关于建立健全国有控股大型商业银行激励机制的几点思考

第一篇：关于建立健全国有控股大型商业银行激励机制的几点思考

关于建立健全国有商业银行激励机制的几点思考

当前，我国国有商业银行的改革正全面推进，尽管实行股份制改造、引进战略投资者、吸收先进的管理理念和管理办法，都是十分必要和重要的改革措施，但如何使这些改革措施产生实效，使之能够切实提高国有商业银行的核心竞争力，充分、有效地发挥人力资源的作用仍然具有关键性意义。从目前情况来看，国有商业银行改革的难点恰恰就在于如何建立科学的内部激励机制，以充分调动银行员工的积极性、激发他们的创造性。

国有商业银行激励机制存在的问题

经过多年的努力，我国国有商业银行建立了一套相对健全的激励机制。但是与国内股份制商业银行相比，其激励机制还是比较落后的。若与西方国家企业相比，则差距更大。具体表现在以下几个方面。

激励资源稀缺，形式单一。激励资源也即拿什么激励的问题。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，应是多方面的、综合的，并且还应针对人的需求层次来设计不同的激励形式。目前西方国家激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利和精神激励，其中以薪酬制度最为复杂，也最为重要。

下表是西方企业薪酬制度结构，企业普通员工主要是基薪和年度津贴或奖金，经理人员除此之外还可以享受到经理股票期权、业绩股份和股票增值权益。基薪和年度津贴或奖金对银行员工和经理人员的风险影响程度很小，其对经理人员的决策影响也比较小，只能起到短期激励作用。股票期权、业绩股份和股票增值权益则把经理人员的风险收入与其长期努力相联系，具有长期激励效果。

目前，我国国有商业银行激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利(主要包括五险一金、住房补贴和培训等)以及精神激励。从大的结构来说和西方企业差不多，但是却明显存在如下问题：一是工资机制僵化。目前国有商业银行的工资总额仍然由财政部来核定，银行基本上没有自主权，影响了激励机制作用的发挥。二是在薪酬结构中，无论是银行高管还是普通员工，其薪酬都不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益，基本上没有长期激励机制。

激励依据不完善。激励依据也即凭什么激励的问题。这是激励机制的核心问题。因为科学合理的激励机制实施的效果，在很大程度上取决于激励依据的合理与公正程度。如果激励依据不完善、不合理、不公正，激励机制不仅不能起到激励作用，反而会引起更大的道德风险和逆向选择。西方国家在职务晋升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的选拔机制和指标体系。例如花旗银行制定了一个完善的绩效考核和潜能考核体系，又称九方格图。绩效考核所涉及的要素主要包括对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等。潜能考核主要是根据员工的未来发展潜力进行考核。花旗银行综合绩效考核和潜能考核情况来决定员工的奖惩。

就目前我国国有商业银行来说，激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差，主要表现在以下几个方面：一是指标体系比较简单。如对存款的激励考核主要是依据存款规模和存款结构，对贷款的考核主要是依据贷款规模和不良贷款比率等。二是对不同部门、不

同岗位设定的考核指标有时相互矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目标效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了银行效率和效益的提高。三是不同时期过分强调某些指标甚至某一项指标，导致银行经营发展的不均衡。比如近几年，对各分支机构的考核主要是不良贷款(资产)比率的下降。结果是各分支机构把这一指标作为首要任务，不惜采取弄虚作假甚至明显损害银行发展的各种措施来降低不良资产比率。四是考核指标体系的设计重短期指标而忽视长期指标，也即“长计划短安排”、“有任务没规划”，结果导致银行经营的短期化。五是现有的制度安排使得银行自身也无法进行长远规划。比如银行的股权多元化、扁平化管理等，银行无法完全自主决定。

激励机制的实施不科学。激励机制的实施实际上就是激励谁、何时激励以及如何操作的问题，也是激励机制如何执行的问题。如果执行不力、不当，再好的激励资源和考核体系也无法发挥其作用。在这个问题上，西方商业银行的基本做法是把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门以及每一个部门里的不同业务团队。每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源都是一定要核算清楚的。考核是以完善的信息管理系统为基础的，每个机构、每个小组、每个人在考核期内，做了多少业务、创造了多少收益、开拓了多少市场、占用了多少资源、花费了多少成本，管理信息系统都有明确的界定，避免了银行成本收益界定不清的情况。这样银行就可以根据考核结果实施激励机制。西方银行非常强调考核、激励过程的公开、公正和公平。

目前，我国国有商业银行在激励机制实施上存在以下问题：一是实施的基础欠缺，影响了考核的科学性。比如考核指标的分解需要科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，考核的过程需要完善的信息管理系统，而国有商业银行还没有建立起这些系统，从而导致了考核指标很难分解，尤其是对中台和后台人员，无法进行科学的考核。二是分支机构层级过多，影响了考核信息的传递，影响了银行的执行力。从而造成了“贷款从下到上，指标从上到下”，计划不合理，责任不明确，风险无法有效控制，激励机制难以实施。近几年发生的银行大案要案也说明了这个问题的严重性。三是考核结果的实施由于各种原因无法进行。比如员工培训，作为西方商业银行非常重视的一种福利性质的奖励，在国有商业银行实施起来难度很大。因为考核结果优秀的员工往往由于工作繁忙而没有时间(这也是机制问题)，而有时间培训的却是那些考核结果较差的员工。四是激励约束机制中的短期行为十分严重。现在各行基本上是一年一考核，从而诱导了银行员工的短期行为。

国有商业银行激励机制的建立与完善

国有商业银行激励机制的建立与完善应从激励资源、激励依据和激励实施三个方面入手。

拓宽激励资源。一要构建多元化的激励资源体系；二要确保激励资源能够使代理人(银行员工尤其是银行高中层管理人员)与委托人(银行所有者)具有共同利益，实现剩余索取权与剩余控制权在银行管理人员身上匹配，使银行管理人员的目标函数与银行所有者在一定程度上保持一致，从而协调二者的利益冲突。

在拓宽激励资源上，重点应做好以下事情：一是尽快制定并实施员工持股计划。员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的企业激励制度。由于员工持股计划能够在全企业范围内一定程度上解决银行员工与银行所有者之间的利益不一致问题，可以有效地提高银行的效率和效益。二是在高管层实

施经理股票期权。这是西方企业普遍采用的对高管激励的措施。它赋予高管在某一期限内(通常3～5年)按预定价格购买本企业股票期权的一种选择。这样可以起到长期激励的效果。三是实施“限制性股票”计划。这是目前美国比较流行的一种长期激励手段。它是公司拿出一部分股票，直接奖励给公司高层管理人员，但是这些股票的售出有时间和业绩的限制，从而激励公司高管将更多的精力和时间投入到公司长远发展计划中去，促使公司业绩持续增长。目前中国实施“股票期权”计划和“限制性股票”计划的法律障碍已经消除。修改后的《公司法》第一百四十三条规定，公司在将股份奖励给本公司职工时，可以收购本公司股份。政府有关部门应积极为国有商业银行实施“股票期权”计划和“限制性股票” 计划提供制度保证，允许上市公司在发行时或发行后在确认的核准额度内库存和回购股票。国有商业银行应尽快出台该类激励制度，建立与市场经济发展相适应、与股份制机制相适应的激励制度，为银行业的发展培养一支优秀的管理人才团队，为国有商业银行的发展奠定基础。四是改革工资管理制度，由目前的财政部确定国有商业银行的工资总额改为由董事会确定员工薪酬制度与水平，实施灵活的工资制度。

制定科学合理的激励依据。激励依据的制定既要有定性指标，又要有定量指标。定性指标的设计既要细化、全面，又要有可操作性；定量指标的设计要突出银行业的经营特点和我国国有商业银行的实际情况，指标要有主有次；要特别注意指标之间的关联性，要从源头上防止银行经理人员和普通员工利用指标之间的关联性人为随意调整指标，弄虚作假，进行“套利”。在指标的设计上要区分不同岗位和工作性质，分别合理制定对机构、部门和员工的考核指标。考核指标既要“纵向到底”，从总行到最基层，又要“横向到边”，各层级的每个部门、每个岗位、每个员工的考核都要纳入到考核体系中来。要合理设定短期指标和中长指标，短、中、长期指标既要保持一定的增长和连续性，又要避免“棘轮效应”，否则会导致“鞭打快牛”，影响银行员工工作的积极性。要重视并加快银行中、后台员工考核指标体系的建立与完善。

确保激励机制实施的公正、公开和公平。一是在职位设置上真正做到按需设岗，精兵简政；在职务晋升上引入竞争机制，实行公开竞聘，双向选聘，做到“能上能下”，并突出“群众公认”。要特别重视一把手的选聘。二是既要强调激励到人，又要防止在机构、部门人为制造不和谐。激励到人需要完善的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，考核过程需要完善的信息管理系统，因此银行应加快这方面的建设。要重视对机构、部门的考核和激励，重视员工团队意识的培养和团队战斗力。三是既要重视对高中层管理人员的激励，也要重视对基层特别是最低层员工的激励。四是要合理设定考核周期。要把短期考核与中期考核以及长期考核有机结合起来，有效防范银行员工特别是中高层管理人员的道德风险和逆向选择，有效克服银行经营的短期行为。五是培训要按业务需求和每个人的需求合理安排进行，要充分了解员工的个人需求、职业发展意愿以及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，并为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于银行工作并发挥最大潜能。六是要把物质激励与精神激励有机结合起来。马斯洛的需要层次理论表明，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。对我国国有商业银行来说，既要防止过去过分重视精神激励而忽视物质激励，又要避免矫正过度的倾向，忽视甚至取消精神激励的倾向。

第二篇：如何建立健全激励机制

企业如何做到有效激励

激励是现代企业管理工作的重要手段，激励就是通过激发人的动机，诱导人的行为，鼓舞人的热情，发挥人的内在潜力，其根本目的是调动员工的积极性和创造性，以更好地实施现代企业的组织目标。企业只有通过有效的激励，才能调动人的潜在的积极性，出色地实现既定目标，提高工作绩效，增强竞争实力。要做到有效激励必须注意以下几点；

一、要了解员工的需求

人的需要分为生存需要、安全需要、归属需要、自尊需要和字实现需要无个层次，当人的低一级层次需求基本满足后，就会向高一级层次需求发展，自我实现是最高层次的基本需要。在企业内部，不同的员工及其群体，由于其从事的岗位、知识的构成、兴趣与爱好、年龄与性别、性格与气质、自身的素质等各不相同，往往需求也不相同，管理者应根据其不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地激励员工的积极性。

二、要建立健全适合本企业实际的科学激励机制

一般来讲，激励的方法和手段主要有：理想激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励、竞争激励、情感激励、物质激励、参与激励等等。企业在利用这些激励手段时，应该建立符合本企业特点的物质激励机制，同时结合中华民族的传统文化，建立起符合国情和本企业实际的科学激励机制。这种激励机制应包括以下内容：（1）提供事业成材与

不断发展的最佳机遇；（2）交付承担部门或较大范围的工作责任；（3）勤奋努力取得的业绩或发明创造得以认可；（4）工作职责或业务技术职务及时得到晋升；（5）劳动工资或福利待遇得到提高；（6）保证员工在病、老、伤、残及事业等情况下的正常生活；（7）来自物质或精神方面的鼓励（奖赏或授予一顶的荣誉称号）；（8）在工资支付、提供劳动条件、裁员、兼并、破产等方面维护员工正当权益的机制。

三、把物质鼓励与精神鼓励结合起来

企业不能一味地偏重物质激励，忽视精神激励，也不能只注重精神激励，偏废物质激励；既要使人们获得与责任和贡献相符的报酬，又要提倡奉献精神，宣传和表彰有突出贡献者。

第三篇：国有商业银行中年员工激励机制建设

国有商业银行中年员工激励机制建设

从四大国有商业银行发布的报告(A股)的数据中，我们解读到40岁以上的中年员工成为四大国有商业银行员工年龄结构比例中的最大部分。中年员工在二、三十年的工作中积累了丰富的经验，他们技能娴熟、忠诚度高、稳定性强，是国有商业银行的中流砥柱，是企业发展的坚实后盾和不可复制的宝贵财富。因此，本文拟从国有商业银行中年员工的特点和需求出发，结合这一群体面临的职业压力和危机，提出一些针对国有商业银行中年员工激励机制建设的粗浅建议。

国有商业银行中年员工的特点分析

国有商业银行中年员工在工作中的优势分析。

一、有成熟和稳定的人格。中年员工的人格表现为内省日趋明显，在面对挫折和冲突以及突发事件时，处理问题的能力较强，方法也更加灵活、圆通。

二、有较强的责任心和敬业精神，忠诚度高。国有商业银行现今40岁以上的中年员工经历过各种挫折和磨练，有着强烈的责任心和奉献精神，忠诚度较高，对企业有较高的认知度、有较深的感情和较强的归属感。

三、工作能力强，实践经验丰富，有较强的综合素质，有广泛和良好的客户基础，是年轻员工的导师。中年员工在多年的工作中累积了许多宝贵的工作经验和客户关系，这些是企业不可复制的无形财富资源。

国有商业银行中年员工在工作中的劣势分析。

一、学历层次普遍不高，知识结构老化，在一定程度上难以适应新业务和改革发展的需要。他们中受过专业、系统的高等教育的人仅占很少的部分，大部分人的学历层次不高。随着改革的加速，国有商业银行新制度、新系统的不断出台，对于员工的工作能力和知识要求越来越高，大部分中年员工明显感到自己的知识和技能逐渐跟不上快速发展的时代节奏，对工作上出现的一些新问题表现出心有余而力不足的状态。

二、缺乏对自身的职业规划，目标不明确，普遍存在职业高原现象。现今国有商业银行40岁以上的中年员工参加工作之初，有的是接班，有的是服从国家分配，一些人存在职业与个人兴趣不相匹配的问题。随着银行业务流程改造速度的加快，电脑技术对人的替代作用明显增强，因此一些员工被释放出来，面临转岗或重新适应，许多中年员工出现了职业高原现象。这不仅是对中年员工能力提升的挑战，更是对他们价值观、自信心等的挑战。

三、职业倦怠问题突出。许多员工，尤其是一线员工在一个岗位上工作了十几年甚至几十年，在日复一日的重复工作中逐渐累积了职业倦怠情绪，表现为对工作和职业没有激情，对客户没有热情，工作效率不高，工作成就感低。

国有商业银行激励机制存在的问题

国有商业银行的历次改革发展对员工素质能力的要求不断提高。随着年龄的增长，个人体能心理的变化，中年员工面临的来自工作和家庭的压力越来越大，职业怠倦、职业高原期等中年危机问题在中年员工这个群体上表现的尤为明显。然而很多银行在实施激励措施时，并没有针对员工的特点和需求进行细致的分析和深入的研究。银行在寻求激励中年员工的途径和办法时，常常是将一种激励机制应用于所有员工，这样“一刀切”的激励方式无法做到对症下药，难以产生预期的效果，甚至还有反作用。具体体现为以下几个方面：

加薪、升职途径狭窄。目前国有商业银行员工薪酬标准的制定在很大程度上取决于其所拥有的的行政级别，取得行政职务似乎成为了获得加薪的唯一途径。而企业结构的扁平性、行政职务的有限性，决定了大多数员工没有晋升的机会，也就切断了提高薪酬的途径，这严重挫伤了大多数员工的工作积极性。

薪酬结构不合理。有的银行虽然提高了企业的整体薪酬水平，建立了绩效考核体系，但是体系不完善，没有真正建立起以编定岗、以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变的体系，导致内部收入差距并没有拉大。同一职务同一岗位下，不论业绩优劣，得到的薪酬相差无几，起不到对员工实际的激励作用，平均主义和“大锅饭”问题在薪酬结构方面特别突出，容易助长得过且过之风，难以调动员工工作积极性的发挥。

精神激励不够重视。商业银行的发展离不开人，“以人为本”的核心理念受到广泛的推崇。国有商业银行虽然也谈以人为本，尊重知识、尊重人才，但是更多的是停留在口头上、文件上，缺乏利于员工成才和发展的制度环境。

国有商业银行中年员工激励机制建设

激励是企业实现战略目标的有力杠杆，是促使战略目标得以实现的重要手段，是企业管理中看不见的手。马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的满足是分层次的。当一种需要得到满足后，这种需要便不再具有激励作用，而另一种高层次的需要就会占据主导地位，因此激励机制也必须随着需要的提升而升级。国有商业银行中年员工这一群体因所处职位不同、受教育程度不同、经济状况不同，他们在一定时期的主导需求也不尽相同，对来自企业的激励的期望也不同。根据国有商业银行的实际情况以及岗位职责和义务特点，国有商业银行的岗位被划分为四大职类：管理类、专业类、营销类和操作类。笔者认为国有商业银行中年员工激励机制的建设应在岗位分类的基础上，针对工作性质、业务特点的不同而设计侧重点不同的激励方式，同时注重对中年员工这个群体的人文关怀，具体体现在企业的福利计划上。

国有商业银行中年操作类员工的激励机制。据调查研究得出，在这四大职类中，最易产生职业倦怠问题的是操作类员工，而操作类员工也是国有商业银行中年员工数量分布最多的职类。与年轻的操作类员工相比，中年操作类员工的学历层次普遍较低，知识结构也相对老化，升职空间狭窄，对此类中年员工的激励可以横向职业发展道路为侧重点，主要有工作轮换和工作丰富化。通过多样化的职业活动，提高中年员工的工作新鲜感，调节因日复一日枯燥重复的工作带来的职业倦怠。适当的工作轮换能使中年员工保持对工作的敏感性和创造力。但是工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上，并设置相应的考核标准，对在工作轮换中业绩表现优秀的员工给予物质上的奖励。同时对操作类员工实行计价工资制，制定计价工资标准，将操作类员工的工作业绩同工资薪酬挂钩，最大限度激励操作类员工的工作积极性。

国有商业银行中年营销类员工的激励机制。行业的特殊性以及银行产品的特点，决定了银行营销人员不同于一般行业的营销人员。中年营销类员工经过长期的锻炼，具有一定的营销技能和推销技巧，拥有广泛的客户基础，有丰富的工作经验和圆滑的处事经验，是银行发展营销业务的重要力量。中年营销类员工一般身居营销部门要职，其工作的方法和对待工作的态度势必会潜移默化地影响到这个部门的绩效。对于中年营销类员工的激励，要以合理的、有竞争力的薪酬机制为基础，以富有吸引力的福利政策为核心，稳定营销队伍并激发中年营销类员工的工作热情，以期其带领团队取得更好的成绩。应建立营销人员的计价浮动工资制，将营销人员工资与商业银行总体经济效益和营销效果直接挂钩，使其收入与银行收益紧密相连，对于表现出色的营销人员，银行可以提供高于其上司的工资和奖金，使他们能够在本职工作中获得满足感，将所有的才华和精力都投入到适合自己的工作中去，而不是一心只想往领导岗位上发展。福利政策方面推行套餐式的福利计划供员工根据自身情况选择，让员工最大限度地参与到其中，增加其对银行的归属感和认同感。

国有商业银行中年管理类员工的激励机制。据调查研究得出，国有商业银行的各级管理层中，中年员工所占比例最高，他们是国有商业银行的核心员工。对管理层的激励应以股权激励和长期的福利计划为主，以稳定管理队伍。股权激励的思路为现股、期股、期权相结合。长期福利计划主要有在职福利计划和退休福利计划。在职福利计划包括针对不同职能的管理者制定适宜的职业生涯规划，提供针对性强的培训学习，在帮助中年管理类员工实现自身价值的同时增强银行的竞争力。退休福利计划主要为除国家规定的强制性社会保险外，银行再为其实施补充保险计划，包括补充养老保险计划、补充医疗保险计划、各种商业保险等。

国有商业银行中年员工特别福利机制。中年人上有老下有小，处于生活压力和责任最重的时期，长期的工作和生活压力得不到疏解，导致工作效率低下，质量不高，只是机械地应付日常工作，长此以往给银行的整体竞争力带来严重损伤。针对中年员工的特别福利机制应从人文关怀入手，更具有针对性。银行应为中年员工提供特别的心理培训课程，重视中年员工的职场心理健康;在带薪休假方面，银行可提供员工家庭出游计划，例如规定每个员工可携带一位家属一同参与银行组织的旅游休假，家属出游的价格给予优惠等。

总之，国有商业银行要不断创造条件满足中年员工各种合理的需要，建立使员工满意的人力资源制度，以实现对中年员工的有效激励，并以此来调动中年员工的工作积极性、创造性，发挥其中流砥柱的优势作用，提高银行的综合竞争力。

第四篇：建立健全绩效激励机制

针对内蒙分公司工程分公司各项目部的实际情况，特提出以下几条建议，以建立健全绩效激励机制：

一、物质激励

项目部员工的物质因素包括工资、补助以及奖金等，这是最关心的因素。公司可以在一个项目实施前制定详细的考核指标，如工程质量及工期，客户的满意度，如达到一个标准，工资和奖金按比例发放，不同级别的人员（如项目经理、经历助理和施工员）的个人工资和奖金要有一定的差距，并要做到能按时发放，以提高员工的积极性；

二、岗位目标激励

岗位目标本身就具有激励作用，因为任何一个人心里都有奋斗目标，公司应制定相应的人员晋升标准，比如在什么标准下，施工员可以晋升为项目经理；在一个项目结束后，允许施工员申请项目经理职位，但需要进行一系列的评价和评论，在进行综合评价后，达到标准，可以作为项目经理的储备人员，这样的激励机制，能极大提高人员的工作热情，发展更多的优秀项目经理。

三、绩效考核激励

公司现行针对项目人员具有相应的绩效考核机制，但这种机制由于时间较长，可能已经不适应现阶段工作，针对项目部施工人员，绩效考核除了由项目经理考核外，可以引入项目部其他人员的打分考核机制，因为一人的工作表现，项目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；对于项目经理，除了工程管理考核外，也可以引入项目部人员的考核，只有这样，项目经理才能知晓公正的不足之处，共同进步。

四、竞争激励机制、在企业内部，竞争激励机制的引进，对于开发人员的潜能有积极的作用；针对各项目经理，可以制定项目经理排行榜，从个人素质、能力、业绩、工程质量与工期控制、贡献等方面进行考核，每个月发布一次，对提高项目经理的责任心有重要作用；项目部可以每星期宣布人员考核榜，对表现好的进行奖励，同时对表现不好的人员有鞭策作用；通过引进竞争激励机制，能使工程人员充分发挥能动性，提高了工作效率。

通过以上几条措施，对实现绩效激励机制，有十分积极的作用。以上建议妥否，请领导批示！

内蒙古分公司工程管理部

第五篇：《国有控股商业银行违规违纪案例》

学习《国有控股商业银行违规违纪案例》有感

李晓晓

通过学习《国有控股商业银行违规违纪案例》，使我认识到合规文化在我们银行业务发展中的重要性，合规意识应渗透到每一位建行员工的心中。作为一个人，我们都本能的渴望生活的幸福美满，万事顺意。作为一名建行人，我们幸福的源泉就是如何在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。业务发展和合规文化，就像鱼水之情，鱼儿离不开水，没有鱼儿，水便也失去了应有的灵性和活力。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！

所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们建行人警惕！

如今，经济在飞速而迅猛的发展，也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的，不遵守商业游戏规则的行为，屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里，成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界，有很大一批曾经忠实奉献的干部，没有经受住诱惑而不惜违纪违法，将自己钉上人生的耻辱柱，让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例，都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们，必须建立合规文化，并矢志不渝的去遵守和实施。

有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多远。一种好的思想文化，对于行动，意义之深不容置疑！作为我们每一名建行人，都应该看到，如果没有心境上的淡泊、宁静，就没有行动上的明志、致远。如果没有以合规文化为先导，稳健经营就没有立足点也更没有内控管理可言。所以，建立合规文化，是我们规范操作行为之必然，是提升管理水平之必然。

目前，我们正在打造一个全新的建行，不讲合规，想到那干到那，靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的，从某种意义上讲，合规也是效益，合规也是生产力，培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策，是有效防范化解各类风险，实现持续健康发展的内在要求，是完善建行全面风险管理，健全有效内控体系的重要基础，是建行实现战略转型、提高发展质量、持续稳健经营的重要保障。

为此，一要重视合规文化的培训，要将合规文化建设，同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来，搞好规划，潜心研究，并付出实践。要加强学习，从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起，把创优服务与合规经营的关系理顺，形成规定动作、示范动作，把优质服务贯穿于建行的整个业务活动和领域，把合规文化建设贯彻于建行每个员工的整个职业生涯，把合规文化理念扎根于整个建行的管理与决策之中。

二要搞好风险关口前移，逐日排查，逐月分析，随时排除和堵塞各种隐患和漏洞，以防患于未然，练就驾驭各种风险的本领。

三要抓保障。要加大辅导和督查力度，加大问责力度，严禁我们的工作人员违规经营，加大处罚力度，增大违规成本，使合规者得益，违规者受损，以达到令行禁止，确保合规文化建设落到实处。

合规文化是是我们建行企业文化的延伸，是需要我们全体建行员工认同和遵守的经营理念、价值观念、职业道德行为规范的总和，是该企业行业化、个性化的具体体现。就我们建行系统来说，概括地讲就是十二个字，即“敬业、守纪、规范、务实、和谐、创新”。作为我们经营者和管理者，就是围绕这十二个字把它细化、量化、具体化、形象化，进而形成一种信念、一种理念、一种意识、一种精神、一种文化。因为合规文化对企业生存与发展的至关重要。一个没有经营思路的企业缺乏灵气，一个没有经营活力的企业缺乏人气，一个没有文化底蕴的企业缺乏底气。

我作为一名建行人，一个经常与客户打交道的建行基层员工，更应该理解`基层银行网点合规文化建设的重要意义和作用，把握其实质和内涵，不抱怨，不放弃，不气馁！从身边的点点滴滴小事做起，从本职工作做起，虚心学习是我唯一的选择，努力工作是我唯一的目标，踏踏实实做人，本本份份做事，不贪慕虚荣，不贪图享受，不断提高自身政策理论水平和业务素质，用自己的实际行动，用高尚的人品和操守，用实实在在的人生，来为建行基层事业贡献自己一份微薄的贡献。我相信，平凡的一滴水也会折射出太阳的光辉，平常的一块砖也会垒起万丈高楼。

建设银行合规文化建设是以建行员工为载体而存在的，是建行企业精神的综合反映，是建行企业核心竞争力的外在体现，关系到我们建行的兴衰成败。我们建行人一定要爱岗敬业，以行为家，作为各级领导，也要关心信合员的工作和生活，帮助他们解决实际困难，消除后顾之忧，使我们建行员工都能认同合规文化，对合规文化有认同感和归属感，从而自觉地把建行事业当作自己的事业，树立主人翁责任感。

相信在经济全球化、办公自动化、业务信息化、各行各业竞争激烈的今天，我们建行员工，不论你在哪个岗位，哪个地方，只要不断学习，努力充实提高自己，不断适应企业合规文化的形势，肩负起自己的责任，积极进取，奋发向上，一定能有更辉煌的明天！