经销商策略（共5篇）

第一篇：经销商策略

经销商策略

经销商的起点大多比较低，底子都比较薄弱。经营手段也大同小异；但各自的命运却千差万别；根本原因在于各人在市场行情的判断，销售网络的掌控，内部的管理水平以及对未来发展的追求有天壤之别。任何一家企业不管从事那个行业，要想在行业中处于领先地位，必须有自己独特的策略。

一、经销商的立足之本：分销网络

经销商市场中的定位就是渠道中转。厂方在各地设立经销商的主要目的就是通过经销商将自己的产品覆盖到各市场的零售终端。经销手中所控制的销售网络，就所以企业选择经销商的首要条件。经销商是衔接厂方与零售终端的纽带。是通过货物的流通来赚取厂家分解的利润。因此经销商在自己经营区域范围内分销网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。经销商在建立自己的分销网络时，应该避开以下四大误区：分销覆盖面越广越好。部分经销商刚刚起步，就急于将自己定位于地级范围甚至省区范围；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的 浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。分销系统越广越好。经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通渠道。一些经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。3 分销商越多越好。某些经销商以为分销商多了，市场覆盖率就高。通过分销商运作既能加速资金的周转，又能减少铺市的繁琐的工作压力。所以许多经销商都乐于大规模发展分销商。但别忘了分销商多了，会给自己埋下地雷。一是分销商量小时，会乐于在你这里拿货；一旦某产品量做大了，就思想着独立门户了。让你平白无故丧失了销售区域。二是 分销商往往是冲流货的“罪魁祸首”，厂方处罚不了分销商，这把刀往往落在你的头上。

4分销利润越薄越好。许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱。二是这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一 经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。

二 让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三 会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

二、经销商的生存之本：现金流的畅通

在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。而经销商所处在厂方与零售终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很好有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二 配送成本会减低。三 会增加新的销售机会。但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2.有选择地进入商超系统。从厂方的角度希望自己的 产品进入经销商经营区域所有的商超系统。但经销商对各商超系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的商超，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。多运作一些现款现货的零售店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。4 厂方促销政策的执行。经销商往往的厂方促销政策的最终执行者。严格执行公司的促销政策，不克扣促销费用，保证促销活动不走形；这都是经销商义务的一部分。有远见的经销商是厂方销售政策的坚决执行者。

五、经销商的角色：织网能手

经销商的过程也是搭建网络体系的过程。经销商应当成为“织网”能手。这个网应该是以经销商自己为中心辐射到各个角落。销售网络往往是经销商的最大资源。经销商要成为“织网”能手，需具备以下运作能力。

1、布点能力。经销商在构建网络的初期，首先的工作是布点。每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。这就是销售网络。

2、网络的控制力。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。并控制住销售网点的供货系统。网络的控制力往往受到其他区域的冲击，这一方面需要与厂家配合控制冲流货的发生，另一方面经销商对零售网点要有制约。以年终总销量适当返利也是挺有效的手段。

3、网络的修补能力。销售网络构建起来之后，始终处于动态变化之中。某个销售点出现断裂，就会导致网上出现一个窟窿。如不及时修补，这个窟窿就会越来越大。这需要经销商及时修补这个断点。如一分销商转做其他竞品，那就及时寻找到新的分销商。

六、经销商的发展技巧：因需而变

市场的消费潮流在每年不断变化之中，经销商应紧跟潮流循时而行。各个行业的发展都呈破浪型变化，当某一品类的产品进入衰落期，必有一类产品脱颖而出。关键点是经销商能否明锐体察到消费需求的变化。把握住商机。经销商要做到这点，需做好以下几方面的功课：

1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业内的变化一般都遵循着三年一个周的原则，当一类产品进入了衰落期，必然有新的品类兴起。经销商最赚钱的是一类新品从上升到高峰期。真正进入衰落期，虽然这类产品还有基本销售量，但利润已非常的簿了，成为鸡肋产品。因此经销商对市场行情及态势的把握非常关键。

2、善于做好新品的推广工作。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的 成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高。结果是双方收益。

3、善于寻找到新的销售机会点。随着市场竞争的加剧，销售渠道结构也在不断变化之中。寻找到新的市场机会点，尤其在一些特殊的封闭式的渠道里，容易取得较高的收益。比如沿海城市的一家经销商，注意到当地渔民定期补充食品饮料和生活日用品的商机，设立专门部分专一运作渔民的生活补剂。因该经销商所供应的产品品类齐全，价格合理，将货直接送到渔船上。深受渔民的欢迎。每年这一快的销售额就达到上千万元。

经销商因密切关注消费需求的变化，市场有需求，就意味着商机；就意味着财富。

俗话说“生意是人做的”。生意人的性格，知识面，敏感度，胆识，眼光以及目标的大小等不同，其最终的结果天壤之别。一个成功的经销商，必有其成功之处。

第二篇：经销商之管理策略

经销商之管理策略

对于什么是“管理”这一问题，很难给予一个持久 不变和标准的答案，管理既科学同时又艺术，它必须维持稳定、满足当前的需要；又必须创新、解决未来可能发生的问题。所以它必须配合外在环境与技术、社会结 构与价值观念而不断调整与改变，当技术突破与新的经济重组到来时，从个人到企业都要重新用新的眼光与脚步去挑战更多的创新机会与商机。

一、制订管理策略的准备工作

对身居整个销售过程第一线的经销商而言，面对高度竞争化的市场，我认为所要问的并不是 如何管理，台湾地区以前有一句广告词：“要刮别人的胡子先把自己的刮干净”。首先，经销商必须先对自己面对的经营环境要熟悉、要分析，包括过去的信息、竞 争对手的信息，对整个环境如经济、政治有关的信息，都要做一个有效的搜集、整理与分析，在分析时要留意的一点是：必须根据各种客观的信息分析，而非根据自 己的主观条件和主观意识来判断，这样才可以避免陷入因习惯性所造成的错误，也才可以冷静的找出自己的优缺点。

比如说在直销业，以一位经销商而言，你是否清楚公司经营架构的责任归属呢？清楚公司现 有资产状况吗？了解产品与公司资金与资源的关系吗？了解每一产品对公司整体成长率的贡献吗？了解不同区域的竞争者现况吗？包含它的销售额、投入的宣传费、用于产品的种类、订价„等等，熟悉整个大环境的经济信息吗？

再举个例子来说，小家电业的消费代表在每个国家均有不同，包含消费性所得的多寡，因此 国民所得提高、人口结构的变化都与之息息相关。以90年代，全功能大型洗衣机导入菲律宾而言，初期销售状况十分不理想，因为菲国人民平均所得低，文化习惯 不同（习惯将衣物外晒），加上电力供应规格的规模不同，所以虽然家庭人口数众多，却不爱用大型功能齐全的洗衣机，直到小型洗衣机重新开发后，菲国才大幅增 加使用人口。

二、经销商的四大管理方向

进入21世纪，我们越加看清楚一个事实，经营企业的成败乃和经营者具有的管理及创新能 力迫切有关，尤其当一个经营者经过客观又彻底的对经营环境内外评估后，他必须将所制订的经营目标有效地拟定策略，导入以下几个发展方向，才能使经营开始追 求利润与成长，否则经营目标只是空想而已。组织规划：

企业是人才组合的团队，如何使人的能力与潜力充分发挥、降低成本、提高企业效能是经营 者十分重要的考虑，组织环境不管是外部或内部，始终都是动态的，因此当外在环境发生变化时，组织也会跟着变化。举例：组织内部可能会出现的改变，如组织成 长或规模减少，当企业增加新产品、新服务或新业务时，组织为加强效率，也都必须伴随着变化进行重整。组织规模的规划包括：组织内

人员的调动、改变权责体系 的关系、个人和部门团队的职责调整、改变组织规划的运作型态等等。

很多行业，如小家电业，一般都按产品、区域、市场、事业部别来做分类，大型的连锁家电业者也多有采用利润中心组织架构，此外，组织重整时不论公开或秘密进行，都必须依几个步骤来施行：

（一）.了解组织目标及功能

（二）.遴选工作人员进行研究评估

（三）.充分搜集内部专业部门信息

（四）.搜集组织相关财务信息及计划信息

（五）.制订足以支持组织计划之新制度，借以提高组织效能。

总之，组织变革之规划不应操之过急，透过充分沟通才能得到全体员工的合作与支持。

行销管理：

行销管理的目的即是如何把行销理念落实到经营管理的策略上面，所以从经营管理的面向来谈，包含几个要素：

（一）、满足顾客的需求

（二）、追求合理的利润

（三）、有效的经营

（四）、分摊社会的责任

以化妆品业而言，产品种类的多寡、价格的合理程度都是被重视的一环，过去，经营者以产 品规划和发展、定价、促销来做决策，但是否真正符合顾客需要也许令人质疑，如今行销的趋势是站在顾客的立场去满足他们真正的需要，如便利、低价和多元选择 的机会，尽可能提供顾客必需的信息，由消费者自行决定。

以往为达成有效的经营，企业会先选定目标市场，将市场做区隔化后再以不同的行销组合因 应之，这种模式乃是以社会经济、人口、统计或消费来界定，随着社会的多元化，消费者的需求也生成了“个性化”的趋势，企业要满足的是愈来愈多充满个性化的 家庭或个人，所以，提供更多元的购物方式，如网络购物、邮购、宅急便，为提供更多元的申诉、售后服务管道，让消费者有更多的主动权和自主地位，将是都会型 经销的决胜关键，而人性化销售的观念与管理，也将全面替换过去片段不全、冰冷的行销模式。

人力资源与绩效控管：

在理论上，人事管理是企业管理最基本的课题，然而在实际上，我们经常见到的是人事部门 常沦为高阶主管最迂腐的幕僚，于是一般公司的人事部门不是因循苟且就是处处牵制，以及去善留恶，总是消极的尽到看管的责任，却未能有效率的留住人才、激励 人才乃至训练人才，对于企业来说并没有发挥到部门应有的积极功能。

因此，在人力资源管理上，企业要做好人力资源的规划，依照组织结构及公司目标来了解营 运需求，除了评估现有人力潜能之外，还要进一步培育现有人力并招募外界人才。再者，要创建内部员工的共识，要让员工确实了解企业目标，将企业兴衰转换成员 工本身的责任，生成命运共同的共鸣，而不是企业是企业、员工是员工般的陌生。

同时透过多元的训练来增加员工在销售上的能力以及士气上的提升。当前多元化消费性产品不断推陈出新，彼此差异化正趋扩大，消费者面对众多选择，可能无法做出适当决定，如果销售或服务人员可以充分掌握产品信息，提供顾客建议，对商品的业绩、形象，都有正面积极之效用。

此外，企业更必需创建精确的工作评价、升迁制度及福利制度，因为这些犹如蜜糖与皮鞭，效果直接可以激励士气同时也可以打击士气。另外，对许多行业的总部，如服装业、化妆品业、甚至是家电业而言，连锁通路的创建是大势所趋，为求掌握通路流 畅，加盟授权是必要之道，而鼓励优秀员工之内部创业，优先授与加盟权力，更是在21世纪人力资源运用积极的一步。利润及预算管理：

预算是一种综合计划，有了这项计划，企业可以预期将来的财务状况及经营效能的考核，预算正式核 定后即可以开始各项营业活动，更可激励各阶层人员，因此预算管理对经销商而言，不但可以控制成本，而且要培养员工正视成本，充分利用资产的观念，也可以根 据此标准衡量工作成效及运行人员的管理能力，并进一步掌握公司优缺点、特质及力量，并有效经营。

举例以化妆品业的特性来看，产品品项多元且流行速度快，因此在预算管理上除了一般法定的经常性预算外，最需要增加所谓“专案性预算”，以求因应产品变动的促销及售后服务等配套策略，从专案性预算的编制来增加业绩、创造成长率或弥补亏损。

近十年来大陆经济发展举世所共赌，虽然整个企业界仍以中小企业占大多数，但规模有日益 扩大的趋势，甚至有些行业的经销商已从地区性逐渐发展为全国性，因此，对于分权经营的需求日渐增加，分权后也必需进行有效率的预算管理、利润管理、经营考 核，所以创建“责任中心制”成为迫切需求，这个制

度是企业依据地区或市场范围，划分成数个责任中心赋予责任，然后授权中心主管自行经营、控制预算、利润，总公司则再定期评估与考核。

一般而言，经销商大多数不负责生产而只负责销售、在各地创建通路，因此适用“收入中 心”，此一中心必需从制造部门或中央组织获得负责销售的产品并将产品分配至市场，收入中心的主管可自行决定产品的销售价格，以因应地区的消费环境，收入中 心是十分弹性且反应快速的利润管理模式，然而要注意的是，在管理上必需让收入中心可以对不同目标负责，如促销活动人员训练等等，不要拘泥在狭隘的利润观 点，成为了真正的分权中心。

三、与时代同步的管理变革

已进入21世纪的今天，人类的科技不断蓬勃发展，各种能提高工作产量、效率及生活质量 的技术不断开发，信息科技的运用也大量的转至商业用品及个人生活用品，不只影响个人的工作环境，也侵入一般人的生活之中，这种强大的沟通及信息传输能力虽 然为企业经营带来正面的效益，也引发许多管理策略的变革：

（一）是改变作业的流程，简化了从投入到产出的过程与时间。

（二）改变组织结构活络了组织间的沟通与联系，使组织结构设计可以更为弹性，节省管理资本与资源。

（三）管理系统的变革，透过企业内部网络的建制强化了人力、行销、财务等经营效能。

（四）外部沟通的变革，透过一线销售及网际网络的建制，让企业与合作厂商及消费者及时联系，提供最正确的服务。

（五）人员的变革，让员工具备了对信息科技的认识及操作技术，提高人力素质与效能。

对经销商而言，如能将信息科技导入，不仅可增加多元销售管道，提升人员服务及销售质量，更掌握了库存、配送的流量，达到节省成本增加利润的要求。适当运用科技管理：

信息管理近年来已在众多管理方法中与生产管理、行销管理、财务管理、人事管理以及研究 发展管理等管理学鼎足而立，进而成为管理人员必备的知识和工具。信息管理简言之就是以管理方法来主导信息的流通和信息科技的应用，目的是要促进人与人之间 关系的有效沟通。所以信息管理在此定义下可以关联到三个层面：

一.是透过开发和应用信息科技来帮助及增进人际沟通

二.是找出成本低而效率高的方法来协助人际沟通

三.是改善个人、群体和社会的沟通方式来促进人际间的有效沟通。一旦管理者了解如何获得及运用信息管理，则企业的一切基本架构，包括决策过程、管理结 构以及工作方式等皆将发生重大的改变，因为多数企业也将开始运用信息科技来协助产品设计、生产、销售、转帐、付款及运送，并利用计算机系统联机形成与供应 商及顾客间密切的互动关系。在消费者需求渐渐趋向多样化，市场环境趋向多元化、复杂化和国际化，产品技术一日千里的今天，信息管理实已成为企业生存和竞争 的重要工具。

在此信息科技时代，信息科技的应用已是企业管理所不可或缺的工具了，当前企业家及企业所有的工作人员都必须面临以下与信息管理有关的重要课题：

一.如何透过信息管理加强企业与客户间的关系并做到新世纪的优质服务，以提高企业竞争力

二.如何运用信息管理的观念，重新设计有效率的工作方式，以及运用信息管理改善企业内员工互相沟通的管道和提高企业经营效率

三.如何运用信息管理创建企业经营所需的社会协助资源及环境

四.如何透过信息管理培养出新一代的管理者，所谓“科技始终来自于人性”，服务与管理的实施最终还是要靠人根据不同的实际情况而进行订制与修正。

信息与沟通是现代社会中个人和企业求生存、发展、竞争、协调及合作所不可或缺的工具，其有效与否直接关系到企业内外协调合作与竞争的成效，要知道，产品好坏与否会影响客户满意度，但客户忠诚度的创建却来自于企业是否提供人性化的优质服务，以及销售服务人员能否在顾客心中创建良好的信任度。因此，企业应该从经营管理的观点来探讨如何从企业内部管理，企业间合作关系及社会环境与大众的需求变 化，并适切运用信息科技以全面改善企业内人员的沟通，培养企业人才及抓住市场脉动来提高经营绩效。如此，不管是企业或企业的工作人员都一定可以随时随地、时时掌握身边的机会甚至创造机会！结语

变革进行的目的，在于因应环境的变化，提高企业的竞争优势及生存契机。变革的发生，必 需有赖经营者分析其原因，规划有效管理策略并评估成效，如此方能真正在高度竞争下脱颖而出赢得这一场利润的战争。管理的策略回归到最终的基本面，仍是要分 析观察当前所身处的市场环境，做出准备。还是一句古语：知己知彼而后百战百胜！只有确实的、紧紧的注视着产业上细微变化才有办法脱颖而出！

第三篇：区域经理掌控经销商的策略

区域经理掌控经销商的策略

糖酒快讯 2007-05-25 13:49

如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构，且能效掌握区域市场，经销商只承担“配送”职能，区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护；然而，绝大多数国内企业（特别是行业第二、三梯队的企业）的营销还停留在厂、商共同发力市场（甚至经销商主导市场）的“亚营销”状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货（其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上）成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博弈。总结起来，做为区域经理，掌控大户经销商有如下七种策略：

策略一：请君入瓮策略

案例：张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理，管辖2个地级市场，8个城区，4个县级市，16个县，除了4个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，而且，4个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有将其单独招商运做，张力经过走访调查，决定选择4个县之中的P县颇具实力的吴老板作为经销商，以下是张力拜访吴老板时（此前已有过2次试探性接触）有关招商的关键对话。

张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作把我们产品做好，达到我们预期目标。

吴：呵呵，要做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还是没做，利润比酒水低得多；你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。

张：吴老板，如果我们只是想招商运做P县，可能不一定会找您，但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F四个县级市场的总经销，大区域需要的大经销商的操作支持，您看是不是这个道理？

吴：4个县级市场？这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络，按照你上次讲的价格体系和支持政策，量起来话还有是奔头的，说吧，你们公司有什么招商要求？ 张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了，我们首批回款政策是，30万给予2%返利直接上帐，50万给予4%返利直接上帐，100万则纳入我们公司VIP客户系统，同时享受6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比把钱存在银行华得来。

吴：回款不是问题，下月初，几个大超的款结了后我给你先回100万的款，但你得先把你们产品上市具体思路讲讲，让我心里有谱才行。

张：（打开笔记本电脑）您看，这是4县市场的区域规划详细方案，您仔细看看，我们商量商量再做小调整。

分析：再有钱的经销商，他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲（因为区域经理有市场资源支配权），但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必较（因为费用有周期性与持续性），因此，先将经销商有限的运营资金（再大户的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的）吸引进来，让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时，才有可能“委身下嫁”，再与其商讨市场运营方略，区域经理必然占据主动；不少经验不足的业务人员，第一次与新商接触，不但没有吸引回款的的招商策略，还将公司价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。

策略二：换位反制策略

案例：杨文是某二线乳制品企业区域经理，由于企业家族性浓，部门衔接与配合效率不高，大户经销商高老板的仓库中部分产品因为装卸不慎致使箱皮破损，向公司申请了3次新箱皮，却一直没有音讯，为此，高老板一肚子怒火无处发泄，“我一个县级市场年销量做到500多万、排名在公司遥遥领先的的经销商，居然连要十几个箱皮都这么麻烦”？这不，机会来了，杨文刚好来下县巡查市场，以下是高老板与杨文在饭局上的交锋。

高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该订单的时候订单，为什么我向公司要十几个空箱皮都这么为难？报告都打了3次，业务员也帮我向公司追问了好几回，就是没有结果，如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。

杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明4点，第一，这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证此事对您有一个合理的交代；第二，我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方，因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程，我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺；第三，我嫡亲二叔02年开始就是我们品牌在河北保定的地级总经销，您说，像您这样类似的问题，难道我二叔不会向我提起？一边是自己就职的公司，一边是自己的血亲，所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，打个不中听的比方，假如您是个女孩，看上了一想傍的大款，但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比，如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您，我想，您还是死了傍大款的心吧。同理，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，所以，如果经营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候，不要轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。

分析：大户经销商几乎都是被宠坏的孩子，对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活，市场上几十件窜货，他们可以形容成几车窜货，1个月的费用没有核报，他们可以夸张成半年没有核报费用。对此，区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸”，最好的策略是一手鞭打，一手安抚，胡萝卜加大棒，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。

策略三：欲擒故纵策略

案例：李刚是某茶饮料企业的区域经理，A县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处注明申报费用“12500元”，其中场地租赁费多少，演出人员工资多少，赠品价值多少等等，最终，李刚根据督导意见签字同意核报4000元，为此，刘老板大为恼火，于是有了下面电话里的对决。

刘：李经理！我做的两场路演花了一万多元，你砍了我2/3的费用，路演以后没办法做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。

李：一场路演活动，你凭什么核报一万多元？公司的规定你不是不知道，县级市场2500元/场，地级市场3000元/场，你这不是明显地虚报费用吗？

刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总（李刚的上级）后才举办第二场的，你们领导都同意了，怎么说话不算数？

李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气，当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为什么要组织两场路演？那是因为你第一场根本没有达到预期的效果！你举办两场才到达一场的效果，凭什么给你两场的费用？如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持公司的回款任务，属A类客户，我也不可能破例给你签4000元费用，按制度只能核报2500元。

刘：我不听你这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会就给你们余总打电话。

李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板陈老板都来找我怎么办？当然，如果你可以通过我们上级领导申请其他特批费用支持（不纳入区域费用），我没有任何意见而且还大力支持。

分析：不少企业因为市场掌控不力导致费用使用监控不严，经销商不靠销量见利润，而靠吃公司政策费用图发展，公司有时候明明知道某项费用没有实际发生或发生情况与申请不符，但依赖于大户的回款和订单（确切地说是压货），只能在报告上签字。经销商永远向厂家张开费用申请的血盆大口，优秀的区域经理宁愿将费用分割起来多次引导经销商的张口方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱，因为经销商的胃是个无底洞，永远不可能满足。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。

策略四：年终总帐策略

案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实施费用季报制，返利年、月结合制。某县级市大户经销商老范10月未能完成指定销量，11月基本完成销量，眼下12月正近，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小，标准订单的话，年终3个点的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话——

范：钟经理，这都12月啦，我这单货压还是不压，你给我拿个主意，我可不想年底连返利都拿不到，那我可亏大了。

钟：老范，你的情况我知道，10月份我为什么切你的单？就是考虑渠道囤货的合理消化接受性，据我的观察，11月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此12月你不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。范：只要能拿到年终3个点，价差上不倒赔的话，我肯定按你的意思做。

钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你10月发生的费用是没法全部核报的，所以你12月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用，同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。

范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12月一过产品马上成为跨年货啊！

钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端促销活动；另外，你不能因为12月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会变，你完不成的话费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；另外，你坚决不能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了你！

范：行吧，有你这些话，我先把12月的单下了再按照你的意思做。

分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货，压货既要承担资金风险，还要有超强的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理，终了时，销量总目标差百八十万是常有的事情，大面积压库的话，影响整体市场秩序和经销商积极性，标准订单的话，眼看着差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场，成功移库，达成销量总体目标；在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之签署或达成更进一层的市场目标一致（如上例中的来年元月销量及回款的附加条件）。

策略五：遍地开花策略

案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理，由于时处创业期，2002年公司与某地级市催老板签订全市总代协议，谁知本来只想在局部区域混碗饭吃的产品上市后，经过3年的运营，已经成为当地销量第二的品牌，催依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户”，但催的行销意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“当年之勇”型的“坐商”脾性，其下县的分销商不止一次打电话给雷波告催的状，慑于催的回款和销量，雷波迟迟没敢下手。

转眼又到了年末，为了有一个解决的结果，雷专门预约了催，可雷按照约定时间到催府上时，催手下库管一句“催总出去办事了让您等一会”让雷足足等了一个半小时还不见人影，催手机还莫名其妙地关机。于是，雷也给库管丢下一句“告诉你们催总，如果明年还想做我们产品的话，就叫他今天晚上8点前给我电话”便拂袖而去。

晚上，七点四十分，雷波的电话响了。

催：雷经理，今天上午真抱歉，深圳一位做地产开发的朋友过来了，没来得及招呼您，对不住啊。

雷：老催，无事不登三宝殿，跟你明说了吧，经公司市场部督察对你的商贸公司经销水平总体测评，你可能属于明年的调整对象，我先跟你通一下气。

催：什么！开国际玩笑吧！我的销量已经做到了全公司前五名，公司凭什么不给我继续合作？不行，我等会就给汤总（公司销售老总）打电话！

雷：电话你就别打了，整改方案就是汤总提议的，名单汤总也审阅了，我这里有他签字的传真件，我明天叫文员给你传过去看看；你啊，现在多考虑考虑什么方法可以折中一下，你如果这样被解除合作关系，我都感到惋惜，毕竟我们创业之初就开始合作了。

催：哼！雷经理，你们公司这是过河拆桥啊，不做就不做吧，唉„„

雷：你自己可考虑好，你现在做我们产品一年净利润少说也有五十来万，以目前我们产品的影响力，明天换掉你，后天我就可以扶持一户比你还大的新商来，你信不信？去年3月份就提醒过你，把你4个下县的分销商全部划出去单独签协议，你自己把市区各渠道及售点做精做细，你当时一万个不同意，现在，你看你看，难啦！

催：那是那是„„（思考中），雷经理，你能不能帮我到公司担保一下，让我做市区的市场吧，我也支持你们公司的改革，下县分销我就不要了，真的要靠老弟你帮帮忙了，拜托了！我保证回去就找专家教授给业务员培训，我自己也是要抓紧学点东西了，公司订的《销售与市场》我一本也没看过，惭愧啊„„

雷：老催啊，你又让我难办了，你这不是要我顶着汤总干么？可我不帮你一把又对不住咱哥两的交情，让我想想„„(思考中)，这样吧，我先冒降职的危险到汤总那为你担保一次，但有两个条件，第一，你公司跑咱们啤酒的5个业务员从明天起要接受我们的文化培训与业务管理，以报表形式上交；第二，你只管按照我的要求回款和订单，市区的市场开发运营全部由我们办事处负责，你不能插手其中任何市场事物。这两点，你不能无条件答应的话，我在汤总面前是没有担保依据的。

催：这个没问题，我也早希望你们这些专家帮我规范规范业务员团队呢，市场上的烦人事是越少越好，我也懒得天天料理，你们运作比我要专业得多，我放心！

分析：渠道扁平与无缝化是快速消费品通路发展的最终趋势。企业永远不要希望锁定几个大户经销商就一劳永逸，快消品制造商与经销商合作都需经历招商回款、渠道刺激、厂家主导三层境界，合作的第一层次，由于处在市场导入期或企业别无选择时，靠一个孤立的新品加上业务员巧舌如簧的嘴，回款上千万甚至过亿不是难事，但市场演义到品牌制胜、渠道为先、终端为王甚至心智争夺的第二、三层次时，给渠道商再多的刺激也逐渐于事无补，因为消费者的心智始终是一片空白，而竞品的精准定位，实效推广，让诸多企业捉襟见肘、无力回天。掌控市场，说到底是掌控消费者的消费理念、消费心理、消费趋向、消费行为，没有渠道的扁平，通路的精耕，终端的信息化，遑论掌控市场？因此，还在第一层次徘徊残喘的企业，要么壮士断腕（尚有回天之可能），要么败走麦城（呈覆水之势），何去何从，自当警觉。

策略六：庸人自扰策略

案例：与策略五的案例类似，老潘是某乳饮料企业某地级市场总经销，由于老潘与前任大区经理关系非同一般（前任大区经理已升任销售总监），其5个下县的分销一直没有单独签订经销合同，而老潘的销量有七成以上来自于外阜下县，市6区由于缺乏深度开发与维护一直销量平平，老潘长年以来依靠外阜销量吃政策、拿排名奖。由于合作时间长、经营实力强劲、与公司高层关系硬，一直以来，接任的区域经理个个踌躇满志，但最终不是被老潘通过高层施压而撵走，就是因为下县分销不配合而收场，“丁子户”老潘的名声不胫而走。

新任区域经理林丹经过通盘考虑，采取了如下行动：

8月底时，林丹与老潘商量，因为“双节”来临，先把货囤满，订单80万（其中有55万为分销囤货）； 9月上旬，下县5分销商以今年节日气氛不浓及资金回转缓慢为借口共只提货20万（35万货积压于老潘仓库）；

9月中旬，下县5分销商均将所提20万货以低于厂价1元的诱惑冲向老潘的市区流通市场；

一时间，老潘的仓库一周之内只出货35件；

老潘将窜货状况汇报给公司市场稽查部请求严肃查处，公司查处结果为“经过箱体暗码与瓶体批号的核查，货源为潘正强（即老潘），属于自乱市场，公司不予受理，还将追究总经销市场管理责任”。

老潘至电林丹，埋怨其市场管理松散，要到公司告状，林丹说，这是你下面分销多年来的积怨对你一次性发泄，他们是组织行动，公司管理窜货的原则是经销商实体之间，分销窜货不在节制范围内（由总经销自己协调），你告我没有用，就算公司开除我也根除不了窜货，你想办法与你的下县分销沟通沟通。

老潘至电下县分销，下县分销说我也没办法啊，县城今年节日销售可不比往年，是我下面的批发往您那儿冲啊！我是堵都堵不住，这事我比您还急，您还得找林经理商量商量怎么弄啊，我可不想因为这事断了咱哥两多年的生意来往。

老潘再至电林丹，这次口气缓和多了，“林经理，我今天下午去您办事处谈谈，市场这个样子您区域经理可不能置之不理啊”。

一切都在意料之中，林丹把早已筹划好的《某某地级市场渠道整合计划》打印好，只等老潘下午的到来了。

分析：矛盾是事物发展的根源。有经验的区域经理应该知道，有目的地制造经销商之间的矛盾是掌控经销商特别是大户经销商常用的策略之一，窜货也并不全是“洪水猛兽”，能否驾御市场大势才是关键；林丹自行策划一起大规模窜货，逼迫老潘不得不做出让步，若按照常规整合不一定能收到效果。使用“庸人自扰”策略需注意几个前提：首先，区域经理有足够理由和能力做到“扰”而不“乱”，否则适得其反；其次，事先与主管上级沟通好策略与思路争取支持，若上级不能支持则最好不要实施；再者，区域经理采取任何策略都是以服务市场为目的，不可“公报私仇而整人”，一般而言，事后区域经理应当对受“阵痛”的经销商进行安抚，平衡其合作心理。

策略七：以专制胜策略

案例：孟卫国是一家著名纯净水企业的区域经理，还没调到K市来之前，便听说过大户尚老板难对付。尚老板系国内某名牌大学毕业，美国某著名学府MBA，身历跨国顶尖消费品中高层营销管理经验，后回家子承父业，掌管数千万的基业，因此对一般企业的区域经理基本不放在眼里，狂得紧。对此，孟在来K市时首先花了近一周的时间对市场仔细走访记录，并形成了整改方案，然后至电尚。

孟：尚老板，我在K市看了两天市场，您这里市场问题可不少啊！

尚：对我自己的市场我还是有我的自信，这一点孟经理可以不必操心，我下面的业务主管全部都是大专以上文化，都至少有3年以上的名牌企业实战经验。

孟：我稍微给您说说吧，7月12日上午9点45分，KA类店中东方卖场的导购员形象不佳，左眼还有零星眼垢，工作时还听得到她的手机响；13日上午11点33分，C类店中长安路143号吉祥烟酒店中我们的产品库存只有7瓶，店老板刘志国说你们没有主动配送；15日下午3点12分，B类店中红祥便利连锁桥东师大店我们产品的陈列不到位，我们公司的标准是外显连排10个SKU，且第二排第三瓶瓶盖上粘有透明胶，影响陈列形象„„。

尚：（微惊）孟经理，您看得可真细！您到我们公司这里来，我们就您检查的市场问题仔细谈谈！

孟：哎呀，今天可能没时间啦，我约了P市的经销商吴老板今天晚上一起吃饭，现在快5点了，要不这样吧，按照我的拜访计划下月6号可以拜访尚老板您，我刚好可以将这几天市场检查结果形成一个整改方案，到时候我们谈的时候效率就更高了，尚老板这几天也可以下去看看，那样我们的整改方案的操作性就更强了。

尚：恩，这样最好！那行，下月6号我恭候孟经理的光临！分析：对于快速消费品，能做成250万/年以上的规模的经销商，肯定有其过人之处，这是区域经理应摆正的一个心态。有的经销商看似脑子一根筋，但就是这种一根筋的执着，促使其成就上千万的基业；有的经销商斗大字不识一箩筐，但正是因为文化不高才知道付出要比别人多，凭借其塌实也能经销好一个产品；有的经销商已经做到规模不小了，可管理还一片混乱，但业绩却年年攀升，因为其关键的帐务管理、网络维护还凑合。因此，经销商永远没有错，错的是区域经理没有因“商”施“策”，无法构建和谐、有效的交流环境与沟通机制。本例中，尚老板成功得益于其赖以自负的良好教育与专业水平，区域经理如果从教育背景上无优势可言，那就只能从专业水平上寻找突破，区域经理如果能中肯、切实地指出其营销管理上的不足并辅之以整改之策，尚老板这类型的经销商一般是会全力配合的，因为对自己某方面越自负的经销商越希望在某方面突破自我、超越自我。

第四篇：中小经销商快速成长策略

中小经销商快速成长策略

面对市场竞争程度的升级，企业要求实现渠道扁平化，区域市场精耕细作，这正好给广大中小经销商创造了快速成长和变革的好时机。只要广大中小经销商认真建立覆盖本区域的终端网络和客情，就能够得到快速提升。

中小经销商的软肋

本文所指的中小经销商是指地处一二级城市的片区经销商和地处三四级市场销售区域和销售额相对较少的经销商。他们的现实状况是：

经营理念落后，盈利模式单一。经营定位差异化不够，同质化恶性竞争，没有核心竞争力和盈利模式，部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机；面临行业微利时代，难以应对。

市场推广能力差。对本区域市场研究不足，导致策略盲目，市场推广基础工作少，手段单一，多以价格战、诋毁对手为主，“等、靠、要”思想严重。不愿积极配合厂家进行各种推广活动，市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。

服务意识不强和能力不够。单纯为了卖货而卖货，跟进服务差，缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺，服务难以贴近客户实际需求。

管理粗放，运营不力。自身难以超越，难以管理提升和企业转型，缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下，门店、陈列、客情、信息和库存等管理不力，执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力。

相关专业人才匮乏。缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人；多以家庭成员为主，专业化程度低，难以应对客户和市场进一步发展的要求。

快速成长策略

李老板公司存在的问题比较具有代表性。我们以李老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的突出问题。销售人员粗放地做销售

虽然他们有一定的销售网络，但是空白点很多，几乎没有一个乡镇或一个渠道完全覆盖。销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等，对于业务流程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上。只跑大店不跑小店，只卖畅销产品，不推广新产品，单纯的为了卖货而卖货，为了完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货。没有管理制度

李老板、老板娘、李老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。另外，员工疲兵作战，没有带薪公休日，天长日久埋怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力。产品犯了“贪大求全”的毛病

由于李老板担心代理专一品牌销量有限，难以承受各种费用，没有对专一品牌忠诚经营，造成对企业要求的铺市率、生动化、价格体系、品牌推广等根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，企业不把李老板作为长期战略合作伙伴。终端惧怕李老板经常更换品牌，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。

针对李老板公司遇到的问题，我们可以从以下几个方面给出解决方法。改变观念：跟定大品牌、牢抓地方著名品牌

全国品牌领衔高端，地方品牌割据市场。有机会抓住机会，没有机会创造机会也要做大品牌。因为大企业的产品质量和销量比较稳定，不用担心市场的大起大落；同时大企业的管理相对来说比较规范，只要按照厂家的经营思路去做，大多数情况下可以获得很好的收益。

当然，大品牌的利润肯定没有小品牌高，但量大、走货快，能够帮助你拓展网络，稳定生意资源和生意伙伴，提升你的生意档次和管理水平。因此，要想长远发展就要维系与大品牌、大企业的长期合作。

地方产品，尤其是地方著名产品也要牢牢抓在手里。随着食品行业的发展，尤其是地方品牌的快速崛起，经销商只要抓住有发展前景的地方品牌，在短期内一定能得到快速成长。培训好业务员，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍

员工不一定多，但一定要精。经营的最大成本不是费用，而是将没有经过培训的员工放到市场上。没有经过培训的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。

对员工要认真安排一个业务培训计划，包括产品知识、业务技巧、业务流程、销售政策、注意要点五个方面的内容。如果在这方面缺乏经验，可让企业提供一些相关培训资料。制定稳定的销售政策，让员工有奔头

销售政策的制定非常重要，一定要以书面形式告诉业务员，如果业绩达到多少，他就能获得多少。因为业务员经常给自己算账，会算自己一个月的努力到底会得到多少回报。因此一个好的销售政策，对业务很重要。

在这方面要做两件事情：一是制定业务员的销售与奖励提成政策；二是制定业务员的提成政策及落实检核制度。做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行

厂家要求的终端铺市率、广宣生动化、进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等目的在于，帮助经销商赚取稳定和长久的利润，经销商在这些环节不要有任何讨价还价的想法。只要经销商积极配合厂家做好工作，建立深度分销的终端网络，厂家一定会鼎力相助。

第五篇：经销商会议规划策略

经销商会议规划方式

前言：

“一年之计在于冬”，一年一度的经销商年会要开始了。经销商年会是每年厂商沟通的“必备节目”，就如同春晚一样“年年要开。因此，2011年，除了在产品、销售策略方面应与时俱进，推陈出新以外，更应该在经销商的会议形式上花样翻新，给与会者带来新鲜感，为厂商合作注入新的活力。因此，明确的会议主导思想和别出心裁的会议开展形式，是确保经销商会议成功的必然要素。

介于广大经销商在销售能力、营销策略、品牌认识、经营态度以及个人文化层次等方面的参次不一。因此学习型、充电型的会议思路比较适合本次经销商会议。会议应部署整体的战略规划以及具体实施方案，引导各经销商统一认识，统一思想，统一步伐。实实在在帮助客户成长起来，达到共赢的目的。只有具备整体优势的品牌才能在竞争中获胜。

那么，利用一个不常规的会议形式把一些常规的会议内容准确生动地传达下去，并使广大与会人员很好地理解和接纳。将是一件非常需要动脑经的事情，也是我们接下来的重要工作。

会议思想策略：

1、充电器VS蓄电池

蓄电池——蓄电池都有一个充电、放电、再充电的过程，充满电时，动力澎湃，放完电后，则是步履蹒跚。其实人何尝不是一样，接受培训、受到激励后，热血沸腾，跃跃欲试，经过一段时间的摸爬滚打、撞墙碰壁，也许心灰意冷，偃旗息鼓。这时的经销商需要什么呢？他需要的是全面“充电”，恢复活力。

充电器——经销商年会应该是一个“充电器”，充足与会经销商一年的“电”。

优秀经销商的成功经验分享，会让很多人顿悟、释然；

为优秀经销商的优待、奖励，会让其他经销商嫉妒、羡慕、立志； 对潜力地区的经销商进行提名鼓励，活动支持，会增强他们的信心； 使得参加会议后的每一个经销商，能统一思想，雄心勃勃，信心满怀。全力投入行动计划，促成销售增长。

2指南针VS航船

航船——如果说市场是波澜壮阔的大海，那么，直接接触终端市场的广大经销商，则是波涛汹涌中的一艘艘航船，美丽富饶的新大陆就成了行驶的目的地，行船的动力不同，舵手的能力有别，经过一年的市场搏杀，经销商也许会有招数怠尽的感觉，迷茫，不知所措。

指南针——科学的，规范的市场营销策略和品牌推广思路才是长远的发展之计，只有让广大经销商了解并认识到整体营销思路的重要性，才能使广大经销商不迷路、少走弯路、少走死路、各走各的路，真正把会议的指南针功能发挥出来，让经销商认识到方向和思路的重要性，为品牌下一步的营销策略执行提供一个优良的土壤。

3老师VS学生

——学生，一个学生成绩好，不能说明任何问题，只有整体成绩优异，才是最终目的，在广大经销商当中，虽有个别经销商售卖花样倍出，市场把握能力优秀，销售成绩显著。但大部分经销商由于地域差异，文化差异，资源差异，思想差异，能力差异„„使得付出与回报不成正比，这时候，他们最需要的是有人教他们具体怎么做！

——老师，“帮助客户成长”作为2011年乃至往后数年品牌营销战略的核心思想，这是一个具有前瞻性的策略，会议内容必须明确经销商来年市场运作的方向与思路，且必须配套有实操方案、行动计划。这便是会议上老师要讲给学生的重要内容之一。

4朋友VS朋友

厂家与经销商在很大层面上是处于友好协商和合作状态，因此会议对于建立两者之间的友谊，促进经销商对厂家的情感和信任，也起着至关重要的作用。

有朋自远方来，不亦乐乎！会中或者会后的节目表演必不可少。劝君更饮一杯酒，西出阳关无故人，会议结束预示“朋友”的分离，新工作的开始，“团圆饭”怎能没有？

会议具体内容和流程

第一阶段：经销商会议

第二阶段：产品订货会 第三阶段：培训

第四阶段：晚宴

第一阶段：经销商会议的必备要素： ——《会议指南》

在会前应该将《会议指南》发放到与会经销商手中，让与会者清楚会议内容、会议安排、需提前准备的事项，提前做好热身。

——主持人

一个好的主持人对会议效果起到十分重要的作用，主持人可创造良好的会议氛围，将会议主题导向计划的方向，提升会议效果。同时也可以让经销商加强公司的专业形象和隆重态度。

——专题片

可在会议第一项用大屏幕播放新制作的企业形象宣传片。这时候是所有人精力最集中的时候，播放宣传片也是算是一个开场白，对会议起到温室效应。

——表彰会

“表彰会”，是指在年底对经销商客户进行答谢一番，或按销量排行，或据厂家喜好，奖目繁多，有“销售冠军”、“成长最快奖”、“最佳管理奖”、“合作奖”、“贡献奖”、“新品推广奖”、“专卖店建设奖”、“小区推广奖”、“服务奖”等，反正是必须面面俱到，皆大欢喜。

——问题抢答

可在会议中穿插问题抢答，问题设置全部取材于宣传片内容，关于赛克企业文化和产品信息方面。答案在之前播放的宣传片和领导的发言，过往的会议内容中。会中或者会后的问题有奖抢答可增加会议的趣味性，调节出轻松的会议气氛，并且有效掌握经销商对会议的理解和关注程度。回答正确者可予以奖品鼓励。

——画饼

厂家需要为经销商与销售人员输入信心，经由愿景规划、策略制定、行动计划，让经销商倍受鼓舞，士气高涨，热血沸腾。一个成功的经销商会议，既要“充电”，也要“打气”。

——关怀

人情味十足。与会的多是经销商老板，厂家应利用会议之机，多一些感情投入，增进厂商关系，推动“厂商一体”的进程。从一些细节入手，彰显人性化。如会议期间生日者、生病者等，适时送上祝福。

第二阶段：产品订货会的必备要素 ——主题

确定订货会的主题：销售产品需要一个理由，开订货会同样也需要一个由头，确定一个主题。否则平白无的搞促销开订货会会让客户产生防范心理。

——前戏

做好订货会前造势和客户摸底，一方面事前造势让客户有正确认识和心理和准备，同时通过市场情况摸底圈定核心客户，是订货会有的放矢。

——气氛

制造轻松宽松的气氛，一方面可以让客户积极参与其中，调动客户订货的积极性，同时可以消除客户的防范心理，感染其它客户，主要可以采取以下方式来做到：

（1）设置游戏，邀请客户参与游戏让客户放松。

（2）穿插娱乐节目，调动现场气氛。

（3）实行订货摸奖，调动客户订货积极性

（4）开设有奖问答，让客户了解产品，对所出的问题设置不要过于复杂，以简单为主，达到宣传和让客户积极参与的目的。

——主推产品

做为企业产品，往往不是单一的，因而采取哪款产品作为主推品种，就要充分突出它的卖点。细节之处是要避免主推的产品过多或促销推广产品无重点。

——政策

制订主推产品的订货政策：即对主推产品采取什么样的促销政策才能合适，才能起到扩大订货量的目的，促销政策不到位也会影响订货会效果，细节在于订货政策的制定。一个好的方案能引起经销商的兴趣，让他有一种不参加该会议会觉得自己吃了很大亏似的感受。方案的设计要根据品牌在市场的成熟度而定，相对来说新品牌的定货会拿出的力度要大些，以让经销商感觉到非常赚钱又不担心卖不掉为原则。

——会场

做好场地的布置和样板间的专业标准化陈列工作：主要根据邀请的人数，规模，选定订货会场地，所陈列产品的主次要分明，此项根据厂方实际库存情况和来年产品销售思路为导向。会场周围粘贴宣传画，会议桌放置宣传品。准备好开会所需用品如话筒，扩音设备，如有条件可准备幻灯机，投影仪。

——工作人员

订货会成功与否，细节之处是尤其要抓住在订货会中起决定作用的工作人员，制订会议议程，并落实到人。做好人员分工，确保人尽其责，并且可以视情况而定。抓住部分经销商，比如抓住部分潜力经销商和优秀经销商，对其他经销商订货数量有带动作用。

第三阶段：培训的必备要素

——教案

之前要对经销商的培训需求进行一次调查，针对经销商的知识结构、能力特长设计详尽的培训提纲，培训内容包括重点市场营销策略、营销理论、经验技巧、实操方案等，大概包括以下一个方面： 2011年乃至今后几年的总体营销思路，传播策略与计划。

新产品介绍及未来研发计划，产品架构/产品F-A-B（特点-优势-利益）价格体系/返利政策/价格管制政策/市场保护政策。新VI/新物料/新装修/专卖店管理办法演示与讲解

推广政策讲解（客户推广费用/宣传物料管理办法）

区域市场成功操作案例（公关/促销/路演）经销商公司化管理操作要领等等„„ ——讲师

讲师则由外邀的理论基础与实操经验俱佳的咨询人员、厂家管理人员、优秀经销商组成。一般要求讲师要具有一定的培训技巧。培训过程中要劳逸结合，培训一段时间后要适当游戏、休息。

——沟通

培训会应预留和穿插讨论的时间，充分听取经销商的建议与意见，并回应客户的建议。但主持人应具备会议技巧，不要将讨论导向一些诸如调价、广告补贴等敏感问题，以免产生群体效应，恶化厂商关系。

——专题片

培训课件里应配有个别专题片，能使某些流程或管理办法更准确更直观地进行传达，比如：《新VI/新物料/新装修/专卖店管理办法演示与讲解 》。

第四阶段：晚宴的必备要素

——联欢

就如吃一次完整的正餐一样，饭后必须有水果和甜点，厂商联欢晚会就是“甜点”部分，这一部分是不可或缺的。晚宴和联欢晚会可以同时进行。通过晚会将晚宴气氛推上高潮，同时晚会中厂商人员的面对面交流可以消除诸多的误会、不愉快，使得厂商关系更融洽。晚会的成功举办，为会议划上一个圆满的句号，留下一个美好的回忆。

——会场布置

经销商会议和培训会议是战略部署工作的关键环节，而联欢晚会是展现企业文化的最好时机。会场的布置一定要全力体现企业文化。一个没有文化和信仰的人是干涸的，没有生命力的，企业也是一样。企业文化的宣传和体现，不在这时，更待何时？

——抽奖

所有与会人员（经销商、领导、管理、工作人员、嘉宾等）进入会场之前全部签到，并且领取抽奖卡（抽奖卡一式两份，一份由参会人员预先领去，另一份全部装在抽奖箱，抽奖卡可根据参会人数的大概数量提前制作）可将奖项设置为一二三等奖，晚会进行一个阶段，抽奖一次，每次由不同领导作为抽奖人，谁手中的号码和抽出的号码一致，即获奖。三次抽奖穿插在整个晚会过程中，可从三等奖开始抽，一等奖最后抽取，在所有人酒足饭饱的时候将晚会推到高潮。此次奖品设置要大手笔，例如：一等奖，厂家为其免费举办大型售卖活动一次。或其他奖励。——演员和节目

此次晚会是台上演出，台下边吃边看，因此节目的设置非常重要，节目的类型可不受限制，但一定要有部分节目能和台下的观众互动起来，让与会人员能够参与进来，比如：小游戏，猜谜，即兴表演等等。主持人非常重要，要具备灵活把控现场气氛和节奏的能力。演员的来源有三：

第一来自内部员工，每个企业都有多才多艺的员工，任何企业内部也是藏龙卧虎，在企业文化最最应该得以展现的时候，应该吧这些人“揪“出来。

第二来自经销商，经销商来自全国各地，文化喜好不同，社会和职业背景五花八门，经销商不是外人，自家人应该欢聚一堂！

第三来自社会，聘请的演出团体和演艺人员能对整个晚会起到锦上添花的作用。

——餐饮

也是会议的组成部分，餐饮安排须照顾到各地口味，花样多一些，菜式不要重复。