政府部门组织文化的选择及构建

第一篇：政府部门组织文化的选择及构建

政府部门组织文化的选择及构建

李莉

摘要：组织文化是是组织发展的内在驱动力，也可以用来常年指导和激励组织。政府部门的组织文化表现为明显的公共性，反映和代表国家、社会和公众的要求。现阶段政府组织文化还存在价值观多元化、单向管理等问题。现代有限政府、服务型政府的建设要求我们采用非强制性方式，产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，通过各种具体措施建立优秀的组织文化。关键词：组织文化公共性价值观行为模式构建

今天，我们所处的社会正在倡导着一种主流文化和价值观，从社会主义荣辱观到最近的全国道德模范的评选，体现出社会主义核心价值理念的基本内涵为人本、公正、仁爱、和谐、共享几个方面。同时，我们也正在建立着一个公正、廉洁、高效的服务型政府。我们的政府部门的业务和责任每年都在快速增长，但这样的增长如果缺乏了健康的文化作为支撑，很可能失去发展后劲，对于我们的政府来说，现在最重要的就是认清自己，找到自己文化的优势和劣势，明确建立自己的价值观和理念体系，关键的是，不但要“文”，还要“化”，要通过不断地宣导，不断地强化，领导以身作则，来建立自己部门的优秀文化。一个现代的政府部门所具有优秀的“文化”，正是组织发展的内在驱动力，核心文化是一个强大的政府部门常胜不衰的根本信条。而良好的组织文化可以用来常年指导和激励组织。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千百万人快乐。”与企业相似的是，大多数政府部门因正确有效的价值导向而受益。

一、组织文化概述及政府组织文化的特征

组织文化一词最先应用于企业管理领域，一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。其表现的具体特征有：组织鼓励员工创新、冒险的程度，员工做事方式的风格，组织内部的人际关系导向，团队精神，员工的进取心和竞争性，组织的稳定性等等。在这里，文化并不是类似文字、定理的一种具体的存在，只是从客观现实中抽象出来的一种东西——我们将其定义为文化，用来描述和解释整个组织的生存状态，即整个组织是怎样生存以及为什么要这样生存。

对于文化而言，其核心部分就是群体的价值观、信仰以及思维方式等，这些东西都是隐含在群体行为背后的，被人们认为理所当然的东西，一般的讲，除了发生文化冲突，它们很难为多数人所觉察。这就需要对群体的生活进行深入的剖析才能揭示出来。群体的价值观、信仰以及思维方式等之所以被称为核心部分的另一层意思就是，如果对人力资源的研究不深入到这个核心部分，那么在其外围的群体生活方式以及它们的产物，就不具有文化的意义。

政府部门作为一个公共管理组织。具有公共性、社会性的特点，在公共管理领域，现代民主主义法治观念，主张将公民的权利与义务和政府的权力与责任用法律形式加以固定，以民主形式来调整统治阶级内部的矛盾。在行政组织内部就 1

形成重视人们的业绩、成就、品德，促进组织和人的全面发展。为了加强依法治政 , 国家出台了 《行政法》、《公务员法》等 , 从而给公务员的行为设置了底线 , 为保障政府责任的履行提供了制度保证。同时 , 还需要进一步加强道德治理。关于组织文化对于治理政府的意义 , 思想家多有论述。历史和实践证明 ,防止政府公务员由“公共人”蜕变为“经济人”, 切实保障公共利益与公民权益 , 必须德法并举。我国提出的依法治国与以德治国相结合的治国方略 , 也是有效治政的战略之举。政府公务员要正确处理从政与谋利的关系 , 公共利益与部门利益、个人利益的关系 , 把政府组织的责任内化为个体的使命 , 筑起抵御。各种道德风险的防线 , 真正做到执政为民。

政府不同于企业，它是建立在公意达成和人民授权的基础上，并以社会的发展需要形成了公共职能。它们依法管理公共事务，不以 市场取向或利润、营利为存在的目的，其目标是谋取社会的公共利益，对社会与公众负责。因此，政府的组织文化中必须吸收、反映和代表国家、社会和公众的要求。那么现代政府部门的组织文化的精神层面的内涵应该包括哪些方面呢？我认为主要应该包括以下几点：

1、“忠诚公正”是组织文化的基础，是组织成员行为的基本准则

2、“文明服务”是组织文化的方向，是建立服务型政府的风向标

3、“敬业奉献”是组织文化的灵魂，是组织持续发展不竭的动力

4、“沟通合作”是组织文化的核心，是充分发挥组织活力的要素

二、发展政府组织文化的现实困境

通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在行政部门运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。一个全国性的行政部门，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。在现实中，组织文化并不是不存在，而是组织文化的作用往往“失位”甚至“错位”，比较明显的是以下几个方面：

1、价值多元化

在调查队伍思想状况的调查问卷里经常出现这样一个问题：你工作的主要目的是什么？答案：A为了生存的需要B工作也是一种生活C为了自我价值的实现D为国家作贡献。一个单位的人，A、B、C、D每一个答案都有人选择。当然还有人在ABCD里都找不到确切的答案。还有其它更多的答案：为了找一份稳定的工作、为了挣钱买车买房、为了一个良好的生活环境，为了别人羡慕的眼光、为了可以凌驾于人的权力、甚至只是为了追求一份美好的爱情„„

随着市场经济的深入发展，人们的价值需求逐渐分化，价值取向日益增多。一方面，这扩展了人们选择的空间，大大增强了人们的自主性，是一种历史的进步；但另一方面，价值多元化的日益扩展也使得人们对基本的价值判断产生了困惑和迷茫。人们在诸多的价值尺度和价值供给中感到无所适从，从而在实践中不得不向价值的多元化妥协。而正是因为这种多元的妥协，人们原先持有的一些基本的道德判断变得越来越模糊了。所以，在实践上，人们忽然发现，一些基本的是非、善恶、美丑界限开始被打乱，在很多方面、在一定程度上丧失了基本的原则。

在市场经济背景下，公务员的价值观有两个层次：一是底线性价值，即自由平等、诚实守信、法制意识，这是作为社会管理者的基本价值观要求；二是导向性价值，即服务意识、竞争意识、效率意识、民主意识和创新精神，这是理想性目标。实现这两类价值统一也是价值观建设的基本要求。

2、组织文化，只文不化

严格地说，中国文化是一个比较“务虚”的文化，我们古代的圣贤教育，是一种以伦理道德为核心的封建教育，讲的是为人处世的道理，但文化里先天不足的是，我们讲道德，却忽略了法制；我们讲圣贤，却压抑了人求知、求变的个性；我们讲亲情，却形成了家族观念，变得保守、排外，比如中国人讲老乡、同学关系，其实就是这种家族观念的体现。中国的政府要向国际的、现代化的政府靠拢，不能完全的依靠所谓的传统文化，形式教育，并不能形成持续的竞争力，因为行政管理的深处是文化，是价值观。我们也经常看到，行政单位里的一部分人，大会小会上老是义正辞严地说要端正思想、艰苦奋斗、公正廉洁，正是这当中的许多人却因为抵抗不了诱惑，贪污腐败，最后被曝光。我们说要建立一个学习型的组织，但是我们发现，“学习型”组织的重要性讲过了，方向明确了，规划也有了，但是学习型组织并没有在实际工作中体现出来，工作人员仍旧不能自发地寻求合作，仍然只停留于静态的工作、重复性的工作，员工的相互影响、沟通和知识共享的程度仍旧很低，大多数人还在抱怨工作的无味与劳累。

长久以来的文化影响，造就了中国人的多重性格和多重人格，造成了我们对于信念和规则的表面性和多变性。

3、领导者单边管理特征明显

我们的行政部门，是一种自上而下的管理体制，长期以来的组织习性使得大家习惯了领导下命令，大家都活在一种固定的模式下。我们的领导者或许会发现，当把许多工作任务下压时，却发现下级部门仅仅只是把任务完成，并且每一次的做法都类似，并不让人满意。这是因为下级部门作为任务的承担者，他们承担责任的能力和意愿没有发挥出来。尽管我们也有办公室、业务部门以及年度考核小组、综合楼建设小组、迎审小组等其它临时组织，但是这仍然是在直线职能体系下的分组织，这些分部门基本上都是眼睛看上，无论是在战略和战术上都无法有效整合.在这种情况下，往往是领导单方授权，下级部门缺乏承担责任的意愿与能力，责权利难以到位。

大体上来说，公共部门仍在延续着传统的人事管理思想：以事为中心，强调组织权威和个人服从，人应该绝对服从领导、组织和工作需要，侧重人力成本控制考虑；管理层次基本属于行政事务性工作，把人看作完成组织目标的工具，强化对人的控制，这与现代人力资源管理观念背道而驰。

三、政府组织文化的构建内容

要想切实建立组织文化体系，从政府所处的管理地位，执法环境，行业公共性特征以及其政府执政能力的现状、队伍的思想行为状况着手，因此要建立层次分明、规模恰当合理的组织并保持组织的开放性，在组织内尊重个体的价值和价值观，并协调个体价值与组织价值之间的关系；三是精神环境的优化，主要体现

在工作作风等方面的建设：

1、疏导价值观冲突，整合群体价值观

价值冲突是广泛存在的，我们经常遇到过分追求自身经济利益与集体提供的有限物质条件的冲突，个性自由与纪律约束之间的冲突、个人行为方式与制度规章之间的冲突……我们的工作人员，首先是社会人，其次才是单位人。随着现代社会的发展，他们比以往任何时代的人更了解自己、更了解社会、更了解世界。所以，管理者首先要承认多种价值观存在的合理性，然后再对其进行引导，忽视、强制个体的价值观走向很容易将组织成员推向一个脱离集体的反面。重要的是要根据组织的实际情况在不同领域内选择对组织最有利的价值观作为标准，只有那种自身追求价值与组织价值目标严重背离的人，才应考虑舍弃。春秋时期，晋文公重耳在国外流亡19年，回国执政后，先后3次奖赏有功之人，其奖赏标准是：“夫导我以仁义，防我以德惠，此受上赏；辅我以行，卒以成立，此受次赏；矢石之难，汗马之劳，此复受次赏；若以力事我而无补吾缺者，此复受次赏。”。这个标准向晋国军民彰示了国君的价值主张，重耳以“仁义”施政，获得了成功。通过对冲突的总结和思考后发现：人类只有遵循“和谐”这样的价值逻辑，才是解决冲突，实现目标的合理方式。一代围棋宗师吴清源曾说“与其说围棋是竞争和胜负，不如说围棋是和谐”，吴先生通过围棋这种激烈的对抗运动领悟到了“和谐相依，方成棋局”实属不易。和谐是一种有序的平衡状态，表现为相异中的求同、渗透，排斥中的吸引、适应，体现了一种价值取舍中的整体优化之路。价值引导要解决的问题是“如何在组织范围内使价值实现最大化？”我们要选择影响组织价值的关键性变量予以改进，在有目的、有计划的引导下，使组织成员形成正确的价值取向。我们希望全体人员做出认真的思考与慎重的选择，真正弄清楚我们今天的选择对于组织的未来将意味着什么，对每个人的未来又意味着什么。进而围绕着这个终极的价值和最高的理想，我们必须系统地做出思考和安排，确立我们系统的价值观和做事原则。

2、积极暗示，让组织成员认识到职业精神是自身的需要

“敬业奉献、积极创新、高效服务”是公务员的职业操守和精神境界。讲职业精神不需要教条化，而是要“教化”。一个人在组织中扮演什么样的角色，从事什么样的岗位才是最好的呢？这没有固定的答案，因为有作为的人从来不把职位本身看得有多重要。孔子说过“君子不器”，君子在这个世界上不是作为一个容器存在的。所谓的容器就是合格地中规中矩地摆在那里做一份职业而已。所以一个真正的职业人，他的社会角色的变通的、与时俱进的，重要的不在于他的所为，而在于他所为背后的动机。他们是社会的良心。

思维决定行动，态度决定一切。

在海关，同样是面对永无休止的报关单证，一个人说：我这不是在服苦役吗？第二个人说：我在审单呢。第三个人说：我这是在建设西部强关呢。第一种人的态度是一种悲观主义的态度，当然工作的辛苦也是确实存在的；第二种人的态度是一种职业主义的态度，他知道要对得起他的薪水、职务和职称所以他的态度不低于职业化的底线。这就是孔子所说的“器”的境界。第三种人是一种理想主义的态度，他知道他的每一步路都是有价值的，他的付出一定会得到最终的成全，他所做的事情不仅仅是一个器皿，而是关系到社会，我们的梦想，关系到我们最终能不能构筑起一个美好社会。同时有了梦想的力量，也就成就了一个超出平凡的个体。

所以我们要使组织成员认识到，敬业是一种心态，也是对自己负责的人生态度。很多人认为工作是一种谋生方式，是为了单位而做，“给多少钱做多少事”，但其实这是一种自私和短视的看法，敬业其实是为了自己，因为敬业的人才能从工作中学到比别人多的经验，才能获得更多的关注，而这些经验和信任便是他向上发展的踏脚石。

3、建立组织间横向沟通、纵向沟通的平台

政府的官僚制结构纵横交错、层层节制。这种组织结构使各层的人力资源管理权限受到很大的限制，政府的结构和管理模式基本上长期不会改变的，它的这种组织的高稳定性决定了其人力资源管理的稳定性是其它各类组织是不能比的。这种稳定性有利也有弊。有利的就是员工的组织预期和行为方式可以长期化；不利的就是政府的人力资源管理上缺乏活力。尽管我们不能够改变组织的结构，但是我们通过一些手段改变这种僵化的组织状态。领导和下属都应该主动地进行沟通，管理不是单行道，而是双向的。具体说就是，甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。所以，甲对乙一旦有要求要提出，乙对甲要不断地反馈情况。强调彼此在不本位、不敬畏、不自我防卫、不先入为主的情况下共同学习，达到文化认同。

四、组织文化的构建措施

构建组织文化实质就是将政府组织的理念和价值观体现在管理制度中，体现在工作实践中，体现在工作人员的行为方式中，由此构成一个良好的组织文化氛围，影响干部职工的工作积极性和凝聚力，以文化的力量推进政府的可持续发展：

（1）、规章制度：政府的核心理念能够落实，最重要的应该体现规章制度中，使员工的行为能够体现出核心价值观的要求。如行为规范、外勤工作规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。还要有一定的奖惩机制，最重要的是激励的制度，将组织成员的价值观引导到主流价值观上来。

（2）、工作与决策：个人与集体共同成长的理念必须反映到日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，做员工效仿的榜样，同时需要换位思考，尊重合理的意见，将科学决策与民主决策相结合。

（3）、典礼、仪式：必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广政府形象，将政府的公众形象丰富生动地贯彻到各个方面。如各类会议、法制宣传、周年庆典以及节日等。

（4）、典范、英雄：为了实施和贯彻组织的文化，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。如海关系统将雪域高原的红其拉甫海关作为艰苦的单位典范，将彭非作为敬业创新的典范，起到了很好的表率作用。

（5）、传播途径、教育培训：要有效的传播组织文化，共享价值体系，也为了让干部职工切实参与到组织文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。这些传播媒体既需要政治化的，也需要个性化的。

（6）沟通机制：为了及时的反馈工作情况、组织成员的情况，沟通机制是必不可少的。如民主生活会、领导接待日、思想动态分析会等，最近又有政府干部开博客，公开与大众交流的报导，所以高程度沟通是一种趋势。

参考文献

[1].石伟，《组织文化---复旦博学.21世纪人力资源管理丛书 》,复旦大学出版社,2004.08

[2]萧鸣政,《中国政府人力资源开发概论/公共管理论从》，北京大学出版社，2004.08

[3]徐京跃,《李长春：大力加强社会主义先进文化建设》，新华网，2006.03.06

[4]华锐,《点击企业文化》，企业管理出版社，2003.10

[5]张云初 王清,《企业文化整合塑造》，海天出版社，2005.06

[6]于丹 , 《<论语>心得》,中国民主法制出版社,2007.02

[7]梁堂振,《资源沟通》，华南理工大学出版社，2007.02

[8]黄维德, 《组织行为学案例》，清华大学出版社,2004.09

第二篇：高校组织文化构建案例分析专题

高校组织文化构建案例分析

——湖北师范学院的组织文化构建

院系：文学院广告学

班级：0906

姓名：刘晓敏

摘要：世界各国都有自己一流的名牌大学，它们的一流在于它们独具特色的组织文化。组织文化的理论研究对我国世界一流大学的建设有很好的指导作用。在此，以湖北师范学院为例进行高校组织文化构建的细致分析。湖北师范学院是中国众所普通高校的其中一个，它的组织构建、学科建设、校规校训、校园文化与环境，都体现着属于它自己的组织文化。当然，它还需更好地进行组织文化建设，更好地体现它的知识性和内涵，这也是我国众所高校进行组织文化建设时必须解决的问题。

关键字：高校湖北师范学院组织文化建设

纵观当今世界大国，都有自己的世界一流大学，如美国的哈弗、耶鲁大学，英国的牛津、剑桥大学，俄罗斯的莫斯科大学，德国的柏林洪堡大学……它们声名远扬，享有很高的声誉。为什么它们就能成为世界一流大学？

一个优秀的人是有内涵的人，一所一流大学也是有内涵的大学。它的内涵在于它存在于社会的内在价值，它的沉淀，它的精神，它的贡献。学校是一个组织，它运作的本身就是一种组织文化的传播过程。它的组织文化就是它的内涵。一个有着优秀组织文化的学校，必然是一所优秀的学校。如英国的牛津、剑桥大学的学院性组织，德国的柏林洪堡大学讲座制等，他们有着自己独具特色的组织文化。因为他们各具特色的组织文化，他们不仅仅是优秀的，更是世界一流的。它们造就了一代又一代在各领域发展最前沿的科学家、工程师、学者、政治家、文化家……

历史证明，一座优秀的大学必然拥有着好的组织文化。如果要在世界上脱颖而出，它就必须有着自己特殊的组织文化。同时，这种文化氛围又无时无刻不推动着大学的改革与发展。既然组织文化对一所优秀的大学的发展起着这么大的作用，那我们就来研究研究我国高校组织文化的建设，为我国一流大学的建设提供一些理论依据。介于一方面作者来自湖北师范学院，对此高校比较了解，另一方面湖北师范学院是中国众所普通高校的典型代表，所以选择了此高校作为案例进行分析。再者，本校正在升级一类大学的过程中，此篇文章的理论研究对其升级以后的发展能起一些作用，也给一些其他的升级高校一些理论借鉴。一：组织文化理论

组织文化的提出是在上世纪80年代美国经济衰退时，为了振兴经济迎接日本的挑战，一些学者如皮特格鲁进行企业的组织文化研究，提出企业的组织管理不仅要有西方硬性的管理原则，还要有东方的人性化因素，既价值、信念等内在组织文化。

组织文化到底是什么呢？不同的学者从不同的角度出发有着不同的看法。这里有一个大众的观念：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化的研究最初是为了提高企业的竞争力和创造力。后来，组织文化几乎可以用在各个领域，如高校组织。高校的组织文化具有它的特殊性，因为它的根本属性是知识性。学者们从各自不同的角度对大学组织文化进行了大量有价值的研究。他们主要从三个方面来进行研究：一是从组织观念出发，剖析大学组织的知识性特征；二是从整体上把握大学组织的内涵，分析院校整体的组织文化；三是针对某些特殊群体进行细致分析（如对教授和学生亚文化的解析）。由于各个大学的发展历史和生存环境各不一样，它们的组织文化模式也不尽相同。著名学者汉迪提出了高校组织的四种组织文化模式：权利文化模式（组织中存在一各核心人物）；角色文化模式（带有强烈的理性化色彩）；任务文化模式（注重集体的合作精神）；人的文化模式（强调人在组织中的地位和作用）。

大致了解了这些理论，现在我就以湖北师范学院为案例来进行高校组织文化构建的细致分析。

二：湖北师范学院组织文化构建

湖北师范学院（[英]Hubei Normal University)位于湖北武汉城市圈副中心城市——黄石市，它有30年的建校历史。湖北师范学院是一所以人文学科、社会学科、理学为重点，以教师教育为特色，以服务基础教育为主体的省属重点本科高等师范院校。学校已成为湖北省高等师范教育的骨干力量，是培养湖北省基础教育师资的重要基地。30几年来，它帮助一个个学子实现来了教师梦，为教育领域培育了众多优秀教师，为教育文化的传播作出了很大的贡献。它的建设关系到湖北基础教育事业的发展，而且今年它正在进行一本大学升级建设中，组织文化建设又是高校建设很重要的一块，所以在此我主要从四个方面：学校的组织构建、学校的学科建设、学校的校训校规、学校的文化与环境建设，来进行此校组织文化构建的细致分析。

1，学校的组织构建

学校的组织机构设置，主要分为四个部分：教学单位、党政管理机构、群团组织机构、教学科研辅助机构。教学单位主要是：经济与管理学院、政法学院、马克思主义学院、文学院、数学与统计学院、音乐学院、国际学院等21个单位。党政管理机构主要是：党委办公室、校长办公室；纪委、监察处；组织部、党校、机关总支；宣传部、统战部；学生工作部（处）、团委；教务处、语委办；科学研究处；研究生处等18个单位。群团组织机构：工会、校友办。教学科研辅助机构：图书馆、现代信息技术中心；档案馆；学报编辑部；后勤产业集团。

各个组织机构分管学校各个不同的部分，同时它们也是紧密联系在一起的，每个组织的正常运转都关系到其他组织的运转。所有的组织有一个统一的领导核心，每一个组织下面又有自己的领导机构。不同的高校根据其自身的情况有着不同的硬性组织构建，这也是它的组织文化不同于其他高校的一个重要部分。它的高效运转是一所高校能够很好发展的前提。

2，学校的学科建设

前面说了一所高校的根本属性是知识性，它的学科建设是其组织文化建设的一个重要体现。一个学校要有它独具特色的学科建设，才能体现它的知识性，才能领先众所高校，才能真正看到它的灵魂。

湖北师范学院是以教师教育为特色，以服务基础教育为主体的省属重点本科高等师范院校。它的教育思想观念是：树立育人为本，德育为先的教育方向观 ；树立教学是

中心，质量是生命线的教学地位观； 树立夯实基础，注重知识、能力、素质协调发展的人才培养观；树立立足基层、面向基础教育事业的社会服务观；明确办学思路，贯彻落实科学发展观。现在来看看它的组织文化——学科建设上取得的成就。

它建有3个国家级特色专业、1个湖北省优势学科、2个湖北省特色学科，7个省级重点学科，17个校级重点学科和重点扶持学科，5个省级品牌专业，7门省级精品课程，8门省级优质课程，29门校级精品课程，51门校级优质课程。

教师中有“楚天学者”特聘教授6人，湖北名师1人，享受国务院政府特殊津贴10人，享受省政府特殊津贴12人，湖北省有突出贡献的中青年专家5人，曾宪梓教育基金奖获得者7人，省级跨世纪学科带头人7人，省级跨世纪学术骨干8人，入选湖北省新世纪高层次人才7人。

在对外组织文化建设方面，学校与美国佛罗里达海湾海岸大学、加拿大布鲁克大学、法国巴黎十一大学，澳大利亚塔斯马尼亚大学、新西兰怀阿里奇工学院和日本国际协力机构等高校和机构建立了长期的合作关系。学校长期坚持聘请外籍教师、知名专家学者来校任教、讲学，接受海外留学生来校进修和攻读学位。派遣教师到国外进修、教学和进行合作研究，派遣学生到国外大学学习。

2003年到2007年，学校获国家级科研立项4个，省级创新团队项目5项，省部级立项205个，市级、校级立项和应用立项631个，立项经费达1860万元。教师出版学术专著、教材70部，发表论文4867篇，其中被SCI收录188篇、EI收录109篇，ISTP收录18篇。新华文摘、人大复印资料转载56篇。科研成果获奖数百项，获专利10余项、技术成果转让数十项。

此校的学科建设还是很不错的，当然要想向更高层次迈进，就必须大力加强自身学科建设的组织文化建设。既然我们是一所以教师教育为特色的高校，我们就要更好的发展我们的特色。一座没有创新的大学是一座没有未来的大学，所以在学科建设时要注入创新的血液。当然，要创新就必须有相对自由的文化氛围，要不断踢出专制的东西，给学生、教师一个自由开放的空间。

3，学校的校训校规

一个组织要有自己的价值观，它是组织文化内容的核心，它从根本上决定了一个组织与其他组织的区别。一个学校的校训校规是一个学校价值观的体现，它进入你的思想，时刻影响着你的行为。

湖北师范学院的校训是：诚、毅、勤、敏。诚：诚实诚恳，光明磊落，处事公道，待人谦和。毅：刚强坚毅，目标明确，义无反顾，坚定执着。勤： 勤奋向上，勇于探索，自强不息，精心耕作。敏： 思维敏捷，反应灵活，意识超前，创新开拓。诚毅勤敏它体现了一个学校的精神，是一个学校发展的指导路标，它在潜移默化中影响着师生的行为。

它所制定的校规，也是本着以人为本的精神，从思想上给予引导着学校师生的健康发展。

4，学校的文化与环境建设

学校的文化与环境建设是组织文化建设中的亚文化建设，它是一个学校整体素质的体现，是培养学生素质的重要方面。

湖北师范学院是青山环绿水，学校整体地形分山上和山下两块，这样的环境培养了学生的灵性，也培养了学生不怕吃苦的精神。学校有孔子像、知识标语，文化气息浓厚。

学校校团委、学生会、学生社团、广播台、学校期刊的发展，丰富了学生的生活，锻炼了学生的能力，提高了学生的思想。从它们的发展程度中可以直接看出一个学校组织文化建设的好坏。所以在高校组织文化建设中要着重注意这方面。

三：如何进行高校组织文化建设

针对目前湖北师范学院组织文化建设的现状，提出以下建议：发展、传播知识是大学的根本特性，所以此校的组织结构设计要真正服务和服从于大学组织的知识性这一根本特性，而不是偏向其他利益上；大学需要学术自由、学术自治的氛围，所以学校要尽量提供一个自由的空间，鼓励创新；注重学校的亚文化建设，提高学生的整体素质；做好价值观引导的建设，注重思想的培养。

一所优秀的学校是一个有内涵的学校，所以我们在进行高校组织文化建设时，不要只注重表面的东西，要建设它的内在价值！

第三篇：高校组织文化的构建

浅析高校组织文化的构建

摘要：学校组织文化的定义 学校是一种特殊的社会组织，组织文化理论渗透到学校从而产生了学校组 织文化这一概念。基于前面组织文化所作的规定，在此，将学校组织文化界定为 学校全体师生员工在长期的管理、教育教学实践中形成的支配他们行为的价值 观念、管理思想、群体意识和管理制度、行为规范、人际模式等。

关键词：组织、文化、湖北师范

一、组织文化的定义

1.国外学者的定义

（1）普遍的观点

组织文化是指组织在长期活动中形成的、并且为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的群体意识和行为规范的总和以及体现组织群体意识与行为规范的规章制度和物质特色。

（2）沙因的定义

1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》一书中，对组织文化的内涵进行了深刻的阐述，把组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”

2.我国学者的定义

我国学者关于组织文化的定义基本上是借鉴了国外学者的观点，认为组织文化是组织的价值观、行为方式、精神现象等。他们普遍认为组织文化以组织的价值体系为基础，与组织的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。

二、学校组织文化的内涵和特征

学校作为社会上各种组织中的一种，是很特别的一种组织，它与其他的组织有着很大的区别。学校组织文化，是指一所学校在长期的管理和教育教学实践中积淀下来的，为全校师生所共同认可和遵循的价值意识、基本信念和行为方式。

从其在学校管理中的功能和作用来看，它包括以下主要特征：第一，独特性。学校组织文化的形成是建立在每个学校不同的办学历史、传统、资源以及管理方式和水平基础上的，它具有区别于其他学校的独特的文化内涵。第二，共享性。学校组织文化作为一种特殊的文化，形成以后必定为学校每一个成员认同、享有，并对学校各方面产生影响。第三，渗透性。学校组织文化一旦形成，其蕴含的价值观、行为准则等会作为一种氛围弥漫于学校之中，渗透到学校成员的一切活动和行为中去，规范和引导他们的言行。

三、学校组织的结构

学校组织的结构是指学校成员的构成情况、内部群体的结构、内部事务、权利与地位的分配及其联系方式等。

1.学校是一个异质结构

一是体现在学校成员的组成实际上主要是两大类身份不同、地位不同的群体教师和学生。一个是文化和知识的传递者，一个是文化和知识的学习者，他们的社会地位、行为方式、角色特征、价值观念等之间存在着比较大的差异。

二是体现在学校组织目标与国家目的的差异、组织目标与成员个人目标的差异、学校理想目标与实际追求目标的差异方面。还由于教师与行政领导、教师与非教学人员之间所存在的观念差别，所依据的规范不同，也可能存在一定的对立与冲突。

2.学校是一个多权威结构

对于学生来说，学校教师具有权威性。这就使得权威的来源多样化。一般而言，学生所直接面对的教师权威主要是班主任、任课教师与学校行政领导。在不同年龄的学生那里，这三类权威形象是不同的。这种多权威结构一般会导致下述现象：一是易使班级成为一个现对“封闭的群体”，二是很难出现师生所公认的权威人物，此外还易导致学校难形成一个极具凝聚力的社会组织。

3.学校是一个多层次结构

学校已经演变成一个规模庞大、层次分明的“科层制”组织。现代学校实际上已经形成较为稳定的职权系列：校长---分管处长（或主任）---年级长、教研组长---班主任、教学人员、教辅人员----学生。此外，还包括其他一些职权系列（学生会组织等）。

四、学校文化的结构

1.学校精神文化，这是学校文化的深层表现，是指学校在长期的教育实践过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而形成的为其全部或部分师生员工所认同和遵循的精神成果与文化观念，表现为学校风气、学校传统、以及学校教职工的思维方式等，可以说是学校整体精神面貌的集中表现。

2.学校制度文化，学校在教育实践过程中所制造的，起规范保证作用的各项规章或条例，包括人事制度、教学管理制度、后勤管理制度等，3.学校行为文化，学校教职员工在教育实践过程中产生的活动文化，是学校作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是学校精神、学校价值的折射。

4.学校物质文化，学校师生员工在教学实践中创造的各种物质设施，它们能够迅速为人们提供感觉刺激，给人一种有意义的感情熏陶和启迪，是一种以物质形态为主要对象的表层学校文化。

其中最重要的就是学校的精神文化的构建，这时一个学校的精髓所在，是区别于其他学校的内在品质。

五、学校组织文化建设策略

对于学校的发展而言，学校组织文化不是最直接的因素，但却是最持久的决 定性因素，影响学校的可持续发展。在当前教育变革时代里，学校组织文化正在变化和发展的环境的刺激下不断 演进，使学校更能适应社会发展的需要。

1、“灌输组织文化”、“灌输组织文化”，努力从物质、精神、规范等方面营造本组织的特色和文化，实施教师职业化的过程。使教师具备了健康心理素质，有利于教师认识教师职业的发展规律，坚持反思、更新、成长的过程，确保自己逐步走向教师的目标。学校应通过培训使其了解并灌输学校的组织文化、价值观，增加他们的认同感。与此同时，学校也通过岗位上的再培训、外部培训，不断地强化学校的组织文化，确保全体教师对组织文化高度认同，提高教师的各方面素质和能力。我校每年都会组织教师进行暑期培训的活动，还有派遣某些老师去外地学习交流，不断提高老师的素质。

2、塑造和传递学校组织文化 学校组织文化塑造和传递是指学校管理者透过一些方法或策略，依据学校组织文化的指标作为全校教师共同遵守一定的准则，借以适当而有效地处理和推动学校中的人、事、物等各项事务，进而能够维持一个

效率的行政系统，营造良好的教学环境与师生关系，并促进有效教学与成功的价值观。学校管理者应塑造优良的学校组织文化，使之成为学校领导的重要基石；必须以塑造学校组织文化为己任，凝聚教师的向心力；开放校园，走出校园，与社区结合，办出自己的特色，焕发新的生命力。学习成功学校的经验，充实自己学校组织文化的内涵；找寻和发扬学校优良传统和故事，纳入学校文化的内容；建立和完善学校组织的奖惩制度，鼓励和支持正义和积极的力量；回归教育专题和主题，学校管理者与教师共同参与学校组织文化的建设。善于利用典礼和仪式，塑造和传递学校组织文化。如认真规划学校的礼仪活动，包括开学典礼，结业礼、升旗礼、入队礼、入团礼、入党宣誓、成人宣誓，及各种节日、纪念日等仪式、或活动。学校每年都会举行教师礼仪大赛，入学典礼和入学晚会，学校社团的各种活动，大学生时间中心，还有去基层实习工作的等一系列活动。

3、增强意识，确立人本思想，增强教师心理保健意识，确立以教师为本的组织管理思想，提高教师和学生心理健康水平。心理健康是一个动态发展的过程，我们应以发展的眼光看待心理问题。学校实施干预措施促进教师学生良好心理素质的发展。改变认知倾向，增强教学的成功感；树立优秀榜样，完善自我人格；加强自身修养；开展各种开展文化活动，培训，提高心理健康水平。一所好的学校，它的组织文化会透射出学校本身所特有的校园感染力、凝聚力和震撼力，因此，学校管理者要努力营造具有积极进取和健康向上的学校组织文化，让学校组织文化的激励作用，导向作用，凝聚作用得以充分发挥，开创教育发展新局面。学校学生会设有心理卫生部，各个班也有心理卫生委员，联系各班开展心理活动，如心理知识讲座，心理咨询师，心理实践等等，都体现了学校对学生心理的重视。

六、建立学校组织的文化具体措施

第一，学习理论。理论是经过系统组织，用于解释所观察现象的知识。理论的作用除了描述并解释发生的事实，还可以控制和观测事态的发展。科学理论是领导者认清学校现状，了解教职工需求，创建健康适宜的管理理念和组织文化的重要前提。

第二，民主管理。科层体制下，强调严格的等级监督和权利支配机制，用形 式上的效率来掩盖组织核心的涣散。实质上，领导”和行政”的意思就是与他人 一起并通过他人的努力来实现组织目标。领导者的作用就是创造有利的环境发挥 每位工作人员的效力。因此，建立一个民主、参与的组织环境是挖掘教职员工潜 力，提高管理效益的根本途径。

第三，榜样示范。共同的价值观、信仰、生活态度是组织文化形成的标志。而传颂犹秀、成功的组织事迹，树立模范人物的榜样形象，则是建立组织自豪 感的重要手段。这种集体自豪感使教职员工觉得自己属于一个有意义的集体，领 导和同事对自己充满信赖和支持，其自我实现的自信心受到鼓舞，得到提升，组 织文化得以继续流传。

第四，开放制度。组织是一个系统，它在创造背景、环境，使人们充分展示 自己的才华和个性的同时，收集并创造着文化。学校更是一个不断更新血液的有 机体，知识和信息在每个人那里都会创造出不同的价值。应给每位员工自身发展 的空间，容纳越来越多的思想、个性和力一式，学校越有活力，环境适应性越强，其文化价值越高。

第五，团体规范。重视学校成员间的相互影响，培养其团结，相互支持，共 同追求成功的信念。关注组织中科研、学术等正式团体和其他非正式团体的价值，发扬其在学校发展中的积极促进和引导作用。

第四篇：政府部门战略绩效管理模式构建

政府部门战略绩效管理模式构建

张志新

内容摘要：绩效管理作为一种评价和改进政府绩效的实用性管理工具，已引起世界各国政府的广泛关注。本文通过分析我国政府部门绩效管理的现状以及存在的问题，探讨了从战略角度构建政府部门的绩效管理模式，以期对我国政府部门的绩效管理有所借鉴。

关键词：政府部门 绩效管理 模式 政府绩效

随着全球化和信息化技术的快速发展，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、动荡性和不确定性的特征。因此，政府部门的绩效管理也必须适应环境的变化，从战略的高度来构建其模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。

政府部门绩效管理现状及存在的问题

目前我国政府部门绩效管理的应用主要有以下类型：普适性的政府部门绩效评价，其特征是绩效评价作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等；行业组织绩效评价，主要将绩效管理和评价应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评价，例如卫生部为医院设立的绩效评价体系，教育部门为各级各类学校设立的绩效评价体系等；专项绩效评价，针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评价，例如珠海市的“万人评政府”活动，山西运城市的“办公室机关工作效率标准”等。从上述的实践来看，目前我国政府部门的绩效管理基本处于探索阶段，尚存在着很多问题。

绩效管理与组织使命缺乏连接。政府部门的绩效管理必须围绕组织使命和法定职责，只有政府部门的绩效目标与组织使命相一致，才能引导政府部门为实现组 织的使命而努力工作。但是在实践中，绩效目标与组织使命不一致的情况很普遍，如：环保局的使命是为了环境质量的提高和改善，但许多部门却确定罚款额指标，考核排污费征收率；交警的使命是维持良好的交通秩序，但主管部门却为其确定罚款额度指标等，这种做法完全与组织的使命相背离，成为组织使命实现的障碍。

绩效管理与组织发展战略相脱节。在实践中，许多政府部门仅把绩效管理作为绩效问题解决的手段，当对某一问题社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求纠正。这种将绩效管理简单等同于解决问题的方式，而不是与组织的发展战略相连接，作为一项长期的经常性的工作，因此也就发挥不了绩效管理引导工作人员的行为，持续改进组织的绩效，实现组织的使命和战略的作用，绩效评价指标设计存在缺陷。目前，政府部门绩效指标体系的设计存在重当前轻长远、重显性轻潜性的倾向，主要表现为强调经济、效率类指标，而对内部流程、公众满意度、员工素质及学习创新等长远或潜力类指标重视不够，导致政府部门行为短期化，组织绩效的持续改进和提升缺乏动力支撑。

以绩效评价代替绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个有机整体，绩效评价只是这个整体中的一个环节。绩效评价是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，不能以绩效评价来代替绩效管理。从目前大多数政府部门绩效评价的实践来看，只是就绩效评价而评价，而没有形成完整的闭环管理循环，缺乏对评价结果的进一步分析和沟通，没有找出绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定并实施合理的绩效改进方案，如针对性的培训等。

政府部门战略理念确定

通过上述绩效管理中存在的问题，政府部门战略理念的缺失是一个根本原因。如今政府部门所面临的内外部环境复杂多变，客观要求各级政府部门必须从战略的高度来建立其绩效管理模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。政府部门战略绩效管理模式主要包括政府部门使命和战略的确定、绩效目标体系设计、绩效信息收集、绩效评价、绩效改进等各方面内容。

使命和战略的确定。组织使命是组织的根本，是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点。使命一般是指对当前组织主要意图的广泛陈述，其目的在于为组织提供一个方向，并作为行动的基础，同时促进某种特定的价值观，并作为一种行动指南。任何政府部门都应明确自己的组织使命，并以此来指导其组织战略和组织行为。组织使命如果界定不清晰，政府部门就无从进行环境分析，进而就无法结合自身条件确定组织的战略目标，就可能使组织迷失方向。政府部门与企业的使命不同，政府部门是为公众服务，追求公共利益，为公众创造价值。

对公共部门而言，战略是其发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针、政策与任务，决定着一个部门在一定时期管理的方向和所要达到的目标，对组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置均发生广泛的影响。政府部门战略的制定，是通过对组织内外部环境的分析，明确组织的发展机会和威胁，以及组织自身存在的优势和弱点，来形成组织的战略过程。组织的战略引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标和行动框架。

政府部门绩效管理模式构建

绩效目标体系设计。政府部门绩效目标体系的设计从组织的使命和战略开始，根据组织的战略目标确定组织级的关键绩效指标，然后把组织级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起组织的绩效目标体系，使每个成员的努力都与组织的战略目标相一致。

绩效信息收集。政府部门设立的绩效目标最终要通过绩效评价进行衡量。因此，有关工作人员绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这一过程要搜集评价指标的原始数据，为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。管理者要注意考察工作人员的行为表现，并做必要的记录，同时要注意保留与工作人员沟通的结果记录，必要的时候，请工作人员签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。

绩效评价。绩效评价是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩，找出差距，校正方向，保证组织和个人始终行进在正确的道路上。绩效评价通常都定期进行，如在年末、季末或月末进行绩效检查。绩效评价是一个沟通的过程，需要评价双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效评价的结果也是奖惩的主要依据，因此要确保其客观公正。绩效评价需要在评价方式、评价内容、评价程序、评价结果沟通、评价计分以及评价监督等方面作出规范要求，以利于绩效评价的执行。

绩效改进。绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，绩效评价结果出来之后采取绩效改进措施应该成为一项重要的内容。绩效改进是绩效评价的后续工作，是为了帮助工作人员改进绩效、提升能力，它是绩效管理最重要的工作环节。绩效改进的过程要分析工作人员的绩效评价结果，找出工作绩效中存在的问题；也要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。

对于绩效改进应有如下认识：绩效改进不能仅仅停留在现实与绩效指标之间差距的层面上，还应结合组织的战略，从更高的层面来考虑绩效的改进；绩效评价的结果应用于奖惩是必要的，但更需要利用评价时发现的不足和激发工作人员的潜能来推动绩效的提升；绩效改进要融入日常管理工作之中，才有其存在的价值，不要把绩效改进寄托于一场运动，寄托于一些管理者的聪明才智和果敢，要把绩效改进作为绩效管理的根本目的，组织全员参与改进；管理者应把推动绩效改进作为自己最重要的职责，把帮助下属改进绩效、提升能力作为自己的一项重要工作任务。

总之，绩效管理作为一种评价和改进绩效的有效工具，对政府部门绩效的提升具有重要的价值。但是，从目前我国政府部门的绩效管理实践来看，还存在着诸多的不足，可通过构建政府部门战略绩效管理模式，使政府部门的使命和战略与绩效管理相连接，以促进政府部门绩效的持续改进和提升。可以预见，战略绩效管理模式在政府部门将具有广阔的应用前景。

第五篇：组织文化

组织文化（Organizational Culture）

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点

1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

组织文化的特征

1、组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2、组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3、组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4、组织文化的导向性

组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5、组织文化的可塑性

某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

6、组织文化的长期性

长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

组织文化的结构[1]

组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的类型[1]

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：

（一）按照组织文化的内在特征

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1.学院型组织文化

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：

1.强力型组织文化

在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。

2.策略合理型组织文化

具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。

3.灵活适应型组织文化

市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。

（三）按照组织文化所涵盖的范围

组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：

1.主文化

主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化

亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（四）按照组织的有效性

许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。

经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。

对立价值构架

四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

（五）按照权力的集中或分散

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。

1.权力型组织文化

也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。

2.作用型组织文化

也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。

3.使命型组织文化

也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。

4.个性型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。

(五)按照流程标准

也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：

1.功能型组织文化

在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。

2.流程型组织文化

近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。

3.基于时间型组织文化

90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。

4.网络型组织文化

这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。

（六）按照文化、战略与环境的配置

对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。

组织文化的四种类型

1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化

以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

2.使命型组织文化

对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

3.小团体式型组织文化

主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。

4.官僚制型组织文化

具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

(七)按照组织实践和价值

弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化

家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化

这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化

之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

（一）组织文化的正功能

具体来说有以下六种正功能：

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

组织文化的作用[1]

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：

1.整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2.提升绩效作用

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

3.完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4.塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。

组织文化建设

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

2、全员与专家参与相结合的原则

3、普遍性与特殊性相结合的原则

4、形式与内容相结合的原则 [编辑]

（二）组织文化建设的方向 [3]



1、构筑组织文化的灵魂

o（1）宗旨 o（2）精神 

2、确定组织文化的导向

o（1）文化动机 o（2）价值取向 

3、搭建组织文化的三大模块

o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]

（三）组织文化建设的步骤[2]

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2、进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

（1）员工的选聘和教育。

（2）英雄人物的榜样作用。

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]

（四）组织文化建设的阶段性[4]

(1)识别与规划阶段。

(2)变革与发展阶段。

(3)确立与巩固阶段。

(4)培育与强化阶段。[编辑]

（五）组织文化建设的方法[4]

1、正面灌输法

2、规范法

3、激励法

4、示范法

5、实践法

6、暗示法

7、感染法