副食品流通渠道发展趋势5篇

第一篇：副食品流通渠道发展趋势

副食品流通渠道

自从改革开放后，经销商已经成为产业链中的一个重要环节，厂商关系也成了营销人经常谈到的一个问题。目前，一些大型食品企业已经开始针对以经销商为代表的渠道变革，如变经销商为配送商，并要求经销商实行*度。而进行这方面调整的企业大都是行业领军企业，如康师傅、旺旺、今麦郎。

从大趋势看，扁平化是渠道模式发展的一个大趋势。因此，出于品牌建设与维护的角度，大中型企业更愿意去直接掌控渠道，开发和维护市场，于是，收归或重新整合经销商的市场职能也是自然而然的事情了。因此，在品牌营销链条上，经销商的职能必将发生变化。但笔者以为，基于中国市场发展的不平衡性与复杂性，渠道变革不仅仅只是变经销商为配送商那么简单。

渠道变革，大势所趋但需掌控好时机与防范风险

从企业可持续发展看，有这样一个共识，即一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品。其中，“做品牌”是从“做产品”上升到“做标准”的毕竟阶段。由此可见，“做品牌”是一个希望获得可持续发展的企业的必做的一点。如何“做品牌”？不只是大力做做广告，也不只是做个VI，其实质上是通过各种渠道实现企业与目标消费群之间的有效互动，并使目标消费群形成对企业的统一形象认知。可见，渠道实质上是一种信息传递通道。因此，企业直接有效掌控渠道是未来的发展趋势。

但事实证明由于经销商的存在造成了厂商、经销商与零售终端之间的沟通（即信息传递）经常会出现问题，主要原因就是经销商是具有独立经营意志的。前两年，世界日化巨头宝洁就因对经销商进行调整的事件就弄得沸沸扬扬，其中的关键矛盾就是经销商的专营与兼营背后所蕴含的冲突性。宝洁希望经销商能服务于其品牌的传播、维护，但经销商却因为自身生存压力或现实利益却在一定程度上为竞争对手提供了发展便利。于是，二者之间的矛盾就出现了。随着一二级市场的逐步成熟与饱和，宝洁实施直供配货的时机确实已经存在。

从实际情况看，宝洁所做的渠道变革或调整主要还是针对一二级市场，毕竟，三四级市场依然需要发挥经销商的更多作用。由于定位、目标人群、市场地位等各个方面的差异，不同其偶尔在渠道的运用上或多或少都会有一些差别，甚至是此消彼长的关系。上面提到的康师傅、今麦郎、旺旺无疑都是食品行业响当当的企业，市场覆盖面广，市场体系比较完善。这类企业发展自身配送体系，弱化或限制经销商的作用，就是基于现实的对未来渠道模式的一种探索。

借鉴宝洁，食品等快消品行业的大中型企业还需根据自身情况进行实际调整。比如，企业可以在自己的强势区域就可以采用直接供货取消经销商环节或变经销商为配送商，以有利于企业直接控制渠道，使品牌意志更好地在渠道上传递。这样可以在一定程度上解放企业的营销系统的精力，将其重点转移到其他相对弱势的区域。

笔者以为，无论怎样变革渠道模式，在进行渠道变革中，企业应坚持两个原则，即投入产出比原则、风险预估与防范原则。以经销商环节调整为例，从运营职能看，取消经销商环节或变经销商为配送环节在实质上是将市场职能收归到企业手中并进行重新规划的过程，尤其是企业自建配送体系更是在一定程度上将原有经销商的市场职能转变为配送体系去实施，往往会大大解放企业营销体系中重点资源，进行其他区域市场的开发或品牌建设。因此，企业应首先预估渠道变革后所可能带来的市场效益的提高与渠道变革的成本（包括机会成本，如市场风险）进行比较，若投入产出比达到一定标准就是可行的。在此种，企业需掌控好时机，同时提前制定措施控制并防范潜在风险，降低机会成本。毕竟，变革的风险甚至可能伤筋动骨。

渠道变革，找到战略实现途径是关键

针对渠道变革，首先是时机选择，其次就是实现途径的问题，同时也是最关键的问题。针对食品等快消品来说，渠道可以分为很多类。因此，在渠道变革中，企业需有效把握渠道发展的趋势。

主动推进渠道变革大势

从大趋势看，K/A、社区便利店、连锁超市等大流通性渠道是未来企业终端资源的关键因素。基于与普通消费者的有效沟通，企业进行渠道变革也是理所当然的，但传统产业链或品牌价值传递模式依然是企业生存所必须依靠的。企业怎么办？那就是主动推进扁平化的渠道变革，提前动起来。

既然社区便利店、连锁超市等流通性渠道已经成为当下渠道变革的一个重要方向。那么企业就可以直接或间接地建立或操控这类渠道。比如，前几年五粮液就对其专卖店升位升级，对加盟商进行培训，加大专卖店的开设力度，开到了国

外，甚至还曾要介入到餐饮渠道，建主题餐厅。这都是企业为了主动适应渠道变革形势所做的有益尝试，虽然其中或许会有失败，但这是探索之路上所必须经历的。

在渠道变革中，企业需有一个正确而积极的态度，即主动迎合与推进。只有这样，企业才有可能在未来渠道模式中占有有利地形。

帮助经销商转型，降低市场阻力

在渠道变革中，经销商是食品等快消品企业绕不过的一个坎儿。由于其在现有产业链条中所处的重要地位，尤其是在三四级市场，企业还需要处理好厂商关系。即使在变革条件成熟的一二级市场，要进行渠道变革，企业也应做好经销商的工作，降低市场阻力。其实，针对未来渠道模式，一部分经销商已经有一定认识，他们也有已尝试转型，以利于在未来不至于落伍。此时，企业应主动帮助经销商，将自身渠道变革与经销商转型结合起来，实现厂商间的互动与双赢。

1）帮助经销商养成主动适应厂家调整的心态

从品牌经营看，经销商是实现品牌价值传递的一环。经销商的传统特性决定其自有利益需求方面可能会伤害到品牌价值的传递，虽然部分经销商有时也会采取一些方法去降低这种负面影响。于是，在厂家居于品牌高度进行渠道政策调整时，一旦伤害到既有利益，经销商认为厂家这种行为就会有过河拆桥之嫌，厂商之间的矛盾自然就会出现。

因此，厂家需要未雨绸缪，在实际经营中要做好客情关系，尽量在厂商合作的亲密期，为经销商打预防针，给他们时间去适应，甚至是出钱出力。在方法上，企业应尽量避免使用激进的方式，以避免厂商之间的分歧彻底激化，可能使本来合作关系亲密的经销商反而成为敌人。虽然厂家可能不在乎，但毕竟是多个朋友多条路。

2）引导并帮助经销商向有利于自己品牌发展方向的转型

从经销商特性看，经销商阶层已经今非昔比，经销商品牌化、企业化运作已经被其中有志之士所采用，比如金六福集团就从原来的一个酒类产品代理商发展为一个集生产、销售等各方面于一身的大型企业。因此，企业也需要正视经销商的这种做强做大的需求，帮助经销商设计转型模式，以利于经销商适应厂家的调整，反而加强了二者之间的合作关系。

从企业品牌角度看，所谓经销商转型在实质上是经销商在品牌经营体系中功能的转化过程和最后结果。因此，要帮助经销商转型，必须先弄清楚经销商的功能，然后根据每个经销商在各个功能上的优劣势，进行相应调整，实现转型成功。

从品牌经营角度看，经销商功能主要包括网络分销、仓储等物流体系、本地化人力资源管理、一线市场企划、市场调研及信息反馈、销售促进的整合推广、本地化的公共关系资源及维护、目标消费群的拓展与维护等功能。但由于每个经销商能力不同，优势不同，其最终的转型目标自然也就有所不同。在此，基于企业品牌建设与维护的前提，笔者列举以下几种方式，仅供参考。

首先，向零售终端转型。目前，很多经销商由于经营压力开设自己的零售终端，大部分是一些门脸型的小型便利店。当然，这类经销商更多是一些二批商，由于渠道扁平化，他们的业务发展越来越难。但笔者以为，诸如区域总经销之类强势经销商也可以进行零售终端的操作，如开设连锁性便利店或超市。由于具有很强的二批商等网络优势，他们完全可以联合下游合作伙伴，将自身体系直接延伸至消费者，而避免与K/A等零售体系的谈判。北京朝批商贸就有京客隆的背景。

在此中，作为经销商的上游，企业应做好业务支持，利用所多年对K/A、便利店等大流通渠道的了解帮助经销商。比如，上游企业可以联合一些厂家形成联盟，并聘用对零售终端操作了解的人士进行操作。在具体形式上，厂家联盟可以成立独立于其企业之外的股份公司，也可以是口头上的。也就是说，在经销商的连锁性终端中，只有这些企业的产品在销售，或以他们的产品为主。为了屏蔽对手，厂家可以将竞争对手排除在外。

其次，向服务型转型。从经销商功能看，尤其是区域总经销等大中型经销商在市场理解等软性资源上已经有了很大的优势。笔者就认识一些经销商，其领军人物有很多都有着高学历，在企业干过销售，甚至位居中高层，其麾下也有着一大批经过市场洗礼而积累下的人力资源储备。虽然他们在所处区域有着很好的分销网络，但最实质上其立足的最重要资源还是这些软性资源。另外，区域总经销商之类的大中型经销商都有着较广的公共关系资源，这都是经销商的核心资源，也是上游厂家所需借重的。因此，这些经销商完全可以针对厂家的调整，向服务型转型。比如，成立市场调查公司、咨询策划公司等，完全可以把原有上游厂家

作为直接客户。虽然经销商由于厂家调整而可能面临现实损失，但这种服务转型可以在一定程度上弥补经销商的损失。另外，如果经销商能有着与厂家良好的配合态度，厂家也愿意帮助经销商转型，进而实现更高层次的合作，实现双赢。其实，现在已经有这样一些经销商做出了这方面的尝试，比如西北地区的天驹实业就有自己的专门策划公司，甚至办了自己的杂志。

再者，向专业型转变。变经销商为配送商，其实就是向专业型转变。渠道扁平化是一大趋势，经销商避无可避。此时，为实现品牌聚集效应，厂家肯定会回收原来经销商承担的一些品牌或渠道资源，即“收权”，经销商在市场方面的直接影响力肯定会缩小。此时，经销商完全没有必要与之正面对抗。如果厂家要求经销商向配送商转变，经销商完全可以把一部分物流资源调集到一个平台之下，然后将之独立于其他经营体制外。一些大型食品类经销商就尝试分品牌运作，比如山东宝真实业就对其旗下的水井坊和舍得进行分开操作，分别在不同公司下运作。当然，为了满足上游厂家专一性要求，经销商完全可以在物流、人员等体系各个方面完全分开，以避免给上游厂家以口实。

根据销售渠道，调味品可分为家用类、餐饮渠道类、中间生产商类。这三类渠道的顾客或客户对产品的需求利益点是有很大不同之处的，在操作方式也存在很大不同。关于这点很多全国性大品牌已经深有体会了，但有的区域性品牌在操作餐饮渠道方面做得并不尽如人意，其实区域性品牌是存在优势的，如物流运输、人脉资源，关键是要利用这些优势。

第二篇：流通渠道销售总结

TO：888经理！

流通渠道销售总结

（****办事处）

****办事处流通渠道于今年八月中旬经****渠道部***经理的安排；***办流通渠道由武汉渠道部直接管理；在八月中旬前的销量共计约为****万，截止到本月，流通渠道共计销售金额约****万元。到目前为止和***办渠道部长期合作的****代理商有两家（KKp***商贸和KKP***）后续正在开发的***客户***商贸（已签合同）。——以上是汇报总结

一；以下是***代理商统一到岸价(不含税)2010.12.31至2011.12.07共342天的流通渠道销售记录统计：

退货

客户名称 销售量 销售额 成本 毛利率

量

*** kkp刘森 15176.37 124730.44 125226.77 1097.6

0.83%

***KKP六佰商

56435.22 536396.76 535845.58 182.87

贸 3.03% 就代理商的销售数据总结和分析：-------个案销售总结

1；Kkp***，从2011年初开始代理销售我们公司产品，销售渠道为学校和农贸市场，截止到目前销售业绩（未税）约12.5万。从销售的单品上来讲，50g润口香，38g台湾烤香肠，25*90美退货率7.23%0.32%

味鸡等符合学校渠道的产品占据总销售额的75％左右；做过其他单品系列和渠道的尝试，但其它销售渠道和单品退货率一直居高不下，销量也一般。

因该经销商经销我们公司产品的时间不长，经验不足；因退货率导致利润点不高，经共同努力；现在的销售情况相比比以前有很大的提升。

2；Kkp***商贸。续签客户，销售渠道为高端餐饮酒店和批发流通渠；总体销售额（未税）约55.3万，毛利率3.03%，退货率0.32%。酒店渠道的销售额相对平稳，但增长点不高，在批发渠道上产品相对单一，经销商对此没有较大的投入，主要以50g润口香为主，其它肠类销售较少。在我的帮助下经销商进行的一些产品调整，引入了210g脆肠，湘肘，肘花，培根类的产品，目前销售略有增长。虽然该客户是专营***，但由于该经销商没有完善的配送能力，主要服务的是城区的酒店餐饮渠道，因批发渠道和配送能力有限，目前客户对农贸市场开发和终端建设方面还是积极性不高。

-----客户解析及实际情况 二；****商贸。（刚开发客户）

该客户现在正在开发阶段，合同已经签订，该经销商友较为全面的销售网络，经销商积极性较高，值得重点关注，积极扶持该经销商；也是我近期的工作重心。

三；目前出现的问题因办事处人手不够，财务和业务混在一起，在对经销商后期服务的环节，存在压货的情况，这一点经销商都是直接关

系到自己切身利益，导致经销商对办事处颇有微词，都希望办事处以后能公开化，透明化。

---------------以上就是2011年***办渠道部的目前的销售情况。--------待开发及无关紧要的问题

四；本人从8月份由办事处人员转入传统渠道小组，虽然目前流通渠道的销量有一定的增加，但总体来说并不理想。现有代理商，还是处于最原始的传统渠道的模式，在市场方面没有太多的主动意识 五；其它客户和计划：

就宜昌市目前现有的县级城市，正在积极寻找符合公司条件的经销商，争取可以做到一县一代理，让我们的产品覆盖到每个县级市场以及传统渠道的乡镇市场。

为经销商做实事，发动经销商积极性，如何开发新客户和提高销售增长点是我2012年的工作重心。

--------计划 此致！

祝您和您的家人身体健康！工作顺利！

宜昌办流通渠道业务员:吕飞

2011年12月8日星期四

第三篇：食品饮料业流通渠道变化

新中国建国初期，食品饮料行业流通模式是供不应求的计划经济的供给制，直到20世纪80年代中期开始实行双轨制，才逐步形成了较规范的传统批发体系。工厂的商品除了国家计划部分之外，主要通过国营大批发站进行销售：一级批发站(省级糖烟酒公司)将产品计划调拨或授权给二级批发站(地市级糖烟酒公司)，再逐级往下调拨给三级(县级糖烟酒公司)、四级批发站(乡、镇级供销社)，由三、四级批发站将商品批发给零售商。每级批发价到零售价都有明确规定的价差，这就使商品层次分明、有条有理的在规定的渠道内流通。

到了20世纪90年代初，富有生机的商贸批发市场开始兴起，它的灵活经营、自由流通、薄利多销、辐射力强等优势抢占了上风，缺乏生机的金字塔型的传统销售渠道受到了彻底冲击。

1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国

兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，商贸批发市场辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。

目前食品饮料的现况属于销售模式百花齐放的“春秋战国”。

国内现有较成功的渠道设置主要是以下四种模式。

第一种模式：厂家直销。

以可口可乐和三株公司为代表。直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。

第二种模式：网络销售。

以娃哈哈和康师傅为代表。网络销售适用于大众产品，农村和中小城市市场。

第三种模式：平台式销售。

以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。平台式销售适用于密集形消费的大城

市，服务细致、交通便利、观念新颖。

第四种模式：农贸批发市场向周边自然辐射的模式。

目前总体上看有些萎缩，但在部分地区，附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。

只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞

争对手的情况进行科学分析，并不能选定一种行之有效的销售模式。

第四篇：市场调研之流通渠道调查

流通渠道调查

什么是流通渠道调查

流通渠道调查是指对商品在流通过程中所形成的市场的调查。

从某种意义上说，市场是由多样化的商品流通渠道组成的。

商品在从生产者向消费者转移的过程中，生产与消费之间有一定的时间与空间距离，必须经由必要的转售过程才能实现，从而在流通过程中形成了不同的市场，其中包括批发商业市场，零售商业市场等等。

调查商品在流通过程中所形成的不同市场，充分发挥它们的积极作用，是社会再生产得以顺畅发展的必要条件。

流通渠道调查的内容及意义

流通渠道调查的内容包括以下几个方面:

一，批发商业市场

批发业务是供进一步转售(或生产加工)而出售商品的交易行为。

在一般情况下，商品离开生产领域进入消费领域过程中，先由生产者(企业)将商品成批出售给批发商业企业，再由批发商业企业转售给零售企业，最后由零售企业出售给消费者。经营商品批发业务的商业企业，担负着把商品从生产领域引入流通领域，沟通产销之间，城乡之间，地区之间的经济联系的任务，它是商品流通的起点和中间环节。

批发市场地位重要，流通的商品批量大，数量多，为了掌握它的经营活动，疏通流通渠道，为经营决策提供依据，就必须搞好批发商业市场调查。

批发商业市场调查的内容主要有:

(一)批发商品流通渠道的参加者

(二)批发商业流转环节的层次

二，零售商业市场

零售商业市场业务，是指专供满足个人生活直接消费和企业单位非生产性消费的一种商品交易行为。

零售商业企业是商品流通的最终环节，它使商品从流通领域进入消费领域，其经营活动与人民生活有密切的关系。

我国零售商品流转额增加，零售市场扩大，意味着流通商品的增多，人民生活水平的提高，是生产力发展与居民购买力提高的结果。

零售商业市场信息是了解消费需要动向的基本依据，对于企业调整经营结构，改进经营管理，提高经营决策水平，具有十分重要的意义。

零售商业市场调查的主要内容是:

(一)调查在零售商业市场上从事商品交易活动的参加者

(二)调查零售商业企业类型，零售商业网点的分布

第五篇：副食品供应合同

副食品供应合同

甲方：乙方：

根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国食品安全法》及其它有关法律法规的相关规定，甲乙双方本着平等自愿、等价有偿的原则，在互惠互利的基础上，经甲乙双方协商，乙方代为甲方食堂采购副食品，为确保双方合作事宜，特拟定此合同，双方必须共同遵守。

第一条：采购日期，数量及价格

1、甲方所需副食品由乙方提供，内容以甲方定单为准。报单包括品种、数量、规格、计量单位（以公斤为计量单位）等内容；副食品的单价每月 5 日、15 日、25 日由双方根据市场行情确定一次。价格经双方协商同意后，不允许任何一方擅自更改。如需更改，必须经双方认可。但其单价不得高于甲方附近市场同品种蔬菜的单价。

2、所有蔬菜必须保证新鲜，不得出现腐烂，变质等情况。如果发现，甲方有权将不合格的蔬菜退给乙方，并要求乙方在指定的时间内按甲方要求重新换货。

3、甲方必须提前一天将需要采购的各类食品的品名、数量清单交给乙方。

4、乙方必须在每天的18点之前将采购的食品送至甲方指定地点。

第二条：质量

1、乙方采购的食品，必须保证新鲜，不得出现腐烂、变质。

2、乙方采购的肉类、蛋类、鱼类、禽类、豆制品及绿叶菜等必须符合国家规定的卫生质量标准。

3、甲方有权将不合格的食品退给乙方，并要求乙方在指定的时间内重新采购。

第三条：数量、验收及货款结算办法

1、甲方申购数量以公斤计量，差距不可多送或少送2%为限度，否则甲方则退给乙方，或要求补送。

2、数量以甲方过磅为准。

3、货款为天结算一次，甲方不得无故延长结算时间。

第四条：违约责任

1、如果乙方不能达到甲方要求或不按清单配送，甲方可提前一个星期书面通知乙方终止协议书。

2、如果甲方未按协议书规定的日期支付货款，乙方可提前一个星期书面通知甲方终止协议书。

3、甲乙双方在履行本协议过程中发生争议应协商解决，协商不成，依法向人民法院起诉。

第五条

1、本协议书经双方签字、盖章后即日生效，先试运行一个月，一个月后双方如无异议，本协议书有效期为壹年。

2、本协议书一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方：（签章）乙方：（签章）

代表人/代理人签名代表人/代理人签名

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