案例1人力资源经理与管理的多重责任

第一篇：案例1人力资源经理与管理的多重责任

案例1人力资源经理与管理的多重责任

星期一清晨7:30，张明，蓝天纺织公司湖景工厂的人力资源经理，驱车缓缓从家开向工厂上班。天气美好，晴空万里，晨风轻轻拂过。工厂离张明家15公里的路程，开车一般需要20分钟，所以张明有足够的时间思考一些工作方面的问题。

蓝天纺织公司拥有并经营了5家工厂：一家纺织厂、两家针织厂和两家制衣厂。蓝天纺织公司在全国以高质量而享有盛誉，尤其在男士运动上衣方面非常有名气。公司5家工厂分布在两个城市，相距100-200公里的路程，其中公司总部所在城市有两家工厂。每家工厂雇佣70-100名员工。

张明大学毕业后便就职于蓝天纺织公司。他做过一些不同的工作，但晋升很快。之后，他又做了两年夜班领班。他因具有组织“和谐团队”的能力而在公司出名，他从来没有被员工投诉过。尽管他取得的业绩并不突出，但他仍然受到了公司很多人的称赞，他被提升到了湖景工人人力资源管理经理的位置上。

张明心情轻松，提高了车速，汽车嗡嗡地在新建号的公路上前进。张明自言自语的说：“今天我一定要做些事情。”

于是他开始考虑今天一天要做的工作，一个项目，另一个项目，思考着哪一个更重要。几分钟后，他觉得目标管理计划（MBO）可能是最重要的。他蹙眉思考了一会儿，回忆起李锋（公司总部人力资源经理）曾在星期五问过他是否进一步考虑了这个计划。他考虑这个计划已经三个多月了，但是总有一些其它的事情突然

出现。“我没有许多时间坐下来真正做这件事。”他对自己说，“我最好今天一定解决这个问题。”所以，他开始细分计划的目标、程序和实施步骤。“是时候了，”他自言自语，“这个问题我已经考虑很久了。”他记得他和李锋在一年前就讨论这个问题，当时他们俩一起参加了一个关于目标管理的研讨会。当时，他们都认为这个计划很好，并且在张明调到湖景工厂的时候，他们就决定试着在湖景工厂实施这个计划。当时他们就认识到这个计划会遭到某些工厂经理的反对。

一辆汽车长鸣着疾驶而过，把他们从沉思中惊醒，但是他的思绪很快又进入他决定进行的其他项目中。他又开始考虑主管培训问题。他还需要简化员工档案管理制度。目前制度不仅繁琐，而且缺乏一些主要的信息。还有许多持续不断的员工的投诉问题需要解决。其中一些问题与监管力度不够有关，有的则与工作条件恶劣有关，还有一些反映了沟通的不通畅和员工士气的低落。还有一些需要他处理的问题他这时一下想不起来，但是在午饭前后他会想起来的。“是的，”他自言自语，“今天的确要做一些事情。” 张明把车开进了停车场时便停止了思考。当他在码头遇到仓库工头时，他才知道出了问题。“早晨好！”张明高兴地跟他打招呼。“没那么好，张经理，替班的新人今天没来。”工头抱怨道。“你有没有得到他的消息？”张明问。

“没有。”工头回答。

张明蹙着眉头，“最好打个电话给他。”他说。

工头犹豫了一下说：“好的，张经理。但是你能帮助我再找一个人吗？今天有两辆车要卸货。”

快要离开时，张明大声说：“我半个小时后给你打电话。”然后径直向办公室走去。

他坐在办公桌前，他的办公桌在两个文员的对面。一个女文员给她搬来了一大堆信件。他告诉她准备一些办公用品然后开始打开这些信件。电话铃响了，是办公室经理打来的，要求他替他们找一个新的秘书。张明坐在那里听办公室经理唠叨与那些秘书之间问题时，他想，“大惊小怪。”他开始给几个工头打电话，看看他们有没有人能到刚才的仓库去，就在这时，他被另一个职员打断，她要他看几份辞职报告。他试图找到这些有代表性的问题症结，这时电话铃又响了。这次是李锋打来的，“我听到反映说我们不能解决一些申诉问题。是哪些问题？”李明回答他现在没有时间，但他会弄清楚的。然后他们谈了一些问题，最后结束谈话，“张明，你的确需要解决好多这些问题。”张明叹了口气。以为员工站在他的办公室前等着他审批几项费用。

周末公司刊登了一些招聘广告，现在有几位应聘的人来到办公室。在应聘和面试进行的时候有点嘈杂。张明开始帮忙，并开始和一位应聘者谈话，这时一位快退休的老工程师过来聊天，他主要是想谈谈公司的养老福利的事情。他还描述了他在星期日打网球的情况。还在上大学期间，张明打过网球，偶尔也和这位老工程师一起打过球。

时间很快到了上午10:45，是给员工开会讨论质量控制问题的时候了。张明并不是特别感兴趣，但是工厂经理要求所有的部门领导都要参加这个会议了。“他们总是拖着拖沓，我们总是做一些对我们不是那么重要的额事情。”张明变想边走向会议室。张明和一位做塑料纤维的朋友一起去吃午饭。这位朋友在一个小时之前给他打的电话，说他想谈一向重要的医疗计划项目，这个项目是一家保险公司建议的。他们驱车来到一家新开的餐厅。张明大约下午两点回到办公室，这时办公室里仍忙着给应聘者面试。他突然想起仓库还需要一个人手。“现在已经太迟了。”他思忖。他坐下并开始整理与投诉有关的材料。生产主管打电话说要跟他讨论他需要几个生产人员的事。他需要有经验的人员，并且对张明的部门最近给他们招聘的员工不太满意。张明到休息室里休息一会儿，回来时注意到一些机密员工的档案拿了出来但没有放回去。他边整理边想，“是谁干的？”

下午的时间一分分地过去，但张明处理申诉的工作仍然没有什么进展，他变得着急起来。“问题是，我不能肯定对这两个起冲突而投诉的员工到底该怎样处理。”

下午4:45分，另一个城市工厂的人力资源经理打电话过来，向张明询问了一些员工问题，这些问题时曾经张明在那个工厂工作的额时候由他负责处理的。完了之后，已经5:30了，张明一个人留在办公室。他有些疲倦，穿上外套，走向停车场。

回家的路上张明的双眼注视着交通状况，同时回想今天一天他

所完成的工作。“忙吗？”他问自己，“事情太多，但是我是否完成了什么事情？”他的脑海中快速闪过今天所做的工作。是或不是似乎都是问题的答案。“有些日常工作，跟其它任何一天没有多大区别。人事职能要不停的工作，我们应该再雇佣几个新员工。有没有完成什么有创造性或特殊的项目？”张明情不自禁的回答：“没有。”同时做了个鬼脸。

带着一丝内疚，他继续开车前进。“我是一个经理吗？我拿的是经理的工资，受人尊敬，并且负有执行经理职责的权力。然而，公司能够从一个经理那里得到的最大的价值就是它的有创造性的思想和成就。我需要时间思考。今天与往常一样没有什么区别，我几乎没有做什么有创造性的工作。我今天早晨满怀热情计划要做的那些项目和上周一样仍然没有完成。而且，我不能保证明天是否真正完成他们。但是必须有一个答案。”

张明的思绪继续着，“晚上加班吗？是的有时候需要。可以理解。但是近来加班太多了。我欠妻子和家庭一些时间。我工作的真正目的是为了他们。如果我总不能跟他们在一起，这就违反了我个人的人生目标。也许我应该减少与兄弟姐妹相处的时间，那会挤出一点时间来。但是娱乐的时间怎么办呢？”

张明寻找着答案。这时他快到家了，但是他这些问题仍然索绕在他的脑海中。“我的确不知道答案，”他边开车边对自己说。“今天早晨，所有的事情似乎都很简单，但是现在……”他的儿子向汽车奔跑过来，大声喊着：“妈妈，爸爸回来了！”

思考题：

1、人力资源管理包括许多活动。张明这一天的日程安排是如何解释人力资源管理活动领域的？

2、列出无效管理的领域和影响张明工作的时间盗用。

3、讨论张明的职业发展。他现在是否应该得到提升？

第二篇：人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标

存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略

持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准

◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！

◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话”

◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。

第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！

◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队

◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大

◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对；

3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计

划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需

求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统：

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎ 设定关键岗位工作职务权限。

◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎ 明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四

部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前

了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳

入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差

距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。

◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力

◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感；

◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

◆ 行动能力是淘汰出来的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”

◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属；

◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的；

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反； ◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西；

◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二；

◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；

◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

第三篇：人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到

述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星

（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略 持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成 ◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准 ◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话”

◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的 ◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 ◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 ◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对； 3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※

如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统： 99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计 划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施 表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需 求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。◎ 设定关键岗位工作职务权限。◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。◎ 明确业务层面的考核指标。◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四 部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前 了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳 入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差 距，找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么； ◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力 ◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要； ◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感； ◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么 ◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。◆ 行动能力是淘汰出来的； ◆ 你想得到什么，你就支持什么； ◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我” ◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属； ◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的

◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的； 第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用 ◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？” 第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行 ◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反； ◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西； ◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多； ◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二 ◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二； ◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的； ◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

第四篇：人力资源经理述职责任报告ok

人力资源经理述职责任报告

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到 述职“管家”剑出鞘

—— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星（2006年11月22日）

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现付企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。

我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务

致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略

持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成◆ 文化故事化：易于文化的传播（董事长是一尊佛，什么都懂，什么都明白，什么都无动于衷。无为而治）

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针

第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准

◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！

◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话” ◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音

◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。

◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。

第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！

◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。

第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队

◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大

◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对；

3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※ 如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计

划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需

求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎ 设定关键岗位工作职务权限。

◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎ 明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前

了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳

入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。

◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。（应当还加入可持续发展潜力，分为纵向和横向）

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；

◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力

◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；

◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感；

◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么

◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。

◆ 行动能力是淘汰出来的；

◆ 你想得到什么，你就支持什么；

◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”？？？？

◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属；

◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的；

第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用

◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？”

第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；牵一发而动全身

◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西；

◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；

◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二；

◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；

◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

第五篇：人力资源经理述职责任报告7页

人力资源经理述职责任报告

管理“xx”功夫到

述职“管家”剑出鞘 —— xx投资有限公司人力资源经理述职责任报告

智 星

首先，衷心的感谢xx投资有限公司和y总给了我这个责任竞争的机会，给了我一个机不可失；时不再来的，十分难得的、施展抱负的平台。我将克尽职守，不辱使命，鞠躬尽瘁，死而后已。

一、我对“xx”的认知

xx投资有限公司是一家集团控股公司，以食品、房地产、交通、能源为主业，经过多年奋斗，已完成了从充分竞争产业到城市交通基础设施建设及能源开发建设产业的有序排列。200z年z月，zh市xx投资有限公司成立，下属zh市xx食品有限公司、zh市xx房产开发有限公司、zh市xx物业管理有限公司、zh市xx企业管理顾问有限公司、xx高速公路有限责任公司、xx电力有限公司奠定了集团发展的基本框架，初步实现了集团战略目标。xx投资有限公司在产业经营的同时进行资本运作，迅速增强企业的实力，把企业做强、做大。通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，通过这种方式使企业资源融入更大范围的资源之中,进行优化重组，实行跨行业、跨地区、跨所有制的资本运营,充分发挥资源的最佳运营效益,实现企业规模效益的提高。从这点说，我认为：“xx”从产业经营到资本经营的结合,是继一系列成功的商业运营之后的一次“智慧导航，超凡飞跃”。

战略蓝图已经画好，快速创建xx投资的战略管理、运营机制，并尽快付诸实施，就成为xx投资有限公司的当务之急！

我希望成为y总的“管家”，因为我坚信我的能力，因为我知道“机遇造就聪明的人，方法论造就的是有能力的人”，我做事讲究方法论。

二、我对现代企业职业经理人的定位

在现在的中国公司中，造成老板和职业经理人矛盾的原因有很多，其中一条就是给职业经理人定的标准过高，老板们的预期也太高。人无完人，目标要求得太完美，要完成就很困难。我的意思是说，要做好一个称职的职业经理人没有标准，只有适合。一般情况只要做到“定位准、上手快、业绩佳、干得爽”就足够了。

当一位职业经理人进行自我定位的时候，其实，也要求整个公司的相关机构及岗位都同

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时进行清晰的定位。董事长要定位，董事会要定位，财务总监也要定位，方方面面都要定位。在这方面，有一个很简洁的理念是：董事会应该管企业的明天，总经理管企业的今天，财务总监管企业的昨天。这就是职业经理人的定位问题。

三、我的企业文化观和建设思路

企业最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程，必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处，从而形成一个真正有特色和竞争力的企业文化。我们必须通过企业文化规划、文化运作、文化体系设计、文化创新、文化传播及企业形象体系规划等系统的工作，来塑造一个有“xx”特色和竞争力的企业文化，使企业能健康成长，为企业带来长期效益。

1、企业文化规划的框架

生死之理——靠什么来指导我们的思想？——远景 / 核心价值观 / 战略目标 存活之理——靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务 / 增长业务 / 种子业务 致胜之理——靠什么获得比较竞争优势？——价值战略 / 竞争战略 持续之理——靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力

2、企业文化运作的步骤

第一步：总经理是公司文化的第一推动者

操作要点

◆ 总经理偶像化：加快文化的形成 ◆ 文化故事化：易于文化的传播

第二步：制度保证

操作要点

◆ 总经理立法：文化无形变有形

◆ 文化制度化：文化的固化

第三步：持续变革

操作要点

◆ 主导变革：让文化具有生命力

◆ 持续创新：文化也要进化

四、我的六大管理方针 第一，黑白分明——在是非对错之间建立一个明确的界限和标准 ◆ 什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！◆ 什么与我们提倡的是不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！

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◆ 谁是我们的对手，谁是我们的朋友，要一清二楚。

第二，没有借口——完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果，“用事实说话” ◆ 结果是可以用来交换的对象，是有价值的。

◆ 任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。第三，百分百执行——凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音 ◆ 执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。◆ 即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对客户是最大的伤害。

第四，敬畏客户——客户是用来被感动的，不是用来被搞定的 ◆ 只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。

◆ 客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。第五，行动就是硬道理——先开枪，后瞄准

◆ 很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！◆ 有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。第六，团队第一——有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队 ◆ 每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大 ◆ 结果高于一切，责任重于泰山！

五、我的执行能力

1.执行的标准：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要。

2.执行文化的“三要”：要敢，要快，要对； 3.执行的八字方针：认真第一，聪明第二；

4、执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！

5、执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

※

如何建立、建全不依赖于任何人的制度执行力（战略管理、运营机制）

1、执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将计划落实到部门与具体的行动上。

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2、执行人的职责系统：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩并提出一整套业绩标准。

3、执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。

4、执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

六、将使用的战略实施工具

◆ 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！——战略实施的核心思想。

1、国内的多数企业在管理上存在的最大的问题是，“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！

2、如何摆脱“人管人，累死人”？

通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。

3、千斤重担众人挑，人人头上有指标！

通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！

我的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——“xx”战略管理、运营机制。

R1-计划/预算系统：

99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：

◎ 公司层制定规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算计划。

◎ 在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计 划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施

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表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需 求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统： R2-岗位职责系统：

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎ 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。◎ 设定关键岗位工作职务权限。◎ 明确部门岗位设置。

◎ 根据岗位评估进行岗位职责说明。◎ 明确业务层面的考核指标。◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四 部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前 了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳 入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差 距，找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是权威与亲情凝聚人”。◎ 在年初层层签订责任制合同。

◎ 在年末根据指标完成情况，决定每个员工下的工资增/减幅以及奖金。

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◎ 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%的劣者末尾淘汰。

七、我将在“xx”推行的“八项行动”

第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动

◆ 行动就是战略－总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么； ◆ 上司就是文化－你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。

第二行动：制造危机——用危机力驱动企业执行力 ◆ 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力；

◆ 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要； ◆ 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感； ◆ 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。

第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么 ◆ 人才是最大的资本；

◆ 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。◆ 行动能力是淘汰出来的； ◆ 你想得到什么，你就支持什么； ◆ 创造一个不断进化的团队。

第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我” ◆ 回避风险；

◆ 责、权、利的对等；

◆ 提问题不许用“我们”只准用“我”--明确责任归属； ◆ 从原则、本质意义、归宿来指导事情。

第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的

◆ 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

◆ 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的； 第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用 ◆ “生人文化”：讲规则，讲利益；

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◆ “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系；

◆ 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；

◆ 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？” 第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行

◆ 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示连他自己都分不清楚重点何在；

◆ 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；

◆ 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西； ◆ 问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多； ◆ 做少、做精；

◆ 只定义一个主题：本月就是执行月；

第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二 ◆ 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二； ◆ 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的； ◆ 不要思考了，从今开始，从我做起！

推动管理进步，创造企业繁荣是职业经理人的使命。希望成为y总 “管家” 的我，将通过专业有效的服务，协助企业创造更大价值，全力引导企业持续健康发展，成就真正强势的“xx”集团企业群体，并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。

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