高效演讲的十八条军规5篇

第一篇：高效演讲的十八条军规

成为一个优秀的演讲者的，除了要有自信心，还需要多加练习，以精益求精。这是一些可以帮助你提高演讲水平的小技巧：

原则这是guy kawasaki湾区着名的风险投资家，同时也是位充满激情、睿智和幽默的演讲家他提出的一个幻灯片制作和演讲原则，即一个powerpoint不能超过10张幻灯片，演讲总长不能超过20分钟，而且幻灯片的字体要大于30号。

他说，不管你的想法是否能够颠覆世界，你必须要在有限的时间里，用较少的幻灯片和精炼的语言将其精华传达给听众。

有趣的演讲演讲要讲求寓教于乐。我不是指做演讲时要像猴子一样又蹦又跳，但是同文章或杂志相比，人们期望在演讲中感受到你的激情，而不是枯燥无味的背诵。

放慢速度紧张或没经验的演讲者更容易在演讲时像打机关枪一样说个不停。试着放慢你的语速，并且通过增加一些停顿来达到强调的效果。

眼神交流与所有听众进行眼神交流。销售人员都知道，你不能把所有的注意力都盯在做决定的人身上，因为秘书和助理也在一定程度上影响老板做决定（弥缝注：总是将注意集中在一人，会让对方感到不舒服）。

用15个词做总结你能把你的想法用15个词总结出来吗？如果不能，那就再总结。

演讲对信息的传递并非理想中的那么强有力，所以在演讲中不断重复这15个词的总结可以达到强调和加深记忆的效果。

原则另外一条幻灯片制作原则。这条原则指的是，演讲中你要有20张幻灯片，并且每张幻灯片只演讲20秒。

其目的就是逼使你做到简练，避免听众听得不耐烦。

不要读幻灯片很多人都认为自己可以脱稿演讲，可事实上却常常回头看屏幕。

读幻灯片，只会不断打断你的演讲思路，这也间接地告诉听众你根本就不理解自己要讲的内容，从而对你的演讲失去信心和兴趣。

演讲就像讲故事如果你的演讲比较长，那最好加入一些小故事、双关语和奇闻轶事等来串联整个演讲，同时也帮助阐述观点。优秀的演讲者都知道怎样将小故事和要阐述观点联系起来，从而达到吸引观众的目的。

提高音量演讲最忌讳听众无法听到演讲者在讲什么。虽然现在都有麦克风和扩音器了，但是你仍然要确保使所有听众都能听到你。提高音量不是说要你喊，正确的做法就是挺直身体，从肺部而不是从喉咙里发出更为清晰的声音。

不要事先计划手势演讲中的任何手势都应该是你要传达的信息的延伸，它是帮助你传递信息中的情感来。事先计划手势会看起来很不自然，刻意为之时还会和其他自然的肢体语言不搭配。如果你不知道该做什么手势，那把手随意地放到身体两侧就好了。不要用手指着听众！。

“这是个不错的问题”

通过使用“这真是个不错的问题”、“我很高兴你提出这个问题”等语句来为自己争取时间以组织回答的时间。听众一般不会察觉这样客套的话，而且你要避免“恩”、“啊”等等口头语。

吸气而不是呼气当你感觉要说“呃”、“啊”等语气词时（过多语气词只会让演讲变得糟糕），可以停顿一下或者深吸一口气。虽然停顿会显得有些尴尬，但是听众会很少注意到的。

提早到会场（尽可能的早）不要等到听众都坐好了，你才慢吞吞地调试好投影仪和幻灯片。提早到达演讲地点，熟悉一下场景，检查电脑和投影设备，确保不会出现异常的境况。而且这有助于消除紧张感。

熟能生巧参加水粒方私塾一样的提高和锻炼演讲和交谈技巧的组织。这些锻炼会使你上台演讲时显得更有能力和自信。

避免道歉只有做错事情时才需要道歉。

不要为自己的能力不足、紧张和准备不充分道歉，这只会使听众觉得你没自信。

再者，多数情况下，听众并不会注意到你的紧张和小错误。

当你错误时一定要道歉虽然要避免道歉，当你在传达信息时包涵了错误的观点时，或者有其他明显错误的地方，一定要道歉。保持自信是当然的，但是过度自信就会出问题了。

以听众的角度出发要从听众的立场来撰写演讲稿和思考问题。哪些内容对于听众比较难理解；哪些内容会使听众感到繁琐？总是要记得，对听众来说，这里面表达的内容有什么意义。

乐在其中将你的激情注入到演讲中去，乐在其中。

第二篇：高效演讲

高效演讲

人人都可以高效沟通 1

——人人都可以高效沟通——

你在黑暗中静静等待，马上就要上台发表演讲了。你双手冒汗，来回踱步，不时翻看手里的小卡片。你已经将这些小卡片排好了顺序，但上楼梯时，卡片掉到了地上，等捡起来时，顺序全乱了。放第一张幻灯片时应该说些什么呢？你也不记得了。前一晚你已经熬了很久，花了很长时间准备。你的领带与衣服搭配吗？领结是否整齐？你又上上下下检查了一遍。早上看起来还精致得体的西装，此刻怎么感觉皱巴巴的，而且穿在身上太紧了。你感到脸红发热。如果忘了要说什么该怎么办？如果听众不喜欢你又该如何？如果他们问你刁钻的问题，你该如何应答？如果他们发现你没有想象中那么聪明呢？如果有听众知道的东西比你还多，而你确信台下真有这样的听众，又该怎么办？

透过深红色的天鹅绒帷幕，你再次朝会场偷偷看了看，有人正在入场，有人正在寻找座位，有些就座的人看起来已经不耐烦了，而你连一个字都还没说呢。你发现老板就坐在第二排，神情凝重，他可是对你寄予厚望的。就在今天早晨，他还告诉你这次演讲是多么重要。紧挨着老板的是布拉德——这家伙觊觎你的职位已经很久了，他正靠在椅子上，双臂抱在胸前，一脸假笑。他的膝上放着笔记本和红笔，准备做记录，以发现你数据中的漏洞。看得出来，他正盼着你出些纰漏呢。

几乎所有同事都到场了。如果这只是一个客户会议，最坏的结果无非是少挣些钱，但现在，听众席上的人都认识你。明天早上，甚至以后的每个早上，你都会在电梯里碰到他们。无论你在台上说什么，在接下来的几年里，你说过的这些话都会陪伴着你，成为人们讨论、写作甚至闲聊的内容。他们已经在看手表，并掏出智能手机，准备在你离开讲台之前就将你的讲演稿和演讲情况发到世界各地。

你能感觉到自己的心脏怦怦地跳个不停。此刻，你唯一能做的就是祈祷老板不要看到你脸上恐惧的神情。你还感觉到上唇周围汗珠密布，只好伸手擦了擦。你又发现自己双手在颤抖，只好插进口袋，紧接着又抽出来。

一位和善的灰发女士将你介绍给听众，台下响起了稀稀拉拉的掌声。你抬起下巴，深吸一口气，走上了前台。明亮的灯光像一堵墙一样，挡在你身前。当你望向听众席的时候，你能感觉到五百双眼睛正盯着你。此时，你感觉一切都是不真实的，如同身处梦境一般。体内的每一根神经都在冲你尖叫，让你快点逃跑。但双腿早已不听使唤，不停地颤抖，像是在跳着一些可怕的舞步。为什么自己会在这里？为什么自己会答应做这次演讲？你的双手不由自主，仿佛受伤了似的又缩回了口袋。你努力地将它们抽出来，紧张不安地抓住讲台。你嘴唇发干，但为时已晚，讲台上一杯水都没有。你迅速浏览了一下电脑屏幕，接着开始查找文件。此刻，你大脑一片空白，甚至记不起自己的名字——它可要比演示文稿的第一行字少得多。寂静中度过的每一秒都如同一小时那样漫长。坐在前排的听众正注视着你，他们脸上的那种表情，你过一会儿才能意识到，他们那是在可怜你。

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这听起来像不像你最可怕的梦魇？在一大群人面前发言的想法吓着你了吧？其实，这样的人并非只有你一个。你并没有什么毛病，真正的问题是，作为人类，在这样的情况下，身体会本能地表现得如此差劲。为什么会这样呢？人类大脑里有两个微小的、杏仁状的神经组织，叫“杏仁体”。作为最古老的大脑神经系统的组成部分，“杏仁体”仅有一项功能，不是助人思考，而是让人保持活跃。“杏仁体”从不休息，它们是人类早期预警系统的一部分。它们不断扫描危险事物，一旦你遭到威胁，它们就向你的身体发出警告。当你站在讲台上的那一刻，DNA告诉你此刻遇到大麻烦了。当感觉到有几百双眼睛在黑暗中盯着你时，经过几百万年进化之后的哺乳类动物的大脑，确切地知道这意味着什么——意味着你将成为一顿盘中餐。你大脑里的杏仁体马上行动了起来。它们会用力挣脱高度进化的大脑的控制，并且将信息传回到掌控求生本能的大脑的原始部分。肾上腺开始分泌肾上腺素并将其注入你的身体系统。此时，呼吸更加急促，为血液补充氧气；心跳加快，为行动作准备；你开始出汗，手变得腻滑、难以抓住。目光变得锐利起来，你已做好战斗或逃跑的准备。血液回流转向胳膊和腿部的肌肉群，将帮助你战斗或逃跑。所有无关紧要的功能都被停止。血液被从其他器官中抢过来，因为在保全性命的紧要关头，那些器官不是必需的。

此时，对于你来说，不幸的是有一个器官，即大脑中处理语言的前额叶，也在被抢之列。当血液从前额叶流走时，你为演讲而精心准备的话也会从大脑里消失。那一刻，你大脑一片空白，觉得自己很愚蠢，因为你的智商实际上已经下降了，你正处于称之为“杏仁体劫持”的状态。

聪明、成功、漂亮或才华横溢等特质，都不能使你幸免于“杏仁体劫持”状态。实际上，跻身《财富》杂志500强公司的许多首席执行官（CEO）、世界各国领导人、外交官、大使以及政治候选人都曾遇到过同样的问题。当他们碰到这种问题时，其中许多人都向我们进行了咨询。

那么，我们是谁呢？我们二人来自研究高效沟通交流的前沿领域。彼得·迈尔斯，现任斯坦福大学教授。他开设的沟通课在该校引起了强烈的反响。同时，他还是Stand & Deliver咨询公司的创始人兼董事长，该公司游走于全球，为美国、西欧、斯堪的纳维亚、俄罗斯、日本、拉丁美洲以及中东地区的CEO和高层管理人员提供培训。我们从事的是什么样的工作呢？ 当一名领导人进入聚光灯下，所有目光都集中在他身上时，无论是美国总统还是当地图书馆基金委员会主席，当他开口说话时，人们对他的期望都会令他心生怯意。人们会想当然地认为他会表现得有内涵、思路清晰且充满自信。

问题是，聪明的人不一定是一个好的沟通者。事实上，许多聪明人的悲剧就是思维能力超过了语言表达能力。这正是我们帮助他人提高的突破口。

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我们经常在演讲开始前24小时或48小时的危急情况下被召来，以避免潜在的沟通危机，在领导人登台演讲之前，我们会在休息室里指导他们；在演讲的前一个晚上重写讲稿。我们不断修改和丰富演讲的语言和内容，让领导人练习并不断彩排，并且教给他们一些必要时可以派上用场的技巧。

有时候，一个公司的领导人需要赢得员工的认可，需要影响团队迎接一项新挑战，或者需要将分散的团体联合起来才能更有效协作。这时候，我们也会提供帮助。

我们曾多次应邀与一位高层行政主管一起工作。她聪明过人、经验丰富，但某些习惯削弱了她的权威。我们帮助她将思想转化为行动，让她带着一定的威严讲话，这样她最终会赢得应有的尊重。我们也会培训那些工作有声有色却怯于向董事会作报告的高级副总裁。我们为演讲者答疑解惑，让他们的演讲由杂乱无章变得条理清楚，由疑点重重变得切实可信，由枯燥乏味变得富有激情。我们帮助演讲者让思想得到恰如其分的表达：思想被接受的程度与演讲者表现出来的活力相匹配。我们与那些聪明的中层人士一起工作，他们因不能有力地表达自己的观点而被忽视。我们帮助那些想在会议中取得更好沟通效果的人们。他们会提出这样的问题：“我怎样才能插上话？”“我怎样驳倒性格外向的人？”“如果我是一个更喜欢沉思或只埋首于数字的人，我该如何坚持自己的立场呢？”我们经常对金融或数据分析人士进行培训，教他们如何将数据转化成令人难忘、让人信服的叙述。我们经常会与一些CEO一起工作，他们聪明但性情冷淡，与员工打交道时往往不知如何是好。

人们向我们寻求帮助通常基于两种原因。要么，他们在沟通上已经取得了一些成功，品尝过其中的甜头，因此想获得更多成功；要么，他们有过一次痛苦的经历，就像我开头描述的那样，他们不想再忍受那样的折磨了。向我们寻求帮助的许多人，正在遭受演讲的煎熬，而且对演讲充满了恐惧。他们渴望停止恐慌，享受演讲过程并达到更好的演讲效果。他们当中的许多人已经是很好的沟通者，但正像吉姆·柯林斯说的，“优秀是阻止你迈向卓越的敌人”。我们只与那些决心提高自己演讲水平的人一起努力。

如果你正在阅读本书，恭喜你，你清楚地懂得一个道理：如果你希望事情成功，那就需要良好的沟通。就算完全没有有效的技巧，你也要明白你的每一次演讲、每一次沟通，都会或多或少地激发别人的积极性，促进事情的成功。

通过本书，你将与前来咨询及从世界各地赶来参加培训的CEO和公司领导人获得一样的信息与技巧。精华尽在你手中的书里。本书与附录的网络链接信息将为你带来一次实战学习体验，这样的设计旨在极大地提高你说话时的影响力。

当然，你无法凭空获得信心。信心不是可以从外部获得的东西，也没有人能赐予你信心。信心来自挑战自我的过程，通过战胜困难来产生信心，倘若不如此，信心就会消失。信心来自一系列胜利的积累，不管这些胜利是大还是小。在恰当的时间，拥有正确的知识和技能是绝对必要的。想克服恐惧，你只能做自己最害怕的事情，向自己证明你能处理好它，能战胜它。当面对恐惧时，你能一次又一次赢得胜利，这就是本书的目标。我们将帮你解密大庭广众之下那令人却步的经历。我们的目标是驱散你面对听众时心中的恐惧，把你打造成一个强大且从容的演讲者，这样你就可以分享你的知识，将这些知识作为礼物分送给他人。

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为什么要致力于将讲话视为分发礼物的机会呢？

因为，讲话有两种类型。第一种，有时候我们纯粹是为了自身的利益，将心中所想大声地表达出来。也可能是刚刚发生了什么事情，我们通过说话作出回应。通常情况下，我们只会说点自己想表达的内容。

还有一种类型的讲话，目的是为了对其他人施加某种影响。这种情况下，你是在分享一些东西：知识、洞察力、信息、灵感，或是一些经验、一种感觉。当讲话人的意图是传授一些东西以改变听众的思想时，讲话就变成了领导行为。他为了创造出尚不存在的某些东西而组织语言。他提出问题：“我如何才能让情况变得更好？”之后，就会运用话语和想法去实现这个目标。

当然，如果讲话人有分发礼物的意图，这对听众来说是件好事。同样地，这对讲话人自己来说也是好事。公开演讲的大忌——恐惧和乏味，会在慷慨精神面前消失殆尽。人类沟通的一项神秘法则就是：当你给予的时候，你会变得更有趣，恐惧感也就消失了，因为你要实现的目标不再局限于个人，魔力效应就会出现。你可以找激发自己兴趣的理由去做正在做的事情，这一理由会吸引你不断前进。要有所作为的愿望比受到恐惧煎熬的念头更能使你兴奋；高尚的希望要强于内心的恐惧，它是带领我们克服恐惧的唯一工具。

你可能会说：对那些准备做鼓舞人心的演讲的人来说，这听起来是不错，但是对我呢？我只是每个季度向大家做更新后的数据展示，这些对我也有用吗？ 当然有用！

即使你做的事情只是坐在收费站里，在每次收费之后说声“谢谢”，那也是你的意图在指引你进行沟通。在最基本的日常行为中，包括在说“早上好”时，带着一种分发礼物的意图，也会把你正在做的事情提升到一个新的层次。因为，人的意图可以促使行为更完善。

彼得

我曾在巴黎的一家五星级餐厅观察过一名侍者的工作情况。他走路像溜冰，滑行顺畅、平稳，看他走路让人身心愉悦。当他把食物端到餐桌上时，会与就餐的人说几句。他说话的时候，每一位顾客都会眉开眼笑。我也观察了其他侍者，没有一位像他那样能对所服务的顾客施加那么大的影响。我的行为引起了他的注意，他马上走了过来。“先生，有什么能为您效劳？”

“我知道这个问题听起来可能有些奇怪，”我说，“但我一直在观察你，看起来你好像对这间屋子里的人都产生了巨大的影响。你对他们说了些什么？” 他笑着回答：“年轻时，我第一次在一家雅致的餐厅上班，领班建议我每次服务完后对顾客说一句‘祝您好胃口’，因为我性子有些急，每次都是刚把盘子放到桌上，就重复说几句‘祝您好胃口’然后快速离开。一天，当我把盘子放下时，我猛然发现，餐桌前的顾客都看着我。在那一刻我意识到，我应当看着他们的眼睛，说一句‘祝您好胃口’，并且真心祝福他们。这样，不用语言我就能告诉他们：‘我希望食物合你们的胃口，我希望你们快乐。’通过这种最简单的动作，就能让顾客感觉很舒畅。这样做花不了我多长时间，将盘子放在顾客面前，就好像菜是我自己做的。我不是简单地提供食物，而是在提供圣餐。我是最幸运的人，先生。招待人们进餐，带给人们营养，提供让人们高兴和快乐的东西，这是多么荣耀的事情啊！” 正是在那家餐厅，我懂得了一个道理：带上正确的意图，你可以将任何事情都变成给予别人礼物的机会。

作为演讲者，你会觉得这是个好消息。其意义在于，你不必是完美的，给予礼物的意图胜过对完美演讲过程的追求。的确，说对每句话当然好，但是演讲中出点问题或犯点错误也没什么大碍，因为萦绕在听众脑海里的是整个体验。

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我们都曾听过一些人的演讲，他们语言恰当，幻灯片的演示也准确无误，但给我们的感觉却是冷冰冰的。还记得前些年臭名昭著的泰格·伍兹的道歉吗？他的每个用词、每个画面角度都堪称完美——但结果是，人们更加气愤了。说话的人是在迎合我们的需要，还是在维护背后自身的利益，个中差别，我们自能体会。

还有另一种现象——一些人演讲时言语中可能有很多纰漏，他们说话粗鲁、缺乏经验或紧张急躁，但他们却以某种让人永远不能忘怀的方式打动了我们。完美并不是答案。你不必为了 对周围的人施加更多的影响，而变成老练世故、迎合他人的人，你只需做一个更可信的人。自我意识无非就是过于关注自己。自我意识强的人通常纠结于这样的问题：“我好看吗？”“我说的话明智吗？”“我怎样才能确保自己看起来不像个傻瓜？” 如果我们不再强迫性地关注外表如何，而是关注如何为听众服务，我们就会开始提出不同的问题：“我该如何影响他们？”“我能与听众分享哪些知识？”“我能提出什么独到的见解？”“我该如何安慰他们，如何祝贺他们，如何减轻他们的工作负担？”“我如何才能带给他们欢乐、舒适、好奇或兴奋的感觉？”

到那时，面对人群演讲时你将不再茫然，你的内心会升腾起一股巨大的荣誉感。一旦一个人为了他人而行动，就会表现出不同的品质。关注点的简单改变会召唤出我们最出色的智慧、最强大的能量。它会将一直蕴藏于我们身体之内，但可能仍处于休眠状态的表达能量释放出来。这个时候，我们意识到，自己活着是为了更多人，而非仅限于自身，我们将变得更加机智。当你演讲的时候，你想要获得更多的鼓励吗？那么，让你的演讲服务于更多的人而不仅是你自己。在更高尚的意愿驱使下，你很容易就能获得鼓励。我们曾经支持什么、现在支持什么，都会如实地表达出来。当需要有所体现的时候，我们会发现，声音、洞察力、能力、精力或者意志力，自己都已经具备了。

你每周都会与重要人员进行成百上千次谈话。你可能会在餐桌旁与一个人说话，也可能会在大礼堂里对着五百人演讲。每一次对话都有可能改变你的生活、职业生涯、家庭、学校或公司中发生的事情的进程。寻求改变是一种英勇、大胆的行为。

实际上，寻求改变是一种领导行为。简而言之，为了得到向往的结果，沟通必须是有效的。在这个世界上，想法不为人知的聪明人比比皆是。本书的目的是确保你不成为他们中的一员，即培养你通过说话的力量创造改变的能力。此刻就是你需要向前迈进并作出个人贡献的最佳时刻。现今，人人都希望父母、老师、老板、同事和政治领导人能指引方向、答疑解惑，并信任自己。倘若你是以上人群中的一员，那么，本书正适合你。

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无论你在做什么，都处于人脉圈中。影响力水平取决于你的人脉质量，而人脉质量又由沟通质量来决定。良好的沟通如同良好的礼仪：会把他人的利益考虑在内。良好的沟通是用明确、中肯、简洁的话语来表达，是以他人容易理解、吸收和记忆的方法来传递信息的艺术。曾几何时，信息就是力量。现在你却可以在瞬息之间得到所需的数据，那么信息时代也就终结了。互联网通过提供免费的、人人都可获得的信息，终结了信息时代。现在，我们被淹没于数据之中，渴望在数据之间建立起有意义的联系。想影响一些人，仅仅通过提供数据的方式是不起作用的。近来的研究揭示了人类大脑深藏的秘密：决策不是由处理逻辑、事实、分析和连续过程事务的左脑作出的，而是由处理情感、概念、比喻、幽默和故事的右脑作出的。换句话说，我们的决策不是基于事实而是基于感觉作出的。①我们凭直觉或预感作出决策，然后再蹿到处理逻辑事务的大脑一侧——左脑，开始收集支持我们决策的事实和证据。因此，如果你仅仅通过向某人提供数据的方式来影响他，那么你就是在与错误的大脑一边对话，就是在浪费自己的时间。我们过去一直在做这样的事情，现在我们对此已有更好的了解。如今的专业沟通方式不再是单纯地处理和汇报数据信息了，而是为听众创造一种情感体验。实际上，当你的头一沾枕头，你就会忘掉今天听到内容的90%——你的听众也是这样。正如沃伦·比蒂（Warren Beatty）所言：“他们可能忘掉你说过些什么，但是永远不会忘记你的话曾经带给他们的感觉。” 我们大多数人甚至在开口说话之前就已经犯了沟通中的第一个错误。我们假定听众对我们要说的内容感兴趣。但事实并非如此。

并不是因为听众自私或心眼坏，而是因为每个人最感兴趣的主题是他自己。你一开始讲话，听众就会提这样的问题：“你所讲的与我何干？”尽管如此，我们大多数人仍然会将一场艰难的对话继续下去，顽固地坚持自己想说的内容。

没有丝毫证据表明这样做会对他人产生任何积极的影响。要想真正与他人交流，你必须认真思考他们需要什么。不要只告诉听众他们想听的内容——要了解听众渴望感觉、知道和体验的是什么，这样才能引起他们的思想转变。交流的主角不是你，而是听众。

领导人的影响是巨大的，他说的每一个字不是只影响少数人，而是会影响成百上千的人。如果你曾经因为老板拙劣的沟通技巧（或缺乏沟通技巧）而离职，那么，你并不是特例，老板缺乏沟通技巧是员工离职最常见的原因。绝大多数尚不明白这一点的人会说：“区区几句话怎么就能毁了别人的生活呢？”问题是明白这一点的人会问“怎样才能让别人理解我要说的内容呢”，却不考虑所说的话会对听众产生怎样的影响。在谈话的过程中，他们往往会使员工感到莫名其妙、愤怒或情感上不堪重负。

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这对那些打算挺身而出、在一群顽固的听众面前发表演讲的人意味着什么？这对打算和处于青春期的十几岁孩子进行一次艰难对话的父母意味着什么？倘若你打算面对情绪高昂的听众讲话，这对你又意味着什么？

本书是有关如何将世界上所有的知识归结到一个连接点的书。它是关于和听众建立关系的能力——即使你处于充满敌意的环境，也可以开始改变听众的感受，化解他们的敌意并建立起信任。

问题是，这种情况与我们自身的生理反应是相抵触的。数万年来，我们的“杏仁体”将我们置身于对危险的无休止扫描中。我们习惯了提出这样的问题：“我们怎样才能安然无恙地熬过这种敌对状态？”

我们需要进行自我更新，为克服这一状况将无异于重装大脑。那么，怎样重装大脑呢？

这项工作要从改变心态和信念开始。当你试图影响他人时，你首先必须影响你自己。这是很关键的一部分，但在传统的演讲培训中往往被忽视。许多沟通教练会做“特色培训”，他们会告诉你如何灵活运用双手和声音，在哪里站合适，如何使用幻灯片等。我们认为说话是一种“内部工作”。在对全球数以千计的人进行培训之后，我们明白了一点：一般情况下，问题都不是外在的，而是出在内部。我们很少碰到需要“发声培训”的人。你的声音很好，你的双手也不错，几十年来，你一直运用它们有效地与他人交流。问题是，当你站在聚光灯下时，大脑里究竟发生了什么让你的行为变得不自然？

没错，本书将会详细地告诉你，如何在讲台上专业地利用你的双手、眼睛、身体和声音。更重要的是，我们将教给你寻找和转变有关说话的心态和信念的技能，这样你就能真正地开始体验将说话当做分发礼物的机会了。你将不再担心诸如“他们会喜欢我吗”这样的问题，你会期待下一次演讲的来临，并将其视为与听众建立联系的机会。

当存在人际关系时，真正的交流才会发生。没有人与人之间的联系，就不会有相互影响，也不会有交往，更不会促使听众的思维从A点移动到B点。这种联系不会通过在黑漆漆的屋 子里看无聊艰涩的幻灯片建立起来，因为播放幻灯片时，其中一些人会重新读一遍幻灯片上你已经读过的文字。只有当你登场的时候，联系才会建立。此时，丢掉你的盔甲，让听众看到你眼睛里闪现的光芒，以一种能够满足沟通对象的某些需求的方式，努力接近他们。我们将其称之为联系纽带。

这个纽带是强大的，也是我们急需的。我们生活在一个可怕的时代，很多人都觉得他们被限制于恶性循环之中，无法掌控自己的命运，也不相信领导者能拯救他们。你可以控制的一件事就是，提高你与他人清晰交流的能力。清楚你想要的结果，与你的听众建立联系，并且用一种具有说服力的、令人难忘的方式阐明你的观点，学会这些可以使你成为自己命运的主宰者。这可能是保障你安全的最好投资。无论未来你身在何处，卓越的沟通技巧都会成为你最大的优势。

当今时代，信任是最高信用的货币。决定你成败的信任水平与你的沟通质量成正比。我们会迅速决定自己是否信任某些人，我们作出此决定不仅仅是基于他们给予我们的信息，还基于他们传递信息的方式。你可能拥有这个世界上最好的数据，但是假如你的肢体语言与你的信息不相匹配，你的听众将会本能地不相信你所说的话。

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回想一下，在一周的时间里你平均花在会议上的时间有多少？有多少次会议由于时间过长，加上发言者语速太快、含糊不清、毫无意义，你只能靠咖啡因或糖在绝望中保持清醒。糟糕的是，你可能正是会议上喋喋不休的那种人。我们滔滔不绝地说了太多的话，遗忘了简洁的艺术。我们已经忘记了如何用生动、发自肺腑的语言来传递信息，以使交流更加惬意。我们正在消耗身体组织的命脉，用纯粹的无聊残杀我们数以万计的脑细胞。下一次开会时环视一下四周。你看到了什么？人们参与其中了吗？他们起什么作用了吗？他们有什么发现而且积极地阐述自己的观点了吗？还是只是坐在那里不为所动，被迫参会后只等着会议早点结束？对于团体中的我们而言，关键的一点是，当我们聚集在一间屋子时，我们应当将这样的时刻视为唤醒使命感、激情和意义的机会。

演讲总是获得成功的人有一个共同点：他们提高了对自己的要求标准。在20世纪初，即使你做普通工作也可以很引人注目；50年之后，如果做普通工作，你可能会获得一块金表之类的物质奖励和几句表扬；而现在，如果还做普通工作，你只会被遗忘。拥有充足的信息是不够的，与你对话的每个人，每天都会从广告、电视、互联网、收音机、电子广告牌、文本、电话推销及其他地方中获得无数条信息。只有自己足够杰出，你的声音才能在一片嘈杂中脱颖而出。要想突破喋喋不休，你需要一点策略——我们称之为高效沟通策略。

你可以这样想：高效沟通才能得到你想要的结果，而其他的一切沟通仅是说话而已。高效沟通就是对有疑义的地方进行厘清，就是在听众跟不上你的沟通思路时创造关联，最重要的是，激励人们完成他们认为不可能完成的事情。

作为一个物种，人类已经花了很长的时间进化身体，却很少改善沟通技巧。事实上，从希腊人完善其辩论艺术以来的两千年间，沟通技能一直没有什么大的改变。在过去的50年里，我们在谈话艺术方面还有所退步。

今天，我们生活在网络世界里，技术的进步使网络遍布全球各地。我们面临的挑战是：电子邮件、电话会议、视频沟通等技术的频繁使用拉远了我们和听众的距离，除非我们能够巧妙地运用这些技术加强我们和听众之间的联系。技术本身不会自动地将你和听众连接起来——就像乐器自身不会弹奏一样。你必须学会使用这些媒介，它们才会让你穿越时间和空间，而不削弱和阻隔作为人类的情感链接。在如今的高科技环境中，很好地运用口语的能力正变得越来越稀缺。掌握了它，你就会拥有巨大的优势。增强自己的沟通能力，这对你的职业生涯或增强创造变革的能力所起的作用是别的方式所无法比拟的。而沟通失败对你造成的损失，也是其他方式所无法比拟的。谁没有见过亲密关系因无法沟通而愈来愈疏远？谁没有因为无法清楚地与老板、朋友或同事沟通而遭受挫折？

对于一个公司来讲，沟通不畅所带来的经济损失不是数以万计而是数以亿计的。员工抱怨的事情中，高管们沟通不畅排第一位②；造成威胁生命的医疗事故中，医务人员之间的沟通不畅是事故频发的最主要原因③；而家人之间的沟通不畅则会导致青少年更易做出冒险的行为④；我们每天收到的信息量都在成倍增加，但是面对面交流的质量却创下了历史新低。我们大多数人每天将75%～90%的时间花在沟通上，却从来没有进行训练以使沟通更顺畅。对你而言，不能再这样下去了。可喜的是，本书中高效沟通的原则是普遍适用的。一旦你学会了这些原则，无论是面对一个小孩还是5000名听众演讲，你都可以运用它们。

高效沟通的要求

——高效沟通的要求——

在以往的研究中，我们发现了一个有趣的事实：公司中职位越高者，集中注意力的时间越短。CEO们是不会浪费时间的。你同样不能浪费时间。

所以，我们从不同的地方收集了许多材料，并将其提炼成一本包含核心原则的手册，这些原则可以立即增强你的自信心、提高你的影响力。我们借鉴了前人的大量作品：伟大的俄罗斯表演艺术家康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基，对需求分析有深刻洞见的心理学家亚伯拉罕·马斯洛，具有专业知识、激励人心的演讲家安东尼·罗宾。我们还从体育学、心理学、神经语言程式学、武术和表演艺术等领域汲取了很多的信息和灵感。我们有意让本书保持精简和快节奏的特点，并为你提供丰富的实践演练，以期做好迎接星期一早晨的准备。不过，与沟通原则相关联的各个领域里有大量精彩的理论阅读资料。有关本书更详尽的资料、引文及推荐书目，请参见注释和参考书目。关于本书中性别代词的使用应该注意的一点是：为了避免尴尬地使用“他或她”这样的表达，本书中男性和女性的代词使用都是随机的。这些代词并不是有意传达任何有关男性或女性的特定信息。另外，全书的案例，我们都使用了化名。

本书也不是学习如何放松的。就像杰瑞·刘易斯所说的那样：“如果你不紧张，要么你是在说谎，要么你就是个傻子，反正你不是个专业人士。”在重大场合，你绝对不会轻松，你也不应当放松自己。奥运会运动员、武术表演者以及百老汇演员，他们在上台之前都不轻松。在参与重大事情之前，每个人的能量都会急剧飙升。是表演还是窒息？这取决于你如何运用自身的能量。不够专业的人将能量压制在自己的喉咙处，并会因恐惧而窒息。顶尖的演讲者会将能量转化为他已经准备好的信号，并且在呼吸时将能量释放出来。德国心理治疗师弗里茨·皮尔斯这样说：“恐惧只不过是没有气息的兴奋。”你将学会如何将恐惧转变为兴奋的方法。

这种方法基于人类行为的原则。这些原则是普遍规律，如万有引力定律，不管身处何种文化环境，它们都与人类在一定刺激下作出的反应有关。就像好的烹饪材料一样，一旦你知道了运用这些原则的诀窍，你就可以根据特定的情况将它们用不同的方法结合起来。

本书不只阐述思想，还将思想付诸行动。我们阐释一个概念，向你展示它如何发挥作用，并 且告诉你掌握它的技巧。如此训练的目的不仅是想提高你的沟通技巧，而且是要对你的人际关系质量产生直接的、革命性影响。怎样才能利用本书学会沟通呢？ 高效沟通要求做三件事情：

制定清晰的策略。实践。反馈。

本书将会告诉你策略，但是我们不能代替你去实践——你必须自己完成。如果你希望自己肌肉发达，那么你就得去体育馆实实在在地练习举重。只有想法而没有行动是无法实现自己目标的。

你还必须从听众那里得到反馈。当你们沟通时，唯一重要的衡量标准是听众的体验。没有得到反馈而试图提高你的沟通技巧，就像让一架没有引擎的飞机起飞一样——你没有在绘制的航线上标记必需的信息。本书附录1中的表格可以使你的反馈过程更简单、更具体。问问你的同事，聘请个教练，请求你的朋友帮忙或给我们致电。无论如何，都要得到反馈！

在本书内容之外，我们还为你设计了多维的学习体验，包括看到、听到以及实践相交叉的内容。所有这些补充材料都可以通过下载获得。在你开始第一章之前，打开网址http://www.xiexiebang.com/teenstoday/teenstodaypdfs/survey.pdf.精心准备·巧设结构·善用技巧

精心准备·巧设结构·善用技巧

演讲内容就是你要说的东西，指文字、图片、故事、统计资料、比喻、信息、饼状图以及数据按照一定顺序组织在一起，从而产生某种意义。什么样的内容才是绝佳的内容呢？

让我们从常犯的错误入手。参加我们培训的学员来自全球26个国家，他们都抱怨自己曾经历过可怕的演讲，这些演讲总会具备以下一个或多个特征：

信息量过大。与听众不相关。观点不明确。

就演讲内容而言，我们自身认知出现的问题是最大的挑战，因为大多数时候，我们谈论的都是自己想说的内容。说得对吧？我们大谈自己的观点，就好像听众也觉得这些观点很重要似的。我们也可能试图添加能想到的所有数据，而这只不过是想向听众展示我们有多聪明。但是，这样做并没有什么效果，因为听众不会自动对你说的内容产生兴趣，他们并不在乎你可以说出多少事实。听众只关注自己。你说的这些对他有什么用处呢？如果你正试图影响他人，那么，起作用的并不是你想说的内容，而是听众想知道、想感觉到的东西。进行高效沟通的人会提出这样一个问题：听众需要得到什么内容才能作出新的决策？ 在组织演讲内容的过程中，为了帮助你完成这一抽象却关键的转变，我们看看一些人提供的反面例子，约翰需要激励他的听众提高团队绩效，他是这么说的：

大家好，我叫约翰·史蒂文斯，是这里的高级副总裁。我想说，今天能站在这里很高兴，我已经在这家公司工作16个年头，期待这一天已经很久了。我确实对此充满热情。我只想说，过去我是那种经常说“这可能永远也做不到”的家伙。我以前从来不相信我们能获得如今已有的市场份额。因此，今天，我想让你们知道我对我们即将要做的事情是多么激动。我想让这里的每个人都作出承诺。我想让你们今天从这里走出去之后准备好承担重任。我知道我们可以做到这一点。运用新技术，再加上我们每个人的全情投入，本季度我们的市场份额要从10%提高到15%。我知道我们可以实现这一目标。他讲得怎么样？他说的话对你产生激励作用了吗？恐怕不会！为什么呢？因为整个讲话中，约翰谈论的始终是他自己。除了约翰本人，没有人会在意他说些了什么。

为了影响听众，你说的话应当符合他们的需求。你的内容应当聚焦于他们最关注的东西。现在，想象一下，约翰发表了他的另一次演讲。这一次，他不只关注自己想说什么，而是为了产生激励作用，十分注重听众想知道什么、想感觉到什么。

对你们许多人来讲，今年是艰难的一年。我们这个团队取得的成就已经证明了你们的毅力和承诺。我们的市场份额提高了，我们的产品正在改变更多人的生活。这一成绩的取得只依赖一件事，那就是你们的努力。谢谢你们！现在，尽管我们仍然在竞争中保持领先，但是对手就在身后不远处，且正向我们不断靠近。所有人都记得当我们遥遥领先于对手时我们是多么的自豪。现在，我们必须比以前更加努力地工作，体现出我们对客户的服务是首屈一指的。现在是利用企业已创文化、已定战略及已得声誉，显示我们本色的时候了。我们每天都要努力，向人们展示我们的产品和服务仍然是市场上最好的。你们会与我并肩作战吗？

我要指出一个重要区别——我们不是让你以一种谄媚或操纵的方式对你的听众说出他们想听的内容。我们说的是，首先从听众入手，传达与他们相关的信息。你向自己提出的问题不是“我可以向他灌输多少信息”而是“要让他采取行动，他需要知道和感觉到什么”。不要用数据对听众进行轰炸，要学会如何快速地形成清晰的思想结构，从而引导听众经历一种体验。本书第一章将向你介绍准备的过程；第二章着重讲说话的体系结构；第三章探讨一些特别的技巧，你可以使用故事、比喻、生动的语言、重复及问答等技巧，使演讲更加丰富。

精心准备 1

精心准备

为什么要在准备上花时间？因为，如果没有准备，你的沟通就不是意向明确的——你只不过是将你所想的大声说出来而已。倘若是在社交场合，这么做无可厚非，但是如果你正试图让别人完成某些事情，你就需要制订相关的策略了。

确实，有的人早上一从床上爬起来，满脑子就是才华横溢、优美动人的句子，他们只不过张张嘴，一整天都能毫不费力地将清晰而富有洞见的思想传递给他人。但是，剩下的我们这些凡夫俗子，就不得不事先进行准备。

在想好说什么之前，你需要知道为什么要说这些话。如果身处领导职位，也许你每个星期要接触好几百人。如果不准备，你很可能会想当然地只谈论自己想说而非听众需要知道的内容。如果你没有换位思考听众的需要，那么你的努力可能只获得很少的回应。这对你的声誉及个人形象是否有益就很难说了——甚至可能坏处大于益处。我们每个人平均一天说的7000个词中，可能鲜有产生实际影响的词——只因你没有制订好策略。你可以将演讲活动比作一次晚宴。你邀请人们参加晚宴，肯定不会等到他们来了之后才打开冰箱看里面有什么东西。如果你是一位好客的主人，那么，你会花些时间思考客人的情况：谁会来？什么时候来？准备哪些菜合适？你不只是准备一顿饭而已，你还在为客人提供一种体验。为了这次晚宴，你需要考虑下列因素：有多少道菜？准备什么酒？如何在高潮时以极好的甜点结束晚宴？答案都在你的准备过程中。沟通也是如此。

下图展示了准备过程的三个步骤： 结果。关联。要点。

如果你要在很短的时间内发表演讲，可能觉得来不及准备。但是我们教给你的准备过程将会节省你的时间。一旦你掌握了其中涉及的原则，随着说话艺术的进步，这些步骤会帮助你成功。

这三个步骤的设计，也可以帮助你避免人们经常对演讲内容的抱怨：演讲太长，与听众无关，或没有什么要点。在下次进行电话交谈之前，花30秒在你的脑子里过一遍这个准备过程，那你演讲的影响力将产生质的变化。让我们进一步看看准备过程的三个步骤：

确定你想要的结果。你想要获得什么？ 找出关联性。为什么听众要关注？

要点明确。在令人难忘的语句中，你要传达的信息是什么？

精心准备 2

——结果：带着目标去演讲——

你想要什么结果？如果不明确这一点的话，你的演讲仅仅是在传递信息，或者更糟糕的是，你正试图将自己知道的所有事情抛向你的听众。

在对话或者演讲结束时，你想要一些事情发生。那么，在你开始谈话或演讲之前，你就需要知道这些事情是什么。如果你不知道，那么肯定得不到它。一次有效的对话可能会产生三种积极的结果：

你的听众洞悉了你的观点并转变了自己的心态。他体悟到之前未曾体悟到的一些东西。你的听众因为这次对话有了新的决定。决定可能是当场作出，也可能是在对话之后作出。你的听众采取了行动。他当着你的面确实做了一些事情：签署表格，在支票上签字，说了声“好”。

你想要什么呢？回答得具体点，然后把它写下来。答案越明确，你成功的可能性就越大。用眼睛看着它，用耳朵倾听它，用指标量化它。

记住，检验成功的标准取决于他人的行为。因此，总要以听众的行为来判断你的成果：“这次讲话结束时，我的听众（们）将会理解/决定/实施„„” 例如，“谈话结束时，丽莎将同意加入我们的团队。”“演示结束时，董事会将通过我们的项目。”

理想的结果是很具体的。“让利益相关者更多地投入”，这样的表述太笼统。“谈话结束时，董事会将同意向我们的一期项目提供资金”，这样的表述才是具体的。“跟我的孩子谈谈有关毒品的事情”，也是笼统的。具体的表述应当是：“谈话结束时，我儿子会如实地告诉我，他是否吸食毒品了。” 陈述你的结果时，尽量避免类似以下的开头：“他们将更理解„„”“我将告诉他们„„”“他 们将知道„„”“他们将考虑„„”这样的开头会让你的表述含糊不清。你的结果应当是可以实现的。它们是在你发言的时候就可以实际做的一些事情。一次对话不可能让一个公司转型，但是对一个幻想破灭的团队来说，一次演讲可以重塑其精神风貌。你要找到一种方法，让自己想要的结果可以被验证。你要能够检查自己取得的进步，并且知道是否已经实现了目标。避免在开头使用“我„„”“我想要告诉他们„„”“我想要分享„„”“我想要证明„„”这样的结构。这些都是策略，而不是结果。这样的表述都是关于你的，而你并不是听众。身处领导地位的任何人都要服务于他的听众，讲话的内容都得与听众相关。最后，你的结果应当是令人信服的。你需要用紧迫感和激情来激励自己和听众。

尚恩

大三时，我决定不再去上那些必修课。相反，我翻看了课程目录，挑选了那些听起来最有意思的人类学、社会学、戏剧、英语、新闻和媒体的所有课程。我写了一个学位说明（叫做“表演中的文化信念”），将我选择的所有课程都联系起来。然后，我去见人文系的主任。

“假如您能签署这页纸，允许我修完纸上列出的这些课以完成学业，我向您保证，今后再也不会麻烦您了。您再也不会看到我，而我再也不来找您问问题了。这是您最后一次见我了。” “你真能做到吗？”他问，“我再也见不到你了？” “我发誓。”我说。他在纸上签了字。两年后，我完成了纸上列出的所有我自选的学位必修课程，毕业了。结果，我成了为数不多的能将所学运用于实践的人之一。我发现在每天的生活、工作中都可以运用它。通过此事，我也明白了：如果你明确地知道你想要的是什么，获得成功的概率会大大提高。

因此，你要明确自己想要的结果，清楚地知道自己想要让什么事情发生。现在是让你想要的结果变成现实的时候了。要做到这一点，我们将要详述“结果”的概念。

精心准备 3

你想将听众从A点移动到B点。听众为了作出转变，必定有一些东西需要向你学习，这些东西就是你演讲内容的基础。想象一下在你的结果标题下有一个小小的下拉式菜单：为了取得你想要的结果，听众需要知道哪三件事情？

我们大多数人会陷入一个误区——列出一个长长的单子，想告诉其他人一连串的事情。但是，如果你严格要求自己，就可以将它们归纳为三件事，不是七件，也不是十二件，而是只有三件。三事原则将会确保你远离人们抱怨演讲的第一项：信息量过大。现在，假设你正试图激励和鼓舞一群人更加努力地工作，争取超过上一年的业绩——但是你无法给他们更高的工资。在这种情况下，他们需要知道些什么呢？ 他们需要知道以下三件事：（1）新产品套装的上市时机实属千载难逢；（2）与往年相比，今年给他们增加了新的工具设备；（3）你将身体力行帮助他们介绍产品、拜访客户并促成交易。做得不错，现在你已经清楚他们需要知道什么了。但是，人们是严格根据他们知道的事情作出决策的吗？当然不是。

世界神经科学的相关研究已经揭示，在作出决策过程中大脑是如何发挥作用的。神经学家安东尼?R.达马西奥讲述了“艾略特”的故事。艾略特是一位功成名就的律师，因为肿瘤接受 了大脑右侧切除手术。手术后，艾略特在许多方面都正常如初，但是，他不能再作任何决策了，即使是最简单的决策也无法作出。① 达马西奥的研究首次证明了，人类的决策不是经由处理数据和信息的左脑作出，而是由处理故事、情感、色彩以及幽默的右脑作出，这一点与人们的预想正好相反。该研究结论产生的影响无疑是惊人的。

仅仅向他人提供信息是不够的——因为我们并不是基于逻辑，而是根据感觉作出决策。倘若你不是对着负责感情事宜的一边大脑说话，那么，你就不是对着决策者说话。你可能展示了很棒的数据，但是，如果你没有激发他人的情感，那么，你就得不到自己想要的结果。用商务咨询专家和作家艾伦?卫斯的话说就是：“逻辑令人思考，情感促人行动。”②

因此，在战略性的沟通中，我们在成果下面的下拉式菜单中增加重要的一项内容：为了取得你想要的结果，听众需要感受到什么？

这是演讲的关键部分，但人们很少会注意这一点。明确你想要听众有什么样的情感体验，并为推动其产生这样的情感体验作准备。从你脑海里向往的结果开始：“我想让听众最终体验到什么样的情感？”你想让他们满怀希望？备受欢迎？抑或是让他们激动、放心、受启发、厌倦、受照顾、下定决心、乐观、谨慎？请写下你的答案。

然后选择另一种情感，这种情感要与之前的那种情感相对照。这样的对照是很重要的，因为千篇一律会导致单调。帕瓦罗蒂能唱出完美的C调最高音，但是，如果他连唱60秒不停，恐怕你就想把自己的耳朵摘下来了。如果你想启发听众，整个演讲过程中，你像个不间断跳舞的啦啦队队长，是不会有什么效果的。你刻意作出的努力会令他们感到厌烦，产生负面效果。就像色彩一样，在对照之下，一种情感才会得到增强。

精心准备 4

就如画家在作画之前，面前摆着完整的调色板一样，作为一名演讲者，你也有许多情感可以选择。清晰的解释，可以让听众萌生安心、平静、信任的感觉；警示性的寓言，能对听众产生推动力，特别是当你对即将发生的危险发出警告的时候。不要因为危险和威胁而远离深色的情感基调。

在需求的驱动下，人们寻求快乐，避免痛苦。当你正在对决策者施加影响时，你需要将好坏两方面都考虑到。你可能希望听众听完你的演讲后能感觉振奋、深受启发、重塑自信、感到放心。但同时，作为领导人，你也有责任告诉他们存在的威胁和风险。如果你是一名救生员，你看到水里有鲨鱼出没，你要告诉人们水里潜在的危险，因为这是你的工作。领导人通过以往的事例，明确现状，给大家指引未来前进的方向；通过谈论潜在的危险，听众有了紧迫感，这可能就是很有力的驱动器。但是，也不要用过了头，不要学那个喊“狼来了”的男孩。如果你将任何事情都描绘成紧迫的事情，你的信誉将很快受到影响。

要理解其中的奥妙，我们可以回顾一下历史上最出色的一次作战动员演讲：1940年5月13日，温斯顿?丘吉尔发表了他担任英国首相之后的第一次演讲。在演讲时，他说了这样的话：“我没有什么可以奉献，有的只是热血、辛劳、眼泪和汗水。摆在我们面前的，是一场极为痛苦的、严峻的考验。在我们面前，是充满斗争和苦难的漫长岁月„„没有胜利，就不能生存。”可以看出，他的演讲使用的是黑色调。但是，丘吉尔在结尾的时候转而使用了一种非常不同的情感色调。注意与他前面的演讲相对照，这使他的结尾更加打动人心：“但是，当我挑起这个担子的时候，我是心情愉快、满怀希望的。我深信，人们不会听任我们的事业遭受失败。此时此刻，我觉得我有权利要求大家的支持，我要说：来吧，让我们同心协力，一道前进！” “等一下，”你可能会说，“我是个只对数字感兴趣的人，我真的需要与情感这种东西纠缠吗？有事实和数字不就足够了吗？”内容包含的信息当然是重要的，但是，数据只会影响人们一部分的行为，如果你要促使听众采取行动，你就必须考虑他们处理情感的右脑。你可能还会想：“等等，这听起来太复杂了。我要做的只是告诉他们第二季度的业绩。” 的确，你可以那样做。但是，如果要求你重新打造你的团队，为什么你只扮演信使的角色呢？信使传递信息，领导者创造体验。因此，提升你的形象，创造一种有意义的情感体验。总结起来，我们最新提炼出来的结果表述如下：

成果：谈话结束时，他们将决定/同意„„ 为了取得这一结果，他们需要： 知道： 感觉到：

既然我们已经明确了具体的结果是什么，接下来我们讨论说话的关联性。

精心准备 5

——关联性：从听众出发去准备——

任何演讲者都可能犯的一个大错误就是，没有首先明确为什么听众应当重视你说的内容，而是直接向他们传达信息。如果没有人在乎你说什么，也就没有人会听你说什么。通过问自己这个问题，你就会明白说话的关联性有什么意义：为什么听众要重视你的话？对他们来说你的话有什么价值？这就完成了三件重要的事情： 让听众兴致盎然、全神贯注。

直接向听众证明你心里装着他们最感兴趣的东西。避免了听众发出“与我无关”的抱怨。

给你自己三个合理、充分的理由，说明为什么听众应当在乎你说的内容。你说的话对他们来讲有什么利害关系？他们会收获什么，失去什么？它为什么重要？将所有问题总结起来就是：“演讲内容的热度在哪里？”

关联性：为什么听众应当关注你说的话？你说的话对他们有什么价值？

——要点：清晰有力传达重点——

我们希望把自己知道的一切都告诉听众，因此经常没有说清楚要点。不知道要点是什么，我们就可能在演讲时喋喋不休。这就产生了糟糕的演讲让人反感的第三个核心问题——没有要点。

你可能花了一个月为演讲精心准备，可悲的是，尽管你很努力，但晚上听众的脑袋一碰枕头，就把你说过的90%的内容忘在脑后了。那么，你想要他们记住的是什么呢？

非常简单，你的要点就是你要传达的信息，将其用容易记住的一个短语或句子表达出来。如果每个人都能做到这一点，我们每个星期都能节省很多时间。这不是简化你的谈话，而只是将你的想法进行提炼和说明，使之成为一个简单的关键要点的过程，就像经过长距离飞行的 箭头一样，它最终会射向一个中心点。不求悦耳动听，只要清晰即可。运用最直接的、最强有力的语言表达它：“如果我们要抓住这次机会，必须在接下来的30天里不断跟进。”“我们要负全责。”“我们需要对预算支出进行更严格的控制。”

在你开口说话之前要养成提炼要点的习惯，这是很好的练习方式。很多情况下，人们会问：“你的要点是什么？”如果你不能当场简洁、清晰地回答这一问题，那么，你的信誉可能会因此消失殆尽。

用一句话阐明你的观点

——综合考虑：规划统筹列出大纲——

你已经完成了为任何谈话、演讲、电话拜访或写邮件作准备的整个过程。很少有人会在打电话之前停下手头的事情作一番准备，但是明确你的结果、找到关联性、提炼你的要点花不了多长时间，却会极大地提高你的影响力。从长期来看，这样做也会节省你的时间。一分钟的准备，能将一场可能艰苦、冗长的谈话变成一次有效、简洁的交流。试试看吧。

专家提示下次打电话之前，花三分钟时间进行准备。你想要获得什么结果？

下面为你提供了一份沟通大纲，它适用于任何谈话的准备过程。你也可以从我们的网站下载一份新表格以备将来使用。在这份大纲中添加了一些要素，下一部分的内容会对这些要素作出解释。

沟通大纲

听众是谁：

步骤1——结果：谈话结束时，他们将„„ 决定/同意

为了取得这一结果，他们需要„„ 知道： 感到：

步骤2——关联性：为什么他们应当在乎？

步骤3——要点：用一句话表达你要传达的信息是什么？ 经典的叙述结构

坡道：从目的开始发现要点：从听众需要甜点:故事 知道的内容中获得要点

例子

假设你是一家大型企业的人力资源部部长。为一个开发项目制订领导力发展计划，你需要高层管理团队批准已制订的预算。如何为你的演讲准备一份大纲，以下为你展示了一个例子。

沟通大纲 听众是谁： 高级管理人员

步骤1——结果：谈话结束时，他们将„„ 决定/同意

为提出的领导力开发项目拨款二十万美元。

为了取得这一结果，他们需要„„ 知道：

1.在未来五年内胜任高级管理职位，我们目前的经理人尚没有做好准备。2.该项目实施带来的利益。3.实施该项目的成本。

感到：

1．对于未来的领导力，我们的公司还没有一项规划。对此，应有一种紧迫感。2．对于新项目感到很振奋。

步骤2——关联性：为什么他们应当在乎？

1．因为如果我们不培养下一代的领导人，整个公司的稳定性将会被破坏。2．因为他们为公司以及他们曾经创造的历史感到自豪，他们想为公司的 发展竭尽全力。

3．因为董事会已经特别要求为培养下一代领导人制订一份综合计划，名 单上的这些人声誉卓著，为董事会所信任。

步骤3——要点：用一句话表达你要传达的信息是什么？ 我们的未来取决于今天对未来领导人的投资。

经典的叙述结构

坡道：从目的开始发现要点：从听众需要甜点:故事 知道的内容中获得要点

① 安东尼奥?R．达马西奥：《笛卡尔的错误：情绪、推理和人脑》，哈珀柯林斯出版社（HarperCollins），纽约，1994年。② 艾伦?卫斯：《百万咨询》，麦格劳-希尔出版公司（McGraw-Hill），2003年，98页。

巧设结构 1

巧设结构

现在，你已经完成了准备阶段，请确保你的演讲关注结果，与听众有关联，并且要点明确。如果你正打算盖一栋房子，你刚见了客户，巡查了地基，并且得到了相关部门的许可。那么 此时，你已经准备好开始动工了。

但是，你不能一开始就把砖垒在一起。首先，你需要知道砖应该放在哪里，这需要进行一番设计。因此，现在你应该综合考虑如何把自己的思想搭建在一起。庆幸的是，你之前做的准备工作会让你的思想体系架构得既快速且容易。像创作任何一本书、一部电影、一出戏剧或电视剧剧本一样，你的讲话包括三个部分：开头、主体和结尾。每个部分都有不同的作用：开头是要引起听众的注意，交代听众听你讲话的理由。成功的开头会令听众的大脑活跃，让他们身体前倾，专心听你接下来会说些什么。作为主体的中间部分，会提供演讲的主要内容，从这里听众会得到他们需要的内容。结尾的作用是创造一种感觉。因为我们是基于情感而非逻辑作出决策的，所以激发听众需要的情感，感动他们，促使他们采取行动是最重要的一点。

在培训中，我们询问学员开头、中间和结尾哪一部分最重要，得到的答案经常是差不多的。大约一半的人认为开头最重要，另一半的人认为结尾最重要。几乎没有人认为中间部分最重要。然而，对于我们绝大多数人来讲，中间部分花的时间最长。

当然，事实是，开头、中间和结尾部分都很重要。就像一个三角形，倘若去掉任何一边，整个就会垮掉。但是，人们往往在不经意间忽略了开头和结尾。没有一个引人入胜的开头，就不会有接下来的演讲。听众会在短时间内决定他们是否全神贯注地听你讲话。如果你的开头呆板而不富于变化，那么在你的讲话到达中间部分之前，听众就已经在开小差了。如果你的结尾令人失望，听众也会很快忘记你之前的精彩内容。

因此，考虑到这些问题，为了让你可以快速、有效地架构起自己的演讲结构，我们在此提供一些建议：

坡道（开头部分）。发现（中间部分）。甜点（结尾部分）。

如下图所示，我们将逐个介绍这些部分。

——坡道：巧妙开场，一句话引起听众最大兴趣——

大多数演讲者在开口说话之前，就已经犯了第一个错误。这是一个很关键的问题，它可能会令你说的任何事情都变得毫无意义。这个错误就是：你认为所有的听众都在听你说话，但事实上他们没有。

你不能认为，人们坐在椅子上就表示他们正关注着你。一种可能是：他们正想着周末去干点什么、晚饭吃点什么或在担忧当天办公室发生的事情。记住一点：在告诉听众听你讲话的理由之前，他们是不会在乎你说什么的，他们在乎的是自己的事情。你的开头要足够吸引人，他们才会停止看手机。在他们对你将要说的东西感兴趣之前，他们是不会抬头看你的。首先要考虑的是，你说的内容对他们有什么意义呢？

巧设结构 2

设想每一位听众都背靠椅子，双腿交叉，双臂抱紧，这是什么情形？这表明你的发言开头没什么要点。直到听众身体前倾，坐在椅子边上，急切地想听到你将说些什么，这才表示你说的话吸引了他们。做到这一点的方法，就是构建我们说的“坡道”。坡道就是演讲时你一开始说出的那几个句子。它应当马上吸引听众的注意力，并有足够高的 坡度，这样，无论接下来你说什么，都会引起听众的兴趣。这就像跳台滑雪，坡道会改变你冲击的角度，将你推送到一个更高的水平。在听众的脑海里，它会提升你讲话的重要性，将你说的内容放到一个更高的优先层次上。一旦你的听众开始关注你将要说的内容，那么他会一直倾听你后面的讲话。当他们倾听你讲话时，他们就与你真正在一起了。如何建立一条坡道？非常简单，返回并且重读本书准备部分里关联性一节的内容。为什么听众要在意你的讲话？这一问题的答案就是，你的演讲要有一个绝佳的开头。让我们重新审视一下前面例子中的关联性，看看它是如何发挥作用的。我们断定你公司里的高级管理人员对领导力培养项目很重视，因为：（1）如果他们不培养下一代领导人，整个公司的稳定性和可持续发展就会受到威胁；（2）他们对公司以及他们曾经创造的历史感到自豪，他们想为公司的发展竭尽全力；（3）因为董事会已经特别要求为培养下一代领导人制订一份综合计划，名单上的这些人声誉卓著，为董事会所信任。利用听众在乎的这三个理由，将它们像珍珠一样串起来成为一条项链。这样做确保你一开口，就向听众证明了你很在乎他们的需要。因此，你可以组织这样的一个开头，或者说构建这样的一个坡道，如：

在座的每一位都为公司的成功作出了巨大的贡献。你们当中的许多人都是公司的创立者。你们一起创建了这家公司，在你们的努力下，公司成为行业里的佼佼者。但是，女士们、先生们，我们现在面临一个挑战：在接下来的七年中，你们中有35%的人会退休，而我们还没有储备好领导人，以便在未来带领我们前进。这就好像我们的一次航行，在出发时有充足的补给让我们到达目的地，但是却没有充足的补给让我们回家。如果我们现在不采取行动，那么公司的未来就成败难料了。

在接下来的45分钟里，我将向大家介绍我们做的一些研究，这些研究将会告诉大家缺口在哪里，我们需要做些什么，以及这个项目需要的花费。在本次演讲结束时，我希望各位能表决同意资助这一意义深远的项目。

从上面的例子中，你可以看出，关联性是如何引出第一章结尾列出的沟通大纲中的坡道的。将上例的开头与下面的开头作对比，后者更为常见。当你读这个例子的时候，注意自己的心理反应。

巧设结构 3

各位，早上好！很高兴今天能在这里演讲。感谢你们在百忙之中抽出时间来听我的演讲。在开始我的演讲之前，我要特别感谢马克·孔蒂先生，是他组织了今天的演讲活动。在进入正题之前我先介绍点琐事：卫生间在大厅的左边。我已经吩咐莱因将有关计划的详细材料分发给各位。她马上就会把资料发给大家。

我对领导力非常感兴趣，并准备了66张幻灯片，列出了我的团队以及我个人制订、实施此计划的过程，我认为我们制订的计划和步骤可以创造出非常棒的领导力培养项目。在接下来的45分钟里，我将展示这些幻灯片，你们可以随时打断我，提任何问题，我将很乐意作答。

注意到什么问题了吗？在这个开头中最常用的一个词是什么？是“我”。听众关心的是谁呢，他们自己。这样的开头关注的是演讲者自己，而不是听众。我们是如何知道这一点的呢？因为在这段演讲中，“我”这个字出现了十二次，而“你（或你们）”这个词仅出现了两次。还有没有其他问题呢？演讲者把宝贵的时间浪费在了无关紧要的琐事介绍上，在关键的前几秒就处于不利地位了。听众的注意力会从演讲者身上转移到分发资料的人身上。让人们随时 打断演讲会削弱你的权威性，会让听众感觉你说的内容都不怎么重要，就算他们走神都没关系。而真正的大事或挑战，也是你如此紧迫地发表这场演讲的原因，却丝毫没有被提及。而且，演讲者在开头就告诉我们这次演讲用时很长，让人厌烦。不久，听众就会低下头摆弄手机。

你需要将注意力从自己身上转移到听众身上。历史上最成功的演讲者之一，亚伯拉罕·林肯曾经说过：“当我准备与一个人辩论时，我会花三分之一的时间考虑我自己和打算说的话，花三分之二的时间思考对手以及他将要说的内容。” 一个简单的、能确保你将关注点放在别人身上的技巧就是：掌握好使用人称代词“我”与“你（你们）”的恰当比例——这是帕特里夏·弗里普①发明的一种方法。在你的讲话中，用了多少次“我”，用了多少次“你（你们）”呢？

专家提示掌握好“我”与“你（你们）”的比例。讲话中用一次“我”就要用十次“你（你们）”。

大多数人的讲话却是另一种情形。大部分人开口说的第一个字是“我”。这几乎是任何句子开头的第一个字，其使用频率仅排在“那个（that）”一词之后。人们使用“我”的频率是使用“你（你们）”的频率的十倍。不相信吗？你可以打开电子信箱，看看曾收到的信件以及已发送的信件就知道结果了。除非你是一位电影明星或正在讲一个非常动人的有关自己的故事（讲故事的技巧详见下一节），否则要慎用“我”这个人称代词。再次强调一下，听众在乎的是谁呢？他们自己。开口说话时用“你（你们）”，这样就有了一个良好的开端，因为你谈论的正是听众喜爱的主题。

巧设结构 4

设计你的开头时，切记要让它出众、干净、利落，要旗开得胜，因为没有时间让你浪费。你每天都在有意无意地作决策，决定对不同的事情投入多大的关注——你的听众也是如此。要吸引他们的注意，就得遵守演讲的这个原则。当你站在一群人面前发表演讲时，你想过听众在作出是否听你演讲的决定之前会在你身上花多长时间吗？一分钟还是两分钟？已有的研究告诉我们，你能利用的时间只有七秒。

专家提示七秒法则：在听众决定是否关注你的讲话之前，你只有七秒的时间可以利用。

这情形很不妙：大多数情况下，在你开口说第二句话之前，七秒已经过去了。往讲台上走就用了一半的时间。如果在七秒的时间里，你只能说一句话，那么千万不要说“早上好”或“谢谢某人的光临”这样的话来浪费你的时间。明智的做法应该是，马上向听众证明你将带给他们的价值。说一些有意义的、有价值的话，向听众展示：（1）你理解他们的处境；（2）你到这里来是要帮助他们。如果你确实需要唠些家常、介绍自己或这次演讲的议程安排，那么把这些事放在开场之后再说。议程安排不是开场白，“早上好，感谢大家的光临”不是开场白，告诉人们你能发表演讲有多么高兴也不是好的开头，这些都是可有可无的闲话。当人们听到这些话时，他们马上就收到了一个信号——接下来要讲的东西没什么重要性可言。大多数演讲者在最初的五到十分钟之后才兴奋起来，才进入良好的状态。问题是他们变得兴奋需要占用听众的时间。在五到十分钟之后，你到达最佳状态了，可你的听众却早开溜了。他们可能依然坐在那里，但是并没有听你说话。你已经失去了他们，把他们拉回来要么已经太晚了，要么你得付出双倍的努力才能再次引起他们的兴趣。因此，要有一个“干净利落的开头”。不说你的名字，不介绍自己，不寒暄，开门见山直接切中要害。

请再次欣赏下面的开场例子：

在座的每一位都为公司的成功作出了巨大的贡献。你们当中的许多人是公司的创建者。你们一起创建了这家公司，并且在你们的努力下，公司已成为行业里的佼佼者。但是，女士们、先生们，我们现在面临一个挑战。在接下来的七年里，你们中有35%的人会退休，而我们还没有储备好领导人，在未来带领我们前进。这就好像一次航行，出发时有充足的补给让我们到达目的地，但是却没有充足的补给让我们回家。如果我们现在不采取行动，那么公司的未来就成败难料了。

注意：上例的演讲中，没有“早上好”“感谢各位光临”这样的话。不要因为礼貌而进行毫无意义的寒暄，不要浪费听众的时间以示对他们的尊重，要尽可能快地吸引听众的注意力。如果需要介绍自己，可以在你已经吸引了听众的注意力之后进行。

我是本公司人力资源部部长吉恩·格瑞恩，在接下来的45分钟里，我将向大家介绍我们做的一些研究，这些研究将会告诉大家缺口在哪里，我们需要做些什么，以及这个项目需要的花费。在本次演讲结束时，我希望各位能表决同意资助这一意义深远的项目。

看在上帝的份上，千万不要浪费最初那宝贵的七秒告诉大家厕所的位置。传统的建议总是认为演讲应该以笑话开头，我们认为开头要慎讲笑话，除非：（1）你认为自己是幽默风趣的——事实上也确实如此；（2）笑话有新颖的形式和内容；（3）最重要的是，与你演讲的主题相关。

巧设结构 5

专家提示开头慎讲笑话。

如果你一上场就讲了一个不好笑的笑话，那么还不如收拾收拾，直接打道回府得了。因为接下来，你将不得不花半个小时挽救自己的信誉，更糟糕的是，听众此时对你还很失望。如果你讲的笑话不是新的或者不是原创的，听众半个月前就听过了，那么他们就会自然地认为你接下来讲的内容也不过是老生常谈而已。如果笑话与你的主题无关，特别是在正式场合下，它会向听众释放这样的信号：接下来你讲的内容也与主题没什么关系。有时候人们会说：“我想把最好的东西留到最后。”但事实是，如果你没有把最精彩的内容放到前面并以此打动听众，那么听众无论如何也不会坚持到最后。在新闻界，我们将开头称为“引子”。“不要埋葬引子”，这是新闻学校传承的理念。记者们都明白：很少有读者会完整地将报纸上的故事从头至尾都看完。因此，开头就要抛出最精彩的内容。

专家提示不要埋葬引子。倘若你没有在开头就运用好它们，那么它们就再也派不上用场了。机不可失，时不再来。

为架构你的坡道，下面简单列出了一些有用的开场策略：

以“你（你们）”开头。这样做会给你带来直接的好处，这说明你谈论的是听众喜爱的话题——关于他们自己的。直接而明确地表现出你理解和在乎他们的处境及感受。运用强大的统计数据，或者我们所说的“性感数字”。性感数字包含能给听众带来惊喜的元素，它们会让听众精神振奋并关注你说的内容。如果你任职于电信行业，你可以这样开头：“全世界有一半的人从来都没有打过电话，想象一下这对我们来说是多么大的机遇。”有关性感数字的更多例子如：大约20%的美国人从来没有发过电子邮件；到2012年智能手机的市场成交额预计会达到40亿美元——与四年前相比翻了两番；仅有4%的阿拉伯妇女使用互联网；十年之内，中国和南非的旧电脑所产生的电子垃圾会达到2007年的四倍，印度会达到五倍。提出问题。“你们当中有多少人花了人生近一半的时间开会？”“有没有人知道1959年北极熊的数量是多少？现在的数量呢？”“你们当中有多少人认为你们孩子就读的学校应当做得更好？”

让听众感到震惊。加利福尼亚州州长杰瑞·布朗在2011年1月31日的演讲中就采用了这样的方法，他说：“加利福尼亚州正面临着一次真正的、史无前例的危机。我们每个人将凭借良知以及选民的信任制订一项合理的计划，让加利福尼亚州拥有良好的财政基础，实实在在地平衡我们的预算，重塑加利福尼亚州过去的辉煌。” 坦白。要表现得脆弱一些。“我一直害怕蜘蛛。一天，在会议室里，总裁让我收拾他在角落里看到的一只蜘蛛。天哪„„” 运用“想象”这个词。“想象一下这种情况。三年前，新的体育馆已经落成，我们的队员刚刚拿了他们的第一个篮球冠军„„”“想象”这个词具有不可思议的力量，因为它让演讲变成了互动式的交流。在演讲过程中，听众从被动的一方转变成了积极的参与者，成了思想和愿景的共同创造者。讲述历史逸事。“德怀特·D.艾森豪威尔将军的军队被包围了，他派一名军士出去侦察。军士返回后，艾森豪威尔将军问：‘简单告诉我目前的形势。’那位军士回答道：‘想象一个面包圈，我们就是上面的那个洞。’我们目前的形势就是这样„„”

讲故事。找出你数据里他人感兴趣的内容，将其作为重点利用对象。用人物将你的材料串起来，如“路易斯是我的一位客户。他打电话告诉我，如果我们在半个月内找不到解决问题的方案，他就要露宿街头了。”

有关坡道的更多例子，请见附录2。

巧设结构 6

——路线图：耐心引导，带听众了解演讲流程—— 一旦你构建坡道并吸引了听众的注意，你就可以在开头部分添加第二种元素了，我们称这种元素为“路线图”。想象一下，你正驾车行驶在旅途中，为了让你的乘客高兴，你需要告诉他们目的地在哪里，你们将走哪条路线，以及到达目的地会需要多长时间。同样地，你的讲话路线图也应当说明三件事情： 告诉人们你的演讲有多长。人们需要知道他们得听多长时间，因此，告诉人们这一点。“我将会用15分钟的时间做介绍。然后，我们用15分钟时间进行自由讨论，在此期间，我可以回答你们提出的任何问题。三点钟，我们的会议结束。”这可真是一种解脱！让听众预览你的议程安排（要向听众保证你有一个议程安排）！“根据我们目前的领导力水平，我们将研究领导力的发展。从现在开始五年之内我们需要提高到何种水平，以及为了实现我们的目标需要做哪些事情。” 设定互动规则。人们都想参与进来。在演讲的过程中你想让他们提问吗？还是希望他们在问答环节再进行提问？如果你什么也不说，那么，可能会发生两种情况：（1）你什么问题也得不到；（2）你的讲话被打断。讲话的人是你，因此，你要掌控整个形势。即使你说“我利用15分钟的时间进行介绍，然后，会给大家15分钟时间进行提问。因此，“如果有问题，请等到提问环节”或“这是一次公开的讨论，请你随时提问”也不能保证人们不会打断你，但这确实有利于你更好地掌控整个演讲进程。演讲者通常在提出路线图时会犯两个错误：（1）完全没有路线图；（2）完全吓着了听众。

考虑下面的路线图，注意一下你的反应：“今天，我将谈谈七个新兴领域的产品开发问题。我将介绍如何将新产品纳入我们的战略重点，如何对新产品进行营销，如何制订销售战略。我们还要研究它对公司结构造成的影响。我还要向大家介绍四位新的团队成员，最后，我要跟大家谈谈我们新的人力资源团队制订的新的领导班子计划。好，现在就开始吧。” 难道这样的路线图没有让你的心沉下去吗？我们已经筋疲力尽了！这位发言人用传送带向我们传递信息，我们却坚持不下去了。路线图要简洁——不要超过三项。哪三项呢？你的路线图里包含的三项内容将会是三个发现要点。要想知道它们是什么，请继续阅读、学习我们称为“发现”一节的内容。

——发现：循序渐进，刺激听众主动发现演讲要点—— 你已经用坡道捕获了听众的注意力，并且用路线图告诉了他们目的地。你已经完成了开头部分，现在应该进入演讲的主体部分了。正如我们前面说过的一样，演讲的中间部分要提供知识。这样的知识可能是你将要提供的新信息，也可能是他们已经知道但需要强化的知识，但无论如何不能只是你碰巧下载下来放在幻灯片上的陈旧数据，也不能只是你想说的任何事情。它是为了达到你想要的结果，听众需要知道或发现的知识。

我们称之为发现部分，为什么是“发现”呢？因为从理论上来讲，你将要说出自己的见解从而刺激听众发现些什么，而不是强制性地将信息灌输到他们的大脑里。发现可能很简单，如一些人终于弄明白了一个一直令他们困惑的问题。它是脑部的一种兴奋活动——人们喜欢那种自己想清楚某些事情的感觉。“啊哈，原来如此。”他们会享受这样的感觉。

巧设结构 7

我们将发现部分浓缩为发现的三个要点，简写为PoDs。我们要求你严格将中间部分的讲话归纳为三个要点，即使你确定至少有17个要点需要阐述也得如此。

为什么是三个呢？三是个广泛使用的数字。三角形是世界上最稳定的结构。坦率地说，人们想要处理的事情大约是三类，容易学习、容易记住的事情也是三类。已有的研究发现大脑并不是像录像机那样不间断地记录数据，相反，它会将信息进行有意义的分类、切割。将你的数据切割为三类，这意味着你已经对所提供的信息进行了整理，用听众的大脑想要加工的方式进行了整理。无论你要说什么，也无论你说的内容有多复杂，创造一个三要点的结构。人 们在短短15分钟的谈话里，不可能跟得上7或12个要点的演讲结构。向听众以及你自己说明三要点，听众和你都能清晰地知道演讲内容。想一想，如果你听到下面的话，你的心得有多沉，“我打算谈谈我们公司自创立以来的十六次大的进展„„”请再来些咖啡提提神吧！现在想象一下演讲者这么说的感觉：“我将谈谈本公司的三个领导时代：我们的过去、现在以及未来”。看到了吗？简单、容易，带来一种解脱感。你知道你的目的地在哪里，并且听起来不吓人。领导人没有将内容简化，却将复杂的事情说得清楚明了。

富兰克林·德拉诺·罗斯福为我们提供了一个经典的例子：1933年3月12日，星期天，他进行了第一次新闻广播演讲，史称“炉边谈话”。当时正处于大萧条时期，全国民众处于焦急之中，他是这样说的：

朋友们，我想花几分钟时间同美国人民谈谈银行的情况。只有很少一部分人了解银行的运行机制，而绝大多数人把银行当做存款和取款的地方。我要告诉大家，过去这些天我们都做了些什么，为什么要做这些事情，以及我们下一步的计划。

注意他的路线图：（1）过去这些天我们都做了些什么；（2）为什么要做这些事情；（3）我们下一步的计划是什么。

将发现三要点当作寻找思想的摇篮。你所有的内容，包括数据、信息、故事、逸事、统计、引言、图标等，都可以分类放进这三个篮子里。这样的三个发现要点为你的演讲内容提供了一种结构体系。

例如，如果你打算向一组销售人员推出一套新的体系，那么他们可能需要知道：（1）体系如何运行；（2）这套体系在哪些方面可以帮助他们；（3）为了运行这套体系，他们需要做些什么？如果你跟一个处于青春叛逆期的孩子谈论喝酒和开车的事情，他可能需要知道：（1）醉酒驾车有什么危险；（2）你对他的期望是什么；（3）你允许其开车的承诺。

专家提示无论你需要讨论多少事情，将内容进行分类，类别不要超过三种，或者说发现要点不要超过三个。

你怎么才能知道用三个发现要点中的哪一个呢？好的一点是，为找出它们你已经做了必要的工作。回想一下准备过程，为了得到你想要的结果，听众需要知道哪三件事情？对了，你认定的那三件事情就是三个发现要点。简单吧！翻开本书的44页，看看三个“需要知道”的事项是如何与三个发现要点联系起来的。

返回去并且将你的三个发现要点插入到路线图里。例如，在接下来的15分钟，我们将要谈论新的体系。我将向你介绍该体系如何运行，在哪些方面会给你带来帮助，以及为了运用该体系你们需要做些什么。

现在你已经分好三类了，接下来你就可以设计演讲的中间部分了。你可以运用故事、比喻、生动的语言和统计材料等来充实你的每一个发现要点。有关这些技巧的详细知识，请看本书技巧部分的内容。巧设结构 8

——总结：强化重点，加深印象——

如果你的讲话已经超过了五分钟，在你完成发现部分的内容之后，听众需要一个总结。他需要你提醒一下，使他记得你前面讲的大致内容。简单作一个总结，重点是如何将相关部分融合在一起。最好是在问答环节之前作总结（下面会详细探讨），因为总结会提醒人们想到他们想要提问的内容，这样会促进交谈。总结应当是清晰、明确、简短的，但不能草草了事。如果你的演讲中有要求，那么先作总结然后提出要求。这是提出要求的好时机，因为如果你已经有效地完成了你的工作，那么，你就已经将听众带到一个最佳状态了。

下面是有关总结的一个例子：

今天，我们已经讨论了是否应当向我们学校的艺术表演投入更多资金的问题。（这是你的要点）我们已经明白了潜在的利益、也清楚了可能的投资成本，也解释了我们的五年规划，即要将综合性的艺术表演带到这个区里。（这些是你的三个发现要点。）女士们、先生们，你们将要作出一个重要的决定。在你们投票之前，如果有什么问题请提出来，我会认真予以回答。

——注意：切忌以问答环节结束—— 大多数正式的演讲都包含问答环节，我们认为这是一个好的做法，因为听众总是想与你进行交流、对话的。

然而，大多数人都将提问环节安排错了，他们将这一环节放到了演讲的最后，这真是个糟糕的做法！我们认为，永远都不要以问答环节作为演讲的结尾，否则就太冒险了。原因在于： 你费尽心力好不容易在演讲结束时将听众带到了一个最佳的状态，你做得很不错。你得意扬扬地结束了讲话，然后说：“我们还剩下15分钟，有什么问题要问吗？”底下一片沉寂。“有人提问吗，一个问题都没有吗？”仍然没有人说话。你环顾四周，越来越感到失望：“确定没有问题吗？”底下的每个人都局促不安，都不敢看你的眼睛。“那么，好吧，”你喃喃自语道，“我想我该结束演讲了。嗯，谢谢大家来捧场„„”你看起来无比愚蠢，收拾完笔记本电脑之后，马上溜之大吉，最后的这一环节完全破坏了之前良好的效果。

还有更糟糕的：你的演讲很顺利。而到了问答环节，你碰到了咄咄逼人的提问者。你记得那个人吗？他身着条纹西装，衣冠楚楚，留着山羊胡，手里拿着一支红笔。他坐在底下听完了你的整个演讲，耐心地等待提问时间的到来。事实上，他并没有问题要问，在他心里只有一个自己的安排，那就是在大庭广众之下向听众证明他比你聪明，因为他发现了你讲话中的漏洞。他可能会问你这样的问题：“你从哪里得到的数据？你说我们第三季度增长了12.6%，但是碰巧我知道仅仅增长了11.9%。”无论你多么巧妙地回答这个问题，你的信誉都会受到影响。（有关如何像公共关系部门那样处理问答环节，请阅读第三章有关技巧的内容。）听众目睹了发生的一切。你为了从情感上打动听众所做的一切努力都付诸东流。如果你已经带着听众踏上了一次情感之旅，此刻，你又快速地跌落了下去。

尽管有以上风险，我们仍然建议，演讲时尽可能地包含问答环节，它是与听众建立联系、建立互信的好方法。但是，你必须确保在问答环节之后有一个强大的结尾，结尾往往会产生令人意想不到的结果。人们会记得他们最后时刻听过的内容和体验过的感觉。一部电影的结尾应当是非常完满的，一本书的最后一章也必须是最好的。在一次沟通或演讲中，最后的三分钟必须将所有的内容连接在一起，将你的听众带到最佳状态。你邀请人们去自己家，用诱人的沙拉、精致的鲜汤招待他们，你会在用过烤牛肉之后就将他们扫地出门吗？当然不会！你会端上一些焦糖布丁或巧克力蛋糕让他们享用，以此圆满地结束晚宴。你的演讲也应当如此。问答环节结束后，你要以一个圆满的结尾来赢得听众的赞赏，我们将其称之为甜点。

巧设结构 9

——甜点：完美收尾，让听众记住你的演讲——

甜点是你重新控制演讲并确保以积极的语调完成演讲的部分。无论你在问答环节中遭受了多么重大的损失，甜点是确保你赢得最终胜利的锦囊妙计。

记得我们之前说过，演讲的每一部分都要各司其职吗？是的，结尾，或者说甜点的工作就是要引起听众的情感共鸣，创造一种感觉。结尾不是向听众传递任何新信息，也不是告诉他们需要知道另外一些事情的部分。听众的大脑此时已停止工作，已经等待上车离开了。这个时候不能强迫他们打开包裹，让你往里头再塞一些数据。你已经将所有的事实都告诉他们了，这个时候应当瞄准情感了。

强烈的情感会让你说话更具“黏性”，或者说更让人难忘。如果你的甜点非常好，听众将会永远记住它，即使他们已经忘记了你的数据，也忘不了你曾给他们的甜点。最好的甜点就是一则故事、逸事、一个比喻或想象。它应当在某些方面触动听众的情感，这样就会创造出一种感觉，会把听众和你联系起来。你可以这样介绍你的甜点：“在结束之前，我希望大家会有这样的想法„„”然后，告诉大家这个想法是什么。它可能是你实际思想的体现。你可以讲处于类似背景下的其他人的故事，也可以回顾过去，举一个有关成功的产品的例子或你曾经倡议并成功实施的例子，也可以为听众描绘一幅未来图景：“想象一下„„” 甜点种类繁多，它可以是能给听众带来强烈情感共鸣的任何东西，也可以是能增强你讲话要点的任何想象。例如：

蒂姆·特伯，《承诺》

在输给密西西比大学之后，他带领加利福尼亚大学队获得了全美橄榄球冠军。

在此向球迷以及加利福尼亚的所有人说声对不起，我非常抱歉。你们希望我们在本赛季保持不败的战绩，这也是我的目标，是加利福尼亚从来没有实现的一个目标。

我向大家承诺，许多良好的意愿均出自这一承诺。在整个国家，在这个赛季余下的时间里，我要成为最努力的球员，我要成为推动本队其他队员前进的最努力的球员。我们队要成为本赛季余下的时间里最努力的球队。愿上帝保佑我们！

(资料来自网址：http://www.xiexiebang.com/training/articles/Picture-This.aspx.⑤ 许多流行的表达都采用了比喻的修辞手法，比如：

“我累得要死。”（I'm dead tired.）

“她是我要追的女孩（她是我眼睛里的苹果）。”（She's the apple of my eye.）“他说服了我。”（He wore me down.）“我的心都碎了。”（I'm heartbroken.）“力大如牛”（Strong as an ox）“熊熊燃烧的爱火”（Hunkahunkaburnin’ love）“一位老情人”（An old flame）“极为恼火”（Boiling mad）“狂热的节奏”（A feverish pace）“热烈的争论”（Heated debate）“热情的接待”（A warm reception）“他们旧情复燃。”（They were kindling a new romance.）

善用技巧 14

一些著名的比喻如： 全世界是个舞台，男男女女只是演员而已，他们都有其退场和登场„„ 威廉?莎士比亚：《如愿以偿》第二幕，第七场，节选自《莎士比亚全集》1864年第一版。

我的朋友啊，你曾猎过山上的野马，原野的豹。我们曾经踏遍群山，把一切征服，50

第三篇：高效演讲

高效演讲

话术；今天，我有一个梦想。我梦想有一天，幽谷上升，高山下降；坎坷曲折之路变成坦途，圣光披露，撒满人间。这是出自马丁.路德.金的一篇演讲稿，畅想有一天能解放黑人，取消种族歧视，让和平之光撒满祖国。他通过演讲让自己成为了当下的传奇人物。而且许多伟大的领袖皆是如此。举例：马云、俞洪敏、奥巴马......难道他们都是天生的演讲家吗？难道我们做不到吗？不是的，都是可以后天培养的！大家想不想成为演讲大师，能够引领天骄；想不想通过演讲，成就自信人生；想不想通过演讲，改变收入。只要掌握三大秘诀让你一开口就能打动人心，一开口就能掌控全场。今天的培训内容就叫如何高效演讲。我是今天的老师，我叫马博然，接下来我会用1个小时的时间让大家掌握演讲的精髓。在这之前我们需要解决一个问题，所有人普遍都存在的问题，就是紧张。当你站在灯光绚烂的舞台上时，台下有数十双乃至数百双眼睛盯着你的时候，你的大脑一片空白，双腿不停的颤抖，掌心冒汗。你感觉时间是如此的漫长，这听起来就是一个噩梦？其实这样的人并非只有你一个。你没有毛病，真正的问题是，人体本能就是如此差劲。

为什么会这样呢？人类大脑里有一种物质叫“杏仁体”，他们只有一种功能就是让人保持活跃。他们从来不休息，是我们进化过程中的预警系统，他们不停的扫描，当你遇到威胁时他们会马上行动起来。当感觉到有无数眼睛盯着你时，在进化过程中，确切的知道这意味着什么——意味着你将成为盘中餐。出于本能，他们会挣脱大脑的控制，控制肾腺素注入身体，帮助你逃跑或战斗，一切无关紧要的器官都被停止。所以你的大脑一切空白因为你处在“杏仁体”劫持状态。所有人都不例外。那如何克服紧张。

来看第一个方法：把听众当成大白菜，这是最常用的一种方法。但是我们想象一下，一个正常人能对着白菜演讲吗？不可能，除非是神经病。

咱们来看最有效的方法是，这个方法经过了无数验证。就是用“利他”之心。何为利他之心；就是给他们送东西的心态。今天站在舞台上就是来交给你们如何高效演讲的，那有人会说不需要，不需要无所谓，总有人需要。有了这个心态你才能放松下来。再告诉你个秘密，当人们一沾枕头，他就会忘记你讲的90%的内容。现在是不是完全放松了。要实现高效沟通，你只需要掌握三件事情 1演讲内容 2演讲风格 3演讲状态

演讲内容篇：首先我们要知道避免三种情况。

1、信息量过大。解释；就演讲而言，出现的最大挑战是，我们谈论的都是自己想说的内容，并且试图添加你能想到的所有数据，来证明自己有多聪明。但是这样并没有什么效果，听众不会在乎你说的内容和事实。举例；今天你吃了海鲜、明天吃鲍鱼、后天吃熊掌，就算你吃屎他们都不在乎。

2、与听众不相关。听众只关注自己相关的事。

3、观点不明确。让他们明白，你要表达的重点 那我们内容要怎么精心准备那？

如果你不是才华横溢、出口成章，可以毫不费力的将清晰的思想传递给他人。那就不得不事先准备了。

如果你在试图让他人完成某些事情，就需要定制相应的计划了。怎么准备那？掌握一个三部曲，可以让你事半功百。《1》结果；确定你想要的结果，你想获得什么？ 你的答案越明确，成功的可能性就越大。《2》并联；找出并联性，听众为什要关注？ 你讲的话必须与听众相关，听众只在乎他自己的事。《3》要点；要点明确，在演讲中，你要传达的信息是什么？

我们也说过，听众一沾枕头就会忘记今天所讲的90%的内容，所以我们要把内容进行提炼和说明。你的重点越简单越好。举例；克服紧张，我们要用什么方法那，利他心态。

现在，你已经完成了准备阶段，请确保你的演讲关注结果，与听众相关，并且要要点明确。举例；你要与30个学生进行沟通，我们该怎么做。结果，到公司上班算不算结果，他们为什么到公司上班，找到三个并联性的理由，一，来公司以后，我们首先给你做一个职业人生规划，避免走弯路。二，公司是朝阳产业，正在高速发展，晋升空间非常大。三，来到公司，通过努力，可以月薪过万。我们都知道，一本书、一部电影、一曲戏剧都有三部分构成，开头、中间和结尾。1坡道；大多数演讲者都会犯的一个错误，你认为观众都在听你说，事实上他们没有。在你告诉听众听你说的理由之前，他们不会在乎你说什么，他们只在乎自己的事情！所以你的开头要足够的吸引人，他们才会对你说的东西感兴趣，这就构成了我们说的“坡道”。如何建立一条好的坡道？非常简单，就是三部曲的第二步，并联，听众为什么要在意你的话?这一个答案就是一个绝佳的开头。举例；假设你是一家大型企业的人力资源部长，为一个开发项目制定领导力发展计划，你需要高层管理团队批准已制定的预算。以下二种有两种坡道咱们来看一下； 第一、各位早上好！很高兴能来这里演讲，感谢你们百忙之中抽出时间来听我演讲，在这之前我要感谢某某，是他组织了此次活动。在进入正题之前先介绍点琐事，厕所在大厅的左边，我已经吩咐秘书将有关的资料发给大家。

我对领导力非常感兴趣，并准备了66张幻灯片，列出了计划的整个过程，我认为我们制定的计划和步骤可以创造出非常棒的领导力培养项目。在接下来的45分钟里。我将展示这些幻灯篇，你们可以随时打断我，提出任何问题，我很乐意作答。

请注意，这个讲稿开头是我。并且我出现的次数达到8次，出现的你们只有2次。但是听众关心的是谁那，他们自己。其次是把最重要的时间，浪费在无关紧要的琐事上。而且最重要的是，最核心的问题或挑战，丝毫未被提起，会让他们感到你说的内容不重要，就算玩手机都没关系。而且演讲用时很长，让人厌烦。所以你需要将注意力从自己转移到听众身上。很多成功人事都是如此。

第四篇：演讲技巧——演讲十八招

绝招一：排比的运用排比是一种写作修辞手法，也是一种普遍应用的演讲技巧。排比是用句法结构相同的段落、句子或词组，把两个或多个事物加以比较，借以突出它们的共同点和不同点。很多时候，排比的段落或句子是以一种递进的方式排列，营造出一种雷霆万钧的气势，同时琅琅上口，富有乐感。绝招二：用词准确寻找恰当的词是没有绝对的法则的，但通常最简单的词、最具体、最能生动地引起感官反应的词语是最佳选择。尽量少用形容词和各种限定词，着重实意动词和名词的使用。平时多查阅字典，一本好的分类词典会对你有很大帮助的。绝招三：亲切感使用第一人称“i”而不是“one”，使用简单生动的主动语态，而不是复杂乏味的波动结构，这样好像是演讲者自己直接和观众说话，拉近了双方的距离，促进双方的相互交流。绝招四：应对意外 绝招五：巧妙引用 绝招六：语调的抑扬顿挫演讲时的语调的起伏不仅能使演讲更生动，而且还能传达演讲者丰富的感情信息。试想如果总是用一种平板的语调，不仅演讲者本身显得无精打采，听众也会很快产生疲倦厌烦的心理。一般来说，升调传达着激昂的情绪，如兴奋、愤怒、谴责、疑问；降调则表达灰暗的情绪，如悔恨、伤心、失望和郁闷等。本篇演讲就是善于运用语调的变化的优秀范例，抑扬顿挫折，张弛结合，尤其是后半部分，通过语调的激越高亢以及反复的手段，将演讲推至最高潮。绝招七：脉络清晰在交流过程中产生误会的可有性是很大的，因此，有一个清晰的确良结构和流畅的阐述是成功演讲的必要因素之一。除了开头尾阐明主题之外，还要有一二三个分论点来进一步展开阐述。牢记演讲的结构，必要的话，可以在开头就阐明演说的脉络，并在演讲中不断提示听众，还可以相应地使用各种图表和设备以加深听众的印象。绝招八：俚语的使用俚语可以让演讲生动活泼，也可以使演讲陈旧过时。如果不太熟悉最新的俚语，会让演讲者本身显得与时代脱节。慎用俚语。如果使用一个效果不错又形象生动的俚语来表达你想表达的内容，效果会好很多。但要注意千万不要使用带种族色彩和淫秽的俚语。绝招九：使用身体语言身体语言包括人的面部表情、手足动作、作立姿势等。这种无声的语言不仅会传递信息，而且会影响到交流的各方。演讲时，表情要自然，面带微笑，不要紧张得面部肌肉都僵硬子；眼睛要直视听众，与他们作眼神的交流；在演讲时适当地加入一些姿势，以强调你的讲话但不要过分夸张。绝招十：正确发音发音正确、清晰、连贯、优美是吸引听众的最有力的法宝。英语和美语有许多地方口音，这是不值得模仿的。发音不准会引起误解，影响演说的效果。尤其要注意区别以下几个音：/ /。其次，要注意在正确的位置连读。绝招十一：幽默的运用幽默不仅是生活的调味品，也是调节演讲气氛的好佐料。但幽默并不是在任何时候任何场合都可能随便用的，如果用得不恰当，反而会收到适得其反的效果。演讲时，可以说一说与主题或观点有关的趣闻趣事，或者与自己有关的一些滑稽小故事，千万别仅仅为了逗乐听众而说一些离题千里的笑话，或者含沙射影，让听众觉得有一种被侮辱的感觉。绝招十二：押头韵头韵(alliteration)也是一种修辞手法，即在一个词组或一个诗行中有两个以上彼此靠近的词，其开头的音节或其他重读音节具有同样的字母或声音，以达到强调的效果。如第六段的diverse和dynamic,south bronx和southern tier,brookiyn buffalo,montaukt 和 massena, 开头字母的发音都是/d/,/s/,/b/或 /m/,这为演讲带来一种节奏感和韵律美。绝招十三：事前准备在战场上，知已知彼方能百战百胜；演讲也不例外。首先要客观地了解和评估点自己，选择适当的演讲题目；其次要根据主题搜集材料，并将这些材料按一定的顺序排列；最后设定讲稿框架，尤其是精心设置演讲的开头和结尾。与前面的演讲不同，比尔·盖茨的这篇演讲是一篇商业演讲，主要是为微软作宣传，通过对dns系统未来的描述来记听众了解微软将在未来计算机领域所起的作用。他的选词造句的要求没有政治演讲的高，也没有复杂、深奥的词汇，但他的演讲脉络清晰，主题明确，看出是事前做好了充分准备的。绝招十四：设备的使用随着科技水平的提高，各种各样的现代化设备，如vcd、录影带、投影仪等都能为听众带来直观的视觉和听觉享受。

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第五篇：激情演讲十八招

演讲者总是抱怨准备太仓促。事实上，只要进行合理分配，时间根本不是问题。

除了雕琢核心观点鲜明的文稿，制作形象生动的幻灯片和熟悉现场技术设备之外，更重要的是搞清以下几个概念并均衡分配时间：“说什么”-“怎么说”；“练习”-“预演”；“物质准备”-“心理准备”。

很多经理人都是在演讲结束时才开始大彻大悟：“要是我处理那个问题时，稍稍多一点技巧就好了”；“要是能找到更多有说服力的数据来支持我的观点就好了”。当然，演讲过后最追悔莫及就是：“要是我有更多时间准备就好了。”这些都是事后诸葛亮，完全于事无补。

事实上，对大多数经理人来说，有再多的时间准备演讲也还是不够。如果你熬了三个晚上来准备，讲完之后你会觉得应该熬五个晚上才行。

时间总显得不够用，部分原因是因为许多经理人在演讲上追求尽善尽美。如何利用这些宝贵的时间（通常也就是指，你是否真正理解了练习和预演的不同），决定了你的演讲是平淡无奇，还是震撼人心。

也就是说，在如何利用时间上并没有什么放之四海而皆准的规律。每个经理人千差万别，他们有各自的目标、演讲经验，对演讲内容和听众的把握能力各异，所采用的视听设备也不同，因此“共同规律”即使有也用处不大。专家认为，更好和更现实的做法是：合理利用你能挤出的每一分钟时间。

雕琢讲稿“说什么”

首先要撰写演讲文稿，然后制作图表或幻灯片来做补充。这好像是显而易见的道理，但是许多经理人却是先做幻灯片，然后再在上面编写句子。尽管有些人可以采用这种方式，但对大多数人来说，颠倒顺序的容易造成演讲杂乱无章、主题涣散。

一旦开始写演讲稿，要留出充裕的时间对文稿进行编辑润色。专业的演讲稿撰写人建议在写第一稿时，要尽可能快，不要停下来去修改已写完的部分，或者去反复推敲措辞。这些工作留到以后来做。简练并生动的语言必须经过不断地修改才能出现，而不是在草稿阶段就可以达到这个效果。

编辑文稿时，要大刀阔斧敢于下手。研究演讲艺术的大卫·登普西教授（david dempsey）说：“能用三个观点突出主题，就不要用十个观点，这样反而不能给人留下任何印象。要不断地问自己，这是不是最重要的问题？这是不是最好的例子？这是不是说明我的观点最有煽动力的表达方式？”

如果你的结论或重要观点没有经过精心琢磨和反复修改，登普西认为：“不管花多少时间去练习，不管你的演讲技巧有多么高超，都不能掩饰这个根本的缺陷。”

卡内基顾问公司（dale carnegie & associates）的课程总监大卫·格林（david green）建议时间紧张的经理人记住：“做好眼前事，胜过事后诸葛亮。”尽管你希望自己的演讲稿和幻灯片出类拔萃，但是你不能在推敲词句上浪费过多时间，何况实际演讲的时候也许不会照本宣科。

格林认为：“一般来说，大多数人准备好演讲的时间比他们自己认为的要早得多。他们需要安排更多的时间来排练和演习如何与听众互动。”

核心观点贯始终

无论你采用何种方式来确定演讲稿的结构，你都可以通过列出重点段落或概念作为“记忆触发点”来节省时间，也就是要抓住要点，而不是逐字逐句地把整篇文章写出来。

曼德尔沟通有限公司的ceo史蒂夫·曼德尔（steve mandel）认为，记忆触发点模式有助于演讲时的即兴发挥，而听众也喜欢听。“我告诉那些演讲人，演讲时不要唱独角戏，要多用对话模式与听众进行沟通，就像两个人坐在厨房的桌子边聊天那样，这会令人感觉自然、放松，而且你还不用花很多心思去想说些什么。而独白式的演讲就是一个人对着幻灯片生硬地自言自语。”

曼德尔说，在准备演讲的开始阶段，应该花更多时间去琢磨如何围绕核心观点来组织演讲内容。“电梯式演讲”是指核心观点始终贯穿整个演讲过程，就像电梯在每个楼层间运行一样。当然这得花费时间，但却是值得的，可以避免在遇到挫折时就投降，也可以避免在找到核心观点之前，在那些无关痛痒的事情上花太多时间。

勤加预演“怎么说”

某咨询公司的总裁玛里琳·莫布利（marilynn mobley）建议在演讲稿还未定稿之前就开始预演，这样就可以尽早知道在哪些地方你可能会讲太长时间、哪些内容还需要调整。

莫布利在准备一个演讲时，是这样安排时间的：因为对话题和听众都很熟悉，她先用15%的时间调查听众的需求；50%的时间用来准备演讲---确定论点、收集论据、设定起承转合、制作幻灯片；20%的时间用来进行初步的预演，“就当有听众在面前，练习如何停顿、如何结合幻灯片讲解，并熟悉设备，从而确定整个过程是否可行，时间拿捏是否合理”；10%的时间是在初步预演后进一步修改演讲稿，包括编辑文字和调换某些幻灯片的顺序；剩下5%的时间用来进行最后的预演。

先想想你以前通常是怎么准备演讲的。也许你和大多数经理人一样，利用一切可能的机会练习，或在路上分秒必争，或在办公室里忙里偷闲。

专家认为，这种方式大有问题：花太多的时间去练习，而没有足够的时间去预演。预演意味着要站起来，用和真实演讲同样的手势、同样的眼神，配合视听设备控制演讲进程。

卡内基公司的格林认为，坐在飞机上或在办公室里回顾演讲稿或幻灯片是练习，不是预演。就像戏剧里的演员没有穿上戏服就没有入戏的感觉一样，非专业的演讲者不经过一到两次的全程预演，就不应该出现在听众面前。预演时最好还要选择一些人坐在台下，给演讲者一些反馈意见。

格林说："你不能只坐在房间里背诵演讲稿，必须去预演，模仿真实的演讲，这样才能达到预演的目的。把你的心思从演讲的内容转移到和听众的互动上去，这也是预演与练习的不同。我并不认为企业界人士都理解预演的价值。经理人往往在“说什么”上面花了太多精力，但对“怎么说”却重视不够。