企业员工的荣誉激励方式选择[大全五篇]

第一篇：企业员工的荣誉激励方式选择

企业员工的荣誉激励方式选择

荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：

•当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。•内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

•可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。•更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

第二篇：员工荣誉激励体系

致送：总经理

发送：各娱乐会所、各部门 发自：酒店人力资源部

事由：关于建立酒店‘员工荣誉鼓励体系’事宜(即员工奖励管理规定)日期：2011年2月18日 编号：2011/02/18/001

为进一步调动和全员主观能动性，进一步发现人才，发展人才，留住人才，现特建立酒店荣誉激励体系，目的在于充分调动员工工作积极性，进一步提升对客服务质量，提高宾客满意度，鼓励员工为酒店多做贡献。

一，优秀学员奖：

1此奖项用于新员工培训奖励制度中；

2．考虑到酒店目前人员流动状况，酒店两个月集中进行一次新员工培训，为期三天，评选优秀学员比例为10：1；

3.优秀学员的评选标准为：培训出勤率100%、无任一迟到早退现象。培训期间整体表现优秀(仪容仪表，礼貌礼节、反应能力，学习能力、心理素养、爱岗程度)、培训考核成绩名列前茅等方面全方位综合考评；

4.当选为优秀学员的员工，自当选之月起要坚持在本岗位工作两个月，反之如中途非正常离职，则将奖励酌情处理；

5.培训质检部通知优秀学员照相留影，井将照片张贴在员工宣传栏内进行张榜宣传； 6．优秀学员的奖励金额为100元/人，将在评选当月随同月度工资一并发放；

二、月度明星员工奖： 1.参评标准：

1)试用期满已转正(主管级以下级别，不含主管级)； 2)在三个月内没有任何违纪过失行为（包括迟到、早退）； 3)服务出色，经常受客人，员工表扬； 4)与上、下级关系融洽；

5)不但自己熟练掌握本岗位的工作技能，而且时常能积极帮助他人，给予适当的培训和指导；

6)在技术比赛中获得过奖励； 7)对酒店有特别贡献的事迹；

8)进取心强，积极主动参加各种培训；

9)以上条件中，第1-2条为必备，其他至少要具备其中的三条。2.参评程序：

1)各部门应根据评选标准推荐明星员工候选人，填写《明星员工推荐表》； 2)部门将评选表于每月最后一周的周四前交至人力资源部； 3)人力资源部统一制作选票；

4)部门负责人在每月最后一周的星期五例会上进行提名、介绍候选人的事迹，酒店管理层进行投票选举； 人力资源部用差额选举法进行统计，依照票数得分排序选出月度‚明星员工‛ 培训质检部通知明星员工照相留影，并将照片张贴在员工宣传栏内进行张榜宣传； 明星员工的奖励金额为100元/人，将在评选当月随同月度工资一并发放； 每月评选明星员工两名，一线员工一名；

一线部门有：前厅部、客房部、餐饮部、销售部；二线部门有：安消部、人力资源部、工程部、财务部。

三、‚拾金不昧‛奖：（即诚实员工奖）

1.此奖项适用于酒店全员（包括康乐部在编员工），但仅限于在酒店范围内；

1)物品价值在500元以下，由总经理签署表扬信，并张贴在员工宣传栏进行通报表扬，奖励金额50元，在当月随同月度工资一并发放； 2)物品价值在500-3000元（含500元），由总经理签署表扬信，并张贴在员工宣传栏进行通报表扬，奖励金额100元，在当月随同月度工资一并发放； 3)物品价值在3000-5000元（含3000元），由总经理签署表扬信，并张贴在员工宣传栏进行通报表扬，奖励金额150元，在当月随同月度工资一并发放； 4)物品价值在5000-20000元（含5000元），由总经理签署表扬信，并张贴在员工宣传栏进行通报表扬，奖励金额200元，在当月随同月度工资一并发放； 5)物品价值在20000元以上（含20000元），除由总经理签署表扬信，并张贴在员工宣传栏进行通报表扬，奖励金额300元，在当月随同月度工资一并发放外；同时由总经理办公室安排与总经理共进午餐，年终再予以表彰；

2.拾获物品程序：拾获任何贵重物品，第一时间通知部门经理、人力资源部经理、安消部经理知晓并见证；除此之外的时间通知总值班经理、安消部当班领班或主管知晓并见证：同时由以上见证人在事件报告上签名确认，后提交人力资源部进行核实方进行奖励工作；

以上报请总经理审批后与2010年9月1日起执行！

人力资源部经理 总经理

抄送：3、4、5楼娱乐会所/各部门 5)6)7)8)9)

第三篇：浅谈荣誉激励

浅谈荣誉激励

摘要；荣誉激励是激励的一种重要方法，是一种终极的激励手段。企业中领导者或管理者对下属的荣誉激励有其必要性和重要性。作为一个企业的领导应该充分了解和掌握荣誉激励的方法和具体措施。而且领导者也不能滥用荣誉激励，应明白荣誉激励应当注意的地方。关键字；荣誉激励；方法；具体措施；注意点

引言

激励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程，用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。荣誉激励作为企业激励机制中一个重要方面，是企业精神文明建设、思想政治工作、人本管理的重要内容之一。荣誉激励是一种终极的激励手段

行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则是产生于需要。也就说，人的需要是产生行为的原动力。因此，满足需要是调动人的积极性的重要途径。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。因此，满足员工的荣誉感，可以使他们迸发出强大的能量。

荣誉是贡献的象征，每一个员工都有一种强烈的荣誉感。当获得某种荣誉时，就能增强信心，[1]就会对企业怀有满腔热情，体会到自己生活在世界上的价值。因此，满足员工的荣誉感，可以进发出强大的能量。许多企业从员工这种特殊需要出发，通过给予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。

拿破仑一生中指挥大小60多个战役，常常以少胜多，在世界军事史上写下了浓墨重彩的一笔。马克思赞许拿破仑是一位“伟大的军事家”，恩格斯在他的许多军事著作中，都把拿破仑指挥的某些战役称之为“具有历史意义的卓越范例”。可以说，拿破仑善于用荣誉激励部属，是其统兵艺术的一个闪光之点。

拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，认为一个在伙伴面前受了体罚的人是不能对荣誉有所感受的。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名士兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替哨兵站岗。哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替自己站岗的司令官，十分恐慌和绝望，跪倒在他跟前，请求处罚。拿破仑和蔼地说：“朋友，你们艰苦作战，又走了那么长的路，打瞌睡是可以理解的。但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了哨，下次可要小心。”众所周知，哨兵在岗位上睡觉，是要以军纪论处的，但拿破 1

仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做，而是带着关爱的情感批评哨兵，这就使得哨兵从内心拥护他，爱戴他，不折不扣地执行他的命令。

[2]2 荣誉激励的必要性和重要性

2．1 物质是基础，精神是归宿

现今，很多企业都确定了“企业精神”，并以此激励员工。克拉玛依市邮政局在邮政独立运营初期就确定了“同心同德、艰苦创业”的企业精神，促进了企业扭亏。两年后，又确立了“同心同德、务实拼搏、科技兴邮、争创一流”的企业精神，促进了企业盈利。就企业来说，不论是创业初期，还是振兴腾飞阶段，员工的成就感总是牵动着员工个体和群体的荣誉感。而当人们富裕后，员工的物质需要得到满足，就把更多的追求转向了对成就的追求，转向了对精神、荣誉的需要，这就是我们所说的“归宿” [3]。一个企业使得一名员工有了对这企业的“归宿“感，那还会担心这名员工不会以极大地热情来工作，来为企业创造价值吗？！

2．2 荣誉激励对员工素质提高有着不可忽视的作用

荣誉激励是运用社会公德、职业道德的一般规范，营造某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。其主要方式，是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。如此，员工在物质满足、追求精神、荣誉需求的情况下，就会积极学习，积极奋斗，努力将自己的整体素质提升上去。

而榜样的力量也是无穷的。企业中的先进模范人物，是引导员工前进的榜样。他们把个人追求和实现企业最终目标联系在一起，企业和员工在这种联系中，拧成一心。海尔集团总裁张锐敏在车间视察时，看到一个工人烧线的速度比别人快上好几倍，便将这种烧线方法以这名工人的名字命名。荣誉使这名工人感到自豪，同时也使其他员工看到，模范人物就在自己的身边，只要出色的完成工作，人人都可以当模范。树立一个劳动模范带动了一大片，荣誉激励的作用要比发奖金的作用更大。

[4]员工对荣誉的追求，使荣誉激励成为提高员工素质的拉动力。荣誉激励的方法

3．1 满足个人的自尊需要

荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的的。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

马斯洛的需要层次理论就是认为，每个人都有尊重的需要，当一个人的尊重需要得到满足，就会产生一种自信得感情，使自己觉得自己在这个世界上有价值、有力量、有能力、有位置、有用[5] 处和必不可少。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，这样就使得官兵有了得到被尊重的感觉，认为自己是有价值的，从而激发了所有官兵为荣誉而勇敢战斗。

3．2 对下属的贡献公开表示承认

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。

有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬，也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无需成本，但激励效果却相当显著。如花旗集团的“花旗品质服务卓越奖”，就是奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工。

美国有一家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司，这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩?喝彩》。《喝彩?喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶进行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。

斯大林是最善于运用荣誉激励艺术的军事家之一。他对任何荣立战功的部队，上自元帅，下至士兵，无不给予相应荣誉。他非常懂得运用荣誉激励的奥妙之处。在反法西斯战争期间，对立功部队的指挥员及其领导人，除颁发由他亲手签发的嘉奖令并通过莫斯科电台向全世界播放外，还在首都为他们隆重地鸣放礼炮、点放礼花。他还根据立功的大小，亲自制定鸣放礼炮的三个等级。整个卫国战争期间，斯大林总共下达过373次嘉奖令，鸣放礼炮353次。由于这种嘉奖声势浩大，规模隆重，对有功部队和全军将士起了激励作用。

3．3 不要吝啬头衔和名号

作为一位领导者或是管理者，对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，因为一些名号、头衔可以换来员工的认可感和归属感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。实践证明，这样做的激励效果非常明显。

每个人都有一定的虚荣心和荣誉感，而一个令人满意的头衔或是名号就可以很好起到激励员工、提升员工工作热情的效果。所以，不要吝啬头衔和名号，这样的荣誉激励无须成本，但效果却相当显著，何乐而不为？！

[6]4 荣誉激励的具体措施

4．1 开展优秀员工的评比活动

在很多企业，都有类似于优秀员工评比这样的活动，但我国的企业评比存在着项目少、内容笼统、针对性不强、个性化较弱的问题。一般企业大多数奖项是诸如优秀管理者、优秀员工、先进单位、先进企业、员工满意单位等，在国有企业更多的是信得过单位、先进党组织、优秀党员、先进单位、先进集体等综合类项目。这些活动，一方面奖项较少，另一方面给人以“华而不实”的感觉，更重要的是对个人的激励性不大，所以急需改进。

我们经常看NBA比赛，对奥斯卡获奖影片也不陌生，但对两件事可能会不理解：

NBA明星中为什么有那么多人有荣誉称号呢？比如，最佳助攻手、最佳三分扣篮手、篮板王、MVP、最佳新人、最佳第六人等，究竟哪个人是最佳的呢？

奥斯卡究竟有多少奖项呢？比如，最佳导演奖、最佳舞台灯光效果奖、最佳服装设计奖等。但是，虽然有这么多的奖项，却一点也没有“虚”的感觉，因为它们的名字比较实在。

从NBA和奥斯卡的奖项设置中，可以总结出这样一个道理，即奖项并不怕多，但一定要实在，要有针对性。所以，我国的企业在设奖项时，最好不要用优秀员工、优秀党员、优秀干部等词语，应该针对性强些，实在些，比如，用最佳质量奖、最佳销售奖、成本降低最佳奖、最佳焊接手、最佳裁剪标兵等词语。但需要注意的是，这些奖项的设立要像NBA和奥斯卡一样，要具有惟一性，不可滥用。

企业要公布评比流程与标准，要有个性化的奖励名称，如“最佳质量奖”、“销售业绩第一”、“成本降低最佳奖”、“裁剪标兵”„„要重视奖品的珍贵性，淡化奖金的作用。

4．2 给予员工非业绩性竞争荣誉

对于一位领导人，所谓的“观人原则”，就是要确实看出部属有点所在。对下属所独有的那部分特性，要注意积极赞扬。

经常提起别人的长处，可以让他更优秀。”这个道理是实践证明了的行之有效的激励方式。1991年王先生在松下公司工作，当时和王先生一块工作的一个人，是做塑料建筑的。这个人是当地人，所以工作很不认真，下班早早地就溜人，上班的时候找不到人。如果不是松下规定不炒人，他可能早被炒掉了。令人不可思议的是，一次元旦唱歌比赛，改变了他。他非常善于唱歌，元旦比赛他得了一个松下歌王的称号。从此以后，他好像换了一个人，工作起来比原来认真了许多倍。这件事说明，头衔是一种荣誉，人们往往为了维护荣誉，而改变自己，努力地工作。

人们受到赞许，会产生巨大的力量，促使受赞许者做出许多可歌可泣的事迹来。某钢铁厂从满足员工这种需要出发，组织员工开展评选“十佳”活动，起到了激励员工的作用。评选“十佳”活动，使工人得到了荣誉，可以激发工人钻研技术、热爱本职工作的动机。这个厂对“十佳”没有实行物质奖励，只是通过表彰会，戴大红花，上光荣榜，登厂报进行精神鼓励。但“十佳”们觉得比

[8]物质奖励更光荣。从心理上得到满足，从而激发出更大的工作热情。所以，利用非业绩性荣誉来激励员工提升业绩，是一种很好的激励方法。4．3 颁发内部证书或聘书

证书代表着一种认可，是一种荣誉。人都比较注重荣誉，这是他的需要之一，所以颁发证书或者聘书，也成为激励员工的一种有效的方法。证书的种类和名称一般不受限制，关键是要让员工感受到一种认可和尊敬。

4．4 借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工

辉煌的历史值得永久记忆。如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏，那么主人翁将受到很大的激励。借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴记载、宣传、珍藏员工的优秀事迹，将对员工产生很大的激励作用。

4．5 以员工的名字命名某项事物

用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念，比如诺贝尔奖等。社会历史事件中，这种做法也很多，我们经常看到用人名命名的地方或者道路，比如张自忠路、左权县等，以此纪念这些革命家、社会活动家为社会做出的贡献。在企业界，这种做法正在被推广开来。为了纪念员工在某个方面做出的贡献，企业常常用员工的名字来命名某项事物。这种方式，也产生了很好的激励效果。

海尔的荣誉激励也很有特色。在山东青岛，海尔员工的工资并不是最高的，但如果与海尔员工直接接触，就会感觉到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式，如“王德工作法”、“李勇冰柜”，等等。2002年，海尔以员工命名的操作法有二百余项。

这种荣誉激励，是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励，从而使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

企业还有许多荣誉激励员工的措施，如进行奖励旅游、对后进员工进行荣誉激励等。

[9][7]5 荣誉激励应该注意几点

5．1 用荣誉激励员工，首先要认清荣誉的本质

荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，4

轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。

平均主义就是荣誉的“泻药”，只要一沾上，再好的荣誉也会拉肚子。所以，设置荣誉时应当有统一规范的指标要求。成大方圆店的“服务之星”就设置了三项硬指标：一是要完成本月销售计划；二是顾客满意度高，没有顾客投诉；三是同事满意度高，该店员所得投票必须排在门店候选人前列。第一个指标是经济标准，第二个指标是服务标准，第三个指标是团队标准。这三大硬指标设计得比较有艺术性，既讲效益，又讲持续发展，还很好地控制了内部的竞争强度，避免内讧5．2 荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清

[10]。

基层荣誉，不能让领导层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们吧，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们，就会有好事者无事生非。因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通员工有小星星奖，店长有大星星奖。成大方圆在这方面做得也不错，明确规定店长和主任不得参与“小星星”评选。

5。3 荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈

许多企业都有这样的固定思维，只要评选，首先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格浅的，五“星”是资格老的。星多，只表明她工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化，悄然死亡。成大方圆采用的是动态奖励，“星”多少主要表现在业绩，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须重头再来。

5。4 荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事

颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。

5．5 荣誉要与利益挂钩

利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。

综上所述，荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们，以人为本。这就需要建设良好的企业文化，荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰，偏离了“以人为本”，虽然短期能刺激员工的积极性，时间长久必然产生逆反心理，失去作用，甚至让员工集体反胃。

结束语

荣誉激励是一种成本低、效果好的激励方式，企业应该很好地应用。荣誉激励与成就激励一样，属于精神激励的重要方法，荣誉说明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有重要位置。领导者应该掌握好荣誉激励这种技巧。

参考文献：

[1]胡八一．激励员工全攻略[M]．北京：北京大学出版社，2007：143-144． [2]朱方琴．用荣誉激励部属[EB/OL]．中国军网，2009-05-21． [3]杜明科．用荣誉激励，提高员工素质[EB/OL]．中国邮政杂志网． [4]杜明科．用荣誉激励，提高员工素质[EB/OL]．中国邮政杂志网． [5]刘燕娜，刘秀琴．管理学[M]．北京：中国农业出版社，2007：259-260． [6]胡八一．激励员工全攻略[M]．北京：北京大学出版社，2007：145-146．

[7]杨和我．高效激励—打造常青企业[M]．北京：中国铁道出版社，2007：127-128．

[8]荣誉激励[EB/OL]．浙江培训网，2009-10-22．

[9]艾理生．赢在激励[M]．北京：地震出版社，2005：128-129．

[10]virger旧文：如何用荣誉激励员工[EB/OL]．新浪博客，2006-05-08．

第四篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第五篇：激励方式的选择（共）

激励方式的选择

激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为成就激励、能力激励、物质激励、感情激励和环境激励五类。

（一）成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多是为了获得一种成就感。所以成就激励成为员工激励的一种重要方式。根据作用不同，可以细分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、目标激励和理想激励六个方面。

1、组织激励 在企业组织的制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工，提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

2、榜样激励 榜样激励主要有两条途径：一是树立先进的典型人物。以先进人物为榜样激励群众，应注意事迹的事实性和群众基础的广泛性。榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用能使中间带落后，推动各项工作的开展。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。在我国企业人物的称谓很多，如“劳动模范”、“先进工作者”、“三八红旗手”、“文明标兵”等。树立先进典型，使广大职工学有榜样，赶有目标，形成你追我赶的良好氛围，同时对典型人物自身也是一种激励和鞭策。二是管理者自己身先士卒，率先垂范。管理者以身作则，对整个企业成员影响巨大。现代企业制度下的管理者在企业中居于独特的地位。既是企业的经营者又是企业的所有者，是企业的中坚力量。他们的行为对于整个企事业行为占有重要地位。其一举一动，往往是影响职工积极性的重要因素。一个廉洁奉公，积极向上的管理者，会给职工留下值得信赖的良好形象。可见，一个领导者，要想调动全体工作人员去实现企业目标，不仅需要职权，而且需要威信。而威信的树立，就需要其言行表现必须是自己部属成员的榜样，使他们心悦诚服地接受领导，同心同德去实现组织目标。

3、荣誉激励 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表企业对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，以便激发他们的工作热情。

4、绩效激励 在绩效考评工作结束后，让员工知道自己绩效考评的结果，有利于员工清醒地认识自己。只有员工了解企业对他工作的评价，才会对他产生激励作用。

5、目标激励 制定建立在职工需求基础上的鼓舞人心又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和职工个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，能够形成激励职工奋发进取的内在动力，职工就会把企业的需求，转化为个人的需求，充分发挥主人翁的自觉性、创造性，进而敬业、勤业、乐业，拼搏奋斗、无私奉献。近几年，海尔集团实施了业务流程重组，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，实行内部“市场链”机制，把外部市场竞争效应内部化，所有员工对上级负责转化为对市场负责，使得企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和他们的创造热情［12］。

6、理想激励 每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。因此，管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。

（二）能力激励

为了更好地顺应竞争趋势，每个人都有发展自己能力的需求。具体可以通过以下两种途径来满足员工这方面的需求：

1、培训激励 培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

2、工作激励 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”这句话深刻地指出了工作激励的无比重要性。特别在解决了温饱问题之后，员工更关注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有无穷的乐趣、在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造性、挑战性；工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作中能否取得成就、获得自尊、实现自我价值、等等。

（三）物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它可以满足员工的基本需求。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足。

运用物质利益激励法，应遵循三个原则：第一，绩效与报酬直接挂钩，工作业绩越大，所得报酬越多；第二，工作业绩考核评定力求公正；第三，在进行物质激励时，辅之以精神激励，把人们的追求引向更高的思想境界。

20世纪90年代，美国联合航空公司实行了员工持股计划，员工的工资虽然削减了15%，但是却拥有了公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。适逢8个月后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额，而且每个员工的营业额都提高了10%。使得联航公司的股票上涨了一倍多。可见物质激励对于鼓舞员工起着至关重要的作用［13］。

（四）感情激励

所谓感情激励，是指领导者与其下属工作人员建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段，调动员工的工作积极性。在进行感情激励时,管理者可以通过交谈等语言激励方式与员工沟通,了解员工的想法、状况,从而对症下药,改善关系。也可以通过非语言形式如动作、手势、姿态等激励员工。无论采取何种方式,管理者本人要具备积极的情绪,还要使自己处于一种情感移入状态,与被管理者达成情感共融。

在日本的一些企业中，经营管理人员就十分注重对其下属的情感投资。他们关心员工生活。有些企业对员工结婚、生子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。

情感激励靠得是感情的力量，它体现的是人与人之间的互相尊重、互相关心的良好的人际关系。它从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和激励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，从而激起他们自觉干好工作的热情。美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中排名第81位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普的创建人比尔.休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人’的宗旨。就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就。使每个人的尊严和价值得到承认是惠普之道的一个重要因素［14］。

（五）环境激励

制订良好的规章制度可以对员工产生激励作用。这些制度可以保证公司员工的公平性，如果员工认为他在平等、公平的环境中工作，就会减少由于不公正而产生的怨气。同时公司的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等，都可以影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

企业创造一个良好的工作环境和生活环境，一方面可以直接满足员工的某些需要（如各级领导者对员工的平等对待、尊重关心和信任；工作群体内人际关系的融洽；必要的物质条件，使员工能顺利开展工作；美化和清洁的工作环境，消除有害于健康和不安定因素等等）。从而使员工心情舒畅地工作。另一方面，良好的环境还可以形成一定的压力和规范，推动员工努力工作（如开展劳动竞赛，安排后进员工到先进车间班组工作等等）。可见，环境激励是十分重要的激励手段。

随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌。管理心理学告诉我们，需求是人的行为的原动力，是人的积极性的来源，需求的满足既是行为的出发点，又是行为的最终归宿。人们有了需求之后就要选择和寻找满足需求的目标,进而产生满足需求的行为。人们的需求得到满足后,紧张和不安就会消除,即激励状态解除。但随后会产生新的需求,从而导致新的行为。如此周而复始,直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。总之，激励与组织的发展息息相关，没有激励就没有稳定、努力而忠诚的员工队伍，因此，企业领导者一定要重视激励在人力资源管理中的作用，努力运用各种激励手段，调动员工的积极性，充分发挥员工的智慧、创造力和主人翁精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。