组织文化

第一篇：组织文化

一、组织文化简介

1、概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

2、要素

企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

3、意义

3.1 企业文化能激发员工的使命感。

3.2 企业文化能凝聚员工的归属感。

3.3 企业文化能加强员工的责任感。

3.4 企业文化能赋予员工的荣誉感。

3.5 企业文化能实现员工的成就感。

4、特征

独特性；继承性;相融性;人本性;整体性;创新性

二、组织文化比较分析

1、美特斯邦威组织文化

美特斯邦威服饰公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人，如周杰伦 张韶涵 潘玮柏，迅速提升品牌知名度和美誉度； 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍;生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，严把质量关；经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；管理上实现电子商务信息网络化；集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理；面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。

2、优衣库组织文化

优衣库是一个国际品牌，采用买手兼设计师模式运营，形成一站式购物模式。他们的文化就是保障不具备审美标准的大众群体体验原生态的设计风格和流行时尚理念。看到他们的服装就能感受到穿着不过时，不浪费，质量和价格结合的信价比是很高的。

优衣库坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，即使看似简单的基本款，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST[迅速] + RETAILING[零售]体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。

这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。

3、美特斯邦威和优衣库组织文化比较分析

3.1 相同点

3.1.1 他们的组织文化都是为顾客服务：美邦始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评；优衣库寻求物美价廉大品牌，倡导的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，不过时，不浪费，质量和价格结合的信价比是很高的。

3.1.2 他们都看重质量，在企业发展的过程中，都严把质量关，全面提升质量管理。

3.1.3 他们都实行大众化的价格，让更多的人感受到质量和价格结合的信价比是很高的。

3.1.4 他们都致力于打造自己的品牌，发展品牌效应，注重长远发展，注重不断的创新。

3.2 不同点

3.2.1 在消费人群方面:美邦主要针对的是年轻人，而优衣库针对的是大众群体。

3.2.2 在设计风格方面：美邦以流行时尚的产品为主，而优衣库以原生态的设计风格和流行时尚为理念。

3.2.3 在购物模式方面:美邦利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络。而优衣库摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式。

3.2.4 优衣库经营理念方面:美邦立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。而优衣库以如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品为企业根本精神，期望成为拥有快餐文化。

3.2.5 在经营区域方面:美邦逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。想借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。而优衣库以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以 穿着的服装，实现店铺运作低成本化。

3.3 建议

3.3.1 对于美特斯邦威的组织文化的不足，提出以下建议

a、应扩大消费地区和经营区域，不要只局限于上海等地区。

b、应全面降低运作成本，实现店铺运作低成本化。因为低成本运作是现代企

业的重要竞争优势。

3.3.2 对于优衣库组织文化的不足，提出以下建议

a、应有自己的目标市场，缩小消费人群。因为现在的服装市场竞争激烈，只有有自己的特殊消费群体，实现产品差异化，才能有竞争优势，企业才能长存。b、应在消费方式方面实现网络化消费，不要仅局限于超市型的自助购物方式。

美特斯·邦威

编辑

美特斯邦威即美特斯·邦威。“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

优衣库

编辑

UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

第二篇：组织文化

组织文化（Organizational Culture）

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点

1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

组织文化的特征

1、组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2、组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3、组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4、组织文化的导向性

组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5、组织文化的可塑性

某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

6、组织文化的长期性

长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

组织文化的结构[1]

组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的类型[1]

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：

（一）按照组织文化的内在特征

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1.学院型组织文化

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：

1.强力型组织文化

在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。

2.策略合理型组织文化

具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。

3.灵活适应型组织文化

市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。

（三）按照组织文化所涵盖的范围

组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：

1.主文化

主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化

亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（四）按照组织的有效性

许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。

经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。

对立价值构架

四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

（五）按照权力的集中或分散

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。

1.权力型组织文化

也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。

2.作用型组织文化

也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。

3.使命型组织文化

也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。

4.个性型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。

(五)按照流程标准

也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：

1.功能型组织文化

在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。

2.流程型组织文化

近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。

3.基于时间型组织文化

90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。

4.网络型组织文化

这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。

（六）按照文化、战略与环境的配置

对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。

组织文化的四种类型

1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化

以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

2.使命型组织文化

对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

3.小团体式型组织文化

主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。

4.官僚制型组织文化

具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

(七)按照组织实践和价值

弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化

家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化

这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化

之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

（一）组织文化的正功能

具体来说有以下六种正功能：

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

组织文化的作用[1]

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：

1.整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2.提升绩效作用

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

3.完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4.塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。

组织文化建设

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

2、全员与专家参与相结合的原则

3、普遍性与特殊性相结合的原则

4、形式与内容相结合的原则 [编辑]

（二）组织文化建设的方向 [3]



1、构筑组织文化的灵魂

o（1）宗旨 o（2）精神 

2、确定组织文化的导向

o（1）文化动机 o（2）价值取向 

3、搭建组织文化的三大模块

o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]

（三）组织文化建设的步骤[2]

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2、进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

（1）员工的选聘和教育。

（2）英雄人物的榜样作用。

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]

（四）组织文化建设的阶段性[4]

(1)识别与规划阶段。

(2)变革与发展阶段。

(3)确立与巩固阶段。

(4)培育与强化阶段。[编辑]

（五）组织文化建设的方法[4]

1、正面灌输法

2、规范法

3、激励法

4、示范法

5、实践法

6、暗示法

7、感染法

第三篇：组织文化

浅谈组织文化

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

我们举一个美国的沃尔特·迪士尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。为什么要创建先进的组织文化？我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。

通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对任何一家企业或公司，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。

只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对业来讲是一种企业发展战略。

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

①学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；

②俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；

③棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；④堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。

学院型组织注重培养专才。俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

就现在目前我国的情况来说，我觉得对员工的激励手段比较单一，对企业文化的塑造也不够重视。很多员工基本上就了解到准时上班，不早退，先拿工资再等奖金，干完一年等明年，日复日，年复年，干到退休也不知道企业文化是什么东西。希望更多的企业向海尔学习，向百度等国际知名公司学习，开放思维，解放员工，发挥员工主观能动性，这样一定可以让员工上班有归属感，工作有成就感。

第四篇：党建组织文化

2010年

召开中层以上干部述职报告会

1月12日下午立新实验小学召开了2010中层以上干部述职报告会。中层以上干部16位同志按照学校工作的总体部署和要求，围绕一年来履行岗位职责情况、查摆问题及明年工作思路打算进行了述职。述职后，所有中层以上干部接受了全校教师的民主测评。通过测评，教师们行使了民主权利，参与了学校管理。

召开领导班子民主生活会

按照市教育局党委的统一部署，1月11日下午，立新实验小学召开了领导班子民主生活会。市教育局党委书记李雁方，党委办公室主任田开忠到会指导，会议由隋桂凤校长主持。此次民主生活会五位班子成员回顾了一年来自己的思想、工作、学习情况，积极开展批评与自我批评，认真查摆了自身在思想、工作中存在的问题，提出了行之有效的改进措施和努力方向。

市科学发展观领导小组来校检查“科学发展观”学习实践工作

3月9日由市直机关工委组织部长王伟同志带队的第三批学习实践科学发展观检查组在教育局组织部长吕文韬、机关党委副书记刘文生的陪同下来校对学校学习实践科学发展观工作进行了检查。检查组着重关注了学校在学习实践科学发展观活动过程中解决实际问题的一些创新性做法，对学校着力建设长效机制的工作思路给予了高度的评价。

2009年

中心理论组学习常抓不懈

12月18日，中心理论组学习如期进行。第一版块由桑玉敏与大家一起学习教育随笔《触动心弦的瞬间》；第二版块由丛春莉与大家分享了《狼图腾的故事》一书，引导大家学习狼的那种团结、勇敢的精神。隋校长对本次中层理论学习作

了精彩总结，号召全校中层干部在今后的工作中要不断的提高综合素质，为立新小学能够拥有一批懂业务、能经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派的中层干部队伍而努力。

召开深入学习实践科学发展观活动启动会

2009年9月28日下午，立新党支部召开了“深入学习实践科学发展观启动会”。学校领导班子、全体党员参加了启动会,市教育局学习实践科学发展观活动第五指导小组成员朱晓梅同志到会指导。会上,隋桂凤校长首先传达了市教育局机关党委《关于第三批开展深入学习实践科学发展观活动的实施方案》，并对《方案》的重点内容进行了准确的解读。然后隋校长又向全体党员宣读了《立新实验小学深入开展学习实践科学发展观活动方案》，对学校全体党员的学习实践活动做出了具体细致的安排。隋校长在讲话中指出全体党员干部要进一步统一思想，高度重视，牢牢把握学习实践活动的正确方法，充分认识到第三批学习单位肩负的重大责任，切实把握好学习实践活动的着力点。同时要求学校学习实践科学发展观领导小组要采取有力措施，提高认识，精心组织，务实推进，强化措施，深入扎实地开展好学习实践活动。

提高综合素质，成就高尚师德

9月14日在中层以上干部例会上，隋校长宣布了本学期学校师德建设的三步曲：讲师德、研师德、立师德。下午，在全校政治学习时间进行了第一步——讲师德。由张香菊、贾淑菊两位教师讲述了她们的先进事迹和获奖感言；隋校长就如何提高全校教师的师德素质做了引领性的发言，重申良好的师德不是简单的说教就能成就的，它是一种精神的体现，一种深厚的知识内涵和文化品位的体现！

勇于竞争促发展 提升干部队伍建设

为促进学校中层干部队伍的科学规范的宏观管理，经过公开报名、资格审查后，8月26日下午，全体立新人齐聚在阶梯教室，立新小学的中层干部竞聘会如期举行，共有十五名同志参与本次十二个中层岗位的竞聘。经过领导班子及专家的当场打分和群众的民主测评、当场划票，有十二位竞聘者竞争上岗。通过本次竞聘，参与者得到了锻炼，公开选拔竞争上岗制度的实行扩大了民主，提高了群众参与的程度，形成了干部竞争激励机制。

庆“七•一”走进自然 学习党员先进事迹

6月27日，党支部为迎接建党八十八周年，举办了迎“七•一”走进自然学习优秀党员先进事迹活动。立新的全体党员用实际行动在本职岗位和各种大型活动中，充分展现了一名党员就是一面旗帜的模范领引作用。党支部对近一年来表现突出的10名校级优秀党员予以表彰。隋校长要求大家以高度的政治责任感，良好的精神状态，立足本岗，开拓创新，努力托起立新腾飞的翅膀。

谈师德 促党员队伍建设

6月22日下午的党员学习活动中，隋校长对广大党员在师德方面提出了三点要求。一是希望广大党员教师全身心地投入到期未复习中，关注每一名学生，做好与家长的联系与沟通，第一时间了解学生的思想及学习情况；二是在不加重学生课业负担的前提下，设计科学有效的复习方案；三是不要触碰高压线，要静下心来教书，潜下心来育人，努力做受学生爱戴、让人民满意的教师。

塑造良好形象 争创师德榜样

5月28日下午，隋桂凤校长为全体班主任教师做了一场精彩的师德教育报告。这是立新实验小学围绕教育局师德建设年活动，在全校开展的师德教育系列活动之一。报告中，隋校长阐述了什么是师德？要求全体班主任教师，严格做到自律、自警，明确师德是建设和谐校园，办人民满意教育的关键，为全校师德建设树立榜样。

学报告 重承诺 促党员队伍建设

3月30日下午，立新小学的全体党员参加了党员学习活动。付强书记带领全体党员学习了温家宝总理在《十届全国人大四次会议上的政府工作报告》中对教育提出的几点要求。学校班子每位成员宣读了《领导干部廉洁自律向我看齐承诺书》，请广大党员予以监督。

重温入党誓词 再现年轻党员风采

年终岁尾之时，付强书记在本周的党团活动中主持了会议，他对照学期初制定的党支部活动计划盘点了本学期开展的活动，凸显了党员的模范引领作用。接着给预备期的党员过政治生日，几位党员虽说党龄不长，但他们在工作中的顾全大局，带病坚持工作，从不计较个人的得与失等方面的出色表现，足以见证年轻的共产党员是经得起考验的。最后，隋桂凤校长作全面总结，她高度肯定了党员队伍在学校的文化立校活动中所起的重要作用；同时她肯定了几位新党员所具备的凝重的责任心、奋进的进取心、常怀的感恩心。鼓励她们在今后的工作中多一些执著、多一些理解、多一些创新。为立新的明天作出更大的贡献。

重温入党誓词 再现党员风采

周一的党团活动日里，在工会葛主席的主持下，立新小学全体党员及一类积极分子给四名党龄不长的年轻党员过了政治生日。他们再次面向党旗，重温入党誓词，向党述说一年来的思想、工作、学习的收获，反思自己的不足及今后努力的方向。全体党员对他们的坦诚给予积极的评议，使他们充满着前进的信心与动力。接着进行了党员文明岗的评比。用此活动激励广大党员时刻不忘一名党员就是一面旗帜的作用。

最后，付书记做以全面总结：他高度肯定立新小学党员教师在教育教学岗位中所起到的示范引领作用。同时，他号召广大党员在打造立新文化立校的征途中，必须同心同德创品牌，一心一意做教育，公而忘私顾大局，众志成城把立新推向更加辉煌的明天。

第五篇：组织文化

企业文化的观后感

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卢楠

企业文化是企业的精神支柱，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。一个企业，如果没有企业文化那就只是一个空壳子，即使它能盛极一时，也终将被时间的漩涡吞没。相反如果一个企业能够有良好的企业文化，那它就能在激烈的市场竞争中生存下来。

为了深入了解企业文化，我们在老师的带领下参观了唐山市福星老年公寓，并与公寓的工作人员和居住其中的老人进行了交流，有了很大的收获。

唐山福星公寓是原唐山市粮食局直属单位——唐山市路北第二粮油公司于2000年经过充分酝酿，深入调研并进行可行性分析的基础上投资创办的。是以活化企业闲置资产，妥善安置下岗职工为己任，立足“关爱老年生活，创建银色家园”的企业精神，为社会老年人办实事，同时兼顾经济和社会两个效益，为“国粮”系统走出困境，拓展生存空间而进行的大胆探索。

21世纪养老新概念是指从满足物质需求向满足精神需求方面发展；养的原则是从经验养生到科学养生；养的目标是从追求生活质量向追求生命质量转化；养的意义是从安身立命之本向情感心理依托转变。所以无论是何种老年公寓，最注重的都是对老人的关心和爱护，为符合条件的老人提供养老、托老的休养环境，提供每天24小时全方位的生活、康复护理。福星公寓更深的了解了这一新概念，确立了明确的价值观、原则、目标等。成为老年公寓中的典范，福星老年公寓的核心价值观是一个“孝”字，而十年磨一剑，枫红情更浓。福星公寓十年的发展，持续的企业文化建设使它明确了企业发展的目标和路径；弘扬并践行孝道文化的企业价值观使它找到了企业生存和发展的原动力；以孝心、感恩之心把职业与事业紧密相连，使福星公寓的工作人员感到养老事业的责任与崇高。

福星公寓的企业文化包括以下几方面：

（一）目标使命——福星文化的方向

温馨银色家园，养老行业典范，构建和完善现代企业制度，集全员智慧，聚创新之力，铸就福星服务品牌。福星的规模不断扩大，在竞争环境日益紧迫的条件下，用天时、地利、人和的优势资源，成就福星人的梦想。福星人追求的是可持续性发展，不把暂时的领先作为自己的目标。没有最好，只有更好才是福星人的永恒追求。

（二）精神理念——福星文化的灵魂，企业精神，关爱老年生活 创建银色家园

关爱老年生活不仅是福星文化的道德规范，更是福星人崇高的社会责任；它既是福星人的人生态度，更是福星人最基本的职业道德的诉求。体现着“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。”即是在赡养孝敬自己的长辈时不应忘记其他与自己没有亲缘关系的老人；在抚养教育自己的小辈时不应忘记其他与自己没有血缘关系的小孩。” 的文化传统的现代解读。

创建银色家园就是给老年人一个安心、快乐、充满人文关怀的晚年生活，维护生命的尊严，让夕阳的景色彩霞漫天；替儿女尽孝，构建和谐社会，提高老年人生活的舒适度和幸福指数。

（三）核心价值观——敬老、养老

敬老是美德，老年人是社会的宝贵资源，今天幸福生活的开拓者，理应受到全社会的尊重。这是爱老、养老、尽孝的前提；它是中华民族的传统美德的重要组成部分，也是福星文化的根基。

养老是责任，养老是人之孝道，更是福星企业生存的根据，是倡导老有所养，老有所乐的社会责任和家庭和谐的不可或缺的重要因素。

（四）福星人誓言

我是福星人，我志愿以敬老、养老为己任，秉承“关爱老年生活、创建银色家园”的福星精神，忠于职守、爱岗敬业、精心服务、尽显孝心，为老年人提供一个长乐、长寿的晚年生活！

初入福星公寓，粉色的公寓楼给我们一种宁静、祥和的感觉，使人倍感温馨。楼侧用醒目的打字写着“创建银色家园，关爱老年生活”时刻提醒着我们和工作人员，时时关心我们的长辈。银色的家园需要我们共同去创造，老年人的幸福晚年需要我们去关怀。福星公寓可面向社会提供入住床位300张，公寓房间设有单人间、双人间、三人间，分为普通间和高档间。普通间设有暖气、电扇、电话、宽带、呼叫器、电视、电视橱、床、床单及被罩等。高档间室内设有卫生间，24小时供应热水。设有医护室，有专职医护人员，为老年人提供医疗、保健服务。食堂为入住老人供应一日三餐，全部包伙，卫生间设有淋浴器。公寓内还设有健全娱乐活动室。人性化的设计，处处体现着福星公寓的“以孝为主”价值观念。公寓内的老人们热情、开朗，经常观看公寓内组织的娱乐活动，与公寓内的其他老人及工作人员相处的非常好。这都是企业文化深入发展的结果。

这次实践，让我们深入了解了企业人化建设的重要性，它是企业赖以生存的支柱，加强企业的文化建设是企业深入发展的必备条件。首先，企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。其次，企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。再次，企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

最后，企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

无论我们以后从事何种职业，我们都要深入学习企业文化，发挥团队的力量，向我们走的个更稳更远。