一个省级区域经理的年终工作汇报总结（5篇）

第一篇：一个省级区域经理的年终工作汇报总结

2003年年终工作汇报

很感谢公司领导对我的信任和培养，在我进入安琪的第二年里就将整个广西省市场交由我独立全权负责！

在营销中心领导的指导和广州分公司的支持下，区域工作开展顺利，全年回款380万（增长185%），其中四季度回款首次突破单季超100万达165万占全年的44%。

多品种、多渠道、多规格、多价位的市场网络建设已经初具规模，成功导入发宝和天使品牌，开始了金高糖和好搭档改良剂和安琪小包装品种的布局，全区12个地级市的分渠道一级经销商基本建立（已建33个含酒用），重点区域南宁的2级商已建立12家，成功进入了多家区内有实力的大型饼房和食品厂。

现将03年本区域的市场和销售具体情况汇报如下：

一季度二季度三季度四季度合计（万）

03年60966016538

102年3154477320

5销售回顾：

1、突出公司多品牌、多规格、多品种的产品结构优势：对梅山和燕山采取跟随策略，在价位、品牌、服务及渠道上与之全面竞争，寸土必争；针对丹宝利则有针对性的提供差异化的品种和规格瓦解其价格优势。从1个品牌（安琪），2个系列品种（酒用、面用），7类主要产品（高糖、低糖、安琪面包伴侣、高酒、常酒、生香、白酒王）发展到目前的3个品牌（安琪、天使、发宝、），15类主要产品，并初步获得客户和终端消费群的认可。

2、紧抓渠道和网络建设，各地级城市按照公司要求分品种渠道和品牌分别设立一级经销商，既扩大了总体销量适应了各个渠道的销售需求也拱卫了安琪主品牌的地位，同时占领了更多的优秀经销商资源对后进品牌形成进入门槛。

3、安琪核心品牌的整合传播：通过POP、单页宣传单、产品知识指南、公司企业手册、招贴画、店牌和店招及人员的销售促进送样铺市等活动——1）宣传周边市场如广东湖南及北方安琪的强势品牌形象和地位，表明安琪产品品质 ；2）宣传公司的背景、资本和技术力量——在经销商心中树立大品牌和有实力的厂家形象 ——树立了安琪欲独占广西市场的决心和实力！

经营分析：

1、经销商格局：

金高和改良剂2个新品已全部在烘焙渠道客户投放；新品小包装重点投放在南宁和柳州

2、重点城市的2级商

严格执行公司的联销体政策，条件成熟和具有可操作性的区域先上，不成熟的地方先重点培养关注

1）南宁：市区已确定和签约二级返利的有6家；县城有25家，其中核心和重点的有10家；这些签约2级的月销量目前已经占到一级户创飞的30%

2）柳州：市区区已确定和签约二级返利的有4家，均为销量大的重点户，截至到03年底，其月销量已占到其一级户恒隆的40%；县城暂时由于进货量太小及不稳定较分散只是在关注中，无签约客户。

3）玉林：市区已确定和签约二级返利的有2家；县城有5家，其月销量已占到其一级户天天的20% 4）其他地区暂无

3、业绩结构分析：

1）本年度销售回款为381万，南宁创飞87万（23%），南宁茂华67万（17。5%），柳州恒隆44万（11。5%）合计198占全年销售额的52%；其他单个客户年销售额超过或接近10万的有柳州唐辉、玉林天天、桂林小汪、桂林恒盛、贵港港城、北海嘉发、合浦冠南。2）主营品种销售结构如下：

存在问题及对策：

1、在高端的烘焙领域拓展进展缓慢：高糖和改良剂主要应用领域是烘焙，但分额极小只有

18.7%(实际上有一半是用在面食上)故在烘焙领域的分额实际只有10%，其他60%都是面食领域贡献的。从长远看要做广西市场的领导品牌必须要在低端面食和高端烘焙领域两手都要抓。

2、重点市场和重点客户的潜力还未被深度发掘：囿于人手及网络建设的需要，把工作重心主

要放在搭架构上了，对南宁、柳州、玉林的重点大用户和2级客户的深度分销工作没有深入。

3、业务人员结构问题：随着市场架构的健全及开拓烘焙领域的需要，急需服务和技术型的业

务人员，仅仅依靠公司技术部门支持已经满足不了市场需要。目前2个驻地业代包括我在内都是业务驱动型，急需调整补充替换一名懂烘焙技术和面食技术的业代！

4、产品组合及结构：1）金高主要是用来切割燕子的烘焙市场，在发酵后劲上与燕子比差距

太大，虽有价格优势但不足以形成卖点2）A500改良剂是推出的新品针对特A树立高端形象的，包装很有档次，虽有价格优势但添加量比特A大，推广缓慢，缺乏对策，急需改进 ——总体看公司在烘焙领域产品除了价格外，在品质和产品组合上（只有酵母和改良剂）和燕子、马利等都形成不了优势和卖点，同时又缺乏技术服务促进，造成目前销售乏力局面！

5、针对大用户的政策不及时灵活，往往已被竞争对手夺取后才采取和竞争对手同样力度的促

销，这时已经失去了时机，可能该用户已经开始适应了竟品的使用习惯了。——对核心大用户要有长期的返利计划，并且及时沟通要抢在竟品前做促销封锁渠道！

6、应收账款问题：03年应收账款超过了02年的37万，接近全年销售额的10%。

2004年工作展望：

2004年预计全年回款450万，实现增长118%目标。有意识的放慢增长速度，追求投入和产出比，把工作做细，扎实做好网络重心下移、烘焙和面食用户开发工作，巩固和深化03年的工作成果。同时由于公司开始对区域市场实行考核毛利和回款相结合的政策，也对我们区域销售人员提出了更高要求，要把有限资源用到刀刃上，以最合适的成本换取最大的产出！

经销商管理：

1、推行《安全库存管理计划》协助经销商制定合理的库存和优化产品组合2、推行《竟品动态周报》考核制度，由各片区业代和经销商共同完成，使经销商成为

我们的眼线和耳目

3、推行经销商信用额分级制度，对老客户从资本实力和忠诚度及信用和市场重要程

度，将客户应收账款控制在月度10万、5万和2万三个级别；对于较小客户和新开客户一律严格要求现款！

4、优化和改良一级商返利政策和兑现方式：由全年2+1%，一年兑现一次改为：季度

奖励（基数1%+增长1%+市场考核0.5%）+全年任务完成奖励1%-----1)与公司对区域市场考核挂钩2)提高经销商积极性和配合程度

渠道建设：

1、重心下移，利用好联销体返利政策，设置合理的奖励梯度，提高二批的忠诚度和积

极性，真正做到把二级商当作一级商对待！

2、渠道优化：对达不到最低销售目标的客户降级或取消经销资格，优化资源，节约成本

3、渠道多样化：开拓面粉和副食渠道客户，可尝试做小包装的商超渠道

用户工作：

1、针对高端烘焙用户，主要是依靠经销商资源，采取点对点的针对性服务、促销及其

他手段，采取抓大放小策略。南宁的大用户维持在10家规模，柳州、桂林、玉林、北海合计20家。

2、深化发酵面食领域的用户工作：主要采取依托当地经销商资源集中开面点演示会进

行宣传和维护工作。04年计划在有条件的南宁、柳州、桂林、玉林、贵港开10场演示会！

目标市场：

南宁、柳州为重点开发市场，玉林、贵港、北海、桂林为次重点，市场活动及人员重点投入；其他为自然销售市场享有同样销售政策但基本不派人员支持

业务组合：

明星类：白低糖、金牛类：酒用、问号类：金高、改良剂、红低糖、小包装瘦狗类：其他（国光、乐厨、发宝）、高糖

业务人员：

1、人员定岗及分工：当地3人，总部1人：南宁驻地业代1名（南宁市区及周边县城）；

柳州驻地业代1名（柳州市区及周边县城）；驻广西面点和烘焙技师1人（全区）；驻广西区域经理（全区）

2、考核激励：——透明客观，减少人为控制因素影响；同时能体现大河有水小河满及控

制和调动的了

驻地业代：月基本工资（岗位工资+综合考核）+所挂区域季度任务考核+年终广西区域任务完成考核

面点师傅：月月基本工资（岗位工资+综合考核）+ 季度广西区域任务完成考核补助标准：驻地20元/天，外勤50元/天；鼓励节约及安心做好驻地工作，使之有驻地归属感

3、业务人员管理：

周报、日志、以及客户拜访表和《例会报表》和每月的例会考核，与当月奖金挂钩

4、培训：

业务技巧及专业知识培训，每个季度拿出一周时间轮训！

第二篇：浅谈区域经理如何开发一个新市场

浅谈区域经理如何开发一个新市场 浅谈区域经理如何开发一个新市场

新市场的开发一直以来都是企业经营管理的重要策略，新区域的开拓意味着企业经营区域的扩大，意味着在行业市场份额的提升，意味着企业知名度、影响力的扩大。但是新区域的开拓也伴随着各种风险和企业管理成本的增加，风险诸如文化的适应、人员的稳定性及养成、区域的经营模式、客户对价值的认可程度以及新区域服务的能力等，都是一个新区域成长所要面临的诸多问题，提前认识到这些问题，会让我们在市场开发的过程中，更加合理的评估我们开拓的进程以及有意识的规避风险。

我们暂且不谈我们什么时候该进入一个新区域，而从一个新区域的开发阶段开始。笔者从一个新市场开拓者的角度出发，肤浅的解析一下新区域开拓程中遇到的一些问题及看法，让我们有志于开拓新区域的同仁能够有所借鉴，也希望此文可以起到抛砖引玉的作用，让大家的进行深入的探索和研究。下面我们从人员、文化、生意模式、合作伙伴、以及区域经理的职能等角度进行探讨。

一、团队，永远是第一位的。

没有常胜的将军，只有不败的团队，团队的建设永远是新区域所面临的第一问题，无论是市场开发的先行者，还是新区域团队的组合都离不开人员的选择，团队中人员选择是否合理也是关系到市场开发成败的关键问题。从微观的角度来看，我们从团队的组成人员谈起，对于新区域人员的选择我们诸多的企业根据自己所属的行业特性，有自己的判断标准。我从几个基本的标准谈起。

1，人员的忠诚度是尤为重要，如果新市场频繁易将会给这个区域的市场带来诸多的问题，客户交接的带来的损失、销售效率的下降、市场信誉度的降低以及重现招聘一个合适的人才也是难上加难，所以说人员的选择忠诚度是第一要素，忠诚度也取决于公司的文化的认同，这里就需要我们公司的管理者以及HR人员之前要对新区域的人员进行充分的沟通，让新区域的人员对区域的开拓有充分的认同感和责任感。2，团队中要有Killer，所谓的Killer就是具有结案能力的人，手起刀落可以兵不血刃斩落对手于马下的人物。有了Killer就可以保证这个团队在短时间内有所产出，也是我们在营造三角形组织结构的重点，区域经理要把团队的构建重点放在Killer的产生和培养上，未来你的Killer级人物越多，也证明这个组织可以有更强的战斗能力。

3，人员对新区域的文化适应性，这一点往往是容易被我们所忽略的，中国幅员辽阔，各地的文化差异

很大，人员的首先面临的问题是文化的适应，所以我们在选派的时候也要充分的注意到这一点，这一点也是外派人员所要经历的抗拒、分析、吸收、融合的文化适应过程，这里也容易产生文化上的水土不服，Autodisk在中国区的人员上就因为文化的不适应而几次易将，所以我们在做人员选择的时候也要考虑这一点，如果是选派籍贯是那个区域的这个问题就很好解决了。

4，区域经理要学会营造团队的氛围，要学会对团队进行激励与自我激励，新区域成立之初会遇到诸多的困难，困难比我们想象的还要多一些，各种各样的挫折也会接踵而来，这就需要区域经理可以营造很好的激励氛围，让每一个成员对我们的目标有清楚的了解，让每一个人都具有很强的求胜欲望，让这种求胜信念来支持我们，并且不断的设定阶段性的目标，达成后区域经理要学会庆祝，用赞美和激励来调动团队的积极性。区域经理要具有良好的沟通能力，这一点我们就不必多谈，因为它的重要性不言而喻；团队的学习能力是区域经理另一个团队营建的重点，因为一个新的区域，似乎每一天都在学习新的知识，并且打破原有的经验的看法，在探索中进步，在挫折中奋起，成长是很痛的，但是必须把这个苦口的良药吞下去，这是你的制胜法宝。让团队迅速摆脱以有经验的依赖，让组织具有快速的学习能力。

二、区域经理要快速了解新区域的民俗文化

进入一个新的区域，区域经理往往会急于上手开展工作，这当然也没有错，但是我认为进入一个新的区域首先要学习这个区域的地理、历史、人文、民俗等等文化，这些文化都有悠远的历史底蕴，也有很多经典的故事传说。区域经理未来要和新区域的客户进行商务往来，那你就必须了解这个环境孕育下人所具有的一些特质，了解客户的思维方式和处事哲学，这往往可以从当地的文化中吸取很多经验。

文化的学习还有很多好处，在闲暇沟通时这些经典的故事传说，就会变成你沟通的利器，使你在沟通中变得游刃有余，也会拉近你与客户的距离，更容易建立起信任感。对于文化的学习也是一个持续的过程，但是我建议区域经理在区域成立之初，要有计划的学习区域的文化，并在组织中持续的分享，强化对文化的意识。

三、市场开拓，打好一套组合拳

进军新市场，区域经理带领团队实在打一场组织战而非游击战，组合拳的精髓在于多点开花，步步为营，新市场面临着接触点管理、市场培育、合作伙伴的开发和为客户制订合理的服务价值体系以及风险管理等问题。总结起来就是关系、价值、服务、风险四个方面来辅助传统的4P/4C理论，传统的4P/4C是以需求为导向的营销组合，在如今倡导服务价值导向的环境下就略显苍白。

1，我们谈商机的评估与把握上，新的区域都希望在最短的时间内有所产出，那么就更需要我们保持冷静的头脑，来细致的评估每一个商机。在目标客户群上有清楚的认识和判断，不是出现的商机都是我们的商机，商机的评估是否准确决定我们是否会走一些弯路。一旦把商机评估清楚后，就把有效的资源投放上去，就会有所产出了。

2，客户关系管理上，新区域的成立之初更多的是进行接触点管理，也就是让区域的目标客户来认知你、了解你。一个新区域的成立，我们总想着花最少的精力来取得更多的客户资源，借船出海就是这样一条捷径，何谓借船出海呢？就是我们借助合作伙伴在新区域的平台以争取曝光的机会，参与IBM、MS公司的活动，也可以让我们的客户很容易认知我们是可以提供同一价值服务的公司，会让我们有一个很好的开局。接下来我们的接触点管理的重点在于以行业、区域为纬度的细化管理，了解我们的目标客户的容量及分布状况，区域经理要设定我们开发的进度进行有效的目标管理，让团队上下对这个目标有充分的共识。并且不断的设定达成点，让团队很容易有阶段性的成就感，新区域更多的是需要激励和士气，接触点管理也是企业经营持续的问题，在不同阶段需要我们不断的调整策略，但是细化经营管理客户群是一个持续的经营，也可以保证我们新区域有持续的成长。

3，就是需要区域经理总结该区域的生意模式，也就是我们提供的价值、服务的组合。每一个区域由于文化的差异导致生意模式上有各有不同，我们就是要在新区域总结一套行之有效的生意模式，进入一个新市场，我们在很长一段时间都是跟随者，没有更多的话语权来主导市场的行为，区域经理马上就会遇到一个新问题，那就是与总部的协调沟通，因为新的区域很多的做法可能会与总部的一些做法有些冲突，如何化解这些问题就需要我们不断的沟通。总部也要适当的赋权给区域，否则只能自缚手脚、裹足不前，内部的问题解决了那就是外部的问题了。那就是对客户价值体系的建立，一个新区域你要了解客户的对于产品的要求以及价值取向，所以区域经理要设定合理的销售流程，让我们的价值与服务能力可以充分的展示，最终建立信任感，信任是营销的灵魂，那么我们就可以与客户取得订单了。取得订单只是我们新区域的一个开始，接下来考验我们的是服务价值，我们之前为客户设计的思想都可以实现，让客户逐步认同我们提供的价值的能力，以提供双方合作的水平。服务我们会从服务对象、标准、程度、成本几个方面去考虑，伴随着服务能力的提升，那么我们新区域的生意模式也逐渐清晰了。

4，就是风险管理，区域经理要有风险管理的意识，最大的风险就是不知道自己的风险在那里!所以我们

要从自身及客户的角度出发，我们的产品会存在风险，我们的服务能力会存在风险，我们的回款、产品授权都会存在风险，所以我们之前就要有很好的意识。解决这些风险一个比较好的做法就是树立行业榜样，当我们借助其他资源在新区域建立了标杆客户，那么我们营销风险就好了很多，有助于我们让我们赢得更多的订单，这是一个良性循环。

5，我们在谈一下如何开发合作伙伴，合作伙伴一般是盘局区域多年，具有丰富的人脉关系，引入合作伙伴的好处很多，但是在开发的过程中我们一定要有方法，千万不要盲目。现在的合作伙伴已经不是谁来控制谁的关系了，唯有合作才能共赢，这是我们的双方的生存之道。在引入的过程中要注意两点，一是价值观是否相同，二是合作伙伴是否愿意投入必要的资源，价值观相同保证了我们可以沟通顺畅，有很好的合作前景，是否愿意投入必要的资源那就是双方合作的诚意和态度。合作伙伴引进之后那就需要给出市场开发的计划及进度，必要的稽核，进行绩效管理，进行优胜劣汰。

四、区域经理的职责

我们浅谈了这么多关于开拓新市场的经验，那么区域经理的职责在那里呢，往往很多区域经理会扮演“超级成交员”、“英雄式销售”的角色，客户关系上稍加不顺就亲自出马，这样的做法有些急功近利，长此以往不仅不能为企业提供独特的价值，反而会剥削销售人员的价值与成就感。

那么区域经理该做哪些事情呢？

经营管理者和营销战术家，未来的区域一定是独立运作的经营实体，这就需要区域经理有高瞻远瞩的目光和判断力，制定销售策略及销售预测，管理销售队伍，并且负责区域的盈亏。

贡献人，作为贡献人，区域经理应该运用自己积累的经验和对产品的运作经验，可以为公司提供更多的经营决策信息，也可以协助销售人员完成销售计划，提升团队的战斗力。

沟通促进人，区域经理未来一定要以经营着的心态去进行个方面的沟通促进，推动我们订单的决策速度，发挥领导技巧，让团队前后端协同作战，不断地激励销售人员。

第三篇：如何成为一个优秀的区域经理

香港美家陶---培训资料

如何成为一个优秀的区域经理

首先我们来探讨区域经理在公司里是干什么的？该做些什么工作？

一、区域经理的角色认知

初级功能向商务代表的角色转变（坐销——导购）。初级功能„„

形象大使——代表一个企业的实力、文化、品牌形象。

重要桥梁——代表一个企业传达重要经营思路和战略并且实行执行。（个人认为是“双面胶”——从层级关系上说，他联结着公司决策层和终端的执行层；从职位功能上说他又捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效执行的枢纽）商务代表——实施对市场和经销商的开发与管理、商务洽谈（谈判）、为区域市场提升销量出谋划策。

二、怎么去做好区域经理这个角色

其实我们区域经理在企业中的角色很特殊，一旦这个角色没做好就很容易“不把你这个村长当干部” 要成为一个“干部”首先应让自己具备区域经理的能力。区域经理应具备的能力——

大局观（掌控力）：对所在的企业有个大局观、个人或销区同企业产生冲突时的大局观；对自己销区的大局观（如何驾驭经销商）。

管理的能力：管理的能力来源于善沟通和协调的能力、统筹能力、领导能力、洞察能力、自律能力。

技术支持能力：有对经销商的组织架构、管理模式进行诊断的能力、有对经销商营销方案的策划（促销方案、价格方案、产品推广方案、公司管理方案）、展示见解提出方案的能力。培训能力——树立人格魅力的重要手段，要培训别人首先自身要有广博的知识面与专业水平。

能力来源——来源于勤奋（比他人付出两倍以上的努力）、智力（或者说是知识力）、阅历、性格、不断的学习和修炼，不断的提升自己。

四、区域经理的工作职责与权限

1、负责所辖区域市场的网络建设、合同签订、管理和维护。

2、负责所辖区域市场信息的调研、收集工作（营销环境、市场背景、竞争对手、新产品方向）

3、负责公司的总体方针在终端的贯彻实施。

4、负责完成公司下达的业绩目标。

5、负责客户关系的建立与贯彻执行。

6、负责所辖区域市场的广告、促销宣传的计划与实施。

7、负责遵守和贯彻公司的销售政策与策略，（品牌维护、跨区销售监控、严禁向经销商承诺超出自己权限的事情。）

8、负责经销商销售人员的基础培训（产品知识、导购技巧、销售技巧）。

9、负责所辖区域市场的短、中、长期的销售策略和规划。

10负责做好产品货款管理工作，确保公司货款的安全回笼。

11负责处理客诉的受理和处理工作（及时、灵活的处理，使客户的怨气和公司的损失最小化。）

12、负责完成上级领导下达的其它任务指标。

五、如何履行区域经理职责

●不出差期间：

1、跟踪和处理出差期间未完成事务（保证金、发货计划落实、货款回笼、产品

上板等等）。

2、与所辖区域潜在客户、经销商及其员工保持密切联系，把公司的最新信息及

时传达过去。（加强经销商及其员工对品牌的印象及重视）

3、制定月工作计划，月销售计划，及时分解给区域内各经销商，并跟踪落实

（PDCA实施）。

4、月工作总结，区域销售总结，经销商评估。（总结目的在于分析销售走势，制

定下一步的计划）

5、跟踪专卖店的装修进程，并及时与相关部门沟通。

6、为经销商（新）产品的推广出方案、及信息反馈。

7、配合销售助理处理客户投诉事项。

8、制定每月区域产品销售预测，为生产部安排生产计划提供有效数据。

9、跟进客户货款和发货事宜。

10与公司相关人员进行沟通交流（学习其它区域成功销售案例、不断完善自身内功修炼）

11积极参加公司组织的各种集体活动

12按时完成上级布置的其他任务。

●出差期间

1、开拓最有潜力的空白市场，做好不合格的经销商更换计划。

2、公司政策与销售目标的传达，协助经销商分解总体销售指标，做出销售计划。

3、收集、整理、汇总竞争对手在本区域的各种信息，制定适合各区域市场的销售策略。

4、与经销商老板或经理人分享其它区域的成功销售案例。

5、做好市场维护工作，维护品牌终端的形象（VI、广告、展厅、价格、跨区销售）。

6、帮助经销商分析畅销、滞销产品情况（处理呆货、更新样板间）

7、了解客户的库存情况，根据产品销售情况要求客户做好合理的库存。

8、指导、协助、监督经销商开展各种有利销售的活动。

9、拜访重点家装公司、分销商，收集信息。

10、与经销商及其员工沟通，挖掘问题解决问题。

11、经销商销售人员培训工作。

12、按时完成上级布置的其他任务。

六、如何去维护市场

（以上出差时的工作）

1、了解整个区域市场的慨况。

2、分析客户的销售情况。

3、帮助经销商发现存在的问题并出方案解决，完善其公司的管理。

4、经销商及其员工、分销商、家装公司等提出的意见和建议的落实解决。

5、培训经销商及其员工，提升经销商销售人员的业务水平。

6、了解经销商的库存、分析畅销产品与滞销产品的情况。

7、收集区域市场竞争对手的信息，以便做出回击。

七、区域经理的心态调整

谈谈大家的心态

A、条件不具备、不完善的时候能想办法解决问题，做好工作，而不是怨天尤人（包括公司前期存在许多的 问题和困境！要相信领导会去重视和解决的）

B、顺境是福气，逆境很正常，及时调整好自己的心态。

C、换位思考：站在企业老板和经销商角度去思考、分析问题。

D、把心态调整到每天都是充满激情的重新开始。（精、气、神）

E、清楚我们工作的目的是什么（赚钱、提升„„）？

F、区域经理的自我提升——学习的态度

需要去不断的学习新的东西提升自己的技能才不会被别人淘汰；你经常帮助别人，别人也会经常帮助你，这会使你的成功机会更多。这里我引用我以前上司的一句话：看不起别人就是看不起自己，帮助别人等于帮助自己，埋怨别人、不如埋怨自己！

曾国藩也说过三句话：一个人要有才干，但光有才干是不一定会成功的；要想成功必须要学会去营（创造）造一个让你成功的环境：得到别人帮助会使你成功的机会更多。

八、区域经理必须注意的其它重要事情

——没有绩效的努力，就等于没有努力；老板往往以结果论英雄——这是我们的宿命。

——认清事情真相：老板需要的是利润、发展；顾客需要的是使用的效果。——了解不同的经销商和人，沟通方法是不一样的。

——思路清晰，知道工作的重点在哪里。

——做好经销商的参谋，做东方朔„„睿智，不做魏征„„死板。

——经销商常有某个销售渠道打不开，销售人员不行等等抱怨，我们是否要提醒经销商他为销售人员提供了哪些平台（例„„）

——区域经理自己本身应具备渠道操作能力，才有驾驭经销商的可能。

——要把自己真正当成与经销商平等的商务伙伴，有时候敢于向他说：NO，因为他们更多时候对我们说NO

九、业务人员工作必须遵循的行动准则：计划——目标——行动——检讨（PDCA过程）„„„„

第四篇：一个区域经理的市场规划

2013年区域市场工作规划

一、区域市场分析

通过详细的市场调研及历史数据：

1、熟悉产品特点、产品定位、市场政策、竞争策略、价格体系、竞品情况。

根据各产品的不同特点，执行差异化营销，走量品类和高毛利品类应相互配合，以提高各销售环节的积极性和产品的竞争力；

2、了解产品在终端市场、渠道市场的销售情况：

终端、渠道的销量及各自销量权重；终端各业态（KA卖场、士多店、特产店、旅游产品专卖店、酒店等）的覆盖及铺货情况；各终端、渠道市场的客情关系及对公司销售政策执行的配合程度；

二、2013年目标规划

1、总任务目标：完成6000万任务

2、KA任务及通路任务：

根据历史数据规划终端任务及传统通路任务，通过数据寻找新增长的空间

3、营销广度和深度提升目标：

考核指标：通路覆盖率、品类覆盖率等

4、KA占比提升：

商超作为公司品牌宣传的桥头堡及重要的销售网络，设定占比目标

三、团队管理及建设规划

柳传志曾经将自己成功原因总结为“建班子,定战略,带队伍”，可见团队是目标完成最重要的依靠力量，所谓磨刀不误砍柴工，这不是单枪匹马闯荡世界的时代，只有带好队伍才能更好做好市场。

1、导购员团队建设：培训、考核、激励

（1）培训：周例会制度召开，沟通销量完成情况、竞品动态、我司TOP10单品、市场存在问题、新品培训等。拓展培训：主要目的增强团队凝聚力、提升团队执行力。主要内容：产品培训、销售实战演练、拓展项目等，成员：业务团队及导购团队。

（2）考核：任务完成率、毛利高产品及走量产品比例等

（3）奖励：月度目标奖励（根据公司资源具体情况设定），比如：占比提升奖励、增

长率奖励、完成率奖励，通过月度额外奖励，提升团队战斗力。

2、业务团队建设：目标管理、过程管理、培训激励

（1）目标管理：考核指标：任务完成率、网点覆盖率、新开网点等

（2）过程管理：提交周工作总结及下周计划，通过周例会制度解决：上周分销情况、任务完成情况、竞品动态、推广活动等，在不断总结分析中提升团队战斗力。建立渠道三统一拜访制度（明确业务拜访的路线、拜访频率、拜访深度）：统一打价、统一货架管理、统一拜访路线，帮助客户整理货架、抹灰尘，提升在渠道客户中公司的软实力。

（3）培训激励：根据公司费用设立考核激励；培训提升，熟悉产品及提升销售力。

四、渠道管理策略

1、商超渠道：

为切实有效提升产品销量，应着重加强对终端市场的把控，增强产品销售的广度及深度，确立只有终端的销售才是真正的销售，其他的只是仓库的转移的理念。

做好商超渠道围绕着“位置、出样、陈列、导购、促销”五点落实，及根据公司现有资源条件下落实三个终端表现第一：陈列位置第一、陈列面积第一、特殊陈列（堆头等）第一，通过三个终端表现第一提升卖场形象、销量，建好商超的形象店，树立标杆，辐射渠道开发。

2、传统通路：

借助商超标杆店效果，打造一批次专营形象店（根据市场情况确定目标任务），借助大范围的专营形象店，全面提升品牌形象。

根据目前海口各业务负责区域，要求业务团队扫街，解决拜访盲点及空白点，通过提升覆盖率来提升销量，解决购买便利性问题。

3、特殊通路：酒店、礼品渠道等网络。

海口作为一个旅游城市，有着许多星级酒店（5家五星级酒店，15家在建5星级酒店），住星级酒店的客户属于高消费人群，需要酒店提供更加完善的服务，比如特产销售及代为邮寄，通过开发，进驻酒店销售；每逢节假日，单位、企业发福利，以前经常都是发大米、油等生活用品，以后可以发我司产品，充分重视开发这块渠道，销量会有很大的提升空间。

五、产品策略

1、坚持单品突破，多品类组合覆盖：

高举主单品大旗，多品类组合销售，借助单品形成的品牌氛围做大销售额，同时也通过多品类组合满足消费多元化需求，也可以通过主推新品解决单品突破后价格下跌导致渠

道利润下滑的问题。

2、定位主推产品及潜力产品、补充产品（高毛利产品、走量产品）

资源投放重点支持主推产品及潜力产品，最好的位置给主推产品，堆头提供给主推产品及潜力产品。具体策略重点抓好椰子粉及椰子糖的铺货率，提升木瓜粉、咖啡等的铺货，尤其在特产店专业网点。

六、推广策略

1、专营店：在现有的专营店基础上，再新建一批专营店，统一运营、管理，提升公司形象，强化我司产品在消费者心目中的地位。

2、促销活动：买赠、特价等形式，不同业态有不同的活动形式。

促销注意事项：尽量避免长期低价促销；通过买赠等推出高毛利的新品，七、渠道客户管理

1、建立客户分级制度

渠道客户作为商人利少即缺乏动力，为了更好做好市场，建立客户分级制度，根据销量分A/B/C/D类客户，客户分级后业务团队有更加明确的努力方向，把D级客户升级为C级客户，C客户升级为B类客户，B客户升级为A类客户，目标清晰明了。不同的级别客户享受不同的政策支持。

2、提货奖励方案，通过激励（返利、旅游等）刺激客户提货。

3、控制价格体系，维持住销售各环节的利润，尤其严控渠道市场的跨区窜货和终端市场的恶性促销，扰乱价格体系；

第五篇：一个新任区域经理在半年总结会议上的讲话

一个新任区域经理在半年总结会议上的讲话

（一）中国营销传播网，2008-04-03，作者: 赵永杰，访问人数: 14457

各位同事，大家好：时间如梭，半年转眼就过去了，这半年我们区域的市

场和生意如何呢？我们自己首先需要对自己盘点一下，总

结经验，汲取教训，更好的实现二次腾飞计划。刚刚收到

公司最新一期市场调研数据，我们的市场占有率大幅上涨，值得我们庆贺，同时也感谢大家每个人的辛勤努力。成绩永远属于过去，我们要把握未来。就近期我思考的一些事情和计划给大家讲一下。

一、上半年我们的工作总结/市场反馈/生意回顾

我们积极响应公司的政策，我们在第一季度就果断的停止了之前的生意操作模式，大胆的砍掉了经销商的价格补贴，一举为公司节省大量预算投入，同时对我们区域的市场有较大的帮助;我们确定了区域的下一步策略和计划：先做好A类大卖场，尤其是先把XX卖场打造成区域大卖场的样板店。时至今日，实践证明我们当初的策略是对的，我们现代渠道的市场占有率就像芝麻开花---节节高，这与现在在座的每一位的努力是分不开的，其实这也得益于我们自己组织架构的及时调整，改变原来由某某人一人统筹整个A类大卖场的局面。之前一个人无法把每个客户和每个门店做精做细做强，故我们逐步的让每一个人员都开始参与到A类大卖场中来，一来锻炼大家对A类大卖场的管理能力，二来把A类大卖场的管理和跟进做细，最终把每个A类客户都做的比原来好。接下来我们的传统渠道的发展我们始终没有找到最佳的方法，无法在短时间内提升市场占有率，但是至少我们对传统渠道的策略也是对的，开始逐步限制和减少批发的销量，同时在区域有影响力的二批市场做好产品的门店LOGO宣传，一点一滴的来提升我们的品牌度和知名度。在我们运作区域市场近5个月的时候，我们认为时机成熟，就开发了零售性的XX销商，借助其零售网络优势，迅速在区域的B类超市和部分当地的连锁便利系统卖进我们的产品，对在区域的地方性B类超市的发展起到巨大的作用，下一步我们会逐步借助其在C店网点的优势开始拓展我们产品在C店的铺货，以此来提升产品在C店的市场占有率。我们在做好省会的同时，我们也时刻关注着二级城市的发展，S城市和F城市经过半年来的不断调整和创新，也取得非凡的业绩，综上所述，我们上半年的生意对比去年同期增长30%，符合我们当初的目标和计划。

二、下半年的压力和我们面临的新挑战

下半年的销售指标已经出来，而销售指标对比去年同期要增长高达45%，这样的高增长如何达成，对于我们来说的确是有挑战性的;但是经过我们半年时间的调整和对市场的操控，从现在开始也该保持一个高速的增长，其实我们的压力就来了，我们要想实现45%的高增长，我们就首先必须保证现在大家每个人

负责的客户平均要增长45%，而我们的批发不希望这样来增长，所以真正的压力就来了，我们如何来完成指标，我们下一步的路在何方？这些且不谈，关键是公司分配给我们的预算对比先前大大减少，这对我们的工作开展和销售指标的达成就更加有压力了，怎么办？是我们大家每个人都需要去考虑的问题。做销售，是要时刻面临挑战，只有这样才能真正考验我们每一个销售人员的销售能力和管理分析等各方面的能力。同时我们5-6月份的市场占有率又大幅增长，那么同样我们的压力也来了，我们如何确保市场占有率能持续增长，这对我们也是新的挑战。但是大家都知道：挑战和机遇并存，说明我们今后的机会还是很大的。关键看我们今后怎么干？怎么做？

三、端正我们的工作态度，积极投身于区域的持续抗战中

态度决定一切，所以我们大家在面临巨大压力和挑战的时候，我们首先需要端正我们自己的工作态度，我们的一切工作可以说成为公司，但是也是在为我们自己，试想：今天工作不努力，明天努力找工作。所以我们大家一定要把现在的工作当成是自己的工作，把公司当成是我们自己办的公司，我们此时需要怎么去

做大做强，我们怎么样处处想着在销售增长的同时合理的去控制好预算的投入。停止一切抱怨，争取一切成功

现在我们每个人都还没有养成良好的职业习惯，动不动就爱抱怨，抱怨我们的客户很滥，抱怨公司给我们订的指标太高，抱怨公司给我们分配的预算很

少……这一切的抱怨我希望从今天开始，全面停止，我们需要逐步养成好的习惯：更多的学会数据分析，更多的关注产出评估，更多的思考创新，更多的去居危思进，更多的发挥自己的聪明才智，更多的学会时间管理，更多的运用所培训过的各种技能等等。所以我希望大家停止一切抱怨，争取一切属于我们的成功，今后不要再听到我们的Y客户是个烂客户，管理差劲，销售绝对做不好，H客户是个很烂的客户，我们永远也做不好，D客户也不好做，S门店的位置太差，没有发展潜力云云。其实先前我和大家一样的抱怨和认知，认为的确就像大家上面抱怨的那样，然而实践能证明我们先前的想法是不对的，Y客户经过我们同事XX的大力改善和调整，业绩取得了翻天覆地的变化，这就说明了我们先前对该客户的惯性定位和不关注是错误的，所以现在的H客户因其内部客观因素无法和J客户这样的客户来对比，但是我们至少要承认W品牌和G品牌在H客户的系统就做的非常成功，这是为什么呢？难道竟品成功的地方就不值得我们去学习和借鉴吗？所以我们要马上改变先前对H客户一贯的坏的看法和定位，要誓言把我们的产品在H客户做到至少和竟品一样好。同时这些客户(Y客户/D客户/S客户)我们不要求做到就象J户那样的单店产出和那样的形象，但是至少都能做到和竟品一样好，门店的销售份额能逐步的做到NO。1，这个时候我们就真的天不怕地不怕了。

另外，我们大家要逐步改变大手大脚，甚至有时不计投入的花钱，因为公司的资源永远有限，因为世态永远在变化，比如：这个季度我们的预算对比先前就大大减少，但是如果我们一味的抱怨下去，我们的工作还要不要去做，我们的市场还要不要开发和拓展，我们的生意还要不要去管理，如果都做不到，我们是否还能拥有现在的工作，所以我经常对大家说：我们要学会预测变化，学会适应变

化，更重要学会享受变化，同时要在变化中变化，既然预算少了，我们首先需要面对的是现实，在这样的情况下我们是不是要思考我们的先前投入是否合理？我们的投入是否都符合出产比？我们是否需要改变我们的投入模式？积极寻求新的发展模式？这一切都是急需我们大家去思考和考虑的，时间不允许我们停留在不变的环境中，我们要做的就是马上改变。我经常对大家讲：我们要善于学习和借鉴竟品做的好的地方，因为我们目前在这个区域暂时还不是第一品牌，我们需要保持一颗谦逊的心态，比如：我们始终认为在J客户的一个陈列投入3000元/月就很少很少了，无法再向门店降低了，甚至哪个门店突然向我们开价2000元/月的陈列我们就欣喜若狂，不知所措。误认为门店给我们的是馅饼，其实大家哪里知道我们的竟品G品牌在J客户是如何投入的呢？人家同样的一个陈列一年的陈列费才1万元，才1万元呀，是不是值得我们去学习呀？如果你现在是G品牌的业务人员，我相信在你跟J门店洽谈该陈列前，不超过3000元/月就是你的最低底线了，可是呢？G品牌每月的陈列费还不足1000元，人家是怎么和门店谈下来的呢？难道他们的业务人员是神吗？不是，这就像前天我和XXX一起走访L店时给XXX讲的那样：我们是养成了一种习惯，认为反正我们有的是钱，反正先前都是这样大把大把的花钱，所以我们认为只要不高于3000元/月的投入都算正常，或者我们能和门店谈到略低于3000元的就高兴的不得了，其实看看人家竟品，是不是我们需要进行深刻的反思？ Why？ 我们堂堂正正的中国名牌，居然这样？我们的业务谈判水平和能力就这么低吗？我们就这样对自己不自信吗？经常听到大家说：某某竟品在哪个卖场又大批量的投入钱了，我们大家有没有想一想这些信息是真实的吗？当然我讲的是比我们目前在区域具有品牌优势的竟品，所以今后在我们和客户谈判费用的时候，我们也要毫不留情的去砍费用，不要再不忍心了，不要认为对比我们以前的投入就减少很多了，我们要全面的来比较，人家竟品在他们的强势店是如何进行低投入的？我们大家要牢记：追求资源产出最大化，是我们每个营销人员义不容辞要去做的![未完待续，敬请关注下篇(二)]

赵永杰，从事KA采购2年，快速消费品营销行业6年，具有丰富的KA和区域营销管理经验，在渠道建设/管理，客户管理，市场拓展等方面的经验丰富，在国内多家杂志发表多篇文章。欢迎大家和我相互交流观点。电子邮件：

一个新任区域经理在半年总结会议上的讲话

（二）中国营销传播网，2008-04-09，作者: 赵永杰，访问人数: 5057

各位同事，我们要把下半年的销售压力变成驱动生意

增长的动力，我们在停止一些抱怨，争取一切成功的基础

上还要具备下面几个方面!

一流的品牌，一流的水平，一流的专业

我们拥有一流的品牌，我们的国内市场占有率超过50%，这是我们的绝对品牌优势，虽然说我们暂时在这个区域还不是第一品牌，但是我们要具备做一流品牌的信心和专业水平，大家现在每个人都开始管理A类大卖场了，也许我们以前只懂得做传统批发，但是现在我们每人都要负责A类大卖场，我们所面对的是国际或者国内一流的零售商，我们的专业，我们的形象直接影响到公司在零售商心目中的形象，这样就会逼着我们大家开始认真学习相关的零售知识和KA服务管理知识，同时提升自己在KA的专业形象，甚至自己的衣着打扮都要与以前有所不同，不懂的请大家虚心的去学习，不要在零售商面前说一些幼稚可笑的话。比如你接管了A类客户后，首先你至少要先了解该客户门店我们的产品及整个品类的月销售情况，走访门店的时候要了解我们产品的陈列情况和竟品的相关信息，这些是最基本的，如果这些都还不了解，就盲目的去和客户采购人员谈计划，谈判费用，谈判卖进方案。，这样的工作方法不好。同时要逐步学会投入产出分析和数据分析，不要动不动都要问公司:要不要投入该费用?其实应该是我们告诉公司该不该投入才对!所以我希望大家一定要养成好的工作习惯和思维，这样对我们自己的工作很有帮助。还有比如我们遇到一些问题时直接把问题抛给公司，其实这也没有问题，但是我想说的是当我们遇到这个问题时我们自己是否先考虑一下解决的方法或者方案，然后再来告诉公司我们对该问题的看法/建议/解决方案，或者至少我们考虑以后实在想不出好的解决方法时再给公司说也不迟，这样做的目的只是希望大家能养成好的职业习惯，和处理问题的逻辑思维方法。同时也能彰显我们自己的专业和一流的营销水平。一流的品牌是需要一流的人员去建设的，也是需要我们的人员必须具备一流的销售水平和专业技能。希望大家能认真把公司给大家培训过的销售知识真正的运用到实际工作中来。

市场致胜在于做好一切细节，关注细节

Retail is Detail(零售就是细节)这是我给大家分享过多次的话，现在再说一次，因为现在我们每个人手里都有相应的A类客户，我们就逃脱不了对细节的关注，比如:每个月的门店销售/陈列报表，先前也许由一个人来统一填写所有A类门店的报表，但是这样做的效果很不好，因为他一个人对所有A类门店并无法做到全面了解，所以需要大家每个人每月按照公司规定的时间定期去填写上报，不要认为这些工作不重要，这就是细节，如果这都不填写，公司直接看到的是我们的门店销售/陈列极差，而且我们的工作态度有问题;还有就是每个月其他人负责的B类超市的月度报表，也要高度重视，否则不但影响我们的销量，而且会影响我们的网点统计等等，所以大家不要认为把门店的销售和生意做好就万事大吉了，不是这样的，而且我们该及时提交的报表要准时提交;另外可能大家更多的会去关注卖场的大方面的工作，比如陈列/促销等，而不去关注这些:几代同堂的礼品装的存在，一些单品的断缺货;一些单品的价格标签张贴有误等，这些也都是很小的细节，但是这些细节若不注意或者处理不当的话，也会造成大的麻烦和问题。所以我们每个人都有责任去处理好这些销售方面的细节，只有这样，我们才是一个合格的销售人员。

谈到细节，我不得不多说一下，我们现在每个人都负责一个或者多个KA客户，我们每人是否了解自己所负责KA客户的合同条款，若连这个都不了解，谈何销售?所以请大家在开展门店的销售工作前一定要先向相关人员(公司同事/

客户经理等)索取客户的合同条款，了解相关返利和相应的其他合同费用，只有这样自己才能为下面的工作开展奠定良好的基础。接下来，我们要开始对自己所负责的KA客户进行一个客户渗透，否则自己今后连客户的内部一些信息和流程都不清楚，很多活动或者促销方案都会被拒绝，所以一个好的KA人员，是对自己的客户的内部流程/组织架构/费用扣款/回款日期等了如指掌。而大家在服务经销商客户的时候也要时刻关注客户的库存情况，单品的滞销情况，市场价格的反馈和影响情况，帮助经销商排忧解难是我们销售人员要做到的，不能说对经销商不管不问，库存成山了也不知道，产品滞销了也不帮助处理。这样对待客户，对我们今后的合作/生意和市场都没有好处。所以我们要换位思考，我们就是经销商，当遇到任何问题或者困难时应该怎么去做?

给大家强调一下:做KA卖场，不同于管理经销商，它更多的需要一个人的耐心，需要我们每个人都随时随地去关注每一个细节，做好每个细节，每天都要随时随地面临这各种麻烦和问题的出现(断货/价格战/门店消费者投入/陈列费的艰苦谈判/客户的故意刁难/促销员违规/退货不及时/送货不到位/门店的部门人员不定期的更换等等)。所以大家一定要养成“遇事不惊”、“沉着冷静”的处事方法和

习惯。做好KA，对提升自己的业务能力/水平和个人的自身价值也都很有好处。另外:关于行政工作方面的细节也要给大家再说一下，因为行政工作对于我们销售人员同等的重要，比如我经常对大家讲的:一定要养成每天及时收看邮件的习惯，避免重要紧急的邮件得不到及时的回复而影响工作，同时大家一定要继续把我要求大家做的便笺式的备忘录坚持下去，自己每天需要做的事情按照优先顺序排列到备忘录上，时刻提醒自己，同时把一些重要但是不紧急的邮件或者工作也一定要记录在便笺本上，防止自己因疏忽大意而忘记。学会有效的时间管理，合理安排自己的工作时间。

精打细算，惜钱如金。争取资源产出最大化

我们现在不得不精打细算，因为我们没有过多的预算来支持我们所想做的一切项目，所做的一切都要在预算许可的前提下，同时结合我们每个人员的智慧的最大化的发挥，争取用最少的钱，办最多的事，当然一切都要基于提前计划和分析，把有限的宝贵资源投入到我们最需要投入的地方，在此同时，我们大家要开始改变先前的投入方法，始终认为:公司没有这么多钱，但是这个项目我们又必须拿下来，怎么办?靠谈判谈判再谈判，一直谈判到最后，把条件压到最低的底

线，说白了我们不能轻易让步。保证每一分钱的资源投入，都要确保产出最大化。自我总结/反省，进行批评与自我批评

各位，半年过去了，我们对自己的生意/工作/市场进行了盘点和总结，那么我们自己了，我们在这半年多来都做了哪些自身上的改善和提升呢?我们的不足和优点各是什么?我们的下半年的计划是否提前准备好了?哪些方面需要改变?哪些需要调整?哪些需要发扬?人无完人，我们都需要对自己进行自我批评。讲到这里，首先我对我自己先来一个自身剖析和自我批评。我半年来的工作还不算做的很好，和大家的交流沟通方式还需要进一步改变，比如有时批评人不太注意场合，还有有时太主观性，在工作管理上还需要提升，周例会的方式需要创新，开会的高效性需要提升。同时也希望大家对我半年的所作所为提出建议和意见，以便我今后能做的更好，和大家的配合更融洽。好，我自我批评完了，希望大家回去后也躺在床上，好好的就像过电影一样把自己上半年的各方面表现给回忆一下，好好总结一下得与失。我建议大家最好能以书面的形式对自己来个个人半年总结。也许今后自己再打开来看，对自己是一笔财富。好记忆不如赖笔头，所以我希望大家记录下自己的过去。

信心百倍，憧憬未来

好了，上面好像都唠叨了很多我们的不足，但回过头来看，我们也要对前期做出的业绩给予客观的认可和肯定，大家每个人的业务能力还是很强很不错的，正是这样，公司也给了我们很多的机会，让大家去参加公司的各种会议;对大家都进行相应的加薪、提职等等。也都能说明公司和领导对我们业绩的肯定。所以我们对自己还是要非常自信的，相信我们自己的能力，加上不断的学习和创新。对未来的工作充满信心，我们信心百倍的去迎接新的未来和挑战，让我们的销售和市场份额持续增长。

再次感谢大家半年来的努力和所付出的辛勤汗水，让我们的团队齐心协力，携手共进，再创新辉煌!

赵永杰，从事KA采购2年，快速消费品营销行业6年，具有丰富的KA和区域营销管理经验，在渠道建设/管理，客户管理，市场拓展等方面的经验丰富，在国内多家杂志发表多篇文章。欢迎大家和我相互交流观点。电子邮件: