组织文化研究综述

第一篇：组织文化研究综述

组织文化研究综述

摘要：组织文化一直是组织领域研究的主流问题，其内涵逐渐丰富、完善起来且呈现多元化趋势。本文将从国外学者的定义、我国学者的定义阐述其概念的界定，引出国外研究状况，如组织文化理论研究的深入探讨、组织文化与企业经营业绩的研究问题等，还有我国研究状况，如在实践领域的塑造缺乏整体性、忽视了组织文化的创新和个性化等问题。针对我国组织文化研究问题提出了综合把握组织文化概念、从方法论方面加强研究、注重创新实行人本管理等建议。

关键词：组织；组织文化；企业文化

组织文化研究的兴起，具有一定的社会历史性。Krell认为，组织文化的兴起，可以理解为对三种危机的反映：一是竞争的危机。二是组织理论的危机。三是社会危机，即意义和社会导向的深层危机，也就是我们现在较为熟悉的西方的“后现代社会综合症”。

20世纪80年代开始许多学者发现企业的文化特征是促使企业发展的重要因素，由此管理学家开始对组织文化或企业文化给予了相当热情的研究。因此当组织文化在实践领域、企业管理领域及学术界变成时髦且流行的名词时，许多学者开始研究其概念并对其定义。

一、组织文化概念的界定

当组织文化在实践领域、企业管理顾问领域及学术界变成时髦且流行的名词时，许多学者开始研究其概念并对其定义。

国外学者的定义

普遍的观点：国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。

Schein的定义：

组织文化是由一些基本假设所构成的模式。这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的，如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方向。

我国学者关于组织文化的定义基本上是借鉴了国外学者的观点，认为组织文化是组织的价值观、行为方式、精神现象等。

组织文化包括6个的含义：

1，组织文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中而不是个人中。结果组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。

2，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织，它是描述而不是评价。

3，组织文化与企业文化的关系

4．管益忻，郭廷建对企业文化的定义

5．企业文化主要是一种观念形态

6．陈亭楠在《现代企业文化》一书中对企业文化的定义

尽管国内外学者关于组织文化内涵的界定不尽相同，但它们基本上都认为，组织文化是组织的价值观和基本信念，这种价值观和信念指导组织的一切活动和行为。另外，组织文化的不同定义中都体现了以人为中心的管理思想。

二、组织文化的研究方法

组织文化的研究方法是研究者们一直讨论的问题，对研究方法的不同选择，将决定研究的角度和立论基础不同。组织文化的研究方法通常有两种：一种是量的研究方法，另一种是质的研究方法。对于这两种方法的选择，不同的研究者常常有自己不同的看法。

三、我国组织文化研究的现状及其问题

我国对组织文化的研究应该始于20世纪80年代中期。在1986年前后，权威的《管理世界》杂志就发表过组织文化的文章。1990年代以后，我国掀起了一股研究组织文化的热潮。在理论研究方面，研究的焦点主要集中于“组织文化概念的界定”、“组织文化的创建”、“组织文化的作用、功能”、“组织文化的运行”以及“如何从儒家文化建构出中国企业文化的合理框架”等。在实践方面，很多企业重视组织文化的创建，把塑造组织文化看成是主要的管理手段之一。一些企业在组织文化的塑造上比较成功，在这方面国有企业的典型有平安保险公司和海尔集团。应该说，组织文化理论与实践的研究在我国取得了一定的成绩。

我国学者韩巍、张含宇认为，在我国已有的众多理论研究中，比较有价值的有两个：一是陈春花的“企业文化与创新”（北京大学学报，1999）。该研究运用了Schein的三层次文化范式，并且采用了“参与阐释型”临床研究方法。二是占德干、张炳林（管理世界，1996）应用Hofstede的文化差异理论，根据香港中文大学亚洲研究中心的KwokLe-ung和HartyTriandis设计的量表《中国价值倾向调查表》对中国企业文化构建的意向进行实证性研究。这是我国对组织文化进行实证研究的开始，但后来对组织文化的研究则很少采用实证的方法。但是，我国对组织文化的研究还存在着不足，主要表现在以下几方面。

1.在实践领域，对组织文化的塑造缺乏整体性

2.在理论研究上概念的介绍多，方法论的探讨少

3.忽视了组织文化的创新和个性化

4.实行人本管理，增强组织的整体意识和合作精神

研究者需要找到构成一种有效组织文化的特定变量，并提供有说服力的经验证据，从而表明只要组织的领导在发展组织文化上花费时间和精力，组织一定会有更好的表现。需要提供大量的实证研究的支持，所以在组织文化的研究中，方法论的选择显得尤其重要。而我国的学术界在以往对组织文化的研究上却恰恰忽视了这一点。今后应该加大力度放在这一方面着重研究。

参考文献：

[1]陈宏.组织文化研究的演进与趋势[J].东北师大学报(哲学社会科学版),2006(1).[2]周菲.管理心理学[M].北京：清华大学出版社,2005.[3]Schein.Organizational Culture and Leadership[M].San Francisco:Jossey-Bass Inc.,1992.[4]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社,2002.[5]管益忻,郭廷建著.企业文化概论[M].北京：人民出版社,1990.

第二篇：组织文化

浅谈组织文化

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

我们举一个美国的沃尔特·迪士尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。为什么要创建先进的组织文化？我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。

通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对任何一家企业或公司，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。

只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对业来讲是一种企业发展战略。

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

①学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；

②俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；

③棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；④堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。

学院型组织注重培养专才。俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

就现在目前我国的情况来说，我觉得对员工的激励手段比较单一，对企业文化的塑造也不够重视。很多员工基本上就了解到准时上班，不早退，先拿工资再等奖金，干完一年等明年，日复日，年复年，干到退休也不知道企业文化是什么东西。希望更多的企业向海尔学习，向百度等国际知名公司学习，开放思维，解放员工，发挥员工主观能动性，这样一定可以让员工上班有归属感，工作有成就感。

第三篇：组织文化

组织文化（Organizational Culture）

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点

1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

组织文化的特征

1、组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2、组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3、组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4、组织文化的导向性

组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5、组织文化的可塑性

某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

6、组织文化的长期性

长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

组织文化的结构[1]

组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的类型[1]

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：

（一）按照组织文化的内在特征

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1.学院型组织文化

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：

1.强力型组织文化

在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。

2.策略合理型组织文化

具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。

3.灵活适应型组织文化

市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。

（三）按照组织文化所涵盖的范围

组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：

1.主文化

主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化

亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（四）按照组织的有效性

许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。

经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。

对立价值构架

四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

（五）按照权力的集中或分散

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。

1.权力型组织文化

也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。

2.作用型组织文化

也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。

3.使命型组织文化

也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。

4.个性型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。

(五)按照流程标准

也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：

1.功能型组织文化

在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。

2.流程型组织文化

近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。

3.基于时间型组织文化

90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。

4.网络型组织文化

这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。

（六）按照文化、战略与环境的配置

对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。

组织文化的四种类型

1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化

以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

2.使命型组织文化

对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

3.小团体式型组织文化

主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。

4.官僚制型组织文化

具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

(七)按照组织实践和价值

弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化

家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化

这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化

之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

（一）组织文化的正功能

具体来说有以下六种正功能：

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

组织文化的作用[1]

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：

1.整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2.提升绩效作用

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

3.完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4.塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。

组织文化建设

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

2、全员与专家参与相结合的原则

3、普遍性与特殊性相结合的原则

4、形式与内容相结合的原则 [编辑]

（二）组织文化建设的方向 [3]



1、构筑组织文化的灵魂

o（1）宗旨 o（2）精神 

2、确定组织文化的导向

o（1）文化动机 o（2）价值取向 

3、搭建组织文化的三大模块

o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]

（三）组织文化建设的步骤[2]

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2、进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

（1）员工的选聘和教育。

（2）英雄人物的榜样作用。

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]

（四）组织文化建设的阶段性[4]

(1)识别与规划阶段。

(2)变革与发展阶段。

(3)确立与巩固阶段。

(4)培育与强化阶段。[编辑]

（五）组织文化建设的方法[4]

1、正面灌输法

2、规范法

3、激励法

4、示范法

5、实践法

6、暗示法

7、感染法

第四篇：组织文化

一、组织文化简介

1、概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

2、要素

企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

3、意义

3.1 企业文化能激发员工的使命感。

3.2 企业文化能凝聚员工的归属感。

3.3 企业文化能加强员工的责任感。

3.4 企业文化能赋予员工的荣誉感。

3.5 企业文化能实现员工的成就感。

4、特征

独特性；继承性;相融性;人本性;整体性;创新性

二、组织文化比较分析

1、美特斯邦威组织文化

美特斯邦威服饰公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人，如周杰伦 张韶涵 潘玮柏，迅速提升品牌知名度和美誉度； 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍;生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，严把质量关；经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；管理上实现电子商务信息网络化；集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理；面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。

2、优衣库组织文化

优衣库是一个国际品牌，采用买手兼设计师模式运营，形成一站式购物模式。他们的文化就是保障不具备审美标准的大众群体体验原生态的设计风格和流行时尚理念。看到他们的服装就能感受到穿着不过时，不浪费，质量和价格结合的信价比是很高的。

优衣库坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，即使看似简单的基本款，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST[迅速] + RETAILING[零售]体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。

这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。

3、美特斯邦威和优衣库组织文化比较分析

3.1 相同点

3.1.1 他们的组织文化都是为顾客服务：美邦始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评；优衣库寻求物美价廉大品牌，倡导的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，不过时，不浪费，质量和价格结合的信价比是很高的。

3.1.2 他们都看重质量，在企业发展的过程中，都严把质量关，全面提升质量管理。

3.1.3 他们都实行大众化的价格，让更多的人感受到质量和价格结合的信价比是很高的。

3.1.4 他们都致力于打造自己的品牌，发展品牌效应，注重长远发展，注重不断的创新。

3.2 不同点

3.2.1 在消费人群方面:美邦主要针对的是年轻人，而优衣库针对的是大众群体。

3.2.2 在设计风格方面：美邦以流行时尚的产品为主，而优衣库以原生态的设计风格和流行时尚为理念。

3.2.3 在购物模式方面:美邦利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络。而优衣库摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式。

3.2.4 优衣库经营理念方面:美邦立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌。而优衣库以如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品为企业根本精神，期望成为拥有快餐文化。

3.2.5 在经营区域方面:美邦逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。想借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。而优衣库以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以 穿着的服装，实现店铺运作低成本化。

3.3 建议

3.3.1 对于美特斯邦威的组织文化的不足，提出以下建议

a、应扩大消费地区和经营区域，不要只局限于上海等地区。

b、应全面降低运作成本，实现店铺运作低成本化。因为低成本运作是现代企

业的重要竞争优势。

3.3.2 对于优衣库组织文化的不足，提出以下建议

a、应有自己的目标市场，缩小消费人群。因为现在的服装市场竞争激烈，只有有自己的特殊消费群体，实现产品差异化，才能有竞争优势，企业才能长存。b、应在消费方式方面实现网络化消费，不要仅局限于超市型的自助购物方式。

美特斯·邦威

编辑

美特斯邦威即美特斯·邦威。“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。

优衣库

编辑

UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

第五篇：关于组织文化的研究综述（推荐）

关于组织文化的研究综述

篇一：组织文化文献综述

组织文化概述

摘要：本文将对与组织文化产生及兴起的背景、组织文化的定义、功能和作用以及各国组织文化模式及管理特点相关的文献做一个简明扼要的综述，通过对组织文化这些部分内容的总结加深对相关知识的认识和了解。

关键字：组织，文化，文献，综述

组织文化产生及兴起的背景

组织文化，又称企业文化，是20世纪80年代从管理科学丛林中分化出来的一门新学科。自从1979年Pettigrew在《管理科学季刊》发表《组织文化研究》一文，以及Pondy&Mitroff在《组织行为研究》发表《跨越组织的开放系统模式》一文后，文化模式的研究概念即在组织管理界孕育而生，组织文化也成为了组织管理与企业管理事务的主流语言。1980年，美国《商业周刊》杂志以醒目标题报道“组织文化”问题，接着美国权威性杂志《斯隆管理评论》、《哈佛商业周刊》、《加州管理评论》、《管理评论》等，先后以突出篇幅讨论“组织文化”问题。从此，组织文化成为组织领域研究的主流问题。

组织文化研究的兴起，具有一定的社会历史必然性。Krell认为，组织文化的兴起，可以理解为对三种危机的反映：一是竞争的危机。战后日本经济的迅速崛起，让美国人感到了威胁，所以他们需要找到新的工具，从而提高竞争优势。二是组织理论的危机。传统的理论仅仅关注组织结构、职业类型、任务设计、动机方案，这样的理论过于简化，需要寻找一个更加复杂的、考虑到意识、符号处理以及体系的复杂属性的模型。三是社会危机，即意义和社会导向的深层危机，也就是我们现在较为熟悉的西方的“后现代社会综合症”。同时，美国的管理学界

还认识到，当时美国的管理思想存在着三大缺陷：一是忽视了人及人的感情因素，二是忽视了社会科学的研究成果，三是过分强调定量分析。这促使美国的学者迅速把目光聚焦在本国企业的文化上，发起了追求卓越，重塑美国的热潮，从而形成了组织文化研究的热潮。

2组织文化的定义

2·1 国外学者的定义

(1)普遍的观点。

国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。组织正式依赖于这些文化来组织内部的各种力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学之下。

(2)Schein的定义。

Schein在《企业文化与领导》一书中，对组织文化的内涵进行了深刻的阐述。他认为：组织文化是由一些基本假设所构成的模式。这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的，如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方向。

2．2 我国学者的定义

我国学者关于组织文化的定义基本上是借鉴了国外学者的观点，认为组织文化是组织的价值观、行为方式、精神现象等。我国关于组织文化的定义主要有以下观点：

(1)冯文俊、张冠生认为：企业文化是一个复合概念，它由企业的“外显文化”与“内隐文化”两个部分构成。

(2)管盏昕、郭廷建认为：企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等等。

(3)陈春花认为：企业文化主要是一种观念形态，它以企业的价值体系为基础，与企业的管理哲学、管理行为产生紧密的联系。

(4)朱筠笙认为：组织文化包括两方面的含义：第一，组织文化是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。第二，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关。

(5)陈亭楠认为：企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为组织成员所认可。

综合以上定义，张德给出了组织文化的确切定义。张德认为：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。广义的组织文化：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。狭义的组织文化：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

组织文化的功能及作用 3·1 组织文化的功能

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。

3·1·1 组织文化的正功能

（1）导向功能，即组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

（2）约束功能，即组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

（3）凝聚功能，即当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

（4）激励功能，即织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。

（5）辐射功能，即组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。

（6）调适功能，即组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。

3·1·2 组织文化的负功能

（1）变革的障碍，即如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了

（2）多样化的障碍，即组织决策需要成员思维和方案的多样化，而一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多

样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

（3）兼并和收购的障碍

3·2组织文化的作用

（1）整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。（2）提升绩效作用

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

a 组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

b 组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

c 对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

d 组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

(3)完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续 篇二：组织文化与绩效的文献综述 专业论文文献综述

题 目

班 级

人力资源管理11（2）班

姓 名

学 号 指导老师

2013年 11月 10 日

组织文化与绩效的文献综述

引言

组织文化被认为是影响员工组织行为的一个深层次的变量，对组织的价值观、行为规范有着潜移默化的影响，在大量的研究中发现，组织文化这种无形因素可能会对员工个人绩效以及企业绩效产生有形的影响。

现今人们对绩效的理解已经从经济价值发展到社会价值；从注重 “短时绩效”发展到注重“未来绩效”。除此之外，随着市场的充分发展所带来人们消费层次的提高，组织文化建设在以经济方面的绩效为中心的同时，也明白了长期的绩效的重要性，即对社会价值的引导，并以此为企业获得长远的利益和持续的发展。本文通过阅读研究国内外相关文献对组织文化进行了较详细的论述：第一部分论述了组织文化的内涵；第二部分论述组织文化与企业工作绩效，分别从组织文化匹配性与组织文化认同度对员工的态度与行为进行分析；第三部分论述组织文化与企业社会绩效；而第四部分则是对于此次文献综述的个人总结。

一．组织文化

组织文化是伴随着管理理论和相关学科，它是组织战略性竞争优势的重要组成部分。组织文化是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于对组织管理过程中包括文化价值和心理因素等在内的非结构因素的一种整合，并使之成为一个组织或企业独具个性化的管理模式，以文化的力量推动着组织和企业的长期发展，这种文化的力量能够影响成员的行动和组织的功能，且不用直接的和强加的控制。作为一种利用文化手段建立的全新管理模式，它以文化价值观为核心影响着企业绩效的方方面面，适合的组织文化有助于提高员工组织承诺、改善决策、更高效地管理组织等，在提高企业效率增强企业内部的凝聚力和外部的竞争力等方面更具有一定的导向性。

1.国内外学者对组织文化的理解

国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。组织正式依赖于这些文化来组织内部的各种力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学之下。

国内学者认为组织文化是组织在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范制度规范和外部形象的总和。2.组织文化的形成

Schein(1996)[1]是首先提出组织文化形成问题的研究者，他认为组织创建人借初级植入机制与次级勾勒、增强机制来创造和传递组织文化。初级植入机制包括创始人的资源分配标准、创始人所厘定的奖酬、招募、甄选、提拔和调职标准等。次级勾勒、增强机制包括组织结构和体系、组织的典礼和仪式、组织中的故事和传奇、组织哲学、价值观以及正式章程等。

来自领导：O’Reilly（1989）[2]认为组织文化最初来自于组织领导的语言和行动，领导者不断向下属灌输他们的信念和价值观。如果这些信念和价值观与组织中的奖励体系相符合，组织文化就逐渐形成了。

来自政策：Allen（1985）[2]提出组织文化是通过灌输清晰的组织战略、价值体系、管理哲学给员工形成的，同时组织政策也会通过强化员工行为来影响组织文化的形成。

3.组织文化的构成

流行的文献(Peters and Waterman，1982；Schein，1996)认为构成组织文化的核心是组织价值观。

Peters and Waterman（1982）他们认为组织文化有七种要素组成：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值，这七种要素称为“7-S 结构”。

Schein(1996)提出，组织文化的构成有3个层次:(1)深层的默认假设（基本的隐形假设）。组织成员所共有的基本信念和理念，是指被组织成员之间作为当然的信条来接受的传统、惯例、常规行为和行为方式等，这种信念在组织成员那里内在化。

(2)价值观（外显价值）。价值观是影响人类选择其行动的规范，表现在组织的目标和组织所要达到的理想状态，并提供从组织角度判断正确与错误行为的标准，并依此呈现给公众它所希望的形象，它是组织的战略、目标与哲学。

(3)日常行为（人为饰物）。包括行动方式、象征、仪式、办公室的结构、常用词汇、组织结构、组织的口号等，体现了默认假设和价值观与现实情境的需要之间的复杂妥协或折衷，揭示了组织的一些重要特征。

与以上观点形成对比，Hofstede等人(1990)[14]基于文献回顾，把组织文化的表现形式由深及浅分为4个层次:价值观、仪式、英雄、符号，就此他们对20个组织单位进行了定量研究，并根据测量结果在组织与组织之间存在的显著差异，推定组织文化是可以测量的，进而得出结论：组织文化的核心不是共同的价值观，而是共同的实践。

从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。组织文化的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。组织文化的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为、组织制度，组织形象等。

上述是国外学者对组织文化构成的研究，而我国学者根据我国文化背景得出了自己的理解。

1基于Schein的三层次说，台湾学者郑伯埙[4]提出测量组织文化的九个维度：科学求○

真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

2清华大学刘理晖[4]提出组织文化结构的十个组成因素：长期-短期导向、道德-利益○

导向、创新-保守导向、客户-自我导向、制度权威-个人权威导向、员工成长-员工工具导向、集体-个人导向、结果-过程导向、沟通的开放性-封闭性和关系-工作导向。

3占德干、张炳林[4]抽象出我国组织文化是一个由经理哲学和组织控制制度所构成的○

二维结构君子人格、成就欲望、人际伦理、奉献精神、领导接纳、环境支持。

4.组织文化的类型 从现有的文献中我们可以总结出组织文化有四种类型：权力文化、角色文化、任务文化、个人文化。

权力文化：此文化下，组织中流行个人主义，风险大，成功或者失败都能迅速获得反馈。角色文化：风险低、反馈慢，员工不知道工作效果如何，个人权力不被赞许，价值观集中在按章程办事和人际关系协调等方面，组织稳定时能取得成功，但是组织发生重大变动时则会失败。

任务文化：风险很低，反馈及时，对员工来说工作是一切，坚持就能取得成功。个人文化：以人为中心。

与上述不同，Cameron和Quinn(2006)[14]从与绩效相关的组织文化维度入手，建立了一个综合性的划分组织文化类型的理论框架:竞争性价值观框架(Competing Values Framework，简称CVF)。CVF利用两个综合性的维度把组织文化划分为4种类型，分别是团队型、层级型、市场型、活力型。

Hofstede（1990）则用 6个维度来描述组织文化。过程导向与结果导向文化，工作导向与员工导向文化，专业导向与本地导向文化，开放系统与封闭系统文化，严密控制与松散控制文化，实用导向与规范导向。二.组织文化与企业工作绩效

在一个组织中，组织文化对绩效的影响，可以从组织内的主要价值观与信念被深刻且广泛地接受程度而定，其影响力可以分为三个方面：1）文化的方向性，是指文化影响组织运作方向的正确程度；2）文化的渗透性，是指文化被组织成员所共有的程度；3）文化的强度，是指组织成员对文化信守的程度。较大的影响力就是其具有广泛的渗透性与较深远的影响强度，此时成员目标一致，具有共同的价值观，因此，组织成员会满意于其所做的事，而更能投入工作。

我们可以从这三个方面总结出组织文化对绩效的两个影响因素：员工的态度与行为以及顾客的态度与行为。

如此，我们便能有了研究的方向——行为与态度，下述组织文化匹配性理论与组织文化认同度理论便都是说明人与组织的行为以及态度相匹配从而使组织绩效提高的。（即都是从员工的态度与行为做阐述）

1.组织文化匹配性-组织绩效

（1）组织文化内部匹配性

当组织文化的内部匹配实现时，组织内部不同岗位、不同级别员工感知到的组织文化是没有显著差异的。领导作为企业文化的传达者和创建者，组织文化在很大程度上是领导者个人文化的体现，组织内部文化匹配意味着员工感知到了这一点，如此，组织才真正实现了价值观和思维系统的统一。

组织文化不能直接引致积极的组织行为，只有组织文化的内部匹配性实现时，符合绩效导向的组织行为才会出现。较低的内部匹配度将引致组织不认可、不需要、无效、甚至有害的组织行为产生，而当组织文化呈现较高的内部匹配性时，组织全员才会对该表现什么样的行为有统一认识，并更大程度地激发全员的行为表现。篇三：企业文化研究文献综述

南 京 理 工 大 学

课 程 论 文

作

者: 学院(系): 专

业: 题

目: 学 号： 经济管理学院

企业文化研究文献综述

任课教师：

企业文化研究文献综述

摘要

随着经济全球化的日益深化，如何让企业在竞争中能够保持竞争优势，将成为现代企业经营管理的一大挑战。企业文化在企业经营管理过程中发挥着重要的作用，是企业生存和发展的重要战略资源和宝贵的物质及精神财富，是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容，对企业提高组织绩效的意义重大。本文对企业文化内涵、形成要素及其测量等方面的研究进行了回顾和梳理，力求系统地理解管理理念，进而理解企业文化的本质，以期为进一步的研究进行理论铺垫。关键词：企业文化 核心竞争力 精神财富

The Literature Review Of Enterprise Culture Research ABSTRACT With the deepening of economic globalization, how to make business to maintain a competitive advantage in the competition, will become a big challenge of the modern enterprise management.Corporate culture plays an important role in the process of business management, is an important strategic resource and valuable material and spiritual wealth of business survival and development, and improve the overall quality and core competitiveness of the important contents of the enterprise to improve organizational performance significant.This article on corporate culture, the formation of elements and measuring other aspects of research were reviewed and combing, and strive to systematically understand management concepts, and thus understand the nature of corporate culture, in order to pave the way for further theoretical studies.Keywords: corporate culture core competitiveness spiritual wealth 一 引言

企业文化是企业在长期生产经营发过程中逐渐形成的文化氛围和价值理念，企业文化作为企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。从20世纪80年代开始，国内外有关企业文化的研究不断增加。一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调这两大职能的企业将获得最佳的企业绩效和员工认同感。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势。是企业实现可持续发展的一个重要问题。另一方面，中国企业与国外企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战。近年来，与中国企业文化有关的两方研究文献不断增加。早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用。因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二 企业文化的基本内涵研究

企业文化是人类文化、民族文化发展的结果，是人类文化经过渔猎文化、农耕文化发展到商业文化的产物，是商业文化中的一部分，是商品经济高度发展的工业社会特有的社会文化现象。企业文化的产生与发展始离不开时代的大背景，离不开生产力的发展水平。最初的企业文化，也必然会带有那个时代的要求和特征。所以在界定企业文化时,需要从整体的角度对文化的内涵做出归纳，从而更加清晰掌握企业文化的内涵与特点。

美国的管理学家威廉大内最早提出了企业文化的概念，他于1981年出版了 自己对日本企业的研究成果，书名《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》。在这本书中，他提出：日本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。从企业文化提出到现在，学术界对企业文化的内涵始终未达成一致的认识，总体而言，学者们从以下几个角度对企业文化的内涵进行了界定。

(1)从企业文化的构成角度来定义

美国的Deal和Kennedy(1982)在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。Martin等(1983)等学者提出企业文化八要素，即哲学、价值观、意识形态、假定、期望、态度、信仰和道德规范。Ouchi(1981)提出由传统和风气构成的公司文化，其作用是确定活动的意见及行为模式，并在此基础上不断传递新的价值观等。Pastale和Athos(1981)认为企业文化是指导企业制定公司制度，并以顾客政策为宗旨的价值观。Williams等(1989)认为企业文化是企业中相对稳定的价值观和态度。Peters和wateman(1981)认为企业文化是企业领导者与职工的共同信念和共同价值观。综合各位学者的意见，学者们对于企业文化的关注点在于其内涵的构成上。与国外学者对比，我国学者大多从宏观角度探讨企业文化。郭纪金(1995)认为企业文化是在其目标形成的过程中建立起来的，是各种价值观念、道德标准、行为规范以及管理方式等的总和。刘光明(1999)认为，广义的企业文化包括物质文化、精神文化等，狭义的企业文化是企业价值观的意识表现。

(2)从企业文化的层次的角度来定义

Neuhauser等(2000)提出企业文化同心圆，将企业文化划分为个层次，即核心层、中间层和表面层。核心层是企业的核心价值观，处于同心圆的中心；中间层代表着企业的习惯和具体行为，处于同心圆的中间；外在表面层是指体现着企业文化的风格和品位，对组织成员具有引导和教化的作用处在最外层。Lewis等(1995)提出企业冰山文化，认为企业文化是由冰山下的深层和冰山表面的行为层构成，表面的行为层是可以看得到的东西，而冰山下的企业文化是看不见的，可以感知的理念，即宗旨、价值观等等。Schein认为企业文化是有基本假设层、价

值理念层和人工物质层三个层面所组成,其划分的依据是三者的抽象程度各异。在随后的研究中，沙因在1985年和1992年对三个层级之间的相互关系进行了系统的说明。他认为基本假设层是企业文化最根本的层次，它可以使组织对其所处的环境产生相应的价值判断形成组织的价值理念,组织依据这个判断而产生外在的一些行为。而在外在的组织行为与环境相互作用后，产生的结果又会反作用于原先的价值判断，进而是组织对固有的价值判断进行修正或保持不变，如图1所示：

资料来源：张旭，企业文化对竞争优势的影响机理研究，2007:13 will Jams等(1989)认为态度、价值观等是无法观察到的，而具体行为是可以观察得到的。周三多(2003)提出企业文化的次,即深层文化、中介文化和表层文化。深层文化由组织宗旨、组织精神、组织道德等表现；中介文化由管理制度、组织生活等表现；表层文化由物质文化表现。

(3)对企业文化内涵定义的简评

综上所述，国外学者对企业文化的研究的多是从企业的长期经营管理过程出发，偏重于把企业文化归为是一种特定的信仰观念、价值观体系、道德规范、行为准则等与企业经营相联系的观念。而我国学者在对企业文化进行研究时，由于整体上起步较为落后，所以导致相当部分的研究者仅仅是基于国外相关研究的成