第一篇：浅析零售企业物流管理存在的问题
浅析零售企业物流管理存在的问题
内容摘要：在21世纪，应用物流管理提高企业的竞争力已被国际企业普遍重视。而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其原因，是因为零售企业尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。为有效实施物流管理，国内零售企业可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升企业的信息化水平等方面寻求对策。关键词：零售企业 物流管理 配送 信息技术 战略合作
我国零售企业物流管理存在的问题
2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：
物流的整体运作效率低
物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。
统一配送率不高
目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。
物流成本长期居高不下
在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国
家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。
信息共享程度低
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。
信息化水平低
时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。
导致问题的原因分析
零售企业尚未形成规模效应
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。
所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。
在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。
在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。
信息技术的应用落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。
由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。
我国零售企业有效实施物流管理的对策
物流配送模式的确定
物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。
各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。
根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。
加强与供应商的战略合作
随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。
国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（Quick Response，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售
企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享 为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担 零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。
绩效评估和利润方案 供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。
提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，Continuous Replenishment）、自动补充战略（AR，Automatic Replenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现„大而全‟的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：
实用性和循序渐进原则 应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。
兼容性和适当超前原则 在我国企业信息化发展的初级阶段，尽管一些零售企业已经进行了程度不同的信息化建设，但由于系统建设往往受“大而全”方案指导思想的制约，使一些信息系统在企业内部实现了信息共享，但对外还是较为封闭的，形成一个个信息孤岛，在Internet日益普及的时代，这样的信息化系统在物流配送过程中将会出现互联互通困难，造成信息不通畅，影响配送业务的进行。因此，实现物流信息化一定要注意企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性。否则信息化的优势将无法发挥。此外，信息技术的发展异常迅速，更新换代很快，因此在应用时要把握适度的超前性。
持续性和持之以恒原则 信息化是现代物流的基础，信息化是零售企业物流配送系统的核心之一。由于我国的零售企业和广大消费者所处的环境有较大的差异，因此零售企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位。应根据我国社会信息化的发展进程，针对不同的用户环境，采取高、中、低级（宽带、无线、拨号、电话、传真）的多种信息化手段和技术逐步实现物流配送的信息化。因此，对零售企业来说，要对信息技术进行不断的改造和升级，并保持持续的投入。
第二篇：浅析零售企业物流管理存在的问题
浅析国内零售企业物流管理存在的问题引言
在现今进入信息时代和我国加入WTO的大环境下，国外大型物流企业进驻我国零售市场，国内零售市场面临着巨大的挑战，新时期零售企业的销售量逐年增高，物流管理中的问题对于零售企业的发展越发重要。本文分析了国内零售企业物流管理中普遍存在的问题，存在问题的原因并对存在的问题提出了解决对策。国内零售业物流管理的发展现状
2010年春节，全国消费品零售额高达3700亿元，同比增长了17.2%，面对越来越大的市场，国内零售企业也进入了快速的发展时期，其经营规模迅速扩大，需要从大中城市向周边区域拓展门店，二三线城市的连锁超市也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。因此，国内众多零售企业更加重视自身物流发展并加大了建设力度。目前，我国大型连锁超市大多拥有自己的物流配送中心，物流管理水平也有了质的提高。然而在当前国际竞争的大环境下，国内零售企业仍然面临者巨大的竞争压力，在物流管理方面与国际零售品牌依然存在的不小的差距。国内零售企业物流管理存在的问题
3.1 物流整体效率偏低
物流整体效率偏低直接导致了终端缺货率的升高，研究表明我国零售企业的终端缺货率在10%左右，在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是 37％。这导致了客户大量的流失，最终导致企业受到巨大的损失。
3.2 物流配送效率偏低
从我国现有零售企业来看，除了一些中大型、知名的零售企业以外，一般的零售业“连锁”企业大多没有建立自己的物流配送中心或利用第三方物流中心。这些企业虽然也建立了一些自己的“连锁”分店，但实际上商店经营的商品并没有做到“统一采购、统一配送、统一结算”，这使得部分商业零售企业的“连锁经营”显得有名无实。而在其他已经建立自己的物流配送中心或利用第三方物流中心实现商品配送的商业企业中，配送中心的效用也未能得到有效发挥，这进而影响到了连锁企业综合采购成本优势的发挥，导致配送中心配送的比率非常低，采购成本难以降低。零售企业社会化、组织化程度低，在物流配送的各环节上衔接配套差，服务功能不完善，不能做到“一站式”服务。零售企业的物流部门大多规模较小，缺乏规模广的物流配送服务网络，不能很好利用现物流的规模和距离效应。
3.3 物流成本偏高
零售企业的物流成本占整个企业流通费用的很大部分，发达国家的物流成本占GDP的10%左右，而我国的物流成本占到了GDP的20%，我国企业的物流成本过高正阻碍着零售企业的发展。我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，使得采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。
3.4 信息共享程度低
零售企业与供应商的信息共享程度直接关系到物流管理的效率，而企业间的不信任和竞争使得信息共享成为零售企业物流发展的阻碍。当供应商不能及时准确的获得零售企业的库存和销售情况的信息时，也许就会引发供应商某些商品的过量生产和某些商品的断货从而造成积压库存和丧失销售机会给双方都带了巨大的损失。当零售企业内部信息共享不畅时，各连锁门店与配送中心的信息共享存在阻碍，使得本身滞销的产品被再次订货，而畅销的产品因为订货不及时导致了断货。
3.5 物流标准化程度低
物流标准化指的是以物流为一个大系统，制定系统内部设施，机械装备，专用工具等各个分系统的技术标准，制定系统内部各分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性要求；统一整个物流系统的标准；研究物流系统与其他相关系统的配合性，进一步谋 求物流大系统的标准统一。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化的实施加快了流通速度，减少了流通环节，提高了物流服务的质量，可以合理有效地利用资源，提高资源的利用效率。物流标准化对物流成本效益有重大影响，同时物流标准化对防止贸易壁垒，促进技术合作也具有重要意义。物流标准化是现代物流发展的基础，是构筑全球物流的大通关必要前提条件，在国际上物流标准化已经成为行业发展的焦点。物流标准化程度低使得企业之间的信息交流出现困难，一项数据显示：仅有2.6％的物流企业与贸易伙伴之间保持了一致的信息标准。中国物流作业环节使用的设备，以及包装、运输和装卸等流通环节，都缺少必要的行业标准和行业规范，导致物流效率普遍不高。中国目前托盘总数约为七千万个，但规格、标准不统一。物流标准化程度低阻碍了货物在各种交通工具之间的衔接，降低了运输的效率，物流标准的不统一是物流快速发展的隐忧。与世界发达国家相比，我国物流标准化程度的差距很大劣势明显。4 国内零售企业物流发展存在问题的原因分析
4.1 零售企业尚未形成规效益
从目前国际零售业发展的趋势来看，规模化是一个主导的方向。连锁零售业的竞争加剧，通过联合、并购，形成大型的规模化是一个大的趋势，连锁经营的规模效益也在不断地提高，规模化使国际大型零售集团形成了不可替代的综合优势。从零售结构整体来看，我国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92%，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。我国零售企业规模普遍偏小，组织化程度低，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。将零售企业的连锁经营做大做强，使得零售企业的物流管理具有规模效应，能够形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。
4.2 管理观念落后
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。
（1）对物流理解简单化。现代物流自20世纪末引入我国,虽然在不到20年的时间里迅速增长,但应当说我国还处于兴起和发展阶段。我们周围的大多还是传统意义上的运输、仓储,因此往往使人认为所谓物流就是简单的仓储、运输。调查表明,有82%的企业对现代物流认识模糊,大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想,更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程。
（2）普遍的重生产、轻物流。长期以来,我国的经济理论和实践都是重生产、轻流通。认为在生产过程中资本是增值的,而流通过程则不创造任何价值。很多生产企业有各种各样的生产战略,可就是没有物流战略。这种 “重生产轻流通”的观念烙印在我国的零售企业中仍然根深蒂固,成为了零售企业不愿意接受现代物流理念的一个基本原因。
（3）物流外包整体水平低。目前我国零售企业的自营物流占整个市场规模的60%~70%。这些零售企业都有自己的物流部门,企业内部各职能部门从资源控制和局部利益角度考虑,也不希望“肥水流向外人田”。库存管理部门希望拥有自己的仓库;采购和销售运输部门倾向于拥有自己运输设备;人事部门从员工稳定与和谐关系出发,更愿意企业不要把物流业务外部化。
4.3 盲目追求自身利益最大化
在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。
目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获 利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。
4.4 缺乏有效的合作机制
在与供应商的关系上，许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。
在利益方面，连锁零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面除了向供应商索取名目繁多的，包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，还采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法，特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于优势。我国连锁零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和地坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系，也导致了企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。
4.5 信息技术落后
信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。信息技术的落后使得零售企业货品的销售不易正确的统计，从而使缺货和滞销不能够被及时发现并处理，增加了企业物流的运作成本。由于信息技术的落后会使零售企业入库作业的时间变长，且需要投入跟多的人力进行统计，这也会增加企业的物流成本。国内零售企业物流管理存在问题的对策
5.1 整合资源，降低物流成本
5.2 加强与供应商的战略合作
为得到更高的物流效率，连锁企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR(效率型消费者对应)和QR(快速反应)。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作，追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享：为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。成 本分担：零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定 有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。与供应商之间战略合作的方法：(1)请供应商进行配送，适用于店铺数量少，但规模很大。供应商直接配送的前提是该企业销售量大。这种方式连锁企业将成本转嫁给供应商，当供应商的利润不足以弥补自己的物流成本时，此种供应有可能发生破裂。另外如要分别建立一套完善的与供应商及时沟
通和传递的信息系统，需要一笔不少的投入。(2)与供应商建立共同配送中心，共同配送中心是指零售商委托某一特定供应商统一在某一地区建立配送中心，收集各个供应商生产的同类产品，并向自己辖区域的容纳进行集中配送。共同配送中心实际上适应了供应商与零售连锁间联系加强的趋势，实现了供应链的整合。但要求零售商有很强的信息处理能力，以及对供应商的驾驭能力。
5.3 提高企业的信息化水平
5.4 提高物流标准化水平
5.5 选择正确的配送模式提高配送效率
5.6 适时采用第三方物流服务
第三方物流可实现对物流配送环节的专业化管理，节省物流费用，整合资源，提高设备利用率，节约连锁企业的经营成本；第三方物流使企业将资源集中在自己的核心竞争力上，由原来与客户“一对多”关系变成了与第三方物流公司的“一对一”关系；第三方物流企业具有更大的灵活性。第三方物流可以使企业减少物流方面的投资，化解企业经营风险，提升企业形象，第三方物流提供商通过“量体裁衣”式的设计，制订出以客户为导向、低成本、高效率的物流方案。第三方物流可以利用信息网络和结点网络，快速响应顾客要求。第三方物流在给企业带来利益与方便的同时也增大了企业核心机密泄露的风险，企业在采用第三方物流服务时应当注意加强保护企业机密。结论
第三篇：零售企业物流管理设计
零售企业物流管理设计
1物流配送的主要模式
物流配送是连锁企业物流管理中的关键环节，合理的物流配送会使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一定价得以实现，如今流行的连锁企业物流的配送模式主要有自营配送、共同配送和第三方配送等三种类型。由于连锁企业受到连锁经营规模、地理位置、市场定位、发展规划以及物流经营能力等条件的制约，这就需要连锁企业根据现有条件以及企业发展规划选择合适的物流配送模式。下面将三种主要的物流配送模式作一下简要介绍。
1.1自营配送
自营配送是指连锁企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送便于各环节的协调配合，可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制，同时可以降低交易成本，避免商业秘密的泄露，但由于前期投入较高，适合规模较大的连锁企业。
1.2共同配送
“共同配送”的概念兴起于20世纪70年代的日本。1977年，日本运输省流通对策本部《协同运输系统导入推进纲要》中将“共同配送”定义为：在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输者，使用一个运输系统的配送。共同配送的内涵是整合连锁企业现有设施和技术等条件，在资源共享的观念下建立连锁企业联盟，通过共同配送的合作方式达到降低成本，提高配送效率水平，增强各个连锁企业的获利能力。
1.3第三方配送
连锁企业物流中的第三方配送是指由连锁企业物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指独立于连锁企业经营之外的物流服务提供者，并承担连锁企业物流交易双方的部分或全部物流功能。由于供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂、物流成本越来越高、资金密集程度也越来越高。连锁企业将资源集中用于最主要的经营业务，而将其物流配送业务交给第三方物流公司，既可以节省物流成本，又可以提高顾客服务水平，这也促使了第三方物流的发展。
2国内连锁企业物流配送模式现状及存在的问题
经过近10年的实践探索，我国连锁企业物流配送模式进行了一些有益的探索，取得了初步成功。据中国仓储协会2003年对中国物流市场所作的调查，我国商业企业的物流配送，47%有第三方参与，11%的企业只有供货方承担，19%的企业由公司自理。多种配送模式存在是我国现阶段连锁企业物流配送模式的国情之一，由于我过连锁企业起步较晚，连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。现阶段国内连锁企业物流配送方式存在着如下一些问题。
2.1现阶段存在着多种渠道的物流配送模式
我国从计划经济转到市场经济后，连锁企业虽然进行了相应的改革和重组，但是仍然存在着一些旧的配送渠道，在配送过程中，生产企业、批发商、代理商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流，多渠道的物流是我国连锁企业经营管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流国情下，如何选择与连锁企业相适应的物流模式成为我国连锁企业发展过程中的一个急需解决的问题。
2.2配送中统一配送率低，采购成本居高不下
中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之间，多数在60%～70%之间，而且许多分店都有相对独立的供应商和物流渠道，实行单店采购和进货，这就在一定程度上提高了进货成本，没有取得因大规模进货所带来的优惠进货价格，不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。统一配送率低带来的成本居高在一定程度上降低了连锁企业的市场竞争能力，不利于连锁企业的发展和壮大。
2.3现阶段国内大型连锁企业大多采用自营配送，但还没有实现完善的配送作业
近年来，我国连锁企业大力发展物流配送体系，大部分大型连锁企业都创建了自己的配送中心，但是大多数是将原先的仓库或者是租用仓库进行改造而成。由于企业对供应链的控制意愿、国有企业的产权约束、“大而全、小而全”体制与“肥水不流外人田”等观念障碍以及我国第三方物流配送质量不高等原因，在配送过程中没有形成完善的配送作业体系，而且在选择物流配送模式的过程中，很少使用专业的第三方物流企业组织配送。
2.4国内物流配送方面的人才相对短缺
国外物流配送的教育和培训系统非常发达，许多国家的物流从业人员必须接受职业教育，获得从业资格后，才能从事物流配送方面的工作。相比较国外而言，我国在物流配送方面的教育还比较落后，在高等院校中开设物流专业和课程的高校数量较少，物流人才的相对短缺对于我国连锁企业的物流配送模式的构建和选择是不利的。
2.5现阶段我国连锁企业物流配送的过程中信息化水平、标准化水平低
虽然我国连锁企业不断加大信息化建设力度，但现阶段我国连锁企业物流配送信息化水平较低，许多连锁企业信3现阶段连锁企业物流配送模式选择
现阶段连锁企业物流配送模式应根据自身的经营管理水平、发展规模和特色以及业务发展的需要做出正确的选择。根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁企业分为四个等级，如图1所示。
图1从连锁企业的规模、经营管理能力、配送能力和企业对配送业务水平的要求程度等方面来划分，得出四种类型的连锁企业。我们将以连锁企业的物流配送的实际水平和能力为基础，根据连锁企业对物流业务水平的要求程度的高低，为各类连锁企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。
3.1A类连锁企业物流配送模式的选择
A类企业规模大，配送中心的经营管理能力也强，而且企业对配送业务水平的要求最高，属于这类企业的大多数是国内规模较大的成功企业，如华联、国美、苏果等。这类企业大都是规模和效益非常好的大型连锁企业，拥有大量直营分店，同时可能还拥有大量的加盟店。现阶段，大部分A类型的连锁企业都拥有自己的配送中心，实行统一配送。根据中国连锁经营协会的统计，2001年国内连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到693平方米。销售额在１亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积为8 359平方米。类型的连锁企业由于业务量大，配送频繁，对配送要求很高。经过分析可以得出A类连锁企业的物流配送模式应根据企业的发展趋势和业务发展需求，选择以设立自营配送中心为主，供应商共营配送为辅，提供全天候物流配送和加工服务的物流配送模式。A类企业不但要综合承担本企业的全部配送业务，而且达到一定规模以后，自营配送中心可以将剩余的配送能力面向社会开放，除了为本身直营分店提供物流配送以外，也可以为广大加盟店提供专业化的物流服务，在配送过程中，直营分店和加盟店享受同等的进价和服务，不断加大自营配送中心的服务能力，并通过自身的物流服务提高连锁企业的核心竞争力。
3.2B类连锁企业物流配送模式的选择
B类连锁企业对配送的水平要求很高，但是自身的物流配送能力和经营实力较弱，这类企业一般为发展中的中小型连锁企业。这一类连锁企业由于规模和经营管理能力较弱，不可能像A类连锁企业那样建立自己的配送中心，自营配送业务，如果盲目建设自己的配送中心，可能会因为配送中心很高的建设成本和维护成本而使自身陷入困境。综合考虑B类连锁企业的现状和发展规划，分别从三个方面给出B类连锁企业的物流配送模式的选择策略。
3.2.1选择供货商供货
B类型连锁企业在物流模式的选择过程中应该加强与供货商的联系，得到更高的物流效率，这类企业可以选择由供应商直接供货。B类型连锁企业通过和物流上层伙伴的战略合作，可以从根本上提高自己的物流管理水平，促进B类型连锁企业的发展壮大。
3.2.2引入第三方物流服务
现阶段我国第三方物流发展迅速，已经具备为B类连锁企业提供全面专业的物流服务的能力。B类型连锁企业因资本规模较小、管理经验缺乏等原因规模普遍偏小，经营成本没有得到有效降低，从其发展战略层面来说，B类型连锁企业应该提高资本利用效率，适度扩大企业规模，获得连锁经营的规模经济。
为了解决资本和经验等方面的约束，同时为了减少连锁零售企业固定资产投资，规避经营风险，使用第三方物流可以使连锁零售企业获得战略层面上的利益。连锁零售企业通过选择第三方物流模式而带来的资本投入的减少、交易费用的节约将加速其规模的不断扩大，有利于提高市场占有率，促进其不断发展壮大。
3.2.3进行连锁企业联盟，积极开展共同配送
共同配送的实质是物流资源利用的共同化、物流设施与设备利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多种，B类型连锁企业可以根据区域内同类型企业的数量和规模，以及区域内物流企业的功能和设施设备及网络信息资源等进行综合考虑，选择合适的共同配送合作伙伴，节约了资源投入的同时提升了企业的核心竞争力，促进企业成长和发展。共同配送可以对连锁企业、物流企业的功能和设施设备、信息、网络等资源进行整合，实现物流资源的优化配置。
3.3C类连锁企业物流配送模式的选择
这类企业对配送的水平要求不高，而且现阶段的经营管理能力还处于较低水平。这一类型的企业大多是刚建立或者是发展时间较短的小规模连锁企业，他们往往因为刚起步或规模不大的实际情况，无力出资建立配送中心，甚至也无法像B类型连锁企业那样去联合其他企业组织共同配送模式。以下为此类型连锁企业适合的物流配送模式选择策略。
3.3.1选择供货商供货
C类连锁企业和B类连锁企业一样，由于规模较小，应加强与供应商的联系，可以选择有供应商直接供货的模式。
3.3.2引入社会化物流模式
C类连锁企业由于刚刚起步，规模小，可以将企业全部的配送业务委托给有齐全的专业化物流设施设备和有成熟的配送管理经验的专业性社会化的物流公司或配送中心来承担。其中，社会化的物流模式也包括了上面提到的A类连锁企业面向社会提供的物流服务，C类连锁企业可以以作为A类连锁企业加盟店的方式全面地接受高质量的物流服务，这在C类连锁企业发展初期是十分有利的，这样有助于C类连锁企业管理者掌握现阶段连锁行业先进的物流配送技术和经验，而且C类连锁企业也不需要在物流业务上投入太多，可以全身心地进行企业发展初期的经营管理和制定进行有针对性的营销策略，不断促进C类连锁企业的发展和壮大。
3.4D类连锁企业物流配送模式的选择
D类连锁企业是现代物流与连锁经营业态的融合，在国内起步不久，最具代表性的是2006年3月份成立上海爱普司运输服务有限公司。此类型企业具有较强的配送能力，有着先进的配送设备和高素质的物流人才，但是配送业务在整个企业的战略发展中却不占据主要地位，这类企业适宜于利用高水平的经营管理能力和经营规模自建配送中心或者和其他类型的连锁企业共建配送中心，其中D类连锁企业在共建的配送中心中担当配送活动的组织者和执行者的角色，充分利用好企业在配送业务中的优势。
如果D类连锁企业在配送方面确实具有较大竞争优势时，应适当调整业务方向，将物流配送部门从企业中独立出去，设立为专业的配送企业，成为向社会开放的第三方物流企业，以提高资金和设备以及物流人员的利用能力。在企业发展的同时，也促进我国第三方物流业的发展和进步。同时也可以为我国中小型连锁企业提供更多的物流配送合作伙伴的选择机会。
综上四种类型的连锁企业对物流配送模式方式的选择，可以看到我国现阶段各种发展阶段的连锁企业共存，而且发展不平衡。连锁企业为了在激烈的市场竞争中存在一席之地，就需要合理的选择配送模式，在选择的过程中应首先分析企业自身的发展现状，明确企业的现阶段的物流配送和经济管理能力，并结合企业长期的发展规划，慎重地选择合适的物流配
4结束语
随着新经济和信息时代的到来，连锁企业之间的竞争已成为快速响应和低价战略的竞争，连锁经济必将是我国最具成长潜力和前途的商品流通方式。本文通过定性的方法将现阶段连锁企业分为四种类型进行分析，得出了不同的配送模式选择策略。连锁经营企业应根据自身实际条件和发展现状选择合适的物流配送模式，有效合理的物流配送模式是连锁企业不断发展壮大的关键所在。
第四篇：企业物流管理存在的问题和解决方法
浅谈连锁企业物流管理存在的问题和解决方法
合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。
目前连锁企业在我国得到迅速发展,已经成为我国零售业发展的主要方向,但与之密切相关的物流配送体系,仍处于初级阶段,整体发展水平较低。
一、我国连锁企业物流配送存在的问题
1.对物流配送认识存在误区
一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。
2.我国大多数连锁企业没有形成大规模的配送中心
在我国平均一个连锁企业约有15个店铺,未形成规模,统一配送率低,人员闲置,运输设备不能充分利用,可见只有扩大经营规模,发展连锁店铺使其数量达到一定的规模,才能提高连锁企业的配送效率和效益。
3.国内很多连锁企业仍没有实现集中采购和统一配送
目前我国的连锁企业统一采购和进货的比例通常只有30%～60%,部分连锁企业总部与分店之间没有推行总部统一采购和配送,仍实行传统的单店采购和进货。从企业整体来看,不但失去了连锁店应有的低价优势,同时也增加了连锁店的总成本。
4.我国连锁店的配送中心规模小限制了规模效益
尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，致使连锁经营的优势无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。
5.配送中心设施落后、功能不全
由于现代化配送中心需要高额资本投入,且回收期较长,因此一些企业将原有的仓库简单地改造为配送中心,机械、自动化设施严重缺乏,货物的装卸、搬运大都由人工完成,导致作业速度慢、效率低下,残损率高,配送作业体系不完善。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。
6.落后的物流管理观念
我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。所谓重前轻后，是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。
所谓盲目跟进，是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流，还有一些企业仍依靠自己原有的储运力量。
7.我国连锁企业配送中心的管理手段落后,信息化程度低
当前我国的配送中心管理还没有形成规范化和信息化,计算机的应用尚处于初级阶段,未能在配送中心业务管理、货物组配、运输车辆的送货路径规则、最优库存控制、配送中心的物流成本控制等方面中全面实现计算机的信息化、智能化管理。
8.缺乏有效的合作机制和信息共享
在与供应商的关系上，许多连锁零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国连锁零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。为了获利，拼命挤压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费用，与供应商之间形成异常紧张的竞争关系。
零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。
9.连锁企业大多自营配送,较少使用专业的第三方物流进行配送
我国目前连锁企业配送规模比较小,为了保证企业的核心竞争力。应该把主要精力用在如何促进销售,更好吸引消费者,而把配送有关的业务外包给其他专业物流配送企业来完成。
10.缺少综合性物流服务
我国连锁企业无论是物流硬件还是软件与电子商务要求提供的高效率低成本的现代物流服务还有较大的差距,信息收集、加工、处理、运用能力,物流的统筹策划、精细化组织及管理能力都明显不足。
二、连锁企业物流配送的发展对策
1.提高对物流管理的认识
首先企业要加强物流的位置，将其真正摆到企业“第三利润源”的地位上加以看待。其次要充分建立服务的观念，树立客户需要至上的理念，处置好企业物流与用户的关系。
2.选择合适的物流配送模式,重视第三方物流
连锁企业利用自己的物流配送体系进行商品配送,除非有相当大的的规模效应,否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此,我国连锁企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。连锁企业在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时,还应利用专业的第三方物流提供的物流服务加以弥补,达到集约化经营,节省物流成本。
3.建立畅通高效的信息系统,积极运用电子商务
物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带,具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能,是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁企业物流配送中心快速正常运转的支撑和保障,是物流配送中心发挥作用的关键所在。随着国家信息化的加强,企业信息化的提高,电子商务在企业中运用广泛,在连锁企业中既可降低成本节约大量的时间,增强时效性,提高服务水平,加强管理制度。
4.在物流配送过程中应重视逆向物流
逆向物流是通过分销网络系统将所销售的产品进行回收,处理的过程。越来越多的企业认识到处理逆向物流能为企业带来经济效益,良好的逆向物流过程能提高客户服务水平、提高客户忠实度、缩短处理周期、降低企业成本、提升企业形象、改进产品设计、促使产品质量不断提高。
5.加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作
为了更好的提高物流配送效率,连锁企业对物流配送中心的物流管理不能只局限于本企业内部的管理,而应延伸到整个供应链的管理。国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作，追求物流效率化。
提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：
信息共享：为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。
成本分担：零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。
6.提升企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：实用性和循序渐进原则，连锁零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”；兼容性和适当超前原则，企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性要把握适度的超前性；持续性和持之以恒原则，信息化是现代物流的基础，信息化是零售连锁企业物流配送系统的核心之一。零售连锁企业物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位，要对信息技术进行不断的改造和升级。
7.推进社会化的物流配送
具有自有物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,扩大配送服务对象,开展商品配销业务。连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平,一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等,开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送。
8.加强冷冻生鲜食品的配送功能
随着零售市场的竞争加剧,居民生活水平的提高,人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加,连锁超市的竞争关键往往体现在新鲜品上,大型零售企业设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。
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第五篇：大型零售企业存在的问题及措施
大型零售企业存在的问题与措施
姓名：学号：
2013年 12 月
大型零售企业存在的问题及措施 摘要:
通过了解零售业以及零售企业的概念含义、零售形式、零售特点等，了解一些国内外的零售企业，这些零售企业存在的问题及措施，从而得知零售企业普遍存在的问题及措施，以及在自我的角度上，该如何去解决这些问题。通过此次的调查分析了解到了目前的零售行业的现状，通过对不同企业的了解，知道企业要想在激烈的市场竞争中得以生存与发展，需要考虑到个方方面面，但是也会在经营发展的过程中，存在着很多的问题，需要根据当时的情况，以及市场的未来发展方向，不断的调整发展战略，思考应对措施，以期待企业的更好发展。它也丰富了我的视野，不会局限在一片小小天地。
正文:
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。而零售的形式也是多种多样：零售商店、无店铺零售、联合零售、零售新业态（连锁商业、连锁超市、特许经营、商业街、购物中心）。
所谓的零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。目前世界三大零售企业是：美国沃尔玛，法国家乐福，英国特易购。中国排名靠前的零售企业有：苏宁电器股份有限公司，国美电器有限公司，百联集团有限公司。
长期以来大型零售企业一直是我国零售行业的主导力量，在计划经济体制下，由于各种原因，大型零售企业的规模较小、管理、技术落后，在我国向市场经济转变的过程中，暴露出许多问题，一部分企业已陷入困境。我国的零售行业已经开放，外资企业已经进入，加入世界贸易组织后，行业竞争将更加激烈。
一、零售企业存在的问题及措施
1.沃尔玛在中国存在的问题及措施：沃尔玛进驻中国，因为中国的国情、人们的消费习惯、消费心理与欧美国家存在着很大的差别，因此在中国的发展也存在了很多的问题。中国市场地域辽阔，人口众多，在不同的区域里，存在着消费能力、购物习惯、商业环境等方面的巨大不同，造就了一个差异化明显的零售市场格局，标准化的经营模式已经行不通。
1.1存在的问题
1.1.1经营问题：在中国扩大规模的计划受阻；原有的配货中心模式（围绕一个物流供应链管理密集建店的原则——当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势）；对供应商太过苛刻，双方的双赢局面不存在；营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥；供应链管理影响低成本战略的实施；消费水平、消费习惯与发达国家不同；销售利润模式造成价格偏高（重视零售毛利，门店商品价格偏高）；财务系统不健全（网上没有对账系统）；商品构架不合理（消费者有很大的差异，但提供的商品却一致）。
1.1.2最重要的是食品安全问题——销售过期、不合格食品。
1.1.3分权问题——纵向分权，指上级向下级的放权或赋权，但是在治理向度上恰恰相反，重庆沃尔玛“绿色猪肉”事件的解决还是要由沃尔玛总部“灭火”，陈耀昌的“下课”与此不无关系。
1.2解决的措施
1.2.1经营问题的解决：改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长；用科技创新改善供应链，优化物流管理；在供应中，要达到与供应商双赢局面，销售中的调价策略；健全采取系统；调整结构模式，降低成本；针对不同的消费者，提供不同的商品。
1.2.2食品安全问题的解决：加大食品的排查力度，保证食品的销售期在保质期内，保证食品的物质成分、质量等。
1.2.3分权问题的解决：采取扁平化管理。
2.苏宁电器股份有限公司存在的问题及措施：不可否认，苏宁从建立开始，取得了相当大的发展，并且逐渐发展壮大，但我们也应该看到，在苏宁迅速扩张、成长的背后，也隐藏着许多的问题，而这些问题如果不能得到及时妥善的解决，必将对苏宁造成无法估量的后果。
2.1存在的问题：人才市场的匮乏;进货紊乱，库存成本过高占据大量资金，效率低下；核心竞争力不强；连锁发展规模化问题；管理制度落后，规范化程度不高；连锁经营业态单一；苏宁实际上并不关注客户，服务意识比较差；缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性（在经营中喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一）；在市场经营的广度和深度还不够的情况下，盲目的多元化经营不一定是好事；针对有关的法律法规，其执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施；苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。
2.2解决措施：人力资源创新战略，重视企业配送人才培养，实施人才战略；自建物流中心，实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化；提高企业的售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满现象；苏宁集团应实施大公司、大集团战略；连锁经营实行标准化经营；在全国范围内有序的进行规模拓展；公司出现问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正，同时加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度；
3.总结：通过对在中国发展的国外企业，和对中国本土企业的了解，中国的零售行业有许多的发展问题，其他的零售企业也将面临的问题。过高的运营成本，导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头；依靠传统管理方式和方法，缺乏创新能力，缺乏市场细分，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，采用标准化管理不足；尤其突出的是没有高科技的支持，信息化程度低，没有运用现代化的电子信息技术；外资零售企业一起超前的经营理念，极大的规模，价廉物美的商品，规范周到的服务，特殊的营销手段，向中国的零售业发起了强大的冲击；规模小，网点分布不尽合理。总的来说，我国大部分零售企业没有能够根据自身实力和市场需求选择合适的业态和业态组合，甚至有些零售企业还停留在传统的业态水平上，这与市场经济发展的需要和我国经济与世界经济的接轨很不适应。
二、自我角度，如何解决零售企业面临的发展问题
我国的零售业正处于全面调整的大变革时期，政府、企业及市场对新型业态的发展都表现出极大的认同感。为了能摆脱困境、在竞争中生存，我国企业、政府必须采取一系列对策，以改变目前的局面。其关键也在于企业自己本身，企
业必须积极进行探索，找出适合企业发展的新的道路，同时也应进行改革，为企业发展创造好的环境。
1.进驻中国的企业，在经营的时候要首先考虑到中国的国情，已经人们的消费习惯以及消费心理，同时也要考虑到各个不同地域的不同情况，采取本土化战略。
2.中国零售企业形成以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的自动化管理。
3.政府应该积极推进产权制度改革，加强宏观调控。
4.管理对策：构建完善的企业管理系统，组件合适商业自动化的管理平台，大型零售企业实施一体化战略，5.模式对策：走连锁化道路，战略重组（利用股权实现股权并购；通过承担债务实现重组；优势企业强强联合），多业态组合，多角化经营，品牌化经营，三、结论
我国市场尚处于成长期，发展潜力巨大，增长迅速。在1999年，我国已成为亚洲仅次于日本的第二大零售市场。随着加入世界贸易组织，诸多世界著名零售集团以合资或独资的多种形式进入中国，对我国的零售企业造成一定的影响。除了在一定程度上解决了资金不足的问题外，更重要的是外资的进入不仅带来了先进的营销方式、技术与管理，同时把更多的我国产品纳入其全球采购系统，从而带动中国产品走向世界，也推动我国的零售商业走向现代化。
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