中国移动通信企业营销渠道模式的分析

第一篇：中国移动通信企业营销渠道模式的分析

中国移动通信企业营销渠道模式的分析 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。

一． 移动通信企业营销渠道的特点

移动通信业属于服务性的行业，服务可以分为两大类:注册性服务和通信服务。目前在移动通信企业里讲到的渠道通常是指为了满足前一种服务的渠道，即移动通信公司千方百计的劝说人们成为他们的用户或者开始使用某项业务。而像打电话这一类的服务来说，不需要什么渠道，只要某人已经成为移动通信企业的用户，他就可以通过移动终端使用已经注册过的任何业务，在这个过程中并不需要第三方的干预。因此对于移动通信企业渠道的研究就停留在劝说人们成为他们的用户或开始使用某项业务。但是营销渠道所起到的作用远远不止这些。因为注册性服务不能直接为公司带来多少收益，特别是入网费取消后更是如此。渠道应更多的为周期性业务服务，如通信、交费、业务变更、咨询投诉，这些业务可以直接或间接带来收入。移动通信企业渠道的功能在于使那些能让公司赢利的服务持久的被用户使用，通过给用户良好的服务来提高用户满意度。这才是移动通信企业乃至整个通信行业营销渠道的真正作用。

二．移动通信企业现有的渠道模式分析

经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。基本上遵守高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道的原则。

可以看出，在几种渠道模式中，公司网站的成本最低附加值也最低，而客户经理的成本最高相应的附加值也最高。目前使用最多的是代理商形式，成本和附加值都居中。

不同业务对渠道要求不同，现有的多样化渠道服务。

在这些多样化渠道模式中代理商模式一直占有绝大比重。现有的代理商模式在移动通信快速发展的时期起到了巨大的作用。特别是1999年到2002年间，用户数量增值空前，中国成为世界上第一大移动通信国。这段时间移动代理商遍布全国各地，扮演代理商角色的终端销售商功不可没。

现有渠道模式出现的问题:

1.国内目前营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。

2.从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。

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3.缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。

4.运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。

5.社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。

6.渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。

产生问题的原因

1.缺乏主控渠道。很多移动公司没有自己的营业厅，而那些有自己营业厅的公司，其代办业务的数量与代理商相比，微乎其微。当代理商方面出现问题造成整个渠道不畅时，移动公司渠道的控制力不强。

2.与代理商缺乏紧密关系。从移动运营商的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理。在经营过程中，关于佣金的改变也没有事先与代理商共同协商。从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。

3.精确营销力度不够。这里的精确营销指的是对特定的用户群进行特别营销。由于市场和业务的急剧膨胀，移动运营商还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。

市场环境的变化

移动通信行业发展至今，市场环境发生了诸多的变化，仔细分析市场变革是渠道改革的前提。

1.中国移动通信业的用户规模已经突破2亿，超过美国移动用户数跃居全球第一，中国的移动通信产业也到达繁荣时期。然而，在这难得的产业黄金发展时期，中国移动产业也暗藏危机，那就是新增客户市场将逐步放缓。在市场日趋饱和的形势下，通过开发新的服务以增加已有用户群的ARPU(每月从每用户获得收入)已经成为市场的主要发展趋势。

2.中国加入WTO以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，更有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。

3.3G成为全球移动通信发展的方向，从语音业务向数据业务过渡将是大势所趋。未来发展急需解决的问题就是丰富服务内容和资源，提供更多更有吸引力的数据业务，使用户愿意更频繁和更长时间地“泡”在手机上。

4.国家对移动通信资费调整政策逐渐放宽，不仅有利于规范市场竞争，而且可以引导运营商转向对网络潜力开发，提高服务和增值业务运营能力的轨道上来。这就要求移动运营商建立敏锐的市场感应系统，和用户保持有效的双向交流。

三． 移动通信企业渠道模式发展趋势

以前各运营商对社会营销渠道通常强调业绩的要求，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。在新的形势环境下，渠道的作用应该逐渐从注册性服务向通信服务转变。渠道的最终目的是让客户能随时随地对公司和业务有良好的感受和体验，使用户不断的关注移动公司。

建立高效的自营渠道体系

随着用户的发展速度放缓，用户入网服务在总体服务中的比重将会下降。目前各移动公司的服务网络和营销网络交织在一起，在实际操作过程中越来越需要服务人员和营销人员协同工作。在这种情况下，未来的移动公司将不会再分别设客户服务中心和营销中心，营销渠道需要担当起服务的职能，因此建立高效的自营渠道尤为重要。

1.全面实施大客户经理制，构制大客户营销渠道

第一，建立大客户经理制，积极开拓市场，服务于大客户。

第二，建立和完善大客户基础资料，并使大客户经营分析制度化。

第三，制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分，要制订个性化的营销服务策略，提供区别于竞争对手、区别于公众客户的产品和服务。

第四，加强大客户营销服务队伍建设。大力提高大客户机构在移动通信企业中的地位，提高客户经理的各项待遇，充分授权，必须形成一个虚拟的“大客户服务团队”，这个团队的成员除了客户经理之外，还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运维等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。

2.建设客户服务中心，构建电话营销服务渠道

客户服务中心建设的总体目标是建成移动通信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关移动业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务，它是以本地网为中心集中处理，具有人工/自动、被动呼入/主动呼出的服务平台系统。具体目标有:

(1)实现零距离的交互渠道;

(2)提供综合服务内容;

(3)提供多层次的梯级作业;

(4)成为市场反应灵敏的神经。

3.标本兼治，完善营业厅窗口营销渠道

营业厅是移动通信企业直接面对客户的窗口，要能体现移动企业的品牌、形象;营业厅应能办理移动企业的所有业务，确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务;应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平而提升销售能力;通过设立导购小姐、VIP室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平，及时纠正窗口服务中的不规范行为。

建立紧密的业务伙伴渠道

客户资源不仅可以为移动通信企业带来源源不断的业务收入，还可以作为其进入其他领域的资本。随着数据服务业务占整个业务的比重越来越大，数据应用的领域也越来越广，移动公司也会建立更广泛的合作联盟。比如，移动梦网业务开展以来，中国移动聚集了大量的SP(服务供应商)。这些SP选择与移动公司合作一个很重要的原因是移动公司拥有很大的客户资源。这些SP既依存于移动公司的网络，又可以担当移动公司渠道的责任。因为某个客户可能既是移动公司的用户又是SP的用户，借助SP的渠道可以达到和SP双赢的效果。

建立简洁有效的代理商机制

产品从运营商到消费者中间有一个过程，在这个过程中层次越少越能确保效率和利益，包括渠道利益和消费者利益。

渠道层次减少、周转加快，渠道中每一位成员的相对利润就会提高，同时消费者的利益也会得到实现。一般的渠道层次可描述为:运营商—经销商—零售商，在社会营销渠道和零售商之间还存在批发环节，压缩层次就是要将经营重心下移，从传统的运营商主要面对带有批销功能的专营店改变为主要面对零售终端商。要将渠道层次简化，运营商直接派人加强终端维护和推销工作。

代理商在移动通信发展过程中起到过非常重要的作用，而且他们知道怎样把一个犹豫的客户变成移动电话的使用者，代理商依然是移动运营商倚重的渠道。如果把代理商抛弃，代理商就会跑到竞争对手那里，这无疑会使竞争对手如虎添翼。

因此，需建立一套有效的代理商管理机制。对一些经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响运营商形象和声誉的代理商进行重点整顿和帮扶;对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。

四．总结

中国加入WTO以后，外资进入我国电信运营市场，移动运营格局将会有所改变，届时一些小的电信运营商将会不断崛起，他们很有可能成为大运营商的业务转售商。这类转售商与代理商不同，转售商从移动运营商那里批发业务量后，业务的所有权就转到转售商手里。由于转售商是售前付费的，所以风险要远大于代理商。随着电信改革的深入，业务转售商将成为移动通信企业的重要销售渠道。

从未来的发展趋势来看，随着各运营商之间的网络、技术等差异性越来越小，国家不对称管制政策的持续作用，国家互联互通政策的逐步贯彻实施，可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者，谁就能在未来的竞争中占据主动。

参考文献： 书名：营销渠道 作者：戴亦一 出版社：朝华出版社

中国移动官方网站

书名：成功的分销渠道管理作者：马克态 出版社: 中国国际广播出版社

第二篇：中国移动营销模式

浅析中国移动通讯营销模式

作者：曾辉祥 栏目：商业营销 添加时间：2010-10-18

摘要：随着经济、科技的迅猛发展，居民通信水平的不断提高，通信行业的竞争力也越来越激烈，采取的营销手段也越来越新颖。通过对中国移动通信公司发展历程的了解及其营销环境现状的PEST分析，阐述其现行三种主要营销模式即整合营销、渠道营销和体验营销的含义、特征及优缺点，并结合当前的竞争环境，预测中国移动未来营销模式的发展趋势。

关键词：中国移动；营销环境；营销模式；发展趋势

中图分类号：TN929.531 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2010）09-0000-02 随着经济水平和科学技术的发展，人们生活水平蒸蒸日上，通信已成为人们日常生活中不可缺少的组成部分。当前，中国移动在通信行业市场中占有率最高、拥有客户群最多，其服务水平越来越受到广大消费者的青睐。究其因，是营销模式被运营商在经营中得以广泛应用。营销模式作为企业持续发展和成功开拓市场的关键因素，对我们学习和研究营销工作，其意义深远而重大。笔者在借鉴前人研究成果的基础上，进一步对中国移动的营销模式深入了解和分析，尝试预测中国移动在3G时代会采取哪些更有效的营销方式和手段，来应对更加激烈的竞争。

一、中国移动通信公司简介

中国移动通信集团公司即中国移动通信，成立于2001年4月20日，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公

[1]司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。除了移动话音、数据、EP电话和多媒体等基本任务之外，还提供传真、数据、TP电话等多种增值业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口业务经营权，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌。中国移动运用整合营销、大渠道营销和体验营销三种营销模式，并通过三种营销模式的有效结合，逐步达到占领市场的目的。

二、中国移动营销环境现状分析（PEST分析）

1、政治—法律环境因素：中国社会稳定，人民安居乐业，为移动通信的迅猛发展提供了良好的政治保障；中国移动脱胎于政企不分的邮电部门，先天性的有着和政府以及其他公众部门千丝万缕的联系，这种良好的公众关系使自己在业务发展方面一路绿灯，中国移动得到了地方政府的大力支持；新农村信息化建设方面，中央和地方政府非常重视，给与较多的优惠补贴政策，投入了大量的人力、财力和物力；中国移动是国有企业，垄断性较强，竞争压力相对较小。

2、经济环境因素：中国国内生产总值近几年以10%左右的速度在增长，稳居世界前列，经济发展迅速，宏观经济的良好运行为移动通信的发展奠定了坚实的基础。微观方面，人均可支配收入不断增加，消费水平和消费能力也随之提升，这将会刺激移动通信的需求，根据统计，在中国，2009年中国移动用户总数达5.47亿，全国移动电话普及率达38.3%，近三年移动通信业务量还以每年15%—20%的增长率递增。

3、社会因素：中国移动的公司优势品牌形象已经建立，而中国联通被认为是低端品牌，这种认识还普遍存在；中国总人口超过13亿，为移动用户的迅猛增长奠定了人口基础；公司的固有客户特点是消费能力强，客户诚信度高，一般不会因为花费的变动而轻易更改自己的号码，所以离网率低；公司员工的劳动生产率较高，为公司的发展提供了有利的保障。

4、技术因素：数字移动通信网络覆盖面逐步增大，已经覆盖到了乡镇和村庄；电信设备商的讨价还价能力还不强；目前世界上已有的通信技术有GSM、CDMA、TDMA三个主要分支，无线技术发展与更新换代的速度越来越高，第三代移动通信技术（3G）已进入市场，赢得消费者的高度信任，4G技术在不久的将来会再创辉煌，将商业无线网络、电视卫星通信、局域网、蓝牙等相互兼容，提供更多、更先进、更便捷的服务业务。

三、中国移动主要营销模式分析

（一）整合营销模式

1、整合营销的含义及特征

整合营销又称“整合营销传播”，其中心思想通过企业与消费者的沟通满足消费者需要的价值为取向，确定企业统一的促销策略，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，从而使企业的促销宣传实现低成本策略化与高强冲击力的要求，形成促[2]销高潮。中国移动通信有效的将媒体广告、公关活动、事件营销等各种营销手段整合起来进行统一的宣传传播，使所传递的品牌信息通过各种渠道进入到目标消费者的心中，实现针对不同客户行为规律的个性化营销沟通。

整合营销模式的主要特征：一是以整合为中心。整合营销重在整合，打破了以往仅以消费者为中心或以竞争为中心的营销模式，注重企业所有资源的综合运用，实现企业的高度一体化营销。二是讲求系统化管理。企业在整合营销时代因其所面对的竞争环境复杂多变，只有整体配臵企业所有资源，将企业中各层次、各部门和各岗位，以及总公司、子公司，产品供应商与经销商及相关合作伙伴协调行动，才能形成竞争优势。三是强调协调与统一。整合营销就是要采取一致化营销，强调统一的行动。这就要加强企业营销活动的协调性，不只是企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也要加强企业与外部环境协调一致。四是注重规模化与现代化。整合营销是以当代及未来社会经济为背景的新型营销模式，所以十分注重企业经营的规模化与现代化。规模化在使企业获得规模经济效益的同时，也能够为企业有效地实施整合营销提供物质基础。

2、中国移动整合营销的优点

首先，整合营销不仅是一种新的营销思想和理念,而且是一种先进的管理思想和管理理念,有利于企业长期规划与短期规划相结合。对中国移动来说，长期目标是建立一个良好的客户关系，并获得适当利润；近期目标是抢占市场份额。中国移动就是运用整合营销可以让如广告、促销、直销和公共关系等所有的传播程序相互协调，相互制约，促进移动短期目标与长期目标的逐步实现。其次,整合营销有利于加强企业内外部资源的配臵合理化，优化企业的内部组合，从而加大了资源的利用率，减少了企业内部资源的浪费，降低了企业的经营成本，利于提高企业的规模效益。最后,中国移动通过“全球通”品牌、成立会员俱乐部和开发新的增值业务等实现企业与客户的双向沟通，将移动品牌与消费者需求、便利性、成本很好的结合起来，增强顾客的参与感，进而塑造品牌，建立顾客的忠诚度，大大增强企业的竞争优势，实现企业与消费者的价值最大化。

3、中国移动整合营销存在的不足

整合营销要求管理体制的不断改进与创新，而中国移动脱胎于中国电信，企业的天然垄断性，使企业长时间处于垄断的优越感中，这样导致企业员工的劳动生产率降低，企业的管理技能停滞不前，应对行业竞争的忧患意识不强；整合营销在企业内外部资源的整合方面，因其处于不完全竞争环境中，难以实现资源的优化配臵，在一定程度上浪费了企业不必要的成本；整合营销运用的传播手段繁多，难以实现各种手段的相得益彰，并且有些传播手段之间有一定的重合性，甚至是滥用，造成资源的浪费，还会影响品牌的美誉度。

（二）渠道营销模式

1、渠道营销的含义及特征 渠道营销即营销渠道，也叫深度营销，是指经过深入调研，发现重点营销某类特殊的用户群体，这类用户群具有巨大的消费潜力，但是尚未形成异网用户，或者是其消费潜力尚未被完全挖掘。中国移动公司建立了面向不同的客户品牌或细分客户群提供差异化服务的渠道体系，该体系包括实体渠道、电子渠道、直销渠道、代理渠道和增值合作渠道五大类。

渠道营销模式的主要特征：一是多样化的营销渠道相结合，其中代理商模式尤为普遍，他们主营业务是销售通信终端。如中国移动公司以自有渠道参与销售，引导其庞大的社会化分销渠道为主，兼以直销为前者的支撑和补充，由自己牢牢掌握核心大用户和高端客户。二是营销渠道成本与服务附加值相对应。高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道。

2、中国移动渠道营销的优点

通过渠道营销，中国移动能够以更高的效率、更多元化的方式将商品提供给目标市场，进而启动渠道的积极性，以差异化的地区性产品刺激终端市场，增强对渠道的竞争力；可以动用社会力量积极发展社会代销渠道，加强合作，延伸产品的覆盖范围及市场控制力。

3、中国移动渠道营销的缺点

这种营销模式的消费客户需要深度调研和挖掘，与普通用户相比，其营销成本更高，所需时间成本也更长；渠道建设的质量程度决定移动农村市场开发的成败；各地区都在积极开展连锁营业厅的建设工作，但是，由于缺乏全国统一的连锁店建设指导原则，各地区现有的连锁店建设都在各自为战，发展不均衡；如何避免渠道冲突，搞好与渠道商直接的合作关系都影响渠道营销的营销成果。

（三）体验营销模式

随着人们生活水平和生活质量的提高,人们消费需求观念不再只是获得更多的物质产品以及获得产品本身,相反,消费者购买商品越来越注重对商品象征意义和象征功能的考虑,即人们更加强调通过消费获得个性的满足。所以,企业要想在市场上立于不败之地,必须根据消费者需求的新特点,引导和创造“个性需求”的市场，体验营销应运而生。

1、体验营销的含义及特征

体验营销是企业以满足消费者的体验需求为目标,以服务产品为舞台,以有形产品为载

[3]体,生产经营高质量的检验产品的一切活动。中国移动通过建立体验平台，在体验营销员的引导下，实现人人互动、人机互动，在互动性的展示界面上用户进行新业务体验，把省市、厅店和营业员的推广数据进行统计和分析，有效的推动移动增值业务的营销。体验营销的主要特征：一是以顾客需求为导向。二是以顾客沟通为手段。三是以顾客满足为目标。

2、中国移动体验营销的优点

（1）立足现在、着重未来，体验营销有着非常巨大的影响力，它不仅有力地推广了品牌，而且提高了产品经销商的专业形象。体验不仅吸引了很多的客户，而且可以让他们更加信任销售商，从而形成合作。

（2）体验营销通过良好的服务和让消费者积极参与，提高了产品和服务的附加值，增加了企业的利润，这正是价值战的意义所在。

（3）体验营销顺应了消费个性化时代的发展。在参与竞争的同时，走出了传统上以价格竞争为主要形式的恶性循环怪圈，走上了真正意义上的品牌战和价值战的道路。

3、中国移动体验营销的缺点

中国移动所处的行业特点决定其营销辐射面极广，覆盖全国各地，所以需要面临的区域差异化问题较为严重；不同区域内各种消费行为的目标客户分布比例也大不相同，这些为体验营销的效益实现产生了巨大的阻碍。

四、3G时代中国移动营销模式的发展趋势

通过对中国移动三种营销模式在当前竞争环境下的SWOT分析，结合3G时代移动客户对通信技术水平、质量的要求，中国移动在营销方式与方法方面应该做出以下努力：

1、移动通信企业应把企业所拥有的资源及企业的各项业务活动协调起来，实现横向与纵向的双重整合，转变营销观念，坚持以消费者为导向，将营销的重心放在发现并了解目标客户的需要上，牢牢吸引住消费者。继续开发农村市场，加强农村移动通信设施的建设，根据不同客户的各种需求，展开宣传，为客户选择品牌提供指导，增强客户的信任度及认可度，建立良好的口碑，为全方位占领市场打下基础。

2、中国移动运营商应摒弃行业老大的习气，整顿企业内部的经营管理体制，全方位提高企业的管理水平，积极引进各种优秀人才，调动员工的工作积极性，提高业务运作能力。建立体验营销专职队伍，进行地市、厅店经理以及引导员交流，制定可推广到全网体验营业厅的方法和工具，指导整个体验营销活动，加大体验营销的适用范围，提高营销效果。

3、建立网格化运营体制，依托现有的自办渠道，在分公司之下，根据自办营业厅的软硬件基础、客户数量、收入规模、地理位臵等因素，建立不同功能、不同级别的营销服务机构。建立增值业务体验平台，一切围绕客户，推动集团重点KPI产品销售，拉动定制终端销售，以数据业务普及推广为目的，将体验营销平台作为载体，全面开展全网营销活动。4、3G时代下，企业应当把3G用户群体作为新的细分群体，将目标客户重新定位，结合产品的特征，发现消费者的核心诉求，有针对性的进行营销。将3G手机独特的营销模式和电视、网络、平面媒体以及线下企业的各种营销活动结合，进行整合营销。在3G牌照发放已有安排的情况下，中国移动应改变TD策略，在启动了TD—SCDMA试验网升级到HSDPA的工作基础上，加速TD大规模商用。除此之外，中国移动继续加强与各大手机厂商展开协调工作，与质量好、价格合理的手机厂商合作，找到终端方面的突破口，促进TD—SCDMA的发展壮大，用独具竞争里的核心技术来占领市场、争取更多客户。作者单位：甘肃省兰州市西北民族大学管理学院 参考文献：

[1]季旺舒.《中国企业跨国经营的模式分析》,北京:市场营销,2006年第4期.[2]韩珂.《浅析整合营销的操作及执行》,黑龙江:经济师,2007年第1期.[3](美)B约瑟夫•派恩、詹姆斯•H•吉尔摩.《体验经济》,北京:机械工业出版社,2002年4月.[4]徐军.《山东移动提升客户服务满意度研究》,山东大学,2006年.[5]曹辉,徐志强.《浅析移动通信行业中的渠道建设》,载《移动通信》,2005年第3期.

第三篇：中国移动通信企业研究报告

中国移动通信的招贴设计研究

班级：08视觉传达指导教师：刘佳生

学号：2008010039姓名：黄天宇

内容摘要

近年来，伴随着移动通信与因特网的飞速发展，移动互联几乎成为一段时间以来整个通信业发展的主旋律和主要推动力。然而，过高的期望也产生了许多不切实际的幻想。在一场场轰轰烈烈的炒作之后，大量资金的先期抽出使得原本被一致看好的移动互联前景蒙上了一层疑云。在这种背景下，作为世界上最大的ＧＳＭ运营商的中国移动对移动互联持什么观点、中国移动网络如何向３Ｇ演进、移动互联在中国如何发展格外引人注目

一、公司发展史

中国移动通信集团山西公司（简称“中国移动山西公司”）。于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。注册资本28亿元人民币，资产规模超过170亿元。山西移动主要经营移动语音，数据，IP电话和多媒体业务，计算机信息网络国际联网和基于移动通信业务的各类增值业务。除提供基本话音业务外，还提供数据，传真，IP电话，无线上网，宽带接入，视讯通，移动办公，信息点播，彩铃，彩信，手机证券等多种增值业务。拥有“全球通”，“神州行”，“动感地带”等著名服务品牌。

中国移动通信是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设和发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。截至2004年底，网络已经覆盖全国绝大多数县（市），主要交通干线实现连续覆盖，城市内重点地区基本实现室内覆盖，客户总数超过2亿户，于184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。

中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续4年被美国《财富》杂志评为全球500强，最新排名第242位。2004年被中国企业联合会评为“中国企业500强”第五位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。

二、产品分析

中国移动无线宽带-

中国移动无线宽带（WLAN）业务是指在中国移动WLAN网络覆盖地区，签约用户通过支持WIFI功能的手机，笔记本电脑，PDA，台式机等终端设备以无线方式高速接入互联网或企业网，获取相关信息或进行移动办公。WLAN支持多媒体功能，可以上传下载数据，随时欣赏网上影片或音乐，为你提供极速而稳定的无线连接。

WLAN业务归属于中国移动“随E行”业务。“随E行”业务的 宗旨是为客户带来“网络随身，世界随心”的感受。

三、竞争分析

中国电信市场的惊人发展与变革，对移动通讯来说既是挑战又是机遇。Internet的出现和使用导致了一场席卷全球的革命，以数据为基础的互联网在向传统的电信网络挑战。多媒体通信将取代话音通信，先进的适合数据通信的宽带传输网络将成为未来电信网的主流。网络的发展给整个世界带来了奇迹，我们不能再用常规的标准来衡量一个企业或是市场。未来的世界，未来的市场属于那些敢于梦想与创新的企业。未来没有路，未来属于开拓者，愿我们的移动通讯能够给中国未来的电信产业带来新的变革，能够成为未来中国电信产业的领导者。随着新世纪的到来，电信产业正在进一步以惊人的速度飞速发展。它带来的不仅仅是巨大的机会，还有严峻的市场挑战。如果抓住这个机遇，中国可以赶上发达国家的步伐；如果错过这次机会，不仅是中国通信业的遗憾，还是中国的遗憾，我们失去的可能不仅是一次商机，还可能是一个时代。如今，电信产业的发展使传统的商业模型已经或正在被淘汰，作为电信企业未来如何适应新经济，在竞争中生存、在竞争中发展，是当前面临的最大问题。

四、广告目的1、提高中国移动无线宽带产品知名度及美誉度

2、扩大目标客户对中国移动无线宽带高速，便捷等特性的了解

3、在使用无线宽带产品中体会到“移动改变生活”的企业愿景

广告口号

1、越无线，越无限

2、网络随身，世界随心

广告主题

享受中国移动无线宽带高速便捷乐趣

广告形式

平面广告

目标群体

1、高校学生及教师

2、政务人士

3、商务人士

五、设计创意理念

1、创意想法:一跟网线被关在监牢中,无法重新获得自由.而外面的世界也不从知晓,创意点是从越无线,越无限的反面意思去理解的.突出使用无线网卡,能获得无限的自由.让自己随心所欲.不受到限制.体现越无线,越无限.2、结论: 通过使用无线上网卡,能达到上网自由,生活自由,不会呗牢牢的束缚

第四篇：营销渠道分析

娃哈哈集团营销渠道的管理现状

3.1 杭州娃哈哈集团有限公司简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

3.2 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。”

娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

3.3 娃哈哈营销渠道的控制与管理

3.3.1 核心：实行保证金制度

20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。

“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

3.3.2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。

讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。

3.3.3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚

在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。

3.3.4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润

在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。

对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。

3.3.5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体

联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:

首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。

第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。(3)产品包装区域差别化。在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5)建立规则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。

3.3.6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长

对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商孙俐在接受《财经观察》采访时说。

厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。娃哈哈营销渠道的思考与建议

4.1 对联销体营销渠道的思考

娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个

环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。

4.1.1 过于依赖其领导人宗庆后的领到力

目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃哈哈吗？所以，成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范，也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。

4.1.2 终端控制能力的薄弱

随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。

但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平台

随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

4.1.4 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大

在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。

面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。

4.2 对联销体营销渠道的建议

4.2.1 将销售体系规范化、制度化

使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

4.2.2 促进渠道的扁平化、深度化发展

随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深

化对终端网点的开发、管理和维护。

4.4.3进一步完善产品配送体系

可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.2.4 加强品牌建设,建立起品牌资产

这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。

结论

通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。

(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。

参考文献：

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第五篇：营销渠道分析

天津大学管理与经济学部 《渠道策划与管理》报告论文

题

作

学

单

专目 者 号 位 业营销渠道分析──王老吉凉茶 赵丹阳 3011209148 管理与经济学部 工商管理1班

渠道策划与管理

马向阳 研究方向 指导教师

二○一二年十二月

营销渠道分析

──王老吉凉茶

赵丹阳

（天津大学 管理与经济学部，天津 300072）

摘要：王老吉凉茶是中国本土饮料界营销非常成功的一家企业。在企业初期，王老吉只是一家在两广地区略有业绩的民营企业，但在随后几年却迅速占领了全国各大市场。其正确、多方面的营销渠道是王老吉成功的原因之一。

关键词：王老吉凉茶；营销；渠道 渠道指为厂家的商品通过一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的的流通路线。也是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是以渠道传递给消费者的。王老吉在创业初期一直走不出两广地区，销售受到了严重的阻碍。所以在其后面的发展过程中，王老吉着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的营销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。让生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。因此王老吉为了能够快速发展，采取了现代、传统、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场，走向全国。

一、王老吉营销渠道

1.现代渠道

随着网络的不断发展，现代渠道已经成为营销渠道中不可或缺的一部分。现阶段现代渠道往往依附于庞大的商业集团，因为这样就能有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。其主要包括大卖场、超级市场、网络等。在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。在一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出俩广，并在全国发展，就必须要打通现代渠道。但王老吉在现代渠道的建设中，并没有一味的只是在做产品的销售，而是在做产品的销售的同时，展示自己品牌的特色。借助于各大商场超市的免费广告，不断吸引群众的眼球。就这样王老吉通过现代渠道销售一点点的走进了全国市场。

俗话说“攻城难，守城更难”。当王老吉的产品进入了全国市场，并被大家逐渐接受的同时，更大的挑战也同样在等着他。如果在后期，商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作也都将失去意义。任何一件畅销的商品都不可能在货架上停留太长时间的，面对此情况，王老吉保证在各大卖场里的产品一定是最好最新的。在当地经销商在接到新货后，会及时把卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

同时王老吉在面对这一挑战采取了着重细节的策略。在产品陈列上不断推陈出新，同时在企业内外部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争。在内部竞争方面，王老吉加大对外界的宣传，举办或赞助一系类吸引广大观众的活动，例如2008年捐款汶川、2010年赞助亚运会、2012年赞助中国好声音等等。

2.传统渠道

传统渠道虽然是最原始的渠道，但在现阶段的发展过程中依然占有这很多的比重。因此在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

如何保证传统渠道的稳定呢？王老吉采取了双赢的办法，即在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。因为只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。当然与渠道伙伴共同成长本就是企业也不容辞的责任。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元／年左右，区域经销商一般在300万元／年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元／箱左右的利润，邮差商获得4元／箱左右的利润，零售商获得0.5元／支左右的利润。同时王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

3.餐饮渠道

在王老吉起初的发展过程中，正因为其定位不准导致了销售上的重重困难。但王老吉迅速修正了自己，改变了其定位人群。紧紧围绕“预防上火”的新定位，开展狂轰滥炸式广告攻势。同时选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。并为这些商家设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

至于王老吉为什么选择餐饮行业，我们经分析得出结论。

1.餐饮增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。同时王老吉本身也是一种凉茶性饮料，在餐饮上的推广更有力其自身发展。

2.容易推广

餐饮行业是人流较密集的地方，这样就方便了销售人员的销售。同时让大家亲身品尝产品，可以让更多的人群接触王老吉这种新型凉茶饮料，也更便于其产品的推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

4.特通渠道

随着饮料市场竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一营销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。为此王老吉选择在各大夜总会，歌舞厅，酒吧中进行。除了常规的导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。另一部分王老吉选取网吧作为组要渠道，其主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。这些销售手段大大加强了自身的推广。

二、王老吉营销渠道发展

1、完善的营销渠道

由于王老吉不同于一般的饮料，所以在面对可口可乐或者百事可乐这俩大巨头企业时，王老吉成功的避开了饮料行业中的这俩大强劲的对手，这也就使他可以得到更多的发展。同时作为凉茶性饮料的王老吉相对于可口和百事来说，其有着巨大的市场空白。但是在王老吉不断向外扩张的同时，对于营销渠道的挑战也会不断增加。商品的流通是否还能继续以一个高速的状态运行，都将决定王老吉的发展。所以这就要求王老吉必须要有一个完善的营销渠道。因此王老吉必须要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。

2、推陈出新

随着时代的进步，消费者的选择也越来越多，对其饮料的口感也越来越挑剔。因此面对现阶段的消费者，王老吉必须不断的推陈出新。不断在新的领域研发。探索符合新时代的饮料。这有这样才能一直走在行业的前面，也才能走的更远。

参考文献

1、钟孝富.解密王老吉【J】.经营管理者，2008.（8）

2、吴宪和.分销渠道管理【M】.上海财经大学出版社，2008.3、林思勉.定位.王老吉的飙红主线【J】.成功营销，2004.（12）