管理学原理复习资料[大全5篇]

第一篇：管理学原理复习资料

第一章 境，外部环境又分为一般环实体；是指为了实现群体的1、管理定义：管理是人们确境（或宏观环境）和特定环共同目标，设计组织结构，立组织目标，通过计划、组境（或微观环境），其中一般配备人员，明确分工协作关织、控制和领导等环节来有环境包括经济环境、政治环系及方式的过程。人类社会效协调整合组织的人力、物境、自然地理环境、社会文是由一个个组织构成的，组力和财力等资源，以高效地化环境（及英文缩写PEST）。织是实现组织目标的载体 达成组织既定目标的动态过特定（竞对手、源供应、服

2、特征：第一，组织必须有程。对象、管部门）明确的共同目标。目标是组

2、管理的特征：实践性、动

3、环境调查的程序和方法： 织存在的前提。第二，组织态性、科学性、艺术系、经（1）界定问题和研究目标必须有分工与合作。第三，济学、创造性、软科学性、（2）制定调研计划（3）组织的各层次有相应的权利二重性（自然属性与社会属确定调查方法（4）现场工和责任。性）作或数据收集（实地考察）

3、组织机构的含义:组织是

3、管理职能：计划职能、组（5）调查资料的审核、整理由组织机构决定的，组织机织职能、控制职能、领导职和分析（6）调研报告的撰构是组织的骨架，包括纵，能写 横两大系统。纵向是组织上

4、管理者素质：基本素质（道

4、预测：预测就是根据过去下垂直结构或人员之间的领德素质 身心素质 基础知识和现在的已知因素，运用人导隶属关系，横向是平行结素质）专业素质（对组织们的认识、经验和科学方法，构或人员之间的分工协作关管理的专注和热情有扎实对未来进行预先估测，并推系。的管理知识基础）测事物未来的发展趋势的活

4、健全的的组织机构设计应

5、管理者技能：技术技能（低动过程 有的三大要素：明晰的职位层）、人际技能、概念技能或

5、类型：按范围（宏观经济层次顺序，畅通的信息沟通称构想技能（高层）预测和微观经济预测）按内渠道和高效的协调与合作体

6、管理学是一各种管理工作容（市场预测 技术预测 经系。中普遍适用的原理和方法作营绩效预测 经济形势预测）

5、设计合理的组织机构的原为研究对象的。按性质（定性和定量）则：1，目标一致原则2，分

7、管理学的研究方法：实证按时间跨度（短期：预测是工协作原则3，权责对等原研究法、实验研究法、模型指1年以内中期：是指3-5则4，协调有效原则5，适应研究法。年长期：是指5年以上）创新原则 第二章

4、预测方法:(1)定性预测：

6、组织设计的三种情况：一

1、管理科学发展进程（图）销售人员意见综合法（优：是新设立的组织需要进行组 织结构设计，二是原有组织

2、泰罗科学管理之父 率高 缺：受近期销售成败影机构因内外环境变化需要评泰罗—科学管理理论观点：响而过于悲观或乐观、由于价和设计，三是组织机构需（1）工作定额原理（2）差企业情况对经济社会大环境要进行局部的调整和完善 别计件付薪制（3）标准化把握不够显浅薄、为少的任组织设计程序：

（一）确立组原理（4）能力与工作相适务额隐瞒实情）管理人员织设立的基本方针

（二）职应原理（5）计划和执行相判断预测法能分析和岗位设计

（三）部分离原理（6）在组织机构门分化：

（四）指挥链

（五）的管理控制上实行例外原高对下听取整合分析确定 管理幅度与管理层次管理则。优：同上+集体智慧整合则幅度：指一个领导者能够直

3、法约尔一般管理理论 有一定可靠性 缺：由于依赖接有效的指挥下级的人数六个活动：技术活动（生产、其主观判断易失误）专家意管理层次：是指一个组织内制造、加工）—商业活动（购见法，又称德尔菲法用户部从最高领导到最基层领导买、销售、交换）—财务活意见法（2）定量预测：时行政等级数目组织规模、管动（筹集和最适当地利用资间序列分析法（移动平均法 理层次与管理幅度三者是相本）—安全活动（保护财产指数平滑法）回归分析法 互制约关系：组织规模=管和人员）—会计活动（财产

5、决策类型：（按重要程度：理幅度*管理层次

（六）集权清点、资产负债表、成本、战略决策 管理决策 业务决与分权

（七）结构框架设统计等）—管理活动（计划、策按重复程度：程序化和计

（八）运行保障设计

（九）组织、指挥、协调、控制）非程序化按可靠程度：确反馈与修正 五个职能：计划、组织、指定型决策、非确定型决策和

7、影响组织结构设计因素 挥、协调、控制 风险型决策按参与程度：

（一）战略因素

（二）规模管理过程理论中管理的十四集体决策和个人决策）因素

（三）技术因素

（四）原则：1.分工 2.职权与职责 注：集体决策优点：1）能更环境因素 3.纪律4.统一指挥 5.统一领大范围的汇总信息 2）能产

8、组织结构基本模式：

（一）导 6.个人利益服从整体利生更多的备选方案 3）能得直线制（优：结简 权明 领益7.个人报酬 8.集中化 9.到更多的认同，决策易被执属关系简 费用低 命令统一 等级链10.秩序 11.公正 12.行 4）能做出更好的决策。决策·解决问题迅速 指挥灵任用期稳定13.首创精神 14.6、决策方法：

一、定性决策活 维护纪律秩序容易 缺：集体精神 法方法（① 德尔菲法过程：工作简单粗放没有专业分工

4、韦伯行政组织理论—三领技要求高领导容陷实务主种权力类型：1.理性—合法家---制定调查表---预测和决义不集力解决问题不利后管的权力 2.传统的权力 3.超策过程②名义群体法（自人员选拔）

（二）直线职能制凡的权力（优：增加了参谋机构集中马克思。韦伯、泰罗、法约统一指挥 专家业务管理作尔并成为西方古典管理理论 ④电子会用 缺：各机构自成体系不重三大先驱。横向交流 扯皮 易干扰直线

5、行为科学主要通过研究人指挥系统 缺弹性 对环境变类行为产生的原因，及人的总收入 C:化迟钝）

（三）事业部制（分行为动机和发展变化规律，Q:销量 权化管理优：高层可摆脱日寻找有效调动积极性、达成P、V:价格 QV:可变总成本 常行管工作更多考虑战略问组织目标的方法。因PQ*=F+Q*V即盈亏平衡题 资源集中在特定范围 相梅奥—霍桑试验人际关点产量Q*=F/(P-V)利润为对独立 可培养高级经理人 系理论主要内容：1.社会人π时 缺：职位重复 管理费上升 而非经济人2.企业中存在π=PQ-(F+VQ)即Q=(F+不良竞争 不必要内耗 协调着非正式组织3.提高职工π)/(P-V)经营安全率任务加重）

（四）矩阵制（优：的满足程度有助于提高生产S=(Q-Q*)/Q Q现实产量Q*加强横向信息联系避免脱节 效率②风险性决有弹性 资源人员较高利用第三章 策法率 缺：管理困难无足够激励

1、管理原理：是对管理工作*概率惩治手段 易生临时观念）的实质内容进行科学分析总值）-经营年限-投资 ③非决

（五）集团控股型（产权管结而形成的基本真理。它是定性决策法：冒险法 保守法 理）

（六）虚拟型（最优代对现实管理现象的一种抽象折中法 后悔值法）生产灵活性加强核心竞争力和管理实践经验的一种升第五章 减少投资降低风险要求敏锐华，是对管理实践的客观规

1、计划;它是决定个人、群的市场反应能力以最终产品律进行分析和总结而得到的体、工作单位或组织未来目为纽带的合同信誉关系不具具有普遍意义的道理 标和活动的有意识的、系统独立法人资格）（图）

2、管理原理的主要特征：客过程。观性 概括性 稳定性 系统

2、计划职能:预测、决策和

9、组织文化分为三个层次，性 指导实施。最核心—精神文化，第二层

3、管理的主要方法：

1、法主要内容（what做什么 why—行为文化，最表层—物质律方法（强制性 规范性 严为什么做 when何时做 who文化。肃性）

2、行政方法（权威谁去做 where在那里做 组织价值观是组织文化的核性 强制性 单一性 稳定性 how咋样做）心。无偿性。作用：有利于组织

3、计划编制程序（机会分析第七章 内部统一目标、统一意志 行--确定目标—确定计划前提

1、沟通：沟通是指可理解的政方法是实施其他各种管理—制定可供选择的方案—评信息或思想在两个或两个以方法的必要手段 可以强化价各种备选方案—选择方案上人群中的传递或交换的过管理作用，便于发挥管理职—制定派生计划—编制预程。能 便于处理特殊问题）、3算，使预算数字化—监督与

2、沟通的过程具备的三个条经济方法（利益性平等性 控制）件：沟通必须涉及两个或两关联性）

4、教育方法（正

4、计划编制的方法：滚动计个以上的人，沟通必须有一面教育法 示范教育法 比较划法、综合平衡计划法、网定的沟通客体，沟通必须有界定法 个别谈兴法 自我教络计划技术（图）传递信息一定的方法沟通的育法）

5、技术方法（特 作用征：客观性 规律性 精确性

5、组织目标的含义：组织目

3、沟通必要三要素：发送者、动态性）标是完成使命和组织宗旨的接受者、所传递的内容。第四章 载体，是随着环境，时间以

4、信息在传递过程中经历的1、环境调查：环境调查是指及条件变化不断调整的一张环节：(1)发送者需要向接受用科学的方法搜集影响组织‘列车时刻表’。者传递信息或者需要接受者发展的各种环境要素，现实第六章 提供信息(2)发送者将所要的和历史的数据、资源，并组织的含义与特征 发送的信息译成接受者能够进行分析，为决策提供依据。

1、含义：为实现群体的共同理解的一系列符号(3)发送

2、环境分外部环境和内部环目标而彼此分工协作形成的的符号传递给接受者(4)接受者接受符号(5)接受者将

接受到的符号译成具有特定含义的信息(6)接受者理解被翻译的信息内容(7)发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。

7、按信息传播方式（上行沟通、下行沟通 横向沟通和斜向沟通）

上行：自下而上下行：自上而下横向：组织中同一层次不同部门之间的沟通斜向：

协调：协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标实现的管理活动。

8、沟通的障碍：语言障碍，产生理解差异—环节过多，引起信息损耗—信誉不高，妨碍沟通—条件不清，理解各异—利益冲突，有意隐瞒—沟通要求不明，渠道不畅—地位差异，妨碍交流—地理障碍，沟通困难

9、有效沟通的技巧：自信的态度—体谅他人的行为—适当的提示对方—有效的直接—善用询问与倾听、领导工作的实质：和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。

11、领导特质理论观点：领导者所具有的特性是先天的，是后天培养所无法得到的。

12、领导行为理论

管理方格（图）1.1型方式，贫乏型的管理1.9型方式，乡村俱乐部型的管理5.5型方式，中庸之道型管理9.1型方式，独裁的任务型管理9.9型方式，战斗集体型管理 第九章

1、控制：所谓控制，就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制定控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督、衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。

2、控制的类型:前馈控制 同步控制 反馈控制（p212详细看）

3、控制的基本过程：确定控制标准—衡量工作绩效—纠正偏差 第十章

1、激励：就是要想方设法激发、鼓舞、引导和维护个体努力的驱动力

2、激励方法：物质激励、精神激励（目标激励 荣誉激励 榜样激励 感情激励 参与激励 工作丰富化和扩大化）

3、激励的艺术：认清个体差异，因人制宜进行激励—因事不同，掌握好激励的方式、时间和力度—综合运用各种激励手段和方法。

4、对人的认识

麦格雷戈“经济人”假设，美国心里学家1960年提出xy理论。

马斯洛需求层次理论主可分为五个层次（生理需要—安全需要—社交需要—自尊需要—自我现实需要）（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现（3）不同人的的需要有个体差异性

马斯洛的需求层次理论缺点：对需要层次的分析简单、机械—理论基础具有局限性—未能反映出社会环境、意识形态等对需要模式产生的巨大影响。

赫茨伯格 双因素理论 全名（缺：组织创调查取样的数量和对象缺乏代表性新、调查时问卷的方法和题目有缺陷、认为满意和生产率提高有必然联系其实没有、将保健因素与激励因素截然分开不妥的）p246理解

弗鲁姆 期望理论公式V指效价E指期望值

运用期望理论应注意的问题：设置激励目标时多考虑员工的需要—准确把握目

标实现的可能—及时疏导期望心理。

斯金纳 强化理论斯金纳两种。正强化：通过某种强化物，使得个体受到刺激，积极性增强，被期望的行为发生概率增大。负强化：通过某种强化物，使得个体积极性消退甚至丧失，被期望的行为概率减小。

第二篇：管理学原理复习资料

【0054】管理学原理考试复习

科学管理理论与人际关系学说的主要观点、X理论与Y理论关于人性的假设，计划工作、组织工作、人员配备、领导工作、控制工作应遵循的原理，等等。

16。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。⑵学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。⑶学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理。17 计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；⑺职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种职能；⑻在管理控制上实行例外原则。即，上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。32-34 泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。33 对科学管理理论做出重要贡献的还包括

⑴巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具，为计划评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；⑶吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；⑷埃默森。提出了提高效率的12项原则。35 科学管理的研究范围仅限于劳动作业的技术过程，没有超出车间管理范围。35 法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。他还是一位阐述一般管理理论的先驱，是伟大的管理教育家。法约尔被称为“管理过程理论之父”。37，40 法约尔的管理思想

⑴企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；⑵管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。37-40 统一指挥与统一领导

统一指挥指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。统一领导是指一个组织为了实现同样的目的，在其行动过程中所有部门和人员只能有一个领导人，只能有一个计划。韦伯的理想行政组织体系

理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。他被称为“组织理论之父”。他认为理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统；⑶根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律；⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。40-41 三种权力类型

任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为，存在着三种纯粹形态的权力，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。40 古典管理理论的系统化

对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。41-43

文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。⑷存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。47-48 对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的内部环境；60⑶全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；⑷过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价值；61⑸管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；⑹持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；62-63⑺基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；⑻与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。63 环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的。包括：⑴顾客；⑵供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；⑶竞争者。与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；⑷其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。77-79 组织与环境的关系

组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。79-80 企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层文化。76 计划工作程序

⑴估量机会。估量机会不是计划的组成部分，但却是计划工作的真正起点；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划，即总计划下的分计划；⑻制定预算。93-96 按照员工实际贡献的大小如实评价；⑸力求组织目标与个人目标紧密结合。108 目标管理过程

⑴建立一套完整的目标体系。从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。109-110 目标管理的缺点

⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。110-111 和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。

政策

在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。项目

战略目标的具体展开。

预算

以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。

程序

规定了处理例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。

规则

对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。119 企业总体战略

可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。120-121 竞争战略（事业层战略）

在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：121 ——总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。

——差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。——集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。123

解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。129-130 决策树法

适用于带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。

——职位扩大化

主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。

——职位轮换

让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。

——职位丰富化

一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

——工作团队

围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。163 职位设计的要求

按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164 长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。其他。

划分部门的原则

1、力求维持部门最少；

2、组织结构应具有弹性；

3、确保目标实现；

4、各职能部门工作量分摊均匀；

5、检查部门与业务部门分设。178 即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。187 参谋职权

某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管工作。

职能职权

某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。188 处理好三种职权关系

直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。190

实现员工活性化的途径

⑴营造促进活性化的文化。如，提倡公开的沟通、信任，保持职业稳定性等；⑵组织职位设计。使员工理解工作的目的、策略，理解组织对员工的期望，并给与员工充分的薪酬、成长机会、履行工作的职权、足够的培训、对工作环境的安全感等。组织职位设计要均衡满足顾客、员工以及组织的利益；⑶选拔适合活性化文化的员工。这样的员工即有能力又有动力，即员工具有相应的技能、文化水平、智力和奉献精神。选拔过程对确保人员与工作的匹配起着重要作用；⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。200-201 变革中的抵制和阻力

⑴对于不确定性的恐惧。如担心自己的技能、知识不能适应组织新的要求；⑵对于可能失去个人利益的恐惧。如担心失去目前所拥有的地位、权势、个人便利或其他好处；⑶不认为变革符合组织的最佳利益。如认为变革的目的对组织没有好处。211 力场分析

用来识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。它有助于识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的。这一方法可用于任何管理层次。211 减少变革阻力的一些常用的方法

⑴确保在组织中达成共同的变革愿景；⑵与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的沟通；⑶认识到变革对员工情绪的影响；⑷理解变革对各个方面的影响；⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分；⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行为模式；⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、合理的报酬；⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致；⑼灵活、耐心和支持。212 管理学家朱兰在《管理突破》一书中，总结了处理文化阻力的一些措施：使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的试点开始；避免突然；选择适当的时机；变革方案应当避免超负荷；做好文化领导者的工作；尊重人们的尊严；站在对方的位置考虑问题；直接与阻力打交道。212-213 业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变。业务过程再造强调根本性变革，强调对过程进行彻底的再设计。为此，必须改变传统思维方式；⑵以过程为中心进行系统改造。即打破部门界限，把分散在各职能部门的作业整合成单一的过程；尽可能以同步作业取代顺序作业；实现组织扁平化，促进组织内沟通效率；⑶创造性地运用信息技术。⑷顾客至上，广泛的授权，等等。226-227 的员工情绪不快和员工之间的不团结；⑷应聘者往往有一定工作经验，可节约培训时间和费用。缺点：⑴由于对应聘者了解不充分，不容易对应聘者做出客观评价；⑵应聘者对组织缺乏深入了解，需要一个熟悉过程；⑶容易引起组织内部有能力但没有得到提拔的员工对自己的前途失去信心。在实际工作中，通常采用内部提升与外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的职位上，然后根据其表现再决定提升。245-248 选聘的程序和方法

在组织内实施即由组织自行选聘时，主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。248 面谈的目的在于初步了解候选人的情况。通过面谈，可考察候选人的仪表举止，初步评估其思维能力和表达能力。面谈的优点在于直接、简便，可以淘汰那些明显不符合要求的候选人；其不足之处是容易受表面现象的影响。248 通常的测验包括：①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思维敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。②熟练程度和适应性测验。目的在于识别候选人现有的技术熟练程度、掌握这类技术的能力与潜力。③职业测验。目的在于识别候选人最适宜担任的职务。④个性测验。目的在于识别候选人领导才能方面的潜力。

组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。249 选聘时应注意的问题

⑴选聘条件要适当。对管理能力的要求因管理层次的不同而不同。在选聘管理者时，要考虑候选人的长处是否与所要填补职位的要求相适应，在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否“互补”。⑵主持选聘的人应具有较高的素质和能力，具有伯乐式的慧眼。即使评价的标准相同，不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价。因此，有必要对评审专家进行训练，以保证评价的客观和准确。⑶注意候选人的潜在能力。⑷正确对待文凭与水平的关系。有无文凭的差别在于，有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些。在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，并以实际工作能力为主。⑸敢于大胆启用年轻人。250-255

彼得原理

如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。253

广义的管理知识。丰富的知识，有助于管理者深刻理解环境的变化，并做出符合组织利益的决策。⑶管理能力。管理具有很强的实践性。管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的综合管理能力。

不同层次管理者培训的重点是有差异的。卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能：技术技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一种全面管理的技能。一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的；管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求则越高。264-268 管理者培训的方法

培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。理论培训

有助于管理者系统深入地了解有关学科的基本理论和方法，提高理论水平。

职务轮换

使管理者在不同部门的主管或非主管位置上轮流工作，以使其了解整个组织的不同工作内容，得到多方面的工作经验，为其今后在较高职位上工作打好基础。

提升

有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。

在“副职”上培训

有助于受训者通过密切观察上级的工作，了解和学习到上级工作的主要内容以及他们处理问题时所采用的各种方法。

集体研讨会

下级可观察、学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法，学会利用集体智慧解决问题。

参观考察

目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法。辅导

即帮助引导。对于上级管理者来说，辅导是一种培训下级的常规方法。268-273 在美国，企业的培训方法，着重在知识、工作能力和工作技巧方面的培训，简称“KAS”。并在实现组织目标的同时满足组织成员合理的需要和欲望，从而使组织成员与组织整体紧密地结合在一起，保持高昂士气，积极主动地提高绩效水平。⑶有利于个人目标与组织目标相结合。个人目标与组织目标可能是不一致的。即使在目标一致的情况下，由于对组织目标缺乏理解，组织成员对自己的工作职责乃至对整个组织的活动也可能缺乏应有的关心。在这些情况下，管理者就需要帮助员工理解组织目标，理解组织目标对于个体目标的价值和意义，从而使员工自觉服从组织利益和组织目标，主动放弃一些不切合实际的需要；同时，管理者也应创造一种环境，在条件许可的范围内，尽可能满足个人的需要，使组织成员对组织产生信任和依托感，能够为实现组织目标做出更大贡献。286-287 领导工作意味着管理者需要运用一种影响力287。

人和生产都表现出最大关心），⑶ 乡村俱乐部型管理（1.9型,极少关心生产而只关心人），⑷独裁的、重任务型管理（9.1型,只关心生产任务，不关心人）。此外，还识别了一种“中游型管理”（5.5型,对生产和人都给予中等程度的关心）。297 领导权变理论

这一理论流派认为，有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。

菲德勒的领导权变理论认为，领导者的效能取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。这一理论认为，对一个领导者的工作起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上级－下级关系。298 菲德勒的研究表明，在最不利和最有利两种情况下，采取“任务中心”的指令型领导方式效果最好；而在中间状态的环境下，采取“以人为中心”的宽容型领导方式效果最好。299 须具备熟练的组织技能。团队成员是那些改进过程中涉及的人士，可能包括内部人士或外部的顾客和供应者。⑶团队的推进者。团队推进者具有协助团队有效工作的职责。312 团队发展的阶段

⑴形成阶段。团队成员首次聚在一起。每个人小心谨慎地进入这个环境。在形成阶段，团队通常要阐明目标，确定每个成员的角色，制定行为规则；313⑵震荡阶段。团队成员基于自己的经历做出决定，缺乏协作，可能出现争执、挑战领导者的权力、竞争性和戒备性行为等；⑶规范阶段。在这一阶段，个人融入团队之中，有了更多的协作和对话；314⑷执行阶段。团队成为一个具有高度凝聚力的整体，并在实现目标上取得重大进展。

非正式沟通

在正式组织途径之外进行的信息流通方式。非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这些社会关系往往超越部门、单位以及层次。非正式沟通的优点是沟通形式灵活，直接明了，一般比较迅速，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点是难于控制，信息容易遭受扭曲或发生错误，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。332非正式沟通的类型有：⑴集群连锁，⑵密语连锁，⑶随机连锁，⑷单线连锁。333 非正式沟通在管理上的意义和对策

⑴非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。主管人员应尽可能畅通组织内正式沟通渠道；⑵面对已经产生的谣言，应设法提供有关事实的真实情况；⑶闲散和单调是造谣生事的温床。不要使组织成员过分闲散或单调；⑷培养组织成员对管理当局的信任和好感；⑸加强训练，使主管人员掌握有关非正式沟通的知识和正确处理方法。334 其它联络沟通方法

⑴发布指示。指示指上级的训令，即要求下级在一定环境下工作或停止工作。指示隐含着从上级到下级的直线关系，是不可逆的；指示具有强制性。335 指示的形式包括：①一般指示与具体指示。当环境不可预见的情况下，可采用一般的或指导性的指示；当环境可预见时，可采用具体的或指令性的指示。②书面指示与口头指示。当在书面指示与口头指示之间进行选择时，应考虑上下级间关系的持久性、上下级之间的信任程度以及指示的时效性。③正式指示与非正式指示。针对不同的下级正式地或非正式地发布指示是一种领导艺术。对有些员工需要发布正式指示，而对一些成熟度高的下属则需要采用非正式的、启发式的指示。237 ⑵会议制度。采用会议方法来进行沟通有助于充分讨论、集思广益，有助于与会者之间进行深入的交流，而且会议形成的决议具有约束力。336 ⑶个别交谈。可以是正式的，也可以是非正式的。工作动机是为了获得经济报酬。根据这一假设，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。麦格雷戈的X理论是这一假设的概括。350-351 ——社会人假设

人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员的关系，培养和形成雇员的归属感和认同感，提倡集体奖励制度。

——自我实现人假设

人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时寻求组织目标的实现。麦格雷戈的Y理论是这一假设的概括。

——复杂人假设

这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。353 包括：⑴积极强化。在个体产生积极行为后立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为，使其感到于己有利，从而增加以后的行为反应频率的激励过程。⑵惩罚。在个体产生消极行为后，使行为者受到经济或名誉上的损失，或取消某些为其所喜爱的东西，从而使其减少这种行为。⑶消极强化或逃避性学习。如果一个特定的强化能够防止个体产生自己所不希望的刺激，即为消极强化或逃避性学习。与惩罚不同，消极强化是为了避免产生消极后果。消极强化基于人们尽量试图避免某种不愉快的刺激（如挨上级的批评）的心理。⑷消失。撤消对原来可以接受的行为的强化。由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。

在对员工行为进行强化时，可以采用连续强化或间歇强化的形式。连续强化是在行为每次发生后，都要进行强化。而间歇强化则属于非连续强化。管理者在运用强化手段时应遵循如下原则：⑴建立分阶段的目标体系；⑵及时反馈和及时强化；⑶要使奖酬成为真正的强化因素；⑷多用不定期奖励；⑸奖惩结合，以奖为主；⑹因人制宜，采取不同强化模式。358-360 归因理论

凯利等提出。归因就是寻找已经产生的某种行为的原因。任何行为的发生，其原因可以分为外部原因与内部原因两种。成功与失败可归因于4个方面：努力、能力、任务难度和机遇。这4种因素可以按内外因、稳定性和可控性3个维度来划分。这一理论认为，人们把成功与失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。因此，管理者应了解下属的归因倾向，指导和训练下属进行正确归因，从而调动下属的积极性。360 力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。373 在现代管理活动中，无论采取哪种方法来进行控制工作，其 控制工作应有纠正措施。

6、控制工作应具有全局观点。

7、控制工作应面向未来。388 据的信息。对控制报告的基本要求是：适时、突出重点、指出例外情况、简明扼要。399-401 比率分析

企业经营活动分析中常用的比率分为两大类： ⑴财务比率，主要说明企业的财务情况。包括： ①资本金利润率(=利润总额/资本金总额)。说明一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，企业才能继续经营下去；

②销售利润率（销售收入利润率=利润/产品销售收入）、营业收入利润率（=[利润+销售税金]/营业收入）；

③成本费用利润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益；

以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。

④资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越低表明企业的偿债能力越强；

⑤流动比率。流动资产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明企业偿还短期债务的能力强。403经验表明，2：1左右的流动比率对于大多数企业是比较合适的；

⑥速动比率。速动资产（流动资产-存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。404在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标； ⑦应收账款周转率；

⑧存货周转率。406以上两个指标用于分析企业营运能力。

⑵经营比率。包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率。盈亏平衡分析（量本利分析）一种根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法408。

损益控制法

根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制413。损益控制法适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心。实行损益控制意味着充分授权。对于一些企业来说，采取“模拟损益控制”也是可行的，它可以强化企业内部各部门的经济责任，强化主管人员的成本意识和质量意识。415 投资报酬率控制法

以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用投资的效果。投资报酬率主要运用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业的内部控制。416在这种体制下，事业部不仅是利润中心而且也是投资中心。典型的按职能和直线制组织起来的企业，可以将投资报酬率控制法应用于不同的产品系列中。417 投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准，不利于促使事业部的新产品和新技术投资。418为弥补这个缺陷，可在投资报酬率控制基础上增加对剩余收益的考核与控制。剩余收益即投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。419 管理审核

系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。管理审核侧重于管理职能方面的审核，经营审核则侧重于管理决策方面的审核。419 理信息系统。如运营信息系统和早期的办公自动化系统。前者为管理者提供销售、库存、会计、员工的目标信息和业绩信息；后者则支持办公系统的协调与交流。⑶决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统，为管理者的非程序化决策提供模型。这一系统能够赋予管理者建立模型的能力。⑷高级经理支持系统。是决策支持系统的高级版本，用来满足高层管理者的需求。⑸专家系统和智能信息系统。专家系统是目前最高级的管理信息系统。专家系统是人工智能的一种形式，是一种知识管理系统。随着各种系统的集成和不断扩展，形成了目前占支配地位的ERP和广义的电子商务。429-432 定。⑵全员参与，管理者支持。从系统实践看，系统成功的关键在于管理自身，在于建立实施过程，而不在于技术。在系统开发中，要保持部门之间的联系，促进各部门与信息系统之间的协调。⑶做好基础工作，特别是数据准备工作。管理信息系统的建立，要求对经营管理过程规范化、标准化，系统的有效运行是建立在大量的、有效的数据基础之上的。⑷再造业务流程，优化组织结构。信息系统的建立与实施表面上是“工作的自动化”而实质上则是“自动化地工作”，即运用信息技术，改进管理方式和优化业务流程。优化管理业务流程、管理体制和组织结构，是建立高效的信息管理系统的前提和基础。⑸扩展应用领域，实现综合集成。信息系统建设的根本目的在于提升企业绩效，增加企业竞争优势。相应地，管理信息系统的建立和实施要面向市场，设计和开发目标不能仅仅局限于内部管理效率，而要在价值链上向前连接到供应商、向后连接到顾客，实现价值链的整体优化。另一方面，要在各个独立管理信息系统的基础上，加强系统之间在技术、功能、设备和运行方式等方面的集成，提高信息系统建设效益和系统整体效能。440-444

第三篇：2011管理学原理复习资料

（一）试题单选题

1、你认为管理是：C

A、管自己

B、管他人

C、管自己和他人

2、你认为管理学是：C

A、科学 B、艺术

C、科学和艺术

3、你认为科学管理之父是：B

A、亚当。斯密 B、泰勒

C、法约尔

4、“强制惩罚和金钱奖励”措施是基于哪种人性假设：A

A、经济人

B、社会人

C、自我实现人

5、“专业技能”是哪个组织层次最强调的管理技能：C

A、高层管理者

B、中层管理者

C、基层管理者

6、管理跨度与管理层次之间有什么关系：B

A、同向关系

B、反向关系

C、没有关系

7、下列哪种知识可以用于信息化：C

A、显形知识

B、隐形知识

C、可编码的知识

8、知识管理的最高层次是：C

A、个人学习

B、组织学习

C、塑造学习型组织

9、下列哪项不属于决策方式体系：B

A、决策问题类型

B、发现问题方式

C、决策责任人

D 决策方式选择

10、下列哪项不是中国文化在决策上的体现：D

A、一致决策

B、不作决策

C、不善于授权

D、决策个人主义

11、下列哪项不是决策判断准则：B

A、事实

B、外部性

C、价值观

12、下列哪项不是命令有效执行的要素：A

A、催促

B、时限

C、验收

D、复命

13、下列哪项不属于计划的层次：D A、政策

B、使命

C、预算

D、命令

E、规章

F、程序

14、下列哪项不是关键路线的正确表述：C

A、耗时最长的一条线路

B、节点最早开始时间与最迟结束时间相同的那条线路

C、活动最早开始时间与最迟结束时间相同的那条线路

15、以下哪种观点是正确的：C A、领导者就是管理者

B、领导者的影响力是自上而下的 C、领导现象就是一种追随关系 多选题

1、古典管理理论主要包括（ABE）

A、科学管理理论B、一般管理理论 C、人际关系理论 D、行为科学理论 E、管理组织理论

2、受管理宽度和组织层次相互关系影响的组织结构是（AC）

A、直式结构

B、矩阵结构

C、扁平结构

D、直线结构

E、职能结构

3、布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为（CE）

A、对利润的关B、对环境的关心C、对人的关心D、对制度的关心 E、对生产的关心

4、下列控制方法中，属于传统控制方法的是（ABC）

A、视察

B、报告

C、统计资料

D、预算控制

E、数字化技术

5、期望价值理论认为，要调动职工积极性，必须处理好的关系是（BCE）

A、职工与社会的关系

B、绩效与奖励的关系 C、个人努力与绩效的关系 D、个人目标与整体目标的关系 E、奖励与满足个人需要的关系 简答题

1、简述管理活动与业务活动的关系

可分为以价值为目的的业务活动和以管理为目的的业务活动；以价值为目的的业务活动：指接以创造价值为目的的业务活动，简称价值活动；以管理为目的的业务活动：指由于管理的需要而派生出来的业务活动。

2、简述不确定性决策的方法

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒险法；（4）乐观法；（5）最小最大后悔值法。

3、简述权变领导理论

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

4、简述双因素理论

又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

5、简述管理的本质含义

管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。

6、简述决策的影响因素

决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：（1）环境；（2）过去的决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间；（6）知识和信息；（7）判断准则；（8）决策方法

7、简述网络型组织结构的优缺点

网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

8、简述KT分析法

其中心思想是强调问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。

9、简述领导与管理的关系

管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者。

10、简述期望理论

人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价，即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。

（二）考前复习资料名词解释

管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。

全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。

霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。

决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。

零期预算：在每个预算开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。

管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。

战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。

直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。

社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。

系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。

控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。简答题

1、计划工作程序：

①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化。

2、内部提升制优缺点：

优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。2.组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。3.可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。4.工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。5.可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并判断其效益如何。

缺点：1.所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往会发生“表黄不接”的情况。2.会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。

3、简述实现“管理突破过程”的步骤

实现“管理突破过程”的步骤：论证必要性；组织落实；进行“诊断”；治疗过程；克服阻力；在新的水平上控制。

4、领导工作的影响力来源于哪里？

可以分为两类：一类是所谓的正式的权力或职位的权力，一类称为个人的权力或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制的权力和合法的权力；个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力。奖赏的权力是通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为的能力；强制的权力是通过惩罚来影响别人的行为的能力；合法的权力是指一般人都认为主管人员有权命令或批示下属的工作；专家的权力是个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力；榜样的权力是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。

5、组织工作的内容

①职位和岗位设计，②组织结构纵向划分③组织结构的横向划分④职权配置⑤纵横两个方面对组织结构进行协调和整和⑥组织变革

6、扁平结构优缺点：

扁平的结构的优点（ACD）有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因则有满足感，同时也有得选择和培训下属人员。

缺点：但由于不能严密的监督下级，上下级协调较差，管理宽度加大，也增加了同级间相互沟通的困难。

7、有效激励的要求：

坚持物质利益的原则；坚持按劳分配的原则；随机制宜，创造激励条件；以身作则，发挥榜样的作用。

8、科学管理理论要点：

科学管理的中心总是是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准人的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次心理革命；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。

9、组织工作的基本原理：

目标统一原理；分工协作原理；管理宽度管理；责权一致原理；集权与分权相结合的原理；稳定性与适应性相结合的原理。

10、影响管理宽度的因素：

又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

①理者与其下属双方的能力。②对问题的种类。③织沟通的类型及方法。④授权。⑤计划。⑥组织的稳定性也影响着管理宽度。

11、控制工作的要求：

控制系统应切合管理者的个别情况；控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性；控制工作应讲究经济效益；控制工作应有纠正措施；控制工作应具有全局观点；控制工作应面向未来。

12、学习型组织的特点：

要有领导远见；要讲求战略；组织结构扁平或水平化；信息在组织内分享；活性化；要有强的组织文化。

13、团队给个人带来的好处：

问题解决技能的提高；个人交往能力的提高；对业务过程理解的加深；培养未来领导角色的新技能；工作生活质量的提高；满足感和认同感；感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。

14、非正式沟通的特点：

①消息越新鲜，人们谈论得就越多，②对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论，③最为人们所熟悉者，最多为人们谈论，④在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去，⑤在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。

15、目标管理的特点：

目标管理工作是参与管理的一种形式。强调“自我控制”。促使下放权力。注重成果第一的方针。还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。

16、霍桑试验的阶段及结论：

阶段：

1、工场照明试验。

2、继电器装配室试验。

3、大规模的访问与普查。

4、电话线圈装配工试验。

结论：

1、职工是“社会人

2、企业中存在着”非正式组织“

3、新型的领导能力在于提高职工的满足度

4、存在着霍桑效应 论述题

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2、为了提高劳动率，必须为工作配备“第一流的工人”。

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。

4、实行有差别的计件工资制。

5、人各雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7、行职能工长制。

8、在管理控制上实行例外原则。

评价：泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。但总的来说，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。

2、委员会管理的利弊：

如果组织中的最高权交给两位以的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。

优点：集思广益，协调，防止职权过于集中，下级参与管理，加强沟通，代表集团利益，有得于管理者的成长。缺点：耗费时间和成本高，妥协与犹豫不决，职责分离，一个人或少数人占支配地位。

3、目标管理的特点及局限性：

是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的管理人员各员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。、优点：目标管理工作是参与管理的一种形式。强调“自我控制”。促使下放权力。注重成果第一的方针。还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。

缺点：目标管理的原理和方法方法宣传得不够。没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。目标难以确定。目标一般是短期的。不灵活的危险。

4、沟通的原则及有效沟通的要求：

沟通的含义：就是信息交流，是指将某一住处传递给客体或对象，以期取得客体做出相应效果的过程。

沟通的原则：（1）明确原则。情报沟通是住处发出者发出信息的手段，但倘若要使该信息具有价值，就应当是能为接收收者所明确和理解的。（2）完整性原则。这就是说，当管理者为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行情报沟通，以促进他们之间的相互了解。（3）使用非正式组织的原则。只有当管理者使用好非正式组织来补充正式组织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟通效果。沟通的要求：（1）表达清楚。表达不清楚、不准确往往会铸成大错（2）传递准确。（3）避免过早评价。过早的评价会使情报沟通停顿，会使情报传递人员产生手中无措的感觉（4）消除下级人员的顾虑。要做好情报工作必须依靠下级（5）管理者积极进行沟通（6）对情报沟通过程中以控制，为了骊一个坚强的、先进的主管部门有利，必须控制住情报的公开和秘密程度。案例分析

一、某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用轨迹来剥削员工，请根据所学的有关激励等理论，分析该老板做法是失败的原因并提出建议。

答：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

1、案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。考试大自考站，你的自考专家！

2、要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

二、随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战，某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平，而培训是先导。过来，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制，培训过后，有人认为在工作汇总有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到，也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答：虽然企业认识到培训是先导的重要性，但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等，为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑：

1、首先要对培训工作进行管理；

2、首次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；

3、要采用多种培训方法，包括系统的理论基础、职务轮换、参观考察等

4、总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要相结合。

三、美国老板与希腊员工的对话（从沟通的原理进行分析）

1、每个人的知识，经验，文化背景，宗教不同引起沟通障碍

2、领导方式有差异

四、冷冻厂生产率下降，缺勤率上升，厂长分析问题与管理有关，具有不同管理思想的专家，会认为问题出在那里，提出不同的措施

答：列举少数不同学派的管理理论及改进方案 自考重点：

1、计划的表现形式。

2、计划工作的

4、研究有关领导问题的理论有哪三人大类？其中菲德勒所提山的领导权案理论有什么含义？他所提出影响领导者工作的二个基本因素是什么？

5.组织结构设计的成果主要表现为哪二类？

6.被西方所接受的两方“管理运动”的观点有四个，哪四个？

7、无国际组织的弱点。

8、目标管理自身的缺点。

11、科学决策的基本特征。

12、主管人员选聘中，内部提升方式的优缺点，外求制的优点。

13、法约尔认为企业的职业包括哪些？

14、在管理信息系统开发中，系统开发的二个阶段为？

15、马斯洛需求层次的理论。

16、集权与分权程度的冈素。

19、直线型细。织结构的优点。

20、计划工作的原理。

21、目标管理的含义及优缺点。

23、委员会制在管理中的利弊。

24、领导的艺术。

25、什么是时间网络分析？

26、主观决策法的含义？

27、委员会制的含义？

28、例外原则是什么？

29、管理宽度的含义是？

30、人员配备的含义？

31、什么是管理学？

32、什么是沟通联络？

33、决策的含义。

34、怎样解释管理审核这一概念？

35、什么是组织工作？

36、控制工作与目标管理两者的含义。

37、直线职权的含义。

38、什么是计划工作？

39、按照纠正措施的环节分类，控制工作可分为哪儿类？

第四篇：《管理学原理》复习资料(2018年)

一、填空题

1、管理的载体是（），本质是（），目的是（）。

2、（）是计划的前提，（）和（）是其它管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证（）的顺利实施；（）是各项管理职能的灵魂和生命。

3、采取再造的结果通常是（）和（）。

4、现代管理道德的发展，使（）成为当前管理界最紧迫、最重要的课题；（）道德观是中国儒家道德观的高度概括。

5、决策的目的是（）和（）；（）是决策的依据。

6、根据价值链分析法，企业的各种价值活动可分为两类（）和（）。

7、企业成长的基础是（）； 一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验（）、（）和（）。

8、组织设计的任务是设计清晰的（），并规划和设计组织中各部门的（），确定组织中（）、（）、（）的活动范围并编制（）。

9、人力资源计划的整个过程可以分为（）、（）、（）、（）、（）、（）六个步骤，人力资源计划中最为关键的一项任务是（）。

10、哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即（）、（）、（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以（）最为重要。

二、单项选择题

1、管理职能；

2、管理者技能；

3、决策过程；

4、价值链分析法；

5、人力资源管理程序；

6、组织变革；

7、根据双因素理论；

8、管理控制；

9、预算内容。

三、名词解释

1、组织变革：

2、授权：

3、彼得原理：

4、领导权力：

5、沟通：

四、问答题

1、阐述管理的定义及其内涵

2、企业的社会责任主要体现在哪些方面？

3、何谓经营单位组合分析法？如何利用组合分析帮助企业进行经营决策？

4、为什么说创新对企业来说是至关重要的？

5、改善企业的道德行为有哪些途径？

6、简述计划与决策的区别和联系

7、试分析行业竞争的五种力量。

第五篇：管理学原理

管理学原理

第一章 管理的历史发展

自从有了人类社会生活或者说集体生活，就有了管理的时间和经验总结。管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老。

第一节 古典管理理论

一、早期的管理思想：早期经验奠定认识基础，商业奠定制度背景，科学提供

方法论基础，工业革命提出现实需要

二、泰罗的科学管理理论：”科学管理之父”，科学管理的中心问题是提高劳

动生产率，胡萝卜（掌握标准化得操作方法，使用标准化的工具、及其和材料，在标准化的工作环境中进行操作）+大棒（采用刺激性的工资报酬制度，实行差别计件工资制），实行例外原则。适合管理经济人

三、法约尔的管理职能及一般管理理论：《工业管理与一般管理》，把经营活

动和管理活动分开。

（一）六种经营活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动和管理活动

五种管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制

（二）14条管理原则

四、马克思.韦伯的理想的行政组织理论：“官僚制”，制度化管理

（一）权威的基础：在人类组织管理历史上，由于管理所依托的基本手段不同，曾经有不同类型的权威关系和相应的管理方式。早期组织中多依靠个人的权威，以传统的权威和“神授”的超凡权威为基本的控制手段。马克思韦伯之处，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心实施管理。

（二）官僚制的特征：权利责任规范制度化，等级化，技术资格，服从制度，权利限制，管理者忠于职业。

（三）官僚制的优越性：个人与权力相分离，体现了理性精神和合理化精神，适合工业革命以来大型企业组织的需要。

第二节近代管理理论发展