改革分配办法 建立激励机制

第一篇：改革分配办法 建立激励机制

改革分配办法 建立激励机制

——关于建筑企业内部分配改革问题的探讨

青岛建设集团公司是拥有特级建设总承包资质的国有特大型建筑企业集团，年产值已达24亿元，是建设部首批选定的33家重点支持的大型集团。1993年以前，企业按工效挂钩的精神，执行建筑百元产值工资含量办法，在工资分配上实行等级工资制。1993年在国家有关分配政策的指导下，由等级工资制改为技能工资制。1995年青岛建设集团公司转制后，引导企业在管理层中实行岗位、风险效益工资，在生产工人中实行计件工资制，服务人员实行档案工资加奖金的分配方式，但从整体上看改革的力度不大，还缺乏应有的激励约束机制。

企业活力的源泉，在于劳动者的积极性和创造力，坚持以人为本，建立健全企业的激励机制是企业发展的根本。下面我们主要从薪酬制度的角度，针对企业不同的人群，提出如下的激励和约束方案。

经营者的收入分配改革

建筑企业经营者的工资分配过去一般采用“月薪+年度效益考核奖”的分配方式，经营者月工资只在工资级别上与一般员工有3倍左右的差别，年终考核奖只是象征性的奖励，根本体现不出经营者的业绩。企业的兴衰成败不仅关系职工切身利益，也反映了企业领导人的能力，随着建筑业企业改革的深入发展，企业已由全民所有制性质改制为股份有限或有限责任公司，因此必须建立新型经营者收入分配机制。

1.年薪制应当是当前经营者的主要分配形式

为更加有效的增强经营者的事业心和责任意识，增强经营者的动力和压力，要把物质激励与精神激励结合起来，不断强化经营者激励机制。当前企业对经营者实行年薪制是一项较好的选择，市场经济发达国家企业普遍实行这一制度。年薪制是以年度为时间单位确定企业经营者的基本报酬（基薪——指月度预支部分）和与生产经营成果挂钩考核浮动发放效益工资（风险收入——指年终兑现部分）相结合的工资制度，实行年薪制是对企业经营者特殊劳动的承认，有利于调动经营者积极性。

（1）基薪

基薪是对企业经营者收入的基本保障，基薪确定的主要依据是由企业规模、当地物价水平和职工平均工资水平决定。美国10家大公司经营者基薪为其全部年薪的5%，我国研究者主张基薪就根据企业的经营规模和经济效益情况结合职工平均工资水平并参照市场工资价位确定，基薪与风险收入各占50%左右为宜。

（2）风险收入

风险收入要按企业的经营规模、经济效益、综合管理等指标综合评价；经营规模指标由总产值和工程中标面积两项指标构成；经济效益指标由财务综合管理指数、应收账款回收率、实现利润和所有者权益保值增值率4项指标构成；综合管理指标由工程质量、安全生产、职工工资增长率、人员素质达标、外包工程支付率5项指标构

成。另外对创出名牌产品及有特殊贡献的经营者可另行嘉奖。

（3）不同企业对经营者的评价应有不同侧重

年薪制的基薪要体现按劳取酬和相对公平，风险收入要体现其责任、贡献和努力程度，要体现其与企业的共存性。对效益好、效益一般及效益差的企业经营者实行年薪制评价的要有不同的侧重点：

基薪方面：基薪是对经营者基本生活的保障，对企业规模相近的企业经营者基薪的差距应控制在一定范围内，不能因企业经济基础不同而相差太大，困难企业有的是历史原因造成的，有的是经济大环境影响的，经营者到困难企业去是要有很大勇气的，为使困难企业减亏或扭亏经营者要付出更大的努力。

风险收入方面：效益好的企业经营者要侧重于经济效益、综合管理指标评价，主要考核企业总产值、应收账款回收率、实行利润和所有者权益保值增值率及职工工资增长率等项指标完成情况；对效益一般的企业经营者评价要侧重当年经济效益指标与上年相比好转程度；对效益差的经营者评价要侧重于扭亏或减亏情况及经营者为此付出的努力程度。

企业经营者实行年薪制应遵循坚持责任、利益、风险相一致的原则，坚持激励与约速相统一的原则和坚持先考核后兑现的原则。年薪制承认经营者对企业创造性劳动的贡献，加大了他们的责任和压力。为促使经营管理者尽责尽力应建立、健全年薪制的考评、监督和调控体系。

2.股权激励方法

为实现激励性多元化折薪报酬制度，可逐渐引入经营者股权激励方法。股权激励办法是经资产所有者同意，采取多种方法让经营者持有本单位一定数量的股票或股份，或享有本单位一定数量股份的分红权利，将经营者个人利益与企业中长期发展紧密联系起来，以此形成对经营者长期的激励与制约机制。这是市场经济发达国家公司制企业普遍实行的经营管理人员分配制度，该办法主要包括股票期权、期股、出资购买持股、虚拟股权等几种具体形式。

期权：股票期权源于美国，自80年代起全球排名500强的大企业中有80%的企业对经营者实行了股票期权制度。股票期权是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励报酬制度，指经营者享有在企业资产所有者约定的期限内以预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。如果公司经营得好，股价一路飚升超过指定价格，经营者行使期权便有较大收入。实行股票期权制度可促使经营者关心投资者的利益和资产保值增值，使经营者的利益与投资者的利益结合更紧密，对经营者实行股票期权办法是建立健全企业经营者激励机制的重要内容。

期股：是经商定按既定价格购买一定量的股份，先行取得股份的分配权等权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分工所得支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得完全所有权。如本期分红所得不足以支付本期购股款项，以购股者其它资产充抵。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。

管理和生产人员收入分配制度

按照企业现状合理定岗、定员、竞争上岗。由于各岗位责任轻重不同所以在内部分配上应采取不同的分配形式，管理岗位和技术岗位可采取定岗定薪的岗位风险效益工资制，一线生产工人可实行计件工资制。

1.岗位风险效益工资制

岗位风险效益工资可由岗位工资和奖励工资两部分组成。

岗位工资是按照岗位的责任重要程度以及岗位要素评价结果为依据，实行定岗定薪，岗变薪变，不同的岗位有不同的工资待遇。岗位工资一般应占工资收入的60%左右。

奖励工资是以月、季、年对岗位责任完成情况进行考核，按考核结果分别设立奖励工资标准，其奖励工资一般占工资收入的40%左右，其标准可根据企业效益和岗位评价来确定。

2.按生产要素分配的形式

把按劳分配与按生产要素分配结合起来，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。使员工不仅能取得按劳分配的收入，还能通过本人拥有的资本、技术等生产要素分享企业的经营成果。

3.实行内部员工持股制度

企业内部职工持股数额，应当根据企业规模和员工出资能力确定，为增加员工持股的信心，允许经营者持大股，业务技术骨干多持股，通过实行内部员工持股办法，使员工成为企业股东，使他们更关心企业生存和发展。

4.加强职工福利待遇

在完善企业工资分配制度的同时，也应进行职工的保险福利改革，职工的保险福利是劳动性质收入的延伸，如按时足额缴纳养老、医疗保险、实行住房货币化分配等福利待遇，这些均可视为延期支付的劳动报酬。建筑企业属于劳动密集型企业，职工文化层次较低，职工技术、文化水平需不断提高，为员工提供继续教育以及各种培训的机会，也是一项非常有吸引力的福利政策。

健全内部考核竞争机制

随着企业改革不断深入，职工收入分配制度的改革也必须与其他改革配套进行，才能保证企业改制的顺利发展，为此必须做好以下工作：

1.改革用人机制

企业在执行全员劳动合同制以后，“工人”“干部”的界限已经打破，所有员工统一实行合同化管理，竞争上岗，真正体现能者上、庸者下，按岗位规范及定编的要求进行合理配置。

2.建立岗位评价制度

岗位评价是实行岗位工资的重要基础，岗位工资的实质是为岗位定价格，定价的依据是对岗位的测定和评价，要按岗位劳动要素进行综合评定评价，编制岗位规

范，并根据综合评定的结果确定其对应的工作标准，否则易造成新的不平衡，失去其应有的激励约束作用。

3.实行岗位竞争机制

由于岗位责任大小不一样，因此同岗人员工资也有高低之分，对各岗位应实行动态管理，建立岗位竞争机制，实行竞争上岗。为此要成立考评小组，坚持公平、公正、公开原则，对业绩好、技能高的员工可实行嘉奖或逐步提升到较高的职位，对业绩差的降低职位，直致终止或解除劳动合同。这不仅能促使每位员工努力工作，不断提高自身素质以在竞争中处于优势地位，而且有助于盘活企业人力资源。

4.完善考核机制

岗位的聘任、升降及收入的兑现都要以考核评价为基础，因此对岗位考核应有明确的量化指标。要根据不同部门、不同岗位以及不同人员的劳动特点和工作职责，设定合理的考核评价指标体系。

5.全面推行集体协商和民主参与制度

在企业内部分配制度改革的过程中，要积极推行集体协商民主参与制度。企业的重大分配方案需经工会和职代会讨论通过后实行。竞争上岗位和考评小组也要有职工代表参与，要充分发挥工会和职代会在内部分配改革和管理中的积极作用。企业内部分配制度改革只有与企业人事制度改革及保险福利政策等配套实施、同步进行，并与企业的竞争策略保持一致，才能最有效发挥工资的激励约束作用，最大限度吸引人才、留住人才，使企业不但能在国内有较强的市场竞争力，而且能在国际市场上参与更高层次的竞争。

第二篇：改革分配办法 建立激励机制重点

改革分配办法 建立激励机制

——关于建筑企业内部分配改革问题的探讨

青岛建设集团公司是拥有特级建设总承包资质的国有特大型建筑企业集团,年 产值已达 24亿元,是建设部首批选定的 33家重点支持的大型集团。1993年以前,企 业按工效挂钩的精神,执行建筑百元产值工资含量办法,在工资分配上实行等级工 资制。1993年在国家有关分配政策的指导下,由等级工资制改为技能工资制。1995年青岛建设集团公司转制后,引导企业在管理层中实行岗位、风险效益工资,在生 产工人中实行计件工资制,服务人员实行档案工资加奖金的分配方式,但从整体上 看改革的力度不大,还缺乏应有的激励约束机制。

企业活力的源泉,在于劳动者的积极性和创造力,坚持以人为本,建立健全企 业的激励机制是企业发展的根本。下面我们主要从薪酬制度的角度,针对企业不同 的人群,提出如下的激励和约束方案。

经营者的收入分配改革

建筑企业经营者的工资分配过去一般采用 “ 月薪 +效益考核奖 ” 的分配方式, 经营者月工资只在工资级别上与一般员工有 3倍左右的差别,年终考核奖只是象征性 的奖励,根本体现不出经营者的业绩。企业的兴衰成败不仅关系职工切身利益,也 反映了企业领导人的能力,随着建筑业企业改革的深入发展,企业已由全民所有制 性质改制为股份有限或有限责任公司,因此必须建立新型经营者收入分配机制。1.年薪制应当是当前经营者的主要分配形式

为更加有效的增强经营者的事业心和责任意识,增强经营者的动力和压力,要 把物质激励与精神激励结合起来,不断强化经营者激励机制。当前企业对经营者实 行年薪制是一项较好的选择,市场经济发达国家企业普遍实行这一制度。年薪制是 以为时间单位确定企业经营者的基本报酬(基薪 —— 指月度预支部分和与生 产经营成果挂钩考核浮动发放效益工资(风险收入 —— 指年终兑现部分相结合的 工

资制度,实行年薪制是对企业经营者特殊劳动的承认,有利于调动经营者积极性。(1基薪

基薪是对企业经营者收入的基本保障,基薪确定的主要依据是由企业规模、当 地物价水平和职工平均工资水平决定。美国 10家大公司经营者基薪为其全部年薪的 5%,我国研究者主张基薪就根据企业的经营规模和经济效益情况结合职工平均工资 水平并参照市场工资价位确定,基薪与风险收入各占 50%左右为宜。

(2风险收入

风险收入要按企业的经营规模、经济效益、综合管理等指标综合评价;经营规 模指标由总产值和工程中标面积两项指标构成;经济效益指标由财务综合管理指数、应收账款回收率、实现利润和所有者权益保值增值率 4项指标构成;综合管理指标由 工程质量、安全生产、职工工资增长率、人员素质达标、外包工程支付率 5项指标构

成。另外对创出名牌产品及有特殊贡献的经营者可另行嘉奖。(3不同企业对经营者的评价应有不同侧重

年薪制的基薪要体现按劳取酬和相对公平,风险收入要体现其责任、贡献和努 力程度,要体现其与企业的共存性。对效益好、效益一般及效益差的企业经营者实 行年薪制评价的要有不同的侧重点: 基薪方面:基薪是对经营者基本生活的保障,对企业规模相近的企业经营者基 薪的差距应控制在一定范围内,不能因企业经济基础不同而相差太大,困难企业有 的是历史原因造成的,有的是经济大环境影响的,经营者到困难企业去是要有很大 勇气的,为使困难企业减亏或扭亏经营者要付出更大的努力。

风险收入方面:效益好的企业经营者要侧重于经济效益、综合管理指标评价, 主要考核企业总产值、应收账款回收率、实行利润和所有者权益保值增值率及职工 工资增长率等项指标完成情况;对效益一般的企业经营者评价要侧重当年经济效益

指标与上年相比好转程度;对效益差的经营者评价要侧重于扭亏或减亏情况及经营 者为此付出的努力程度。

企业经营者实行年薪制应遵循坚持责任、利益、风险相一致的原则,坚持激励 与约速相统一的原则和坚持先考核后兑现的原则。年薪制承认经营者对企业创造性 劳动的贡献,加大了他们的责任和压力。为促使经营管理者尽责尽力应建立、健全 年薪制的考评、监督和调控体系。

2.股权激励方法

为实现激励性多元化折薪报酬制度,可逐渐引入经营者股权激励方法。股权激 励办法是经资产所有者同意,采取多种方法让经营者持有本单位一定数量的股票或 股份,或享有本单位一定数量股份的分红权利,将经营者个人利益与企业中长期发 展紧密联系起来,以此形成对经营者长期的激励与制约机制。这是市场经济发达国 家公司制企业普遍实行的经营管理人员分配制度,该办法主要包括股票期权、期股、出资购买持股、虚拟股权等几种具体形式。

期权:股票期权源于美国,自 80年代起全球排名 500强的大企业中有 80%的企业 对经营者实行了股票期权制度。股票期权是企业资产所有者对经营者实行的一种长 期激励报酬制度,指经营者享有在企业资产所有者约定的期限内以预定的价格购买 一定数量本公司股票的权利。如果公司经营得好,股价一路飚升超过指定价格,经 营者行使期权便有较大收入。实行股票期权制度可促使经营者关心投资者的利益和 资产保值增值,使经营者的利益与投资者的利益结合更紧密,对经营者实行股票期 权办法是建立健全企业经营者激励机制的重要内容。

期股:是经商定按既定价格购买一定量的股份,先行取得股份的分配权等权益, 然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分工所得支付,在既定时间内支付完购 股款项后,取得完全所有权。如本期分红所得不足以支付本期购股款项,以购股者 其它资产充抵。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。

管理和生产人员收入分配制度

按照企业现状合理定岗、定员、竞争上岗。由于各岗位责任轻重不同所以在内 部分配上应采取不同的分配形式,管理岗位和技术岗位可采取定岗定薪的岗位风险 效益工资制,一线生产工人可实行计件工资制。

1.岗位风险效益工资制

岗位风险效益工资可由岗位工资和奖励工资两部分组成。

岗位工资是按照岗位的责任重要程度以及岗位要素评价结果为依据,实行定岗 定薪, 岗变薪变, 不同的岗位有不同的工资待遇。岗位工资一般应占工资收入的 60%左右。

奖励工资是以月、季、年对岗位责任完成情况进行考核,按考核结果分别设立 奖励工资标准, 其奖励工资一般占工资收入的 40%左右, 其标准可根据企业效益和岗 位评价来确定。

2.按生产要素分配的形式

把按劳分配与按生产要素分配结合起来,允许和鼓励资本、技术等生产要素参 与收益分配。使员工不仅能取得按劳分配的收入,还能通过本人拥有的资本、技术 等生产要素分享企业的经营成果。

3.实行内部员工持股制度

企业内部职工持股数额,应当根据企业规模和员工出资能力确定,为增加员工 持股的信心,允许经营者持大股,业务技术骨干多持股,通过实行内部员工持股办 法,使员工成为企业股东,使他们更关心企业生存和发展。

4.加强职工福利待遇

在完善企业工资分配制度的同时,也应进行职工的保险福利改革,职工的保险 福利是劳动性质收入的延伸,如按时足额缴纳养老、医疗保险、实行住房货币化分 配等福利待遇,这些均可视为延期支付的劳动报酬。建筑企业属于劳动密集型企业, 职

工文化层次较低,职工技术、文化水平需不断提高,为员工提供继续教育以及各 种培训的机会,也是一项非常有吸引力的福利政策。

健全内部考核竞争机制

随着企业改革不断深入,职工收入分配制度的改革也必须与其他改革配套进行, 才能保证企业改制的顺利发展,为此必须做好以下工作: 1.改革用人机制

企业在执行全员劳动合同制以后, “ 工人 ”“ 干部 ” 的界限已经打破, 所有员工统一 实行合同化管理,竞争上岗,真正体现能者上、庸者下,按岗位规范及定编的要求 进行合理配置。

2.建立岗位评价制度

岗位评价是实行岗位工资的重要基础,岗位工资的实质是为岗位定价格,定价 的依据是对岗位的测定和评价,要按岗位劳动要素进行综合评定评价,编制岗位规

范,并根据综合评定的结果确定其对应的工作标准,否则易造成新的不平衡,失去 其应有的激励约束作用。

3.实行岗位竞争机制

由于岗位责任大小不一样,因此同岗人员工资也有高低之分,对各岗位应实行 动态管理,建立岗位竞争机制,实行竞争上岗。为此要成立考评小组,坚持公平、公正、公开原则,对业绩好、技能高的员工可实行嘉奖或逐步提升到较高的职位, 对业绩差的降低职位,直致终止或解除劳动合同。这不仅能促使每位员工努力工作, 不断提高自身素质以在竞争中处于优势地位,而且有助于盘活企业人力资源。4.完善考核机制

岗位的聘任、升降及收入的兑现都要以考核评价为基础,因此对岗位考核应有 明确的量化指标。要根据不同部门、不同岗位以及不同人员的劳动特点和工作职责, 设定合理的考核评价指标体系。

5.全面推行集体协商和民主参与制度

在企业内部分配制度改革的过程中,要积极推行集体协商民主参与制度。企业 的重大分配方案需经工会和职代会讨论通过后实行。竞争上岗位和考评小组也要有 职工代表参与,要充分发挥工会和职代会在内部分配改革和管理中的积极作用。企业内部分配制度改革只有与企业人事制度改革及保险福利政策等配套实施、同步进行,并与企业的竞争策略保持一致,才能最有效发挥工资的激励约束作用, 最大限度吸引人才、留住人才,使企业不但能在国内有较强的市场竞争力,而且能 在国际市场上参与更高层次的竞争。

第三篇：公司激励机制建立

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。－－它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得，而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪么这种结果的效应是负面的，激励就会变成对员工的伤害。

一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。

目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度，或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效率提高的最大动力。

1、浮动工资制实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工完成指标情况，发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按来考核。如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与考核指标挂钩。

2、级别加效益工资制度目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，还有效益工资。一些企业，级别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干，为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是，这种级别如果总是一成不变的话，不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工，给予超前的级别代遇。这样的考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。

二、建立科学的人才培养和选拨制度企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机遇了。

现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养也没有系统的计划，不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制，从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。

三、荣誉感的给予。

企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时，“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。

四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。

许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，有时还特别需要样的人才。但是，如今的一些企业当中，对“强势管理”的理解已经变样了，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境，这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出人性的和谐，以充分调动人的主观能动性为企业创造财富，提高劳动的效率和质量。

所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，激励的核心就是“人的满足感”

第四篇：公立医院绩效工资分配办法改革初探概要

・3

2・2008年8月 第21卷第8期

医 学 与 社 会Vol.21No.8

MedicineandSocietyAug.2008 公立医院绩效工资分配办法改革初探 余华英1 沈华亮2 12 深圳市南山区妇幼保健院核算办,广东深圳 518052 深圳市社会保险基金管理局医疗保险处,广东深圳 518026

中图分类号 R197.文献标识码 A

DOI.10.3870/YXYSH.2008.08.看病难、看病贵已成为社会普遍关注的热点、难

点和焦点问题,引起了党和政府的高度重视,城乡居民的4大体系，，它相当于一个指挥棒,对医务人员的行为有不可低估的引导作用。因此,从不同的视角对公立医院绩效工资分配办法进行广泛探讨是非常必要的。笔者作为基层公立医院的经营核算管理人员就公立医院绩效工资分配办法谈一些初浅的看法,仅供参考。1 公立医院绩效工资分配中存在的问题1.1 “大锅饭”现象

公立医院绩效工资分配中“大锅饭”现象仍然十分严重,绩效工资没有完全按照岗位的风险程度、贡献大小进行报酬分配,基本上仍按人头进行平均分配,干多干少、干好干坏一个样。有些职工上班无事做或不做事却同样能拿到奖金,工作量非常大的员工奖金未必能多拿的现象比较普遍。这种状况严重影响了医护人员的工作积极性,阻碍了医院的快

[1] 速发展。1.2 重经济效益轻社会效益现象

公立医院绩效工资发放以经济指标为主要参考因素,使公立医院的公益性出现严重的偏差。如果绩效工资的分配仅以经济指标来考核,就可能会变相地促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方,多开贵重药、进口药

等方式增加科室收入,容易导致医院内部管理出现新问题。效益好的科室许多人争着去,效益差的科室谁都不愿意去。长此以往,医院的整体发展就会失去平衡,不利于医院的长远发展。1.3 “脑体倒挂”现象

公立医院绩效工资分配还存在着脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动严重倒挂的现象。专业技术岗位的绩效工资比没有技能的一般工作岗位绩效工资高不了多少,甚至还低,知识的价值没有得,。22.1 公立医院绩效工资分配办法改革的目的

公立医院绩效工资分配办法改革的目的是为了不断提高公立医院医疗服务质量,提高公立医院的社会效益和经济效益,提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务,改善目前看病难,看病贵的状况,构建和谐的医患关系,以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。2.2 公立医院绩效工资分配办法改革的意义

中国加入世贸后,公立医疗机构面临着机遇,同时也面临着更大的挑战。随着社会主义市场经济体制的改革和发展,医疗市场竞争日趋激烈,国家财政对医院经费拨款在医院收入中所占比例呈下降趋势。在这种情形下,医院必须遵循经济规律,加强经济管理,实行医疗成本管理控制,改革过去不合理的奖金分配方式,建立较为完善的绩效工资分配机制,调动全体员工的责任感和工作积极性,将外在的竞争压力变为医院发展的内在动力。

绩效工资的分配是一把双刃剑,用得好可以调

[2] 动全院职工的积极性,否则会产生负面影响。如何分配绩效工资,使绩效工资起到奖勤罚懒的作用,是当今医院管理者最为关心的课题。解决这一问题的方法除了加强职工的思想道德教育和医院文化建设外,改革公立医院现行的绩效工资分配制度是医院采取的主要手段。3 公立医院绩效工资分配办法改革的指导思想和原则 公立医院绩效工资分配应遵循“以科室为核算单元,科室内部二次分配”的原则;以“按劳分配为主、效率优先、多劳多得、合理拉开分配档次”作为绩效工资分配的基础;以“技术含量的高低、风险程度的大少、工作强度的大小”作为绩效工资分配的导向。第一次分配是医院与各科室之间进行分配,应坚持效率优先兼顾公平的原则,与经济效益、工作效率、医疗质量、服务质量及管理水平挂钩;第二次 余华英等.公立医院绩效工资分配办法改革初探 ・33・

分配是科室内部根据职工岗位技术含量、风险大小、工作量大小、工作质量好坏等量化指标,对职工个人进行的再次分配,应坚持效率与公平相结合的原则。4 公立医院绩效工资分配办法的改进

医院是知识和技术密集型结合的群体,是一个复杂的系统,有医疗业务部门、药品销售部门、制剂加工部门、辅助业务部门及医院管理部门。由于各部门的业务性质不同,因而导致绩效工资分配制度中的考核指标也很复杂。绩效工资分配方案应解决一个很现实的问题,就是绩效工资如何分配。这个问题看似简单,但具体操作层面上却表现得很复杂。笔者认为,公立医院要建立科学、合理的绩效工资分配办法或制度,首先要建立科学、系,然后要确定科学、,4.1 :收入成本率指标、工作量指标、医疗质量指标和社会

[3] 效益指标。4.1.1 经济效率指标。百元收入支出比=科室成本/科室业务收入×100%。

收入,是指不含药品收入的医疗服务收入。为了鼓励中医药事业的发展,中草药按其费用25%的比例计入医疗服务收入。收入项目分为3类:直接收入、关联收入和内部收入。直接收入就是由单个核算单元直接劳动创造的收入,没有交叉性或交叉不明显,如挂号收入、床位收入、诊疗(指门诊挂号中的诊疗费、病区医生中查房产生的诊疗费)收入、手术治疗收入、检查收入、诊金、护理收入等。关联收入是由两个或两个以上科室共同劳动创造的收入,有交叉性、相关性,收入分别计入参与创收的科室,如检查收入、检验收入、手术收入、麻醉收入等。内部收入是仅仅为核算所用而设定的收入,一方面是作为一个科的收入,另一方面作为一个或几个科的支出,如:总务科的消毒供应室的消毒收入、被服中心的洗涤收入等。

成本是医院在向社会提供医疗服务过程中所支出的各种费用的总和。成本项目分为4类:直接成本、关联成本、内部成本和其他成本。直接成本:即可以直接认定的支出,包括人员工资福利、卫生材料、低值易耗品、固定资产折旧、其他材料、办公费用、培训费、维修费、水电费等。关联成本是为取得关联收入,需通过辅助科室(如检验科等)的核算进行确定而计入临床科室的支出,公式如下:LC=∑C/∑I×LI,其中LC为临床科室承担的关联成本,∑C为辅助科室(如检验科)成本总和,∑I为辅助科室(如检验科)收入总和,LI为临床科室从相关辅助科室取得的关联收入,包括检查支出、检验支出、手术麻醉支出等。内部成本是仅仅为核算所用而设定的支出,主要是指与内部收入对应的支出,如消毒支出、被服中心洗涤费支出等。其他成本包括:管理成本按科室实际人数同全院管理费用总数与全院医护人员总数之比相乘的积计入科室成本;医疗纠纷成本;医保局对医保病人医疗费用的拒付和罚款等。

4.1.2 工作量指标量化，计算出,如门诊系统含门诊诊疗人次、门诊小手术次数、门诊清创缝合次数、急救出车次数等;住院系统含各病例病型住院天数(分A、B、C、D4种病

[4] 型)、手术量、出院人数等。4.1.3 医疗质量指标。每月按本市医疗服务质量整体评估管理和本院的质控管理要求进行质控管理工作,以科控为主,实行自控、科控、院控的3级质控网络监控医疗质量。实行百分制从以下3个方面进行考核评分:医疗基础质量(15分)、业务工作流程

[5] 质量(65分)、医疗终末质量(20分)。4.1.4 社会效益指标。客户满意度就是患者对服务质量、服务时间及服务成本的满意程度。客户满意度调查是当前市场竞争的一个焦点,满意度调查不仅可以用来衡量医院的服务质量,更重要的是可以从客户的角度分析对医院服务不满意的原因,以提高医院的竞争力。对于医院来说,测评客户满意度的根本原因就是为了提供信息使管理者能够做出正确的决策,尽可能提升客户满意度,从而提高客户忠诚度,进而提高医院的市场占有份额。进行客户满意度调查,采用统一设计的“患者满意度调查表”,由第3方调查人现场调查,统计得出各科室的

[6] 满意度。4.2 公立医院绩效工资分配指标权重比例及计算步骤

在绩效工资分配中,经济效益、工作量大小、质量好坏及社会效益各项指标所占权重分别为30%、35%、25%、10%,各科计发绩效工资是以上月绩效工资的发放金额为基数(X),各种指标的增减率是同上月的环比率。具体计算步骤如下。4.2.1 收入成本率绩效工资(JZ)各科总收入(∑S)=直接收入+关联收入+内部收入

各科总支出(∑C)=直接成本+关联成本+内部成本+其他成本 百元收入支出比=∑C÷∑S×100% ・34・

医学与社会 2008年8月第21卷第8

期

JZ=X×(1±百元收入支出增减比率)×30%4.2.2工作量绩效工资(GZ)各科工作量分值=工作量×基本分值×技术水平系数×风险水平系数GZ=X×(1±工作量增减比率)×35%4.2.3 医疗质量绩效工资(YZ)医疗质量分基础质量、流程质量、终末质量3大类,大类中分不同的项目进行考评,如流程质量分为3级查房制度、会诊制度、病历讨论制度、病历书写规范性、诊断治疗的规范性、合理性等。YZ=X×(1±考核评分增减比率)×25%4.2.4 社会效益绩效工资(SZ)员、士服务态度、:服务态度,诊疗水平，查房是否认真仔细,沟通病情是否及时、到位,交待病情回答问题是否耐心,诊疗效果、治疗措施是否满意等。

SZ=X×(1±客户满意度增减比率)×10%±病人表扬、投诉奖罚款4.2.5 各科绩效工资总额(ZJZ)ZJZ=JZ+GZ+YZ+SZ4.2.6 科室内部的绩效工资的二次分配

分配目的是使绩效工资分配更为合理、更具针对性;分配原则是以岗位责任大小、技术含量、风险大小、工作量大小及工作质量好坏等为考核依据,由科室主任制定科内所有职工的分配系数(K)。其大小范畴:0.7≤K≤1.5,MJZ为科室职工绩效工资,∑K为科室分配总系数,它是科室所有职工分配系数之和。

科室绩效工资二次分配公式:MJZ=ZJZ×K/∑K5 本方案的优点5.1 考核指标多样化

目前医院绩效工资的分配大致有按科室收支结余、工作量、生产要素等分配模式,但上述分配模式因考核指标单一,导致大锅饭等现象产生。为避免这种现象,本方案使科室绩效考核指标多样化,如同时采用收入成本率、工作量、医疗质量和病人满意度等指标,引导医院医护人员既重视经济效益,又注重社会效益。5.2 将成本核算纳入绩效考核内容

绩效工资实际上是业务科室的一部分利润,离开科室的利润谈科室绩效成了无水之源,而成本核

算是反映科室利润的有效手段。收入成本率是科室经营好坏的量化指标,是绩效工资分配的基础。抛弃收支成本率指标的绩效工资分配方案是不科学性的,也是不合理的。5.3 考核指标量化科学

本方案在评价各科室绩效时,将各科室不同的工作量、医疗质量、客户满意度等指标在考虑政策性亏损、医疗、服务质量好坏的基础上进行了量化,使。6,要充分利用。,而公平、合理的绩效分配是在此基础上的延伸与扩展,让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配,激发员工的工作热情,使员工的工作能力、工作积极性、责任感、使命感等最大限度地发挥出来,使工作效率最高,人力成本最低,效益最大。6.2 可以为医院其他改革措施的出台创造良好氛围

由于进一步健全成本核算管理体系,细化成本核算各指标,弱化了单纯以经济指标为主的分配方式,使分配与绩效挂钩,建立起高质量、高效益、高报酬、低成本的分配机制,缩小医院与科室间“管”与“被管”的矛盾,变被动为主动,同时在科室的二次分配中打破吃大锅饭的局面,拉开分配的差距,从而调动临床一线工作人员的热情。医院收入和工作量将呈增长态势,经济效益将得到相应的提高,同时也会带动医院其他改革的深入发展,如人事制度的改革、后勤的改革。参考文献

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第五篇：建立激励机制的必要性

建立激励机制的必要性

激励的方法有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励的原则是与目标想一致的原则、物质激励和精神激励相结合的原则、外在激励和内在激励相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。

1，激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩 效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。

P=f(M×Ab×E)P------个人工作绩效 M-----激励水平（积极性）Ab----个人能力 E------工作环境

2，激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

二，激励是以员工需要为基础的

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。

马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。

三，科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

四，企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。

1，为员工提供满意的工作岗位 热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1），为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2），员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。

现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

（3），工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。

对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4），为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。

以往国内的企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5），给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。2，制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1），激励性的薪酬政策的制定。

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。

但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③ 适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①采取弹性福利制度。

不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

②保证福利的质量。

拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。3，股权激励

据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。

（1）股票期权

这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

（2）期股

这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。

期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

（1）授予员工恰当的权利 现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。

授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。

授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。

①员工的目标要与组织目标一致。

企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。

目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。

要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。

（4）营造有归属感的企业文化 企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

良好的企业文化有着以下特征：

①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。尊重员工，是人本管理的体现。

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。

③鼓励创新。

5，注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。五，激励的误区

1，管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2，企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

3，激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

4，激励就是奖励 这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。

企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。5，激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

（1），对员工所做成绩进行肯定。

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。

管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

（2），透明管理。

让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。6，重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。

武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。7，过度激励

有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。本文只把一般性问题论述。中国企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。