海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

4、严苛的质量保障：“国门之内无名牌。要想成为世界名牌，必须在每个地方都成为本土化的国际化名牌。”海尔在创业之初就发出了让中国企业界振聋发聩的最强音。25年前的“砸冰箱事件”砸出了海尔人的严苛的质量意识，更成了中国家电史上里程碑式的烙印。海尔冰箱在德国市场经受住了一次次的严格检验。1993年，在《TEST》杂志对德国家电市场的进口家电的评比中，海尔冰箱以8个“+”号在受检的冰箱中名列质量第一名，海尔产品的经销商也日渐增多。1997年的德国科隆博览会上，海尔首次向12家欧洲经销商颁发“海尔产品专营证书”，是中国家电企业的第一家。

5、打造高端形象：2010年德国IFA展举行期间，位于3.1馆内的海尔展台吸引了众多参观者，物联网家电、卡萨帝冰箱、三网智能电视等独创性产品成为整个展厅的焦点。业内人士分析，海尔产品的智能化、绿色化、厨电一体化和家电艺术化成为全球高端家电市场发展的趋势，呈现出与欧洲顶尖品牌对

垒高端市场的态势。众所周知，德国拥有以米勒为代表的高端品牌深受欧洲消费者青睐。在如今的欧洲商场，海尔已与“白色家电中的奔驰”米勒并肩而立，成为德国乃至欧洲消费者有口皆碑的“洋品牌”。相关数据显示，2008年以来，受全球金融危机影响，德国家电市场持续低迷，而海尔白电产品却逆势上扬。2009年9月，德国数据统计机构IFR对德国市场冰箱平均售价的监测显示：占市场主流的冰箱平均单价为746欧元，海尔冰箱排在第三名，平均售价为855欧元，高出行业平均售价，名列德国主流冰箱售价前三甲。

6、开拓海外市场： 然而，海尔远不止步于德国市场的成功，成为欧洲市场的当地国际化品牌，是海尔在欧洲的终极战略目标。在此战略目标的指引下，海尔开始打造“三位一体”的创新运营体系，已经全面进入了KESA、Media Market、Carrefour、Expert等欧洲主流渠道，带有海尔LOGO的家电产品已经遍布欧洲市场，这一切均得益于海尔“用户至上、创造需求”的理念。

7、迎难而上：号称全球最苛刻环保指令之一的欧盟环保令(ROHS指令)和欧盟W EEE指令构成了欧洲家电进口的“绿色壁垒”。在这样一个极为严酷的“欧洲标准”下，连苹果这样的电子巨头，都曾有不少产品被迫在欧洲撤市，但来自中国的海尔却依靠技术创新，逐步进入了欧洲高端家电市场。面对挑战，海尔并没有视其为“壁垒”，而是转化为产品升级换代的动力。从目前全球市场情况看，绿色、环保、节能成为最主要的消费趋势，而绿色经济也成为全球产业发展的主要方向，中国家电企业必须积极进行产业化的低碳转型，以适应产品格局的变化。

8、政府政策扶持：即使抛开欧盟的法规约束，提高产品的能效水平和环保标准也有利于中国自己应对能源紧缺、气候变化的重要方面，而且中国政府对此也非常重视，近年来不断推出刺激措施鼓励企业为提高产品能效和环保水平加大投入和研发。这也为海尔进入德国市场奠定了很好的条件。

四、海尔全球化进程：德国市场成功源于战略先行

海尔集团欧洲公司与德国公司的总经理孙书宝经常穿梭于欧洲各国之间，这位学日耳曼语言文学出身的管理者对德国情有独钟。“德国是我们的战略重点之一。对于我们家电行业的企业来说，我们必须来德国，也一定会来德国。因为这是欧洲最大的市场之一，也是对我们企业最有帮助的市场。因此海尔投资德国是必须之举。”

海尔集团这个中国知名的家电集团虽然仅有26年的历史，但据2009年底世界著名消费市场的评估机构欧睿国际(Euro Monitor)的数据，海尔品牌以

5.1%的份额成为全球第一的白色家电品牌。2009年虽然全球经历了严重的经济危机，但是海尔在德国的销售额还是比2008年增长了 38%左右。这个发展迅速的公司于2006年在德国成立分公司。短短四年内，其销售额增长了5倍之多。从去年年底，海尔德国开始从白色家电逐步开拓棕色家电的业务。

海尔在德国的骄人业绩，与其市场战略密不可分。2006年开始，海尔集团开始在全球推行国际化品牌战略，希望在海外市场打出自己的品牌。同年海尔就在德国设立了分公司。因为德国市场的家电品牌以其出色的品质与技术著称。雄心勃勃的海尔便瞄准了这个欧洲最大的市场。他们的战略是先难后易，一旦真正进入德国市场，那么进入其他欧洲市场也就水到渠成了。这是非常明智的策略。因为作为拥有8200万人口的德国是欧洲最大的消费品市场。德国充满活力的市场条件和并不昂贵的生活成本以及低通货膨胀率是推动消费者

不断消费的主要因素。尤其在家用电器销售方面，德国五年来一直保持持续增长。尽管全球经济危机，2009年的家电销售额为243.25亿欧元几乎与2008年（243.77亿欧元）持平。根据BITKOM的统计，德国家庭平均拥有家电产品的比例很高。因此这对主要生产家电产品的海尔集团来说非常具有吸引力。

在德国市场上，人们可以看到海尔的冰箱与众不同。海尔针对德国市场销售的三门抽屉式冰箱是其与德国当地设计公司一起合作进行的。设计公司对客户的要求进行了调研，从中了解到德国客户的需求与口味。他们开发的新产品确实使海尔的产品在德国市场上既符合市场需求，又独一无二。目前海尔的产品在德国逐步向中高端产品发展，而其质量与当地品牌的质量不相上下。海尔的成功主要是坚持了三位一体的战略，即坚持当地企划、当地调研与当地投入，并在当地销售，当地生产制造。正因为如此，他们的产品从设计和功能上都非常创新。

海尔在德国推行的当地化政策 起到了积极的效果。不仅在研发设计产品方面，在雇用员工方面，海尔也推行了本土化策略。海尔德国有近30名员工，只有4名中国人。尤其在销售、营销、售后服务以及财务这些方面，德国员工起到了非常重要的作用。由于德国员工对市场更为熟悉，因此在这些领域更能发挥积极的作用。因此进入一个新的市场首先一定要做好充分的准备，充分的市场研究与详细的商业计划必不可少。其次人才是关键，要做好当地的企业必须找到一些真正符合公司需求的合适的人力资源。

五、海尔大事件——海尔冰箱挑战德国冰箱

海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后 来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱 的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有 看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的，你再来挑一 挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合同，这就是海尔 第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。德国的《TEST》（检测）杂 志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获 得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着 质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。

参考文献：

《国际市场营销学》 张静中

《德国家电市场上的中国情结 海尔20年蜕变》

《海尔企业文化手册》

一财网——2010年09月27日

第三篇：2012医疗行业网络市场环境分析

2012医疗行业网络市场环境分析

作者：长沙网站建设

目前网络上医疗行业的网站数不胜数，肾病领域集聚了石家庄肾病医院、红太阳肾病医院、安徽中肾医院、北京京东中美(誉美)医院这几大家。另外还有青岛静康医院、西安中医肾病医院、北京京北医院、北京天安肾病医院等网络做得不是很大的很多民营肾病医院。

石家庄肾病医院主要靠百度等搜索引擎的竞价推广以及部分免费推广占有市场;红太阳肾病医院网站的长尾词自然排名不是很好，主要靠网络推广，其网站主推他们是央视《健康之路》的上榜的品牌医院。安徽中肾医院的网站不多，但其有特殊手段获得特殊排名。北京誉美肾病医院的网站不多，但其长期与长城网等新闻媒体合作，借助高权重的媒体网站为其发布广告文章，顺便为网站做外链;所以其几个主要网站的权重特别高，首页、栏目页排名很好;借助媒体网站也提升了其品牌价值。

医疗网站太多，内容有精有粗，内容好的网站不一定有好的排名，内容不好的网站有时候有好的排名，所以用户看到的好多文章都不是好质量的文章。总的来说，肾病行业网站的文章经常多次采集伪原创之后内容很烂。但所有采集的网站的流量再高也就是一两百，采集效果不是很理想。靠堆文章量的网站也不一定有效果。2012年各搜索引擎的算法都有改变，2012年我们自己的主要网站坚持不采集、不堆量，争取每做一件事、每发一篇文章都能收到应有的效果。

传统观点认为外链和内链对优化很有好处，但有的没有优化的网站也有好的排名。也许百度也喜欢不化浓妆的网站，刻意优化或过度优化都有可能适得其反。

各搜索引擎尤其是百度经常会有我们意料之外的更新、改变。每一次更新都会让很多网站起来，也会让很多网站下去，我们的网站伤不起。我们只能随时注意网站和搜索引擎的变化，在面对搜索引擎的改变的时候也不应轻易、草率、过早地修改自己的网站。因为上下波动都是正常的，只有长期处于不正常的网站才应该修整。

———长沙网站建设整理（）

第四篇：海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告

——海尔集团环境分析

近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。

一、家电行业的宏观环境分析

1、人口环境

我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。

2、经济环境

随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”

3、技术

家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

4、法律政策

从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。

二、任务环境分析

1、波特的五力模型

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

⑴新进入者的威胁

对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

⑵购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。

2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。

⑶供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过

剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

⑷行业内现有竞争者竞争程度

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

⑸替代品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

2、家电行业价值链

研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的。

三、企业内部环境分析

1、海尔的资源配置状况分析

技术战略联盟

⑴国内利用高校科研力量

 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站

 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研

工作站

 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”

⑵国外与国际大公司技术联盟

 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”

 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国

轻工总会联合开发“超节能无氟技术”

 与爱普公司合作研究模糊控制技术

2、企业能力分析

⑴品牌能力

海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。

⑵创新能力

(一)战略创新

海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作 为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产 品。第三阶段是海尔的国际化战略。

(二)观念创新

提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉 第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马” 理念。

(三)技术创新

海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发 展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电 局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略 联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。

(四)组织创新

海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。

(五)流程再造

海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和 用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。第三个“零”就是零

营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款 现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从 而创造许多有价值的定单。

(六)市场创新

在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。二是坚持先难 后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大 连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。海尔自 知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制 高点,创造世界品牌。

3、SWOT分析

Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度。

Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏。

Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。

Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

第五篇：市场环境分析方法及案例

市场营销学作业

题目：市场环境分析方法及案例

专业班级：

姓名：

2016年4月4日

市场营销环境分析及案例

一、环境分析方法

（一）SWOT分析法

1、内容。Swot分析法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略方法。早在20世纪80年代初产生，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。其中战略内部因素：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。

2、含义。（1）S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等，简言之，竞争优势就是当与对手企业竞争是，本公司所具有的超过对手公司的一些因素，其中较为重要的包括以下五点：技术技能优势：先进的生产技术，低成本的生产方法，优质的服务态度，开拓的创新技术，丰富的营销经验；有型资产的优势：充足的资金，完备的资料，先进的生产线，现代车间;无形资产的优势：良好的企业形象，优秀的企业文化;④组织体系的优势：良好的伙伴关系，有效的市场应对机制，忠实的市场群体;⑤人力资源的优势：高素质的员工，丰富的经验，极强的组织能力。(2)竞争劣势。W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。（3）机会O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，公司管理者应该注意每一个机会，评价每一个机会的发展前景，对于机会的把握，往往能决定一个公司未来的发展方向和未来一定时期的盈利情况，影响公司的发展的机会可能有：市场壁垒解除竞争对手的失误

获得并购竞争对手的能力④市场需求的减少⑤可能出现的竞争对手⑥扩大市场份额的机会（4）威胁T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，对于公司的经营能力和经营状况有着至关重要的影响，公司管理者应该及时的应对潜在的威胁，规避风险，已达到企业盈利的最大值，对企业的威胁包括：新的竞争对手的出现互为替代产品增多行业政策变化④客户偏好改变⑤市场环境的恶化⑥经济的衰退

3、使用条件。（1）进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；（2）进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；（3）进行SWOT分析的时候必须考虑全面；（4）进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等；

社会流动性：社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。不同阶层对企业的期望也有差异。例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等；

消费心理：消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需求，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求；④生活方式变化：生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实，即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。随着物质需求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这也是企业面临的挑战之一；⑤文化传统：文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节、西方的圣诞节就为某些行业带来商机；⑥价值观：价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。社会与文化环境因素可以参考以下几点：信奉人数最多的宗教是什么；这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何；语言障碍是否会影响产品的市场推广；④消费者有多少空闲时间；⑤这个国家的男人和女人的角色分别是什么；⑥这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？⑦这个国家的人对于环保问题是如何看待的。

（4）技术因素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等（具有变化快，变化大，影响面大等特点）。科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素：科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量；科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等；科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等；④科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解；国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况等。技术环境对战略所产生的影响包括：基本技术的进步使企业能对市场及客

方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

3、应用法则。（1）内容：按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。（2）基本法则：第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

4、结论。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。

在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及

住人口222.9 万人。马鞍山横跨长江、接壤南京，曾为六朝畿辅、十代京畿，自古就有“金陵屏障、建康锁钥”之称。早在六朝时期，许多名公巨卿、贤达雅士就流连驻足马鞍山，留下众多古迹和文化遗存。马鞍山是全国文明城市、南京都市圈核心层城市、长三角城市群成员城市、长江经济带沿线城市、皖江城市带承接产业转移示范区门户城市、国家公共文化服务标准化建设试点城市、全国科技兴市试点城市、皖南国际旅游文化示范区、首批国家信息消费示范城市等殊荣。马鞍山是中国十大钢铁基地之一，马钢所在地，马鞍山港是长江十大港口之一，皖江第一港口，是中国重要的钢铁流通基地，马鞍山郑蒲港继上海、南京两个深水港后，长江最后一个万吨级深水岸线码头。

（二）分析

1、优势（Strengths）。马鞍山市拥有国内十大钢铁企业之一的马钢，其生产的H型钢拥有良好的市场销路，马鞍山市工业基础雄厚；高铁，高速公路等基础交通设施完善，对外交流方便；拥有采石矶、李白墓等丰富旅游景点；截至2015年末马鞍山市拥有104.93万人口，劳动力丰富；同时兴建了长江下游目前最大深水港郑蒲港。

2、劣势（Weaknesses）。马鞍山作为一个重工业型城市，城区空气环境相对较差；老城区布局不尽合理，有条铁路横穿老城区。

3、机会（Opportunity）。马鞍山市是南京都市圈核心层城市、长三角城市群成员城市、长江经济带沿线城市、皖江城市带承接产业转移示范区门户城市、国家公共文化服务标准化建设试点城市、全国科技兴市试点城市、皖南国际旅游文化示范区、首批国家信息消费示范城市。拥有良好的发展前景，发展潜力雄厚。背靠长三角经济地带，拥有良好的交通、信息、人才涌入等优势。

4、威胁（Threat）。马鞍山市面对同等级长三角城市，并不拥有优于其他城市的经济、交通、环境条件。

（三）战略

1、WO战略：马鞍山市要克服内部老城区布局混乱，铁路布局不合理的劣势；要充分利用马鞍山良好的外部条件如南京都市圈核心层城市。

2、ST战略：依靠马鞍山市本身的旅游资源发展第三产业，逐步摆脱依赖第二产业带动城市GDP增长的尴尬局面。打造出同等城市没有的城市特色，吸引投资等。

3、WT战略:城市加快打造第二甚至于第三城市核心，推动城市人口重心转移，加快老城区改造工作。同时构建新的商业圈等城市特色。

4、SO战略:依靠马鞍山市本身的旅游资源发展第三产业，吸引外部投资，增强城市活力。