M型控股公司组织结构的设计（5篇）

第一篇：M型控股公司组织结构的设计

M型控股公司组织结构的设计

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。

1、U型组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

2、H型组织结构

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

3、M型组织结构

M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图

第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。

第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。

第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。

M型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

M型控股公司组织结构模式的优点有：

（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；

（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

M型模式的缺点是：

管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。

第二篇：中小企业组织结构设计

目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

图一：A企业重组前的组织架构图

从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。

项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。

图二：A企业重组后的组织架构图

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查

图三：C企业组织职能与部门岗位设置图

C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。

图四：市场导向型营销组织职能图

对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。

图五：变革后的C企业组织架构图

症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图

从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专

政”情况的发生。

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。

如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生

图七：A企业部门职能交叉图（示例）

如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

图八：C企业部门职能交叉图（示例）

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”

案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。

图九：变革前C企业促销员管理结构图

通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片

区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：

对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

图十：变革后C企业促销员管理结构图

我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。

组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

二、不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都

不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。

瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。

依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

指导成就销售！

三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。

这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。

为什么会这样？

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。

作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！

第三篇：组织结构设计习题

一、单项选择题

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.直线—参谋型组织结构的主要缺点是()

A.多头领导B.不利于调动下属的积极性和主动性

C.结构复杂D.不利于明确划分职责和职权

2.部门划分是组织结构设计的内容之一，它主要是解决组织的()

A.横向协调问题B.纵向结构问题

C.横向结构问题D.职权划分问题

3.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”()

A.多维立体结构B.矩阵结构

C.职能型D.事业部制

4.在实际工作中，实际上不存在纯粹的()

A.职能型组织结构B.直线—职能参谋型组织结构

C.直线—参谋型组织结构D.直线型组织结构

5．直线型组织结构一般只适用于（）

A．需要按职能专业化管理的小型组织

B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织

C．需要按职能专业化管理的中型组织

D．需要按职能专业化管理的大型组织

6．层次划分主要解决的组织问题是（）

A．横向结构问题B．纵向结构问题

C．横向协调问题D．纵向协调问题

7.下列组织结构中分权程度最高的是()

A.直线型B.事业部型

C.直线—参谋型D.直线—职能参谋型

8.在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是()

A.多维立体组织结构B.事业部制组织结构

C.职能型组织结构D.矩阵组织结构

9.管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级层次，又称为（）

A.组织结构B.管理跨度C.控制幅度D.组织层

10.把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的一种纵横交错的组织形式是（）

A.职能型结构B.参谋型结构C.矩阵型结构D.直线型结构

11.按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是()

A.直线型结构B.职能型结构

C.事业部型结构D.矩阵型结构

12.从组织工作角度看，下面哪种情况会造成组织工作的窒息?()

A.高弹性的集权B.中等弹性的集权

C.低弹性集权D.无弹性集权

13.“集中政策，分散经营的组织结构”属于()

A.直线型组织结构B.职能型组织结构

C.事业部制组织结构D.矩阵结构

14.在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是()

A.以内B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是

（）

A．职能型组织结构

C．事业部组织结构B．矩阵结构 D．多维立体组织结构

16．某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于（）

A．直线职权

C．职能职权B．参谋职权 D．辅助职权

17美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的集中决策、分散经营的典型组织结构形式是

()

A.直线职能制B.事业部制

C.超事业部制D.矩阵制

18直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（）

A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间

B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间

C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间

D.三种职权相互独立，没有联系

19美国管理学家德鲁克说：“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”。这句话强调的人员配备原理是（）

A.不断培养原理B.公开竞争原理

C.用人之长原理D.权责利一致原理

24.组织成长阶段理论指出，最适合于组织合作发展阶段的组织结构为（）

A.职能型结构

C.矩阵结构B.地区性事业部型结构 D.超事业部型结构

二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

1.组织结构特性有那些()

A.复杂性B.正规性

C.普遍性D.集权性

2.刚性机械组织特性的特征有那些()

A.任务被划分为独立的专业化步分

B.职权范围受严格精确限定

C.有明确的职权等级和许多程序规则

D.有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层

3.直线型组织结构的特点有()

A.组织中每位管理者对其直接下属有直接职权

B.能充分发挥职能机构的专业管理作用

C.组织中每一个人只能向一位直接上级报告

D.管理者在其管辖范围内有绝对职权

E.容易造成管理混乱

4.组织结构的基本类型

A.直线型B.直线职能型

C.事业部制D.矩阵制

E.委员会制组织结构

5.响管理宽度的因素有（）

A．管理者与其下属双方的能力

C．授权

E．计划

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）

1扁平结构的优缺点是什么？

2.职位设计

3组织设计的权变因素有哪些？

4事业部制的特点。

5直线型组织结构

四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分）

1.简要说明矩阵制组织结构的优缺点。

2.简述管理层次与管理幅度的问题。

3.简述权变组织结构设计原则。

4.简述组织结构影响因素。

五、论述题（共10分）

1.用分工协作原理，分析如何设计高效的组织结构。

六、案例分析题(本题25分)

1某设备制造公司的组织结构如下图所示。试分析其组织结构类型及特点。

B．组织沟通的类型及方法 D．组织的稳定性

第四篇：关注组织结构设计

组织结构设计十个前沿问题

首先解释一下文章的题目。第一，什么是组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。第二，为什么称为“前沿”问题，就是在房地产市场和房地产企业转型时期的现阶段，企业在进行组织结构设计或调整时所面对的新的、敏感的、重要的问题。兹基于多年的房地产管理咨询实践，系统地谈一谈房地产开发企业组织机构设计的十个前沿问题。只要结合自己企业的实际情况细细品读，相信会有所帮助和启迪。

一、谁才有权设置或撤并职能部门？

实际工作中，许多企业在进行组织结构设计或调整时普遍存在越权现象，比如有的企业的总经理频繁地合并或分立部门，有的企业的董事长直接决定部门的设置或撤并。到底谁才有权决定组织结构设计方案？这个问题其实新的《公司法》中有明确的规定。《公司法》第四十七条关于董事会职权中规定，董事会“决定公司内部管理机构的设置”；第五十条关于公司经理职权中规定，总经理“拟订公司内部管理机构设置方案”。不仅《公司法》有明确的规定，而且几乎所有企业的《公司章程》也是有类似的规定。既然设置或撤并职能部门属于调整组织结构，既然《公司法》和《公司章程》都有明确的规定，这个问题也就明确了。

二、为什么部门、岗位间经常出现推诿、扯皮现象？

几乎所有的企业都存在推诿、扯皮现象，致使许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决。出现推诿、扯皮现象的原因主要有三个方面：（1）职责描述不充分，也就是不完整、有漏项，致使有些工作没有做出明确分工。例如项目结案后应该进行“项目成本核算和分析”，如果在财务部、预算（造价）部、工程部等相关部门职责中都没有明确的规定，就极有可能出现推诿、扯皮。（2）职责分工不明确，工作接口关系不清晰。

例如，“设计变更”后是设计部还是项目部负责通知销售部门，“客户资料归档和客户分析”是营销部负责，还是客户服务部负责，还是有所分工、各负其责，许多企业的 “部门职责”中都没有明确的规定，这就难免出现推诿、扯皮。其实，组织结构设计不仅包括组织结构图、部门职责等，还应包括工作接口关系、权力体系、决策机制等。而充分、明确的职责分工又必须基于各项基本业务流程和管理流程设计，否则只凭一个人、一支笔、一张纸地想，是不可能做好的。（3）缺乏明确的冲突解决机制。发生推诿、扯皮后，是分别向分管领导汇报，还是通过会议协调解决，都要有明确的规定。否则“官司”只能打到总经理那儿，或者隐瞒不报、拖着不办。

三、“完成交办的其它工作”是什么意思？

组织结构设计方案中，无论是部门职责还是岗位职责，最后一条都有“完成XX交办的其它工作”的规定。对于这一司空见惯的规定，很多人或者不假思索其涵义，或者有理解上的歧异。其实，这一规定包含着“服从领导”、“完成临时性工作任务”等意思，对应绩效考核指标中的“临时性工作任务完成情况”、“工作态度”、“周边绩效”等。单就“周边绩效”而言，又是企业“团队精神”文化的体现，具有以下含义：（1）自觉进行不是工作组成部分的任务、活动；（2）在必要时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来圆满完成交付的任务；（3）帮助或主动协助他人，并与他人合作；（4）即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序（5）同意、支持并维护组织目标。澄清了“完成交办的其它工作”的涵义，也就理解了什么是“完成本职工作”了――本职工作就包括“完成交办的其它工作”。

四、为什么部门越多、人员越多，效率反而越低？

很多企业领导都有同样的体会：当初创业时人员很少，工资很低，但效率很高，就算经常加班也没有人抱怨；现在人多了，部门多了，工资高了，反而工作效率却越来越低。这种现象其实就是“大企业病”的表现，也是企业发展、壮大的代价。但现实问题却往往不这么简单，有些企业也就几十人，却也出现了“大企业病”的症状。分析其症结，就是很多本是中小

企业的企业家为了体验大企业的感觉而人为地增设了许多本没必要设立的部门和人员，致使增加了流程环节。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采购部，营销部分立出策划部、销售部、客户服务部。原本是一个部门完成的工作，现在由几个部门分别完成不同的环节。最终是，监督约束机制没有真正建立起来，而工作效率却大大地降低了。那么怎么更好地解决效率低下的问题？就是将人为拉长的流程予以回归性缩短，也就是尽可能地减少部门和岗位数量，并尽可能地实现组织结构设计的扁平化。无论如何设置内部管理结构，始终不要忘了初衷：实现组织资源价值最大化。内耗，显然与初衷背道而驰。

五、“薪酬委员会”和“招标委员会”有区别吗？

咨询实践中，发现很多企业设立有薪酬委员会、考核委员会、审计监察委员会、招标委员会、技术委员会等常设或非常设机构，但无论是在组织机构图上，还是在委员会日常行使职能上，有的企业混淆了不同委员会的机构性质。事实上，不同委员会的机构性质是有区别的。根据《公司法》规定，董事会“制定公司的基本管理制度”，而公司总经理负责“拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章”。薪酬管理制度属于公司的基本管理制度（董事会职权范畴），招标管理制度属于公司的具体规章（经营管理范畴），那么相应的“薪酬委员会”应是董事会下设的专门委员会，而“招标委员会”属于总经理的办事机构，因此两者有性质上、层级上的区别。依此类推，其它委员会或专门小组的层级地位也就明确了。

六、董事长和总经理发生矛盾的根源是什么？

大凡董事长和总经理分由两人担任的公司，董事长和总经理之间往往因为职权划分不明确、意见相左等原因而时常发生矛盾，特别是聘用职业总经理的公司，这一现象更为普遍。如果董事长和总经理之间心存芥蒂，企业内部就自然形成两个“权力核心”，致使下属不得不重复汇报，甚至无所适从。久而久之，企业内部也就可能形成两个群体，下属更会找到应对董事长和总经理的方法。董事长和总经理发生矛盾的根源既然是两权分离造成的，那么对于大多数中小企业和非股份制企业来说，尽量不要采取两权分离的治理结构。两权合一是两权

分离的基础，在法人治理结构还不完善、董事长“揽权嫌费心、放权不放心”和总经理的责任心、素质、能力等还不能满足公司要求的情况下，两权合一是企业不得不走的一个过程。

七、为什么副总经理容易被边缘化？

很多企业的副总经理都位置尴尬，事实上被边缘化了。企业老板抱怨副总经理责任心不强、能力差、拿着高薪不做事，副总经理们抱怨企业老板管得过细、喜欢越权、自己想做没法做，因此懒得做。既然副总经理容易被边缘化，那么就要考虑一下副总经理的设置问题了。副总经理该不该设，肯定该设；既然该设，那么关键的问题就只是设多少了。答案是：尽量少设，以2－4人为宜。因为：（1）房地产开发中“重大决策”较多，绝大多数事情副总经理难以决策，而是需要总经理决策，甚至总经理提交办公会、董事会讨论决定。（2）如果增设过多的副总经理，部门经理受困于“组织原则”，就不得不先向副总汇报，等于人为地增多了工作环节。（3）如果增设过多的副总经理，副总之间往往会有矛盾，不利于工作的协调和配合，必然降低工作效率。现在，党委、政府都下决心缩减副书记、副市长数量了，是不是企业也要考虑适当地缩减副总经理的数量呢？特别是喜欢草率地提拔副总经理的企业老板们，这个问题一定要及早考虑。

八、如何实现职能部门的业务化？

企业在发展过程中，随着企业规模的扩大、分工有利于细，往往衍生出的部门越来越多。例如，原来只设立一个“办公室”，后来逐渐衍生出行政管理部、人力资源部、企业管理部、审计监察部、法律事务部等。随着部门的增多，自然分化出两类部门：职能部门和业务部门。职能部门的增多往往利大于弊：（１）导致部门之间工作接口关系几何式增多，如果不能充分厘清彼此之间的工作接口关系，容易导致推诿、扯皮和责任难以追溯等；（２）职能部门与业务部门之间不能高效地配合、协作，导致相互抱怨增多；（３）导致机构臃肿，人浮于事。因此，在职能部门必须设立的前提下，如何实现职能部门的业务化就显得尤为重要了。实现职能部门业务化应做好三点：第一，强化职能部门的“支持、服务”职能和意识； 第二，建立、健全轮岗机制，实现职能部门和业务部门轮岗的正常化和规范化；第三，培育“全体成员业务化”的企业文化。

九、该不该设立部门副职？

对于这个问题，要分析企业的实际情况。如果设立部门副经理，就像副总经理容易被边缘化一样，副经理也往往被边缘化（实际上可能仅行使主管职能），久而久之，就会出现经理、副经理、下级相互抱怨的现象（尤以副经理抱怨最为普遍），显然不利于工作开展和内部管理。如果不设副经理，公司可能又担心一旦部门经理离职会导致岗位空缺，不利于工作的延续。因此，设不设部门副职取决于企业的人力资源状况和人力资源战略规划。如果基于人员储备和人员培养的目的，就尽量设（但没必要普遍设），否则就尽量不设。

十、新市场形势下如何实现结构职能的转变？

新的市场政策已经导致房地产企业土地获取、资金运筹方式的变化，也必然导致房地产投资、开发模式的变化。房地产投资、开发模式的变化要求企业必须研究确定新的发展战略和管理模式，必须转变开发理念和工作重点，必须弱化一部分职能工作的同时强化一部分职能工作。对于公司，应弱化具体实施职能，强化服务和管控职能，使公司成为资源平台，成为投资主体。对于职能部门，也要实现职能的转变，例如办公室，应弱化行政管理职能，强化后勤服务与保障、信息管理职能；财务部，应弱化传统的财会职能，强化资本运营、财务监管、税务筹划职能；企管/人力资源部，应弱化事后考核职能，强化计划管理、制度建设、品牌管理职能；项目前期部，应弱化公关职能，强化市场研究、项目研究、设计研发职能；项目管理部，应弱化执行或实施职能，强化项目策划、成本管理、营销管理和客户关系管理职能；客户服务部，应弱化投诉处理职能，强化主动沟通、客户分析职能。对于项目部或项目公司，作为项目开发的实施主体，应弱化工程管理职能，强化项目全程的操控职能，成为利润中心，成为管理主体。只有尽快实现职能转变，才能适应新的市场形势，才能提升企业的竞争力。

一般地，影响组织结构设计的权变要素包括企业发展战略、企业文件、管理机制、商业模式和经营模式、人力资源状况、领导者风格等。企业要做的，就是结合这些要素对内部管理机构进行适宜性的设置。只有适宜性的设置，才能最大程度地整合和优化组织资源，才能实现组织资源的价值最大化，才能提高工作效率和企业竞争力。

第五篇：第7章《组织结构设计》

第七章《组织结构设计》

一、单项选择题

1、责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的（）原则。

A、责权利相结合B、分工协作

C、目标任务

2、为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。这是（）。

A、组织的一般含义B、组织的动态含义

C、组织的静态含义D、组织的管理学含义

3、（）即U型结构，又叫“功能型垂直结构”。

A、直线职能制组织结构B、控股型组织结构

C、事业部制组织结构

4、在实际工作中，实际上不存在纯粹的（）。

A、职能型组织结构B、直线—职能参谋型组织结构

C、直线—参谋型组织结构D、直线型组织结构

5、美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（A）组织结构。

A、M型B、U型

C、H型

6、M型结构又称为多部门结构，亦即（）。

A、职能制结构B、事业部制结构

C、直线职能制结构D、矩阵制结构

7、某公司为了一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是（）。

A、直线制组织结构B、事业部制组织结构

C、职能制组织结构D、矩阵制组织结构

二、多项选择题（下列选项中有2个以上是正确的，请将正确的选项填入括号中，多选或少选均不得分。）

1、按照弹性结构原则设计组织结构，要符合下列要求（）。

A、定期更换管理人员

B、按任务和目标需要设立岗位

C、实行员工一专多能

D、多种用工制度

2、现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性。也就是说，（）都要随环境的变化而变动。

A、组织的部门机构

B、职责的规定

C、利润的高低

D、职位的安排

三、判断改错题

1、区分事业部制组织结构和控股型组织结构的最明显特征是分支机构（事业部和子公司）是否是独立法人。（）

2、组织结构的具体模式有许多种，但其中最具有代表性的两种是直线制和事业部制。（）

3、职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。（）

四、简答题

1、在管理学中，如何理解组织的含义？

2、如何理解企业组织结构设计的含义？

3、直线职能组织结构和事业部制组织结构的优缺点分别是什么？2