企业物流管理存在的问题和解决方法

第一篇：企业物流管理存在的问题和解决方法

浅谈连锁企业物流管理存在的问题和解决方法

合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。

目前连锁企业在我国得到迅速发展,已经成为我国零售业发展的主要方向,但与之密切相关的物流配送体系,仍处于初级阶段,整体发展水平较低。

一、我国连锁企业物流配送存在的问题

1.对物流配送认识存在误区

一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。

2.我国大多数连锁企业没有形成大规模的配送中心

在我国平均一个连锁企业约有15个店铺,未形成规模,统一配送率低,人员闲置,运输设备不能充分利用,可见只有扩大经营规模,发展连锁店铺使其数量达到一定的规模,才能提高连锁企业的配送效率和效益。

3.国内很多连锁企业仍没有实现集中采购和统一配送

目前我国的连锁企业统一采购和进货的比例通常只有30%～60%,部分连锁企业总部与分店之间没有推行总部统一采购和配送,仍实行传统的单店采购和进货。从企业整体来看,不但失去了连锁店应有的低价优势,同时也增加了连锁店的总成本。

4.我国连锁店的配送中心规模小限制了规模效益

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，致使连锁经营的优势无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。

5.配送中心设施落后、功能不全

由于现代化配送中心需要高额资本投入,且回收期较长,因此一些企业将原有的仓库简单地改造为配送中心,机械、自动化设施严重缺乏,货物的装卸、搬运大都由人工完成,导致作业速度慢、效率低下,残损率高,配送作业体系不完善。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。

6.落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。所谓重前轻后，是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流，还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。

7.我国连锁企业配送中心的管理手段落后,信息化程度低

当前我国的配送中心管理还没有形成规范化和信息化,计算机的应用尚处于初级阶段,未能在配送中心业务管理、货物组配、运输车辆的送货路径规则、最优库存控制、配送中心的物流成本控制等方面中全面实现计算机的信息化、智能化管理。

8.缺乏有效的合作机制和信息共享

在与供应商的关系上，许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。

9.连锁企业大多自营配送,较少使用专业的第三方物流进行配送

我国目前连锁企业配送规模比较小,为了保证企业的核心竞争力。应该把主要精力用在如何促进销售,更好吸引消费者,而把配送有关的业务外包给其他专业物流配送企业来完成。

10.缺少综合性物流服务

我国连锁企业无论是物流硬件还是软件与电子商务要求提供的高效率低成本的现代物流服务还有较大的差距,信息收集、加工、处理、运用能力,物流的统筹策划、精细化组织及管理能力都明显不足。

二、连锁企业物流配送的发展对策

1.提高对物流管理的认识

首先企业要加强物流的位置，将其真正摆到企业“第三利润源”的地位上加以看待。其次要充分建立服务的观念，树立客户需要至上的理念，处置好企业物流与用户的关系。

2.选择合适的物流配送模式,重视第三方物流

连锁企业利用自己的物流配送体系进行商品配送,除非有相当大的的规模效应,否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此,我国连锁企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。连锁企业在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时,还应利用专业的第三方物流提供的物流服务加以弥补,达到集约化经营,节省物流成本。

3.建立畅通高效的信息系统,积极运用电子商务

物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带,具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能,是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁企业物流配送中心快速正常运转的支撑和保障,是物流配送中心发挥作用的关键所在。随着国家信息化的加强,企业信息化的提高,电子商务在企业中运用广泛,在连锁企业中既可降低成本节约大量的时间,增强时效性,提高服务水平,加强管理制度。

4.在物流配送过程中应重视逆向物流

逆向物流是通过分销网络系统将所销售的产品进行回收,处理的过程。越来越多的企业认识到处理逆向物流能为企业带来经济效益,良好的逆向物流过程能提高客户服务水平、提高客户忠实度、缩短处理周期、降低企业成本、提升企业形象、改进产品设计、促使产品质量不断提高。

5.加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作

为了更好的提高物流配送效率,连锁企业对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理,而应延伸到整个供应链的管理。国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作，追求物流效率化。

提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：

信息共享：为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担：零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。

6.提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则，连锁零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”；兼容性和适当超前原则，企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性要把握适度的超前性；持续性和持之以恒原则，信息化是现代物流的基础，信息化是零售连锁企业物流配送系统的核心之一。零售连锁企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位，要对信息技术进行不断的改造和升级。

7.推进社会化的物流配送

具有自有物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,扩大配送服务对象,开展商品配销业务。连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平,一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等,开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送。

8.加强冷冻生鲜食品的配送功能

随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。

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第二篇：浅析零售企业物流管理存在的问题

浅析国内零售企业物流管理存在的问题引言

在现今进入信息时代和我国加入WTO的大环境下，国外大型物流企业进驻我国零售市场，国内零售市场面临着巨大的挑战，新时期零售企业的销售量逐年增高，物流管理中的问题对于零售企业的发展越发重要。本文分析了国内零售企业物流管理中普遍存在的问题，存在问题的原因并对存在的问题提出了解决对策。国内零售业物流管理的发展现状

2010年春节，全国消费品零售额高达3700亿元，同比增长了17.2%，面对越来越大的市场，国内零售企业也进入了快速的发展时期，其经营规模迅速扩大，需要从大中城市向周边区域拓展门店，二三线城市的连锁超市也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。因此，国内众多零售企业更加重视自身物流发展并加大了建设力度。目前，我国大型连锁超市大多拥有自己的物流配送中心，物流管理水平也有了质的提高。然而在当前国际竞争的大环境下，国内零售企业仍然面临者巨大的竞争压力，在物流管理方面与国际零售品牌依然存在的不小的差距。国内零售企业物流管理存在的问题

3.1 物流整体效率偏低

物流整体效率偏低直接导致了终端缺货率的升高，研究表明我国零售企业的终端缺货率在10%左右，在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是 37％。这导致了客户大量的流失，最终导致企业受到巨大的损失。

3.2 物流配送效率偏低

从我国现有零售企业来看，除了一些中大型、知名的零售企业以外，一般的零售业“连锁”企业大多没有建立自己的物流配送中心或利用第三方物流中心。这些企业虽然也建立了一些自己的“连锁”分店，但实际上商店经营的商品并没有做到“统一采购、统一配送、统一结算”，这使得部分商业零售企业的“连锁经营”显得有名无实。而在其他已经建立自己的物流配送中心或利用第三方物流中心实现商品配送的商业企业中，配送中心的效用也未能得到有效发挥，这进而影响到了连锁企业综合采购成本优势的发挥，导致配送中心配送的比率非常低，采购成本难以降低。零售企业社会化、组织化程度低，在物流配送的各环节上衔接配套差，服务功能不完善，不能做到“一站式”服务。零售企业的物流部门大多规模较小，缺乏规模广的物流配送服务网络，不能很好利用现物流的规模和距离效应。

3.3 物流成本偏高

零售企业的物流成本占整个企业流通费用的很大部分，发达国家的物流成本占GDP的10%左右，而我国的物流成本占到了GDP的20%，我国企业的物流成本过高正阻碍着零售企业的发展。我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，使得采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。

3.4 信息共享程度低

零售企业与供应商的信息共享程度直接关系到物流管理的效率，而企业间的不信任和竞争使得信息共享成为零售企业物流发展的阻碍。当供应商不能及时准确的获得零售企业的库存和销售情况的信息时，也许就会引发供应商某些商品的过量生产和某些商品的断货从而造成积压库存和丧失销售机会给双方都带了巨大的损失。当零售企业内部信息共享不畅时，各连锁门店与配送中心的信息共享存在阻碍，使得本身滞销的产品被再次订货，而畅销的产品因为订货不及时导致了断货。

3.5 物流标准化程度低

物流标准化指的是以物流为一个大系统，制定系统内部设施，机械装备，专用工具等各个分系统的技术标准，制定系统内部各分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性要求；统一整个物流系统的标准；研究物流系统与其他相关系统的配合性，进一步谋 求物流大系统的标准统一。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化的实施加快了流通速度，减少了流通环节，提高了物流服务的质量，可以合理有效地利用资源，提高资源的利用效率。物流标准化对物流成本效益有重大影响，同时物流标准化对防止贸易壁垒，促进技术合作也具有重要意义。物流标准化是现代物流发展的基础，是构筑全球物流的大通关必要前提条件，在国际上物流标准化已经成为行业发展的焦点。物流标准化程度低使得企业之间的信息交流出现困难，一项数据显示：仅有2.6％的物流企业与贸易伙伴之间保持了一致的信息标准。中国物流作业环节使用的设备，以及包装、运输和装卸等流通环节，都缺少必要的行业标准和行业规范，导致物流效率普遍不高。中国目前托盘总数约为七千万个，但规格、标准不统一。物流标准化程度低阻碍了货物在各种交通工具之间的衔接，降低了运输的效率，物流标准的不统一是物流快速发展的隐忧。与世界发达国家相比，我国物流标准化程度的差距很大劣势明显。4 国内零售企业物流发展存在问题的原因分析

4.1 零售企业尚未形成规效益

从目前国际零售业发展的趋势来看，规模化是一个主导的方向。连锁零售业的竞争加剧，通过联合、并购，形成大型的规模化是一个大的趋势，连锁经营的规模效益也在不断地提高，规模化使国际大型零售集团形成了不可替代的综合优势。从零售结构整体来看，我国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92%，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。我国零售企业规模普遍偏小，组织化程度低，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。将零售企业的连锁经营做大做强，使得零售企业的物流管理具有规模效应，能够形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

4.2 管理观念落后

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。

（1）对物流理解简单化。现代物流自20世纪末引入我国,虽然在不到20年的时间里迅速增长,但应当说我国还处于兴起和发展阶段。我们周围的大多还是传统意义上的运输、仓储,因此往往使人认为所谓物流就是简单的仓储、运输。调查表明,有82%的企业对现代物流认识模糊,大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想,更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程。

（2）普遍的重生产、轻物流。长期以来,我国的经济理论和实践都是重生产、轻流通。认为在生产过程中资本是增值的,而流通过程则不创造任何价值。很多生产企业有各种各样的生产战略,可就是没有物流战略。这种 “重生产轻流通”的观念烙印在我国的零售企业中仍然根深蒂固,成为了零售企业不愿意接受现代物流理念的一个基本原因。

（3）物流外包整体水平低。目前我国零售企业的自营物流占整个市场规模的60%~70%。这些零售企业都有自己的物流部门,企业内部各职能部门从资源控制和局部利益角度考虑,也不希望“肥水流向外人田”。库存管理部门希望拥有自己的仓库;采购和销售运输部门倾向于拥有自己运输设备;人事部门从员工稳定与和谐关系出发,更愿意企业不要把物流业务外部化。

4.3 盲目追求自身利益最大化

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。

目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获 利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。

4.4 缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。

在利益方面，连锁零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面除了向供应商索取名目繁多的，包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，还采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法，特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于优势。我国连锁零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和地坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系，也导致了企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。

4.5 信息技术落后

信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。信息技术的落后使得零售企业货品的销售不易正确的统计，从而使缺货和滞销不能够被及时发现并处理，增加了企业物流的运作成本。由于信息技术的落后会使零售企业入库作业的时间变长，且需要投入跟多的人力进行统计，这也会增加企业的物流成本。国内零售企业物流管理存在问题的对策

5.1 整合资源，降低物流成本

5.2 加强与供应商的战略合作

为得到更高的物流效率，连锁企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR(效率型消费者对应)和QR(快速反应)。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作，追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享：为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。成 本分担：零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定 有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。与供应商之间战略合作的方法：(1)请供应商进行配送，适用于店铺数量少，但规模很大。供应商直接配送的前提是该企业销售量大。这种方式连锁企业将成本转嫁给供应商，当供应商的利润不足以弥补自己的物流成本时，此种供应有可能发生破裂。另外如要分别建立一套完善的与供应商及时沟

通和传递的信息系统，需要一笔不少的投入。(2)与供应商建立共同配送中心，共同配送中心是指零售商委托某一特定供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向自己辖区域的容纳进行集中配送。共同配送中心实际上适应了供应商与零售连锁间联系加强的趋势，实现了供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力，以及对供应商的驾驭能力。

5.3 提高企业的信息化水平

5.4 提高物流标准化水平

5.5 选择正确的配送模式提高配送效率

5.6 适时采用第三方物流服务

第三方物流可实现对物流配送环节的专业化管理，节省物流费用，整合资源，提高设备利用率，节约连锁企业的经营成本；第三方物流使企业将资源集中在自己的核心竞争力上，由原来与客户“一对多”关系变成了与第三方物流公司的“一对一”关系；第三方物流企业具有更大的灵活性。第三方物流可以使企业减少物流方面的投资，化解企业经营风险，提升企业形象，第三方物流提供商通过“量体裁衣”式的设计，制订出以客户为导向、低成本、高效率的物流方案。第三方物流可以利用信息网络和结点网络，快速响应顾客要求。第三方物流在给企业带来利益与方便的同时也增大了企业核心机密泄露的风险，企业在采用第三方物流服务时应当注意加强保护企业机密。结论

第三篇：6S管理存在的问题及解决方法

5S管理是在6S管理的基础之上发展而来的，还有些企业甚至是有7S，8S等，归根结底都是以5S管理为基础，可以说这是个能使企业接受的，能给企业带来改善的现场管理体系，否则，5S也不会从日本传播到世界各地，更不会从5S变成6S、7S……，并依次发展。

我们经过讨论后决定推行6S管理，开始因为考虑在人力方面投入未设置专人负责，因此，我们首先是从6S要点方面进行推行，通过反复实践后逐步推行整个6S管理体系。

一、办公室方面

经过6S管理体系的推行，无论是办公室卫生、文件的整理、办公用品的摆放、物品的节约，还是办公室内物品的清理、分类、标识等等，都得到了非常大的改善。办公环境和工作意识的改善提高了每位员工的工作热情，从而提高了工作效率。

二、员工宿舍方面

6S开展之前，员工宿舍只能用一个“惨”字形容。满地烟头、鞋子满地乱扔、脏衣服堆满床铺，甚至有的宿舍一个星期都不打扫卫生。自从开展6S以来，宿舍明显改观。宿舍内物品摆放整齐、被褥码放规整、室内卫生清洁、不存在室内喝酒吸烟情况、熏人的气味已不存在。宿舍环境的改善给了员工们一个舒适、清爽的休息空间。

三、车间、库房方面

原来车间和库房混乱不堪的现象不存在了，整体得到了很大的改观。物、料摆放标准，分类清晰，标识明确；设备、工具责任人明确，及时清理保养，及时归位；垃圾分类明确，及时清理，地面保持清洁；每位员工的安全防范意识提高了，安全事故大大降低；各班组之间分工明确，互相配合，互相激励，形成了一种赶、超、比的氛围。

将近一年的推行过程中虽然取得了很大的进步，但是现阶段不再有更突破性的进展，而且各个部门不仅没有更主动的去推动工作，而且是增加了挫败感，没有坚持下去的动力和想法。存在这样的现状主要归结于以下几点：

一、部分管理者对6S认识不够深刻。

经过将近一年的6S管理实施，部分管理者没有看到真正的实质，看到的只是表面。例如：6S就是搞卫生、6S就是浪费时间、6S就是劳民伤财、6S对工作没有一定用处等等，这些质疑的声音导致了6S工作无法进一步的实施和开展。

二、部分员工不配合6S工作的开展。

从6S工作的开始阶段就存在这样的员工，一直到现在仍然存在。有的员工把一切6S工作全部推给部门6S专员，检查过程中有什么问题张口就是“有什么问题找6S专员，我不知道，不是我负责。”；有的员工在卫生大清扫时托大，好像一切事情跟他没有任何关联似的；有的员工根本就不理解不去学习，一直认为6S工作的开展跟自己毫无关系；有的员工以工作忙为借口，不去关心任何事情。

三、部分部门对存在的问题不加以整改，仍停留在原始阶段。

这个问题在6S开展初始阶段不明显，工作开展不断深入这一现象越来越明显，尤其是现阶段问题达到了顶峰。往往检查完毕，对存在的问题进行整改阶段时，部门人员甚至部门主管就会以工作忙、人手不够、工作环境条件差等等为借口推脱不加以整改。由于这个问题的存在使6S工作进展无法继续，最终导致停滞不前。

针对上述存在的问题我们必须做出整改，让6S工作能够顺利的开展，从而推动企业的发展。下面谈一下我对存在问题的几点整改方式：

一、公司全体员工（包括高层管理）加强6S管理体系的学习与认识，让其真正了解熟悉6S管理体系的内涵，真正明白自己应该怎样去面对6S管理体系，真正知道自己应该怎样按照6S管理体系文件去做，真正明白做好6S工作对一个企业发展的重要性。这些不是单单的培训就能够解决的，只有每位员工真正的了解它、熟悉它、支持它才能够解决这一问题的存在。

二、每位员工都要充分发挥自己的积极性，共同做好6S管理工作。6S管理体系的开展不单单是6S小组的责任，也不单单是部门6S专员的责任，更不单单是高层领导的责任，而是我们全体员工共同的责任。因此在6S开展过程中每位员工树立一种积极主动的态度极为重要。做到每个人都支持、熟悉、去做、发现问题、解决问题的状界。只有这样才能消除部分员工不负责、托大、懒散的现象，才能够促进6S工作的顺利开展和进步。

三、6S检查过程中存在的问题要积极主动的去整改，而不要推脱。这个问题的解决需要部门主管副总和主管领导在推进6S管理工作取得实实在在的效果，考核点标准化、公平化、制度化，并分项分类分点将责任落实到每个人的身上，通过有效手段确保标准的实现，并不断改善。

（一）要以人为本。6S管理来源于日常生活，是一种人性化的管理模式，它的出发点和落脚点在于让人在清洁、安全的环境下工作，不断提升素养。推进6S管理，要遵循效率化、持久化和美观的原则。

１、坚持效率化原则

坚持效率化原则，一是要有一个工作标准，而这个标准的确定必须考虑把定置的位置是否可以提高工作效率作为先决条件。定置管理因人而异，大同小异。总之，便于操作，得心应手，是提高效率的标准。凡事总得有个标准，随意性不可太强。标准一旦确立，就拟定一个确认书加以认定。二是要明确责任。

２、持久性原则

6S管理只有持之以恒，才会见到效果，要持久推进6S工作，一要靠制度，二要靠激励，三要靠人性化。

（1）要靠制度。健全和落实各项管理制度、检查考核问责制度、奖罚制度、培训制度、问题整改制度、确认制度等等，以制度约束人，逼人为。落实制度一定要克服“会吵的小孩有糖吃”的管理上最忌讳的弊端。

（2）要靠激励。实施一套新的管理模式，意味着对原来的一些习惯的否定，总会有一个不适期。6S工作，不是某个人、某个领导的事，而是需要全员参与、动手动脑的事，需要不断激励，给予动力支持。

（3）靠人性化。促使6S工作持久推进，关键在于整顿这个环节，需要认真思考如何使用拿取更加人性化，更加便于遵守和维持。6S管理是尊重人的管理，推进过程不但要照顾人的共性，而且要尊重人的个性，各种标准的制定和修改都应充分征求当事者的意见，要坚决克服管理上的绝对平均主义和大锅饭，反之成了我们最大的浪费，这与6S精神格格不入。管理既是一门遵循规律、照章办事的科学，同时也是讲究方法、注重情感的艺术。

３、坚持美观原则

我们要通过生产、工作、学习、生活的场景向世人来表达、展现我们健康乐观的理念，我们要塑造一个给人舒适、温馨、感动、奋进的充满艺术氛围的环境。所以，为了善待自己、善待事业、善待他人，别忘记美化环境。

（二）要心动要行动

１、心动

要通过会议、文件、刊物、刊栏、简报等途径有声有色地宣传6S管理的有关知识及内容，使全体人员了解、理解6S管理模式，实施6S管理能给每个人带来精神和物质方面的好处。一定要让全员心动。因为行动要由思想作指导，心动影响行动。6S管理对我们来说也是一场考试。我们应该争取中个状元。

２、行动

（１）目标一致。6S管理需要全员参与，全员行动，因此必须目标一致，步调一致。我们推行6S管理的远景目标就是要提高经济运行质量，需要各个部门的共同协调，因此不能各唱各的调，更不能像市场买菜一样，卖菜的缺斤少两，买菜的讨价还价，只有步调一致才能得胜利。

（２）培训到位。6S管理是一项系统工程，牵涉方方面面、细枝末节，6S管理作为一种管理模式与我们日常生活的意义的打扫卫生、牌面整理、化装等有所区别。因此必须分类别、分层次进行全员培训。

（３）循序渐进：我们通过宣传营造了浓厚的氛围，统一了目标，通过培训增长了见识和才干，就该齐心协力按由点到面、由面到点、目视管理、精益求精、维持改善的顺序推进6S工作。

以上是我在这一年的6S管理过程产生的一点想法。

总的来说，任何一个大的系统工作的推行都是不容易的，尤其是类似6S这样一个关乎企业所有人和所有部门的大体系的推行管理工作，因此，我们要做好长期作战，团结一致，理论联系实际，注意每一个细节，确实把类似6S管理理念等真正导入企业，深入每一个员工的内心，推动企业的健康快速发展。

第四篇：实施6S管理存在的问题及解决方法

S管理是由5S演变而来，还有很多企业逐渐发展成为7S、8S等，但是其核心都离不开6S，为了改变公司办公环境以及生产环境，某企业决定实施6S管理，通过一系列的活动，已经初见成效，当然还有不少问题存在有待改善。

一、办公室方面

经过6S管理体系的推行，无论是办公室卫生、文件的整理、办公用品的摆放、物品的节约，还是办公室内物品的清理、分类、标识等等，都得到了非常大的改善。办公环境和工作意识的改善提高了每位员工的工作热情，从而提高了工作效率。

二、员工宿舍方面

6S开展之前，员工宿舍只能用一个“惨”字形容。满地烟头、鞋子满地乱扔、脏衣服堆满床铺，甚至有的宿舍一个星期都不打扫卫生。自从开展6S以来，宿舍明显改观。宿舍内物品摆放整齐、被褥码放规整、室内卫生清洁、不存在室内喝酒吸烟情况、熏人的气味已不存在。宿舍环境的改善给了员工们一个舒适、清爽的休息空间。

三、车间、库房方面

原来车间和库房混乱不堪的现象不存在了，整体得到了很大的改观。物、料摆放标准，分类清晰，标识明确；设备、工具责任人明确，及时清理保养，及时归位；垃圾分类明确，及时清理，地面保持清洁；每位员工的安全防范意识提高了，安全事故大大降低；各班组之间分工明确，互相配合，互相激励，形成了一种赶、超、比的氛围。

将近一年的推行过程中虽然取得了很大的进步，但是现阶段不再有更突破性的进展，而且各个部门不仅没有更主动的去推动工作，而且是增加了挫败感，没有坚持下去的动力和想法。存在这样的现状主要归结于以下几点：

一、部分管理者对6S认识不够深刻。

经过将近一年的6S管理实施，部分管理者没有看到真正的实质，看到的只是表面。例如：6S就是搞卫生、6S就是浪费时间、6S就是劳民伤财、6S对工作没有一定用处等等，这些质疑的声音导致了6S工作无法进一步的实施和开展。

二、部分员工不配合6S工作的开展。

从6S工作的开始阶段就存在这样的员工，一直到现在仍然存在。有的员工把一切6S工作全部推给部门6S专员，检查过程中有什么问题张口就是“有什么问题找6S专员，我不知道，不是我负责。”；有的员工在卫生大清扫时托大，好像一切事情跟他没有任何关联似的；有的员工根本就不理解不去学习，一直认为6S工作的开展跟自己毫无关系；有的员工以工作忙为借口，不去关心任何事情。

三、部分部门对存在的问题不加以整改，仍停留在原始阶段。

这个问题在6S开展初始阶段不明显，工作开展不断深入这一现象越来越明显，尤其是现阶段问题达到了顶峰。往往检查完毕，对存在的问题进行整改阶段时，部门人员甚至部门主管就会以工作忙、人手不够、工作环境条件差等等为借口推脱不加以整改。由于这个问题的存在使6S工作进展无法继续，最终导致停滞不前。

针对上述存在的问题我们必须做出整改，让6S工作能够顺利的开展，从而推动企业的发展。下面谈一下我对存在问题的几点整改方式：

一、公司全体员工（包括高层管理）加强6S管理体系的学习与认识，让其真正了解熟悉6S管理体系的内涵，真正明白自己应该怎样去面对6S管理体系，真正知道自己应该怎样按照6S管理体系文件去做，真正明白做好6S工作对一个企业发展的重要性。这些不是单单的培训就能够解决的，只有每位员工真正的了解它、熟悉它、支持它才能够解决这一问题的存在。

二、每位员工都要充分发挥自己的积极性，共同做好6S管理工作。6S管理体系的开展不单单是6S小组的责任，也不单单是部门6S专员的责任，更不单单是高层领导的责任，而是我们全体员工共同的责任。因此在6S开展过程中每位员工树立一种积极主动的态度极为重要。做到每个人都支持、熟悉、去做、发现问题、解决问题的状界。只有这样才能消除部分员工不负责、托大、懒散的现象，才能够促进6S工作的顺利开展和进步。

三、6S检查过程中存在的问题要积极主动的去整改，而不要推脱。这个问题的解决需要部门主管副总和主管领导在推进6S管理工作取得实实在在的效果，考核点标准化、公平化、制度化，并分项分类分点将责任落实到每个人的身上，通过有效手段确保标准的实现，并不断改善。

（一）要以人为本。6S管理来源于日常生活，是一种人性化的管理模式，它的出发点和落脚点在于让人在清洁、安全的环境下工作，不断提升素养。推进6S管理，要遵循效率化、持久化和美观的原则。

１、坚持效率化原则

坚持效率化原则，一是要有一个工作标准，而这个标准的确定必须考虑把定置的位置是否可以提高工作效率作为先决条件。定置管理因人而异，大同小异。总之，便于操作，得心应手，是提高效率的标准。凡事总得有个标准，随意性不可太强。标准一旦确立，就拟定一个确认书加以认定。二是要明确责任。

２、持久性原则

6S管理只有持之以恒，才会见到效果，要持久推进6S工作，一要靠制度，二要靠激励，三要靠人性化。

（1）要靠制度。健全和落实各项管理制度、检查考核问责制度、奖罚制度、培训制度、问题整改制度、确认制度等等，以制度约束人，逼人为。落实制度一定要克服“会吵的小孩有糖吃”的管理上最忌讳的弊端。

（2）要靠激励。实施一套新的管理模式，意味着对原来的一些习惯的否定，总会有一个不适期。6S工作，不是某个人、某个领导的事，而是需要全员参与、动手动脑的事，需要不断激励，给予动力支持。

（3）靠人性化。促使6S工作持久推进，关键在于整顿这个环节，需要认真思考如何使用拿取更加人性化，更加便于遵守和维持。6S管理是尊重人的管理，推进过程不但要照顾人的共性，而且要尊重人的个性，各种标准的制定和修改都应充分征求当事者的意见，要坚决克服管理上的绝对平均主义和大锅饭，反之成了我们最大的浪费，这与6S精神格格不入。管理既是一门遵循规律、照章办事的科学，同时也是讲究方法、注重情感的艺术。

３、坚持美观原则

我们要通过生产、工作、学习、生活的场景向世人来表达、展现我们健康乐观的理念，我们要塑造一个给人舒适、温馨、感动、奋进的充满艺术氛围的环境。所以，为了善待自己、善待事业、善待他人，别忘记美化环境。

（二）要心动要行动

１、心动

要通过会议、文件、刊物、刊栏、简报等途径有声有色地宣传6S管理的有关知识及内容，使全体人员了解、理解6S管理模式，实施6S管理能给每个人带来精神和物质方面的好处。一定要让全员心动。因为行动要由思想作指导，心动影响行动。6S管理对我们来说也是一场考试。我们应该争取中个状元。

２、行动

（１）目标一致。6S管理需要全员参与，全员行动，因此必须目标一致，步调一致。我们推行6S管理的远景目标就是要提高经济运行质量，需要各个部门的共同协调，因此不能各唱各的调，更不能像市场买菜一样，卖菜的缺斤少两，买菜的讨价还价，只有步调一致才能得胜利。

（２）培训到位。6S管理是一项系统工程，牵涉方方面面、细枝末节，6S管理作为一种管理模式与我们日常生活的意义的打扫卫生、牌面整理、化装等有所区别。因此必须分类别、分层次进行全员培训。

（３）循序渐进：我们通过宣传营造了浓厚的氛围，统一了目标，通过培训增长了见识和才干，就该齐心协力按由点到面、由面到点、目视管理、精益求精、维持改善的顺序推进6S工作。

总之，任何一项新的措施的开展都会遇到各种各样的困难，尤其是需要企业全体参与的6S管理这样的活动，必须要做好长期作战的准备，实施中去发现问题，不断的改善，慢慢的，才能将6S的内涵理念深入到员工心中，才能推动企业的可持续发展。

第五篇：企业库存管理中存在的问题及解决方法

企业库存管理中存在的问题及解决方法

摘要：库存在现代企业中有重要的作用，确定库存的最佳数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获得最大的供给保障是很多企业家、经济学家追求的目标，也是企业竞争生存的重要环节。本文主要阐述库存在企业运营中的作用及现代企业库存中存在的问题并提出了几种不同的库存控制管理方式，指出零库存是解决这一问题的最有效方法，进一步探讨了如何实现零存。

关键字：零库存，牛鞭效应，ＡＢＣ分类管理法

1、库存概念及库存在企业中的作用1、1库存的概念

美国生产与库存管理学会词汇对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等。”

1、2库存的重要性

（1）保证生产或销售的经营需要

实际上，企业很少能做到随时购入生产或销售所需的各种物资，即使是市场供应量充足的物资也是如此，这不仅因为不时会出现某种材料的市场断档，还因为企业距供货点较远而需要必要的途中运输及可能出现运输故障。一旦生产或销售所需物资短缺，生产经营将被迫停顿，造成损失。为了避免或减少出现停工待料、停业待货等事故，企业需要储备存货。

（2）降低进货成本

很多企业为扩大销售规模，对购货方提供较优惠的商业折扣待遇，即购货达到一定数量时，便在价格上给予相应的折扣优惠，企业采取批量集中进货可获得较多的商业折扣。

（3）维持均衡生产

对于那些所生产产品属于季节性产品，生产所需的供应具有季节性的企业，为实现均衡生产，降低生产成本，就必须适当储备一定的半成品存货或保持一定的原材料存货。否则，这些企业若按照季节变动组织生产活动，难免会产生忙时超负荷运转，闲时生产能力得不到充分利用的情形，这也会导致生产成本的提高。拥有合理的存货可以缓冲这些变化对企业生产活动及获利能力的影响。

2、库存中存在的问题2、1。库存控制策略简单化。

现在的企业生产中所用到的物料种类越来越多，对物品都采用统一的库存管理

策略，物品的分类没有反映供应与需求中的稳定性。而现实当中这是一个动态的，不确定的需求。有些物品的需求可预测性大，有的物品的可预测性小，库存控制策

略应能够反映供应与需求中的不确定性。

2、2没有考虑到不确定因素对库存的影响，信息传递效率低下导致牛鞭效应。

在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个

订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期

或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货

风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商

为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。

这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实

际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应。”

3、问题产生的原因3、1。没有一个科学的管理系统。

一旦一个企业没有建立一套专门的适合自己情况的库存系统，没有对库存物品

进行科学详尽的分类，库存控制策略往往会流于简单化，大同化。同时缺乏一套完

整的缺货报警机制，控制前的信息搜集工作也没有做到位，不能维持生产的稳定。

3、2。库存管理信息不流通。

在供应的整个系统中，各个环节之间的需求预测、库存状况、生产计划等都是

库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间，要做到快速有效的保

证生产，必须使其实时传递。在外部环节，不少供应商是不固定的，没有掌握他们的生产能力供货能力以及交货的准时性等。这样一来在库存环节往往得不到及时准

确地信息，这就影响库存策略制定的精确性，造成库存成本的上升。

3、3不确定因素对库存的影响。

系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不

稳定和不确定的根源。要消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统可

靠性。只有系统是可控的，不确定因素对库存的影响才能降到最低。

4、解决问题的方法及如何实现4、1对库存物品实施ABC库存控制

A类物品:高值——价值占库存总值70-80%的相对少数物品。通常为物品的15-20%。

B类物品:中值——总值占库存总值的15-20%。物品数居中,通常占物品的30-40%。

C类物品:低值——库存总值几乎可以忽略不计,只占5-10%。是物品的大多

数,通常占60-70%。

A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查其数量与质量状况，并要制定不定期检查制度，密切监控该类物

品的使用与保管情况。它属于非常重要资源，增加或减少一件对库存物资总金额影

响较大，采取出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。另外，A类物品还应尽量降低库存量，采取合理的订货周期量。对C类物品由于它对物资总

金额影响很小，我们对这类物资可以采取粗放管理，但是同时要防止因数量和质量

而影响计划的执行。对界乎A和C类的B类物资主要采取一般日常管理为主。

4、2零库存4、2、1、零库存的概念

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配

送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施

特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。4、2、2 零库存主要形式

（1）无库存储备。无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以

此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起

来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

（2）委托营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较

高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物就是把所有权属于用户的货物存放

在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户

自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活

动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

（3）协作分包方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以

若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售

库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

（4）采用适时适量生产方式。适时适量生产方式，即JIT(JustInTime)生产方

式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方

式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实

现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。它的生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低

（5）按订单生产方式。企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储

存物资的仓库，是物流作业中的一个站点，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也

就消灭了“库存”。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个

产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。原来配送到全国各地的货物原

来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务

按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶

在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零

库存管理。

（6）实行合理配送方式。一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送

作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上

影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时

地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和

流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送

制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

6、总结

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业格外关心的问题。正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。

而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和

销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。所

以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压

力转嫁给了供应商或者分公司。“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依

托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏

整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才

是通向“零库存”的必由之路。

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[8]信息网：http://www.xiexiebang.com库存管理：“牛鞭效应”的综合治理，2004-12-28。