经销商C346新车型内部培训及考核方案

第一篇：经销商C346新车型内部培训及考核方案

主题：《经销商C346新车型内部培训及考核》方案

背景

新一代福克斯（以下简称C346）将于2012年5月上市。为了帮助经销商伙伴提前了解C346车载多媒体系统（SYNC）和其它高科技配置亮点以及给客户带来的利益，掌握其操作方法及注意事项，作为C346上市培训计划的一部分，长安福特大学制定了此经销商C346新车型内部培训及考核方案。该方案将纳入长安福特C346上市的“大哥大”计划。提案内容

 培训安排

此次经销商内训分为两步：第一步，经销商内训师使用自学教材组织内部培训学习，配合使用A套试题进行内部考核；第二步，长安福特销售区域经理使用B套试题对完成自学的经销商进行抽查与考核。具体安排及内容如下：

 步骤一：

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4 步骤二：

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

 长安福特大学将向经销商内训师提供以下培训资料及工具（电子版）：

 C346自学及内训教材（包括教材、讲师授课要点及SYNC操作方法与注意事

项）

 A套试题、答案、答题卡  A套试题成绩单模板

 2012年1月经销商在职目标学员数据库

 长安福特大学将向销售区域经理提供以下培训资料及工具（电子版）：

 C346自学及内训教材（包括教材、讲师授课要点及SYNC操作方法与注意事

项）

 B套试题、答题卡  B套试题抽查反馈表模板

 2012年1月经销商在职目标学员数据库

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 培训评估

 此次内训评估结果将纳入“大哥大”计划。

 此次内训评估分为两大部分：经销商参训率及考试通过率。

 经销商参训率目标：100%

（以经销商内训师反馈的A 套试题资料为依据计算） 考试通过率目标：≥80%

（以销售区域经理反馈的B 套试题答题卡评分结果为依据计算；学员考试及格分为80分；对同一经销商，抽查率≥30%）

注：以上数据以长安福特大学的2012年1月经销商在职目标学员数据库为准---该数据将在2012年2月8日向各销售区域经理发出；在2012年2月25日向经销商内训师发出。

（关于“大哥大”计划的具体实施内容，敬请关注长安福特销售分公司的相关通知。）

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第二篇：经销商培训方案

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经销商的培训方案

目录 摘要

一、培训目标

二、市场分析

三、培训策略设计

四、培训实施步骤

五、具体课程安排

六、项目预算(略)

七、实施预测

一、培训目标

(一)总体方向

适应“幸冨全”市场品牌化竞争，培养核心竞争力。适应南宁幸冨全制漆面对市场营销管理体系建设。适应幸冨全品牌建设和提高市场占有率产品及服务的需要。

(二)培训目标

培训出具有专业操作技能的实战专家，为幸冨全品牌建设奠定基础。培训出具有组织能力、领导决策能力和具备战略眼光的营销管理型经销商队伍，为幸冨全建设高质量的终端运营市场营销团队储备力量。

培训出立志从生意人向企业家发展的心态、系统专业理论知识和实战技能的经营学习型经销商，为迅速提高市场占有率和持续稳定提高幸冨全产品及服务而再造人才。

(三)绩效目标

确立积极的职业心态。

掌握市场营销理论知识和相关的操作知识、管理常识。

掌握市场营销的专业技能，提高市场研究、营销策划、营销决策、营销南宁幸冨全制漆有限责任公司

管理(分析、计划、执行、控制)实战技能水平。

掌握行业先进经验，并用于实践工作的改善。掌握终端店面管理的专业技能，提高终端管理的水平。

了解行业市场实际情况，给企业把脉，制订切实可行的改革方案。

强化素质的培训。

(四)规模目标

将所有经销商以及其骨干培养成符合标准的营销实战专家。

（二）、对经销商特点分析

绝大部分经销商实力不是很强，没有做大的思想 团队的人员旺旺缺乏保健品会销的相关经验，即使有些店面还有很多依然处在杂货店阶段，经营理念和思路比国内发达城市相比而言落后很多年。因此，我们要进行选择性的根据城市发展规模来确定专卖店和旗舰店的选址。

（三）、企业特点分析

幸冨全有限公司为广西最大的涂料生产企业之一，作为立足广西本地长期在工程公关下运营，面对目前市场现状，公司将重点对于市场竞争和终端零售顾客服务进行整合，对品牌意建设进行科学化市场运作。这些也是我们幸冨全需要迅速进步的地方，今天全公司意识到，这将是我们未来要培养实战型营销团队、打造金牌区域经理的一大课题。我们有信心带领着我们的经、分销商一起成长。

(四)、培训对象分析

由于项目培养目标过于分散，不利于采用抽样调查方法来进行培训需求调查，故此采用定向研究的培训需求调查方法评估学员的实际水平和未来的发展需要。

(五)、培训资源分析

公司将为未来三—五年期间制定一系列的培训。除了公司内部的培训资源，以及外援单位实施实战型营销专家培训等资源优势。

三、培训策略设计

(一)需求确定策略 南宁幸冨全制漆有限责任公司

结合企业实际和培训目标设计培训需求调查问卷，在招商部支持下进行客观的培训需求调查，统计分析调查结果，同时进行针对性电话访问(条件允许情况下进行现场观察)，收集相关绩效评估考核资料和反映经销商经营发展情况的资料进行分析，最后综合确定培训需求。

(二)资源配置策略

整合幸烨炅药内部资源和部分合作资源，确保培训的系统性、实用性和行业针对性。

(三)形式运用策略

为真正实现“实战型”培训目标，采用理论指导与实际应用相结合、课堂讲授与工作实践相结合的(集中授课——分散实习——集中交流并再授课)半脱产形式进行培训。

(四)课程组合策略

整个培训分四个阶段进行，课程归类组合为四大篇章(具体见行动步骤部分)。

(五)培训组织策略

整个培训过程的组织工作主要由营销部主持，希望能做到规范管理，严格纪律。

(六)授课方法策略

结合学员实际需要，开展互动式、研讨式教学，合理运用案例教学，激发学员的参与性，增加培训的练习强度，使学员通过听、看、感来加强教学的接受效果。

(七)全程控制策略

在学员面授和实习培训的过程中，进行全程跟进，增进交流沟通，不断纠偏，不断总结，摸索出一套成功的培训模式，以备在今后企业人才培训中应用。

(八)评估考核策略

每一培训篇章结束后进行阶段性评估，培训项目完成后进行总体评估。评估采用评估调查问卷、领导采访、口笔测试等方式进行。

四、培训实施步骤 南宁幸冨全制漆有限责任公司

第一步：时间(略)地点(略)培训需求调查

第二步：时间(略)地点(略 确定培训方案

第三步：时间(略)地点(略)各地通知，培训实施动员

第四步：时间(略)地点(略)培训项目实施

篇章一：观念与态度转化培训

篇章二：营销管理专业知识(含终端经营知识)+实习交流+主题论坛

篇章三：营销专业技能训练(含产品营销技能)+ 实际动手操作能力训练+实习交流

篇章四：素质强化训练

五、具体课程安排 阶段、月份、地点、项目及课程、课时

第一阶段

培养目标：转变思维观念、坚定企业改革信念、了解行业历史及发展现状、掌握经营管理的基础常识

项目及课程、课时

战略方针

营销理念与策略选择

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思维变革与市场经济

保健品行业发展史与当今市场现状、市场分析与预测

涂料行业成功的体制及运行机制

管理模式与全员优质服务

阶段考核与评估

第二阶段

培养目标：掌握现代营销理念，提高经营管理的专业岗位能力

杂货店向着公司发展所面临的挑战

线下导购店的建设与管理 销售团队的建设与管理

终端店面如何进行规范化运作

营销管理：计划、执行、控制

第三阶段

培训目标：掌握才产品知识与销售技能，提高全程服务的优质性

项目及课程、课时

产品知识分解 施工工艺的培训 装修知识的培训 施工工具的使用

施工质量事故的认识与处理 售前、售中、售后服务的认识与执行 学习型销售团队精神

销售的原则、步骤与障碍

卓越销售人员目标、计划、仪表及礼仪

如何做好成功销售的准备

如何与顾客约见及推销自己

如何掌握顾客心理，建立关系

如何进行观察、倾听和提问

如何排除销售过程中的疑义和障碍 南宁幸冨全制漆有限责任公司

第四阶段

项目及课程、课时

如何促成销售

如何把握时机倍增销售业绩

如何与顾客建立长久的业务关系

如何处理顾客抱怨

阶段考核与评估

培训过程穿插的研讨专题：

市场竞争？

企业高级营销人才应具备哪些素质？

在市场营销工作中最棘手的工作是什么？您认为应该如何解决？ 若我国石油石化产品的价格导致原材料继续上升，我们企业需要解市场营销工作如何由单向的工程关系向全方位市场经济转化？ 市场营销理念如何?改进的重点是什么？如何改进？ 我们面临的最严峻的挑战是什么？如何迎接这些挑战？

参与市场竞争最大的困难是什么？如何回避不足，发挥优势来参与决的问题有哪些？

我们每个经销商自身的管理应该如何进行改革？

六、项目预算(略)

七、实施预测

(一)风险预测

培训时间跨度较长，跟进工作脱节将会导致失去全程控制。公司宣导和执行决心和力度不大，不够坚持，会导致实施效果大打折扣甚至夭折。

学员重视程度不够将会影响培训目标的实现。

(二)效果预测

如果培训内容理论化内容过多，将造成培训实效性不强。组织过程控制不利，会影响培训最终效果。培训需求界定不准确，导致培训目标偏差。南宁幸冨全制漆有限责任公司

授课讲师质量将会影响培训效果，除基础知识外，学院派讲师要优中选优，确定授课讲师要严格把关。

培训资料制作要实用、精美，不能像课本一样过于平板。

第三篇：经销商-内部管理制度

经销商管理制度建立应从哪些方面入手

时间:2007-12-14 17:10:00来源:食品商务网

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。

一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。

二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

三、建立“责权明细”的营销管理制度：

在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。

另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。

四、建立“科学规范”的产品管理制度：

目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。

另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。

五、建立“优势互补”的厂商合作制度：

今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。

很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。

另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平时一定要有自己的商业规则和游戏底线，自己需要什么，自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。

六、建立“不断冲电”的培训学习制度：

目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。

当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述！

第四篇：内部竞聘考核方案

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内部竞聘考核方案

一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的

1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。

2.开展此项活动的主要目的：

（1）满足部分管理岗位的人力需求；

（2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队；

（3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；

（4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。

二、内部竞聘原则

定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：配货员一般只能竞聘仓库管理岗位；导购员一般只能竞聘店助管理岗位。

逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：导购员只能报名参加店助的内部竞聘活动；店助参加店长的内部竞聘活动。

适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。

三、内部竞聘管理小组的组成和任务

1.内部竞聘管理小组的组成：

（1）组长：行政人事经理

（2）执行：行政人事助理

（3）组员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人

（4）审批：总经理

2.内部竞聘管理小组的责任：

每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，行政人事部负责整个内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。

内部竞聘管理小组应：

（1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开；

（2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度；

（3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。

四、关于内部竞聘的工作公告的发布

1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，行政人事部对需求岗位进行内部竞

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聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。

2.须进行内部竞聘时，行政人事部发布《内部竞聘工作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。

3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，参加竞聘人员书面申请，交部门行政人事审查。

五、内部竞聘员工资格审查

员工所在部门主要审查：

1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件；

2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险。

六、竞聘评分方式与标准

1.评分采取演讲+日常工作评定=综合评定；

2.演讲考核成绩占60%，日常工作评定考核成绩占40%，综合成绩85分通过，晋升培养；

3.竞聘演讲

a.竞聘演讲考核成绩占60%

b.进行演讲的目的：

考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通能力、计划能力和应变能力等。

c.演讲的形式和时间：

（1）竞聘者须先向评审组作限时20分钟的职位应聘陈述（包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘职位的认识与工作思路、具体目标与落实措施等），（2）由评审组及现场人员对其进行提问，并就相关问题达成共识。

d.演讲流程简述：

——通知参加演讲人员撰写“演讲稿”

——通知参加竞聘人员在指定时间参加演讲

——演讲开始前，签到、抽签、主持讲解演讲注意事项

——演讲开始，依抽签次序进行

——自我介绍2分钟

——竞争优势，对竞聘职位的认识与工作思路、具体目标与落实措施18分钟

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——接受提问15分钟，完毕

——演讲小组讨论3分钟，评分

——统计得分、汇总和排名，宣布考核结果

七、日常工作评定

（1）日常工作评定成分比重的40%。

（2）日常工作评定由竞聘分店主管负责。

八、内部竞聘考核信息反馈面谈

一次内部竞聘活动结束，最终入选只有1人，必须进行内部竞聘考核信息反馈面谈，作好员工的思想工作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动，公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。

内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，做好员工心态安抚工作。

九、竞聘岗位入选的最终确定步骤

1.内部竞聘管理小组根据日常工作评定与演讲排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定人选，编制《内部竞聘考核报告》报总经理审批；

2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价

3.公示完毕，确定最终人选。

十、最终确定人选的工作安排步骤

1.最终确定人选所属部门做好工作交接与人员接替工作；

2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续；

3.安排到岗见习

十一、内部竞聘考核资料的处理

1.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由行政人事部统一存档，分类保管。

十二、本制度自颁发之日起执行，由行政人事部负责解释。

第五篇：人力资源部内部考核方案

人力资源部内部考核方案

为发挥收入分配的激励导向作用，明确内部责权利关系，充分调动员工积极性，不断完善部门机制，特制定本责任制。

一、考核原则

结合2014年经营与管理绩效责任制，按“公平、公正、公开”的原则，对本部门员工工作完成情况进行考核。

二、考核指标

1.本考核办法满分为100分。当月得分95-86分（优、良），按当月绩效考核发放，得分85-70分（中）扣当月绩效50元；得分69分以下（差）扣当月绩效100元。

2.月度考核评级结构与当月员工绩效奖励挂钩，评级结果与公司年终员工业绩考核挂钩。

3.员工月度业绩考核连续三次为“中”者，业绩考核为“差”。

4.独立较好的完成本职工作，并得到领导好评，奖励50—100元。

三、考核项目

见附表1