论 企 业 文 化

第一篇：论 企 业 文 化

论 企 业 文 化

发布时间：2005-1-21 7:50:56 来源： 点击：[350]

文化，即文明演化。很显然，文化是个历史概念。文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的“气质”和“风格”。这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。这便是企业文化。

企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。这里，企业的内含是组织，因此也可以称作“组织文化”。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。就象个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。那样的文化不仅组织成员听了雲里雾里不知所从，其实就连倡扬这种“文化”者本身也不知其所以然。难怪“企业文化”如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！

没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营。他们对企业文化的看重和理解绝非我们这样不以为然。总之，在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认知与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。

认识了企业文化的意义，我想大家最关心的问题不外两个：

1．企业文化如何对企业施加积极影响？

2．企业文化如何建树？

对于这两个问题的阐述，学者们可以单立成书，文辞甚繁，我在此仅就一些对企业文化建树和影响有制约性意义的核心问题作一说明。

首先，对企业施以积极影响。我们知道，企业是人群组织，更是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性的。因此，在企业这样的人群集体里要驱动和召引其个体成员齐思一律地沿着一个方向，一个终极目标进发，最基本也得有两套措施：一是“格式化”——即以制度、计划、纲领、文件等约速之；二是“志使命”——即以自发一致的使命感导向之。这两种手法一个刚性，一个柔性，从管理学上讲，二者都不可或缺，都十分有用，但从组织发展的角度来看，后者确是更高的层次，也因其没有固定成模操守，故而难度系数大一些。然而无数的企业组织社会实践不止一次地证明，在事关企业生死存亡的关键时刻，企业文化起到了导致局面性问题迎刃化解的作用。我们都曾记得，在工业文明持续发展的几百年间，有关产品质量的问题经历了检验——监督——管理——责任——使命五个阶段。最初大家认为质量是检验出来的，只要严于把关，质量就可以保证，后来认为次品是监督失控所致，再后来发现是管理上疏漏导致品质问题，再后来才发现作业人员责任心强与弱对质量关系甚大，到现代企业竞争阶段，业主们又翻然醒悟，组织文化培养起来的精神主宰——使命感才是维系质量最好状态的法宝。这个认识经历花了几百年，它是阵阵巨疼反思与经验教训总结的结果。从这里我们不难看出，工业文明的核心、经济社会效益的核心正是由硬的制度管束逐步让位于软的文化影响。我们不难理解，当我们自己的生存状态和发展愿望受到寄身组织的真诚关注，当我们个体的孤立思想被先进而优秀的组织文化召引和融合并给予更大释放空间，我们还有什么理由不把自己最细致的心思化为种种作业能力去报答这种良好的归属呢？而这个，就正是企业文化生力的基点。

其次，是企业文化建树的方法和策略。这里我首先声明，企业文化建树绝不是请个什么专家大师来培训讲解，那样企业文化就会变成校园文化，而大家都清楚校园文化是不具备生产能力、甚至连影响生产的能力也不存在（这里并没有否定校园文化的意思，只是校园文化自有其它价值体现）。我以为企业文化的建树，首先要做组织环境（包括内部环境和外部环境）分析，其目的是看本企业组织相比于其它组织的特点、优势和精神导向有何不同，而后加以评价、补充、发展和完善。在这个过程中应特别注意集思广议，最好能借此打动每位员工个体广泛而积极地参与。这样强调的好处有二：一是最大限度地发扬了集体智慧、以期提炼出的文化基础更科学、优秀和实用；二是让员工们感觉到其中有自己的精力和智慧，最起码也应使其觉得组织重视了其建议，这样便于确定后的组织文化在他们中间流通，接受也就快，认同感也就强；第二，须是企业领袖怀着无限激动、真诚和珍视将这份集体智慧互动的结晶（企业文化蓝本和理念）分享给大家，号召大家共同学习、探讨。让组织成员感受到文化的力量形成了一种企业亲和力。事实证明，企业领袖，尤其是现代型绩优企业的领袖都是受员工爱戴和尊敬的。如果领导都如此重视，下属定是大受感染，学习气氛日盛。这里需提醒的是，国内许多企业主思想不大气，不正气，不成熟，带着幼稚病，分不清企业经营何为主何为次，哪是虚哪是实。企业一做大，领导被众多商家的利欲缠身，再加上受浮华风气影响，往往不由自主地失去了真实的创业者的身份，只重外面，不重里面。致使企业员工对企业组织的发展前途失去信心。实际上，在企业文化方面的重视和投入才是真实的。只有这个才会积蓄潜力。因此，我十分赞赏那些拒不接待外来采访者，只关心组织成员满意状况的企业业主。我相信，这样的老板只要张起大帆，组织成员就会汇成风力直冲大帆，推动企业航船破浪前行，抵岸成功将是自然而然，情理之中。

第三是择专组人力对企业文化执行情况进行摸底调查，综合评价，整理意见，集合思想进行二次修正、二次推行，如此往复，日臻完善。这里又有一点需提示，如此的循环往复，组织成员非但不会厌烦，反而在心中更加尊重自己的企业。因为企业如此尊重个体员工的思想，他们必然十分感动，加倍努力，而且还更敢于直言，提出自己发展企业点、线、面、体的宝贵意见。我想，只要以上三方面的执行到位，做的扎实，企业文化必然顺利建树确立，而且必然不同凡响，必然文而有力！

企业文化建树说其复杂实不简单，然说其简单也并不难成。关键是要认准一个理，抓住一条线，坚持一颗心。这一个理是：组织文化成功依赖组织群力；一条线是：沿着组织成员议论的焦点一线贯穿跟踪解决到底；一颗心是：对自己的职员（“自家人”）常施以爱心。诚如此，则优秀的企业文化落地，挡不住的力量升腾！

企业文化是一种潜在的力量。这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。其一是内沟通，也是企业文化产生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面体全方位的沟通。企业领导者可以提出沟通议题也可以不必提议而由成员们就最关心的问题发表见解，最后由企业代表（组织首脑）将这些见解集纳归整、加工处理。内沟通的主题可以是这样的目标：①企业

是干什么的；②员工是干什么的；③领导为什么要用我？④我为什么要到这个组织？⑤我在组织中是什么角色？作用是否不可取代？我发挥的作用是否为积极的并且为这个组织知晓等等。其二是外沟通，这里先要明确一下，沟通的内涵并不仅限于面对面地用语言对话。事实上，凡是达到信息传递目的，都可谓之沟通。组织成员的外沟通就是代表了这种内涵，除了向外面的人解释和回答提问，成员的言行举止，仪容仪表，待人接物，品质修养，关注外界，要求自身等诸多方面，无一不在无声地告诉别人：自己是干什么工作的，干什么层次的工作，工作满意不满意。这些信息传递使得外界不是从广告而是从更直接、真实、更可靠的方面解知了该企业组织的生存和发展状况。而同样地，组织成员无从关心组织生存，建议和意见没有人理采，只能当机器人一样不假思索地完成任务而无需有什么想法，凡此种种，乃企业发展之败笔，企业文化建树之败笔！

第二篇：论企业文化

企业文化的重要性

从事员工守则培训有感——“小企业靠能人，中型企业靠制度，大企业靠文化。” 讲到企业文化，我们不得不提及企业文化的重要性，提到企业文化的重要性，我不得不谈一谈日本。

“杀敌一万自损三千”本应是洋溢着胜利豪情的日本人发出的叹息之语。但很不幸日本成为了二战的战败国。我们不禁要问，“为什么满清入关能够成功，而日本却最终被赶出了中国国门之外？”研究历史不能只看它的一个小小片段，只有把眼光放大一点、放远一点，我们才能透过历史的表象看到它的本质。战后日本仅用短短30年的时间就使自己从一个被战争催毁的战败国一跃成为仅次于美国的世界第二大经济强国，日本此举令世界感到震惊，尤其惊呆了美国人。日本究竟靠什么手段实现经济腾飞的？于是，美国先后派遣大量经济学家常住日本，探究日本成功的秘诀。当他们把美国和日本做出无数次比较之后，得出一个统一的认识，在促使日本成功的诸多因素中最为引人注目的是日本独特的企业文化。

日本的企业文化何以有如此巨大的力量？要弄清这个问题，我们需要回顾一下历史。“1945年春，太平洋战争进入高潮，日本在进行最后的垂死挣扎。他的城市在美军的空袭中被逐个的夷为平地，世界上规模空前的庞大舰队即将发起攻击。1300艘盟军战舰正在集结，准备进击日本本土。2000多年来，岛国日本从来没有被外国军队占领过，但是现在经济封锁卡住了这个国家的喉咙，他们已经步入了危机的边缘，强大的美军战斗机群把持了广阔天空，失去了空中掩护这一屏障，作为保卫日本第一道防线的海军和商业船队，遭到毁灭性打击。虽然身负重伤，但日本仍然困兽犹斗。就在这种失败已成定局的情况之下，日本海军中将“宇垣禅”受命策划并组建一支新型的自杀式攻击飞行队——神风敢死队（神风潜骇有赫兹威/公无遗像有精气仿佛左右神风驱）。时间紧迫，部分盟军舰队正在太平洋“乌利西环礁”一带集结。这里距离宇垣禅将军设在日本南部的基地约2400公里，他们以为自己远在日本轰炸机航程之外，可以高枕无忧。然而，宇垣禅的看法正好与之相反，如果他的飞行员能够牺牲生命，进行单程飞行，那他们就能抵达盟军舰队… …6月21日，经过82天的浴血奋战，美国人才终于占领了冲绳岛。冲绳岛的教训是用双方的鲜血写成的，美军方面包括陆军、海军和海军陆战队近1万2千6百人丧生，日本有约20万士兵、飞行员和日本平民死亡。因此，不难想象当登陆日本本土盟军将付出怎样的代价。自杀式攻击是日本在冲绳

岛战役的杀手锏，他们把所有的赌注都压在了神风战术上，以为这样可以在和谈桌上争取到更多砝码，然而，事情出乎他们的预料，赌博起到了反作用，反而促使美国下决心使用一种难以想象的恐怖武器来迅速结束这场战争——原子弹。颇具讽刺意味的正是在神风战术的助推下世界才被推入核恐怖的新时代。”

从这段历史不难看出日本人的疯狂是多么的嚣张，但是这种疯狂却成就了日本战后迅速发展的奇迹。中国清朝末年，戊戌变法的领导者梁启超和康有为在研究中国历史的过程中得到一个非常重要的认识：历史似乎总是处在一种“一乱一治”的更替变化之中。当然，这个观点不完全正确，但是正好可以用来解释日本。那时的日本法西斯虽然残忍、可怕、又恐怖，但是我们不能否认它是处在“治”的状态的，即使后来它被世界反法西斯力量给扑灭了，日本处在 “治”的状态的现实却仍然没有被改变。这股“治”的力量，是促成战后日本经济能够发展如此迅速的一个不可忽视的力量。这是一种帝国主义的力量的延续，是一种历史惯性的使然。这股力量使日本人变得疯狂，而那些“神风敢死队”飞蛾扑火式的顽抗把日本的疯狂推到了极致，那些年轻的、疯狂的、满脸迷茫的、“勇敢的”自杀战士，驾驶着轻盈的战机，飘着迷人的烟雾，像樱花一样美丽地爆炸成碎片，灿烂地完美地谢幕，这就是日本人，死亡也要如此地“美丽”。也许有人会说，纳粹思想控制下的日本人太疯狂，其实你忽略了一个更重要的事实：日本人一直都这么地疯狂、狂妄自大。他们从不反省，拒绝承认失败，除非你让他们吃一个很大的苦头。二战战败投降后，他们不愿承认和接受中国的战胜国地位，他们认为是美国人打败了他们，原子弹打败了他们，他们拒绝接受这样的现实。就是在被原子弹轰炸之后，仍有不少人叫嚣着为天皇玉碎，太疯狂了！

二战之后，破除了天皇崇拜的日本，出现了信仰危机。他们唯一能做的事，就是拼命的赚钱。有一个产业如今已经发展成为日本的第五大支柱产业——成人AV，在这个领域日本已经取得长足的发展，不论在产量上还是质量上都超越了美国，而且还填补了美国的不足。这就是日本的AV动漫（包括漫画）。曾今有这样一篇赞扬日本人敬业精神的报道，有一对父女先后入行AV界，但彼此都不知道，碰巧有一位AV导演发现了这两人的关系。于是这位导演就产生了一个创作灵感，他首先找到这位父亲，然后，想尽办法说服他，让他在自己的女儿眼睛被蒙住的时候与之演绎一部真正的乱伦好戏。（注：在这一行上，日本真正做到了什么成本低？就做什么，什么利润高？就干什么。只看过真人AV的人会觉得日本人即愚蠢又无耻；再看过动漫AV之后，他就会觉得日本人即无耻又聪明）日本人能将如此卑贱的职业做到这份上，这或许也与日本人的传统有关，日本人追求完美，却也习惯了毁灭。武士道精神也是如此，日本人尚武尚得近乎“完美”，武士精神成为他们至高的荣耀。我们仔细翻看日本的历史和文学作品，发现日本在武士的死法上都有明确规定，作为最高贵的一种死法——切腹，就有一种最变态的规定：不能让肠子流出来，而且仅仅切腹一项就形成了一种“切腹文化”，对于这么残忍的行为，也可以脸不红心不跳地做出明文规定。“武士道精神”不论它多么地完美、高贵，始终都是对人权的极其不尊重和无视，但日本人认为这是正常的，甚至是正当的，所以，他们能将AV业发展的如此庞大也就不足为奇了。

通过模仿学习后走向创造是日本崛起的秘密武器。在整个资本主义黄金时代，日本利用专利法还不够完善的种种漏洞，在世界范围内广泛派遣商业间谍，偷学别国的技术，拿回国再稍加改造，便成了他们的发明专利。其中，我国宣城地区历史悠久、制作工艺优良的宣纸技术就是在那个时期被日本偷学走的。

此外，日本能够形成如此强大的企业文化还有一些不容忽视的客观原因，主要有三个方面。首先，日本的国情起到了作用，任何一种企业文化都不可能脱离他的国家和名族的文化凭空产生，日本也不例外。日本是一个国土小、且以单一的大和民族人口为组成的资源贫乏的国家；而二战的惨败实际上使日本处在了一种“亡国灭种”的状态。这些国情客观上促成了日本民族的空前大团结，在汲取中国儒家精髓的基础上，日本形成了以集体本位主义为核心的企业文化,表现为日本民族文化及心理上的同质性；其次，战败的日本，被美国实行军事占领，并被联合国剥夺了建立常备军的权利。这一客观原因，致使日本的财政收入几乎可以全部拿来投资它的经济建设，在某种意义上使日本自然而然的形成了以经济建设为中心这一基本国策。反而，我国邓小平同志提出并建立的以“经济建设为中心”的基本国策应该打上一个小小的引号；再次，冷战时期由美国挑起的一些局部战争，尤其是在朝鲜战争期间美国对日本的军事订货，极大地刺激了战后日本经济的复苏。

以上这些原因共同促成了日本企业文化的成功，而主观原因是决定事物发展最关键的原因，单从主观原因来看，日本的企业文化似乎是一种没有企业文化的文化，是一种没有信仰的企业文化，是一种没有追求的企业文化。其实不然，有一个一直隐藏在幕后的力量成就着日本的奇迹，它就是“第三次科技革命”。纵观日本发展史，如果剥离掉科技这个因素，日本就不可能跨越重洋侵略世界，用自杀式飞机制造出“神风敢死队”的疯狂，也不可能有70年代末“美日汽车大战”的胜利。

归根结底，科学技术是第一生产力，这一点警示于我们的中鼎公司，就是要我们中鼎始终不渝的坚持走依靠科技、鼓励创新、重赏“合理化建议”的道路。同时，结合中华民族5000年来积累的优秀而勤劳的传统文化，并利用西方国家正确的管理理论、原则和方法，才能最终成就一个强大不败的中鼎的企业文化。

向晚意不适，驱歩小河边。

夕阳红胜火，奈何近黄昏？2010年11月20日晚 42770916@qq.com

第三篇：论企业文化

论中国移动企业文化

摘要：将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。

关键词：成长历程 责任 卓越品牌

提到企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名的企业打交道的时候，我们很容易就领略到了企业文化的存在，如移动公司的：正德厚生 臻于至善。21世纪经济全球化的格局，在很大程度上取决于文化力的较量，更高的竞争在于文化已成为不争的趋势。

那么什么是移动的企业文化？企业文化的作用到底有多大？

一、企业文化的概述

（一）移动公司企业文化的定义

中国移动的成长是一个不断自我超越的历程。坚持“服务与业务领先”，以“争创世界一流通信企业”为目标，创造了移动通信事业大发展的辉煌；展望未来，中国移动将以“做世界一流企业”为己任，努力实现从优秀到卓越的新跨越。卓越的企业建筑于卓越的企业文化。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的灵魂。2005年中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略的重要举措，就是要使企业文化成为推动企业发展、实现新跨越的动力源泉，凝聚企业的精神力量，建立具有中国移动特色的文化理念体系，明确中国移动人的价值观。

（二）中国移动企业文化的发展历程

中国移动的企业文化建设，经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程。2005年，中国移动对企业成立以来的历程进行了全面回顾，深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵，以继承和创新为方针，经过全集团上下反复酝酿和讨论，最终整合、提炼成中国移动追求卓越的

企业文化理念体系。中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现

二、如何营造中国移动内部和谐的文化氛围

中国移动企业文化建设应从确定企业文化建设的原则、目标模式入手，建设以“责任”为核心的创业理念、以“卓越”为核心的创业目标、以人为本的管理理念为内容的企业文化。如何切实的将企业文化落地实施于集团下属基层单位的工作实践当中，形成统一核心价值观下，百家齐鸣、百花齐放的局面，以形成对新战略实施的强大支撑。未来将形成多家竞争的市场格局，市场竞争强度不断增强，竞争方式也随之由价格竞争转向更高层次的业务、服务、品牌、文化等多方面竞争；同时，随着中国移动逐步走向国际市场，将面临着如何全面与国际接轨的问题，这些外部环境的新变化对中国移动企业文化提出了更高要求。其目的就是为贯彻落实中国移动企业文化理念，塑造统一的企业文化，推动中国移动“从优秀到卓越”的新跨越战略有效实施。重点是通过大力开展“企业文化示范基地创建活动”，打造企业文化示范工程，形成企业文化推广传播的规范机制，增强企业文化的传播力和影响力。推动 “正德厚生，臻于至善”中国移动这一核心价值观，充分渗入企业管理和企业文化的各个领域中，实现“责任”与“卓越”的对接。建设具有高度凝聚力和影响力的企业文化，点燃中国移动可持续发展之路的强大引擎。

在此背景下，全集团上下齐动，从省公司、省公司二级单位、地市公司等等都积极响应集团号召，在继承中国移动统一文化标准的原则下，结合本身实际和特色，不断创新特色文化，呈现出百家争鸣、百花齐放的胜景。广东公司作为中国移动规模最大的省级公司，更是率先在全省范围内展开了轰轰烈烈的创建企业文化示范基地的活动，并涌现出一批中国移动企业文化建设的优秀典范。然而，中国移动在企业文化建设中还存在企业文化口号化、短期化、变异化等问题，这主要是由于中国移动企业文化建设没有适当的表现形式、企业文化建设急于求成等原因造成的。

这对于构筑具有时代特征的中国移动企业文化，提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展有较强的现实意义。但我们不难看出中国移动在不断超越自己的

同时在企业文化建设的深入程度。从中给我们启示，中国移动的企业文化的落地是建立在理论高度的基础上,通过多姿多彩的文化的建设方法、渠道和途径逐步深入地一个持续建设过程。不但遵循中国移动整体统一的文化价值观，更重要的是结合自身的实际情况，彰显自身文化特色，进行有声有色的企业文化建设，最终将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。

以上是笔者作为一名中国移动的普通员工，对于公司的企业文化的理解，并进行了一些简单的概述。

参考如下：《中国移动企业文化题库》

第四篇：论企业文化“生命力”

论企业文化“生命力”

因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。

企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。

企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。

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一、求真务实是企业文化生命力的核心

务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。

务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。

二、员工认同是企业文化生命力的基础

企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。

康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。

自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。

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为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。” 有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。

企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。

企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。

三、有力执行是企业文化生命力的保证

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《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考；管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想；部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位；诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心； 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。

四、优良绩效是企业文化生命力的结果

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

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第五篇：论蒙牛企业文化

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论蒙牛企业文化

目录

1.目录…………………………………………………………………1 2.引言…………………………………………………………………2 3.正文…………………………………………………………………4

一、蒙牛的企业文化建设概述………………………………………4

（一）企业文化………………………………………………………4

（二）企业文化的发展………………………………………………4

（三）企业文化的建设………………………………………………5 1管理文化………………………………………………………5

2人本文化………………………………………………………5

3竞争文化………………………………………………………5

4产品文化………………………………………………………5

5营销文化………………………………………………………6

6领导文化………………………………………………………6 7战略文化………………………………………………………6

（四）文化建设的成就………………………………………………6

二、蒙牛企业文化建设的问题………………………………………7

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（一）人本文化………………………………………………………7

（二）产品文化………………………………………………………7

（三）总结……………………………………………………………7

三、文化重建的建议…………………………………………………7

（一）加强企业培训，提高员工素质………………………………8

（二）建立危机意识，提前做好危机排查…………………………8

（三）加强管理，设立监督机构……………………………………8

四、结束语……………………………………………………………8

五、主要参考文献……………………………………………………9

引言

蒙牛乳业集团于1999年一月成立，属中外合资企业，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，至2008年十二月，蒙牛乳制品的年生产能力达557万吨。2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏荣获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为NBA中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2008年9月16日三聚氰胺被查出。企业文化也称为组织文化，在20世纪

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80年代，日本的崛起，让我们看到企业文化的作用。企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。企业文化建立受创立者的人格和作风影响，企业文化也用于指导组织成员的行为和价值观系统。

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观，是员工在从事商品生产和销售中所持有的价值观念。如上海波特曼丽嘉酒店给每个员工2000美金的授权，在这个范围内员工设身处地的为客人考虑。(而这个考虑就是受公司的文化和价值影响）

价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重 同心动力认为“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威霍夫施泰德）。所以企业文化的梳理和定位要详尽分析企业管理的各个层级、各个序列等各种亚文化与“倡导文化”的异同，尤其是反映在实际管理行为中的价值导向的异同。只有详尽的科学调研才能定位，所以所谓的“企业文化策划”是一种CIS的形象异化，对企业的文化变革没有实质的意义。

企业文化是继承性的 同心动力认为企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。

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价值的持续增长是企业文化建设的根本目的 同心动力认为价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。

“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 同心动力认为“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。

1个性是企业文化的生命 ,领导人的气质直接影响了企业.2科学的企业文化体系是清晰、实用的3定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础

4企业文化建设的核心是认同和共享

5企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果

6企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）

企业文化基于企业家文化,企业文化不是策划出来的,企业文化就是塑造企业精神的圣经，而与企业管理有着密切的关系。企业组织是一个实体机构，它不是教会信念而发的共同体，他们是依据生产经营状况和一定的经营业绩来进行评价的。企业的导向，推动和发展以及企业内部的凝聚力不是单独作用的结果，而是渗透在企业管理的体制、激励机制、经营管理体系和战略之中的。也是经营理念

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和企业价值观的一个贯穿过程。因此，企业内外部环境在复杂的变量中时，企业文化不能脱离企业管理实践而成为一张白纸。一些企业在企业文化建设中，对企业文化的概念不明确，或理解过于狭隘，把企业文化误认为一般文艺活动，或理解过于宽泛，把企业文化等同于所有企业管理，一些企业热衷于鼓吹时髦理论，大肆炒作企业文化或应付上级指派的任务，只做表面文章。

一、蒙牛的企业文化建设概述

（一）企业文化

1、企业文化

企业文化是在发展中逐步形成的，他是组织成员共同的信仰，同时为企业在生产，经营，管理等活动中提供理论和行为规范。（企业文化也很大程度上决定了企业的未来）

2、蒙牛企业文化定义 经营理念：百年蒙牛 强乳兴农 企业精神：学习沟通 自我超越

（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。

（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。企业宗旨：对用户：提供绿色乳品，传播健康理念

对客户：合作双赢 共同成长

对股东：高度负责 长效回报

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对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众

管理理念--科学化、市场化、系统化

人才理念--国际化、专业化、品牌化

质量理念--产品人性化、标准全球化

（二）企业文化的发展

1999年蒙牛创业初期，它最早的企业文化是“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄.（这样的企业文化过于单薄，不能再面对随后的迅速发展，缺乏自我诠释像是偷来的企业文化，不能随即匹配）随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。

2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。

2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试时间为一个半小时。

企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每

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个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。（这不能不看出蒙牛高层对于企业文化的重视，同时这样的大刀阔斧，也看出来蒙牛准备大干一场）

（三）、企业文化的建设

1、管理文化

蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜,全方位地对员工进行综合控制。功过一目了然，而且高管直系亲属一概不准进入企业。

2、人本文化

员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。（考试真的有用吗？员工平时的行为规范真的能从考试中体现出来吗？还是考试能规范了平时员工的行为？）

3、竞争文化

蒙牛刚开始是以伊利为对手，借伊利来宣传自己，让人们从伊利认识到自己。从竞争中壮大自己。不是消灭对方，而是从对方身上学习。从而让消费者自己选择，这个是值得称赞的。（同时在飞速发展的同时，蒙牛也忘记了树立自己的外部形象，这也是企业文化赶不上企业发展的表现）

4、产品文化

蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监

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控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。蒙牛认为，质量只是最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。（但是在高速发展文化的背后是否会忽视质量的诉求呢？）

5、营销文化

我们不得不了解蒙牛的营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”从2001年的“为申奥加油”，到2003年搭载神舟5号的“中国航天员专用奶”，再到2005年的“超级女声”，然后是2006年的”蒙牛·城市之间”……蒙牛每一次大的宣传活动，都与当时的社会热点紧密相关。而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。尤其是2005年，蒙牛选择赞助超级女声，只因一场选秀，一句“酸酸甜甜就是我”，就让“蒙牛酸酸乳”迅速抢占年轻人的市场。这也一度成为蒙牛品牌获得更大影响力的引爆点。而这一系列敢为人先、敢为

北京科技大学管庄校区毕业设计 的建立树立了榜样。

7、战略文化

专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。(四)、文化建设的成就

蒙牛的文化大纲PPT长达86页，图文并茂，核心是诚信蒙牛，绿色蒙牛，科技蒙牛。没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境；没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。道出了蒙牛的心声和发展。

二、蒙牛企业文化建设的问题

（一）人本文化

蒙牛确实是在培训和学习方面下了很大功夫，苦练自己的内功，建立自己的商学院，总裁一下全部参加考试。（可是这样的考试制度，真的有效吗？）

（二）产品文化

2009年，蒙牛迎来了十周年庆典，只是，这个在经历了三聚氰胺的创伤后，又被一场OMP危机重残的庆典，当然，已经完全没有了喜庆的气氛。直到三聚氰胺事件，人们才突然发现，这个被视为中国奶业翘楚的企业，原来并不如想象中的那么成熟。在OMP之后，人们更加发现，蒙牛的品牌价值，原来是那么的单薄。

一个依赖成功的资本运作和创新的营销策略成长起来的品牌，没有好好经过沉淀，又怎么能不单薄呢。

对于蒙牛来说，在中国乳品市场上，它缺的不是知名度，而是美誉度、忠诚度。眼光放长远，还是应该把重点放在产品质量上。以前的种种美好成了光环现在却成了“万夫所指”。

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企业的大楼时一砖一瓦砌成的，非一朝一夕之事。蒙牛需要好好反思了。

（三）总结

看似铜墙铁臂的文化，却恰恰成了蒙牛的致命弱点牛更生自己也承认，企业文化所占营销，广告，产品质量等的比例少之又少。什么是企业员工真正的信奉，永远不能出现在考试的卷子上。“市场永远在变，诚信永远不变，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”在实际操作中早已忘记。但要是让“企业文化”来承担全部的责任，确实是不恰当的。蒙牛自己建立的文化，和宣传的文化并不能代表他们自己真正的文化。或者问题的根源是在如何建立好，如果实施好企业文化。蒙牛在三聚氰胺，OMP事件后，受挫一下，又开始了火箭的速度，速度确实成就了蒙牛，铸就了蒙牛的辉煌。可是有没有从上次事件中吸取教训呢？做乳业，做食品应把产品质量，安全作为核心，产品质量就是人的生命，质量就是道德。蒙牛应该清醒过来了，不应该再陶醉于速度上，怎么样建立真正的文化。

三、文化重建的建议

（一）、加强企业培训，提高员工素质

企业文化的建立，离不开全体员工，而高素质的员工直接决定了企业文化的实行。企业在招人的时候，要仔细甄别，要让人们觉得进入蒙牛是一种荣幸，今天我以蒙牛为荣，明天蒙牛以我为荣，做好企业的培训。虽然蒙牛很重视企业培训，但是只能是书面考试，而不能真正做到实际应用，我们就应该与实践相结合。通过集体活动，人物榜样，先进集体，人文活动来凝聚大家，提炼核心。但是时间一长，是不是一些资格老的，就忘记了企业的宗旨呢？所以要常常考核，不合格者，重新进行培训。也可以进行客户体验和与客户换位等实践活动。从而对客户高度负责。

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（二）、建立危机意识，提前做好危机排查

把危机处理在萌芽状态，从科学的制度做起，建立危机预警，不要再像无头苍蝇似地，找不到方向。责任到人，不推卸责任。处理结果让消费者满意。建立以消费者为核心的管理和体制。

（三）、加强管理，设立监督机构

蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理，监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的，这就需要有特定的监督机构，不可否认在监督机制下，能够促进员工的能动性。如银监会，质监局等监督机构，一定程度上促进发展。蒙牛集团成立初期成立了企业党的机构,配备了专职书记和相应的纪委、工团组织,设立了党群办公室,成为企业文化建设工作的专管部门，但都属于管理部门，并不能起到很好的监督作用。蒙牛可以在企业内部设立专门的监督部门，上至领导，下至员工，只要做出了违背企业宗旨，有损企业形象，企业利益的行为，监督部门都可以直接做出相应的处罚，批评教育。同时，也可以及时发现企业内部存在的问题，及时发现及时处理。确保企业文化能够真正的被重视，有效的落实到工作中去，完善蒙牛的企业文化建设。

结束语

感谢庄春跃老师的严谨精神和指导。本文通过述说蒙牛的发展现状和发展历程，述说了蒙牛在文化建设上的问题和不足，提出了切实可行的实践解决方法。分析了蒙牛在发展成功和快速时，忘记了自己的使命，忘记了自己的责任。以及后果带来的负面影响。首先，对企业的文化发展历史做了简明介绍。企业文化和组织文化的解释和介绍。之后提出蒙牛文化发展的问题，结合实践提出了具体解

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决方法。

文献

1、www.xiexiebang.com

2、《蒙牛简介》

来源中国证券报·中证网

2009-07-07

3、《蒙牛企业文化手册》

4、《蒙牛企业文化带来的品牌效应 》

作者:李复强

中国管理传播网

5、《浅谈民营企业文化建设的问题与对策》 作者：黄 静 龙源期刊网

6、《从蒙牛和华为看企业文化的建设与其管理》作者：刘曦微

东方企业文化2009年

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