小物业管理公司的经营策略[大全]

第一篇：小物业管理公司的经营策略[大全]

[摘要]物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

一、物业管理行业的市场现状分析

深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆www.xiexiebang.com查看)地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面：

1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。

4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。

（一）夯实基本功

在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。

（二）概念领先

中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。

（三）服务领先

服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

（四）横向联合，资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

（五）创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆www.xiexiebang.com查看)物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的ci策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。

纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：

首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。

总之，目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

第二篇：物业管理经营策略初探

物业管理经营策略初探

摘要：中国物业管理行业经过 20 多年的发展，到今天已经形成了相对完善的管理与服务体系，但与之相对应的物业管理行业如何面对市场，展开竞争进行经营，一直是绝大多数企业面临的问题。本文就物业管理经营策略这一问题进行了论述。物业管理企业假如以纯粹的物业管理业务去拓展市场 , 将因为服务的局限性、行业微利的现实和海外兵团的综合优势承受更大的市场压力。因此，我们从现在起就应该开始对物业市场进行细分，确定目标市场，充分利用自身优势调整经营模式，达到经营模式多元化。

一、管理组织架构的完善与重建管理组织架构得以建立、完善并实现良性高效率运转的根本保证是管理流程再造。同时，物业管理企业战略发展规划的制定与管理流程再造，两者相辅相成，不可能抛开战略谈流程再造，也不可能在战略规划中忽视流程的重要性。一个物业管理企业流程再造的基本提纲规划应该有如下内容：制定物业管理公司的发展战略；选择企业的管理结构；确定物业管理公司的组织架构；拟定部门职责；制定工作流程；拟定职务说明书；制定作业指导书。

二、市场策略

1.分析市场、研究市场、预估风险、降低成本。物业管理企业任何一个经营行为的出台，之前都必须要充分研究市场、分析市场，了解市场的预期及反应，明确评估风险与成本，从政策、法规、市场、公共关系等各个环节作好应对的预备，使经营策略能够顺利进行。以类似这样的操作程序与市场进行谈判，在符合市场经济的原则下，可以最大限度地规避风险。

2.适当扩张，向规模化、低成本管理要效益。规模化管理可以实现人力、物力、财力资源等的最优化配置、可以使集中采购的成本大大降低。物业管理行业低成本高效益的产出必须是在规模化管理的基础上才可能获得的。因此，在稳定现有管理项目的基础上，物业管理企业需要进行适当扩张，有选择地接管一些住宅物业，赢得公众口碑、树立亲和形象。三

1.、建立提健全升企市业科场的营市场销营销能机力制物业管理企业首先应在内部由上而下充分熟悉市场营销对企业发展及生存的重要性，公司决策层更应具备强烈的营销意识 , 做到懂营销 , 参与营销，将营销的概念深刻地溶合于物业管理工作之中。营销是一个过程，包含了决策过程及决策的贯彻实施过程。完善的市

场营销体系应包括自身长远的发展规划、良好的企业定位、制定市场战略、进行市场调研与猜测、信息收集、人员管理、市场管理、销售实施等多方面工作，只有不断更新观念 , 努力形成科学、系统、完善的物业管理市场营销理念及机制，才能在市场中立于不败之地。2.开

展

品

牌

战

略

物业管理企业开展品牌战略，不仅仅为企业带来非常好的美誉度和知名度，更为企业赢得了消费者广泛的认可和尊重，进而使企业同时拥有了持续稳定增长的客户群体。品牌物业管理公司是良好的商业信用象征，代表着诚信物业，雄厚的管理实力，能够给人一种理性上的认同与信任，为客户在思想和行动上接受物业项目、接受品牌物业管理公司打下坚实的3.基

注础，重

提企

供

了业

现内

实的功

可的能

锻性

。炼

首先，加强锻炼企业员工的工作技能，提高知识水平，打造一支素质好、能力强、作风硬、品行正的员工队伍，更好地满足市场需求和客户需要。其次，严格执行国际 ISO9001 质量体系标准，进一步优化自身的管理体系，正确运用国际 ISO9001 认证体系，既可以把管理服务模式、技能、方法等科学化、规范化、国际化、程序化，又有利于物业管理公司规范自身运作，加快与国际同业的接轨，在不断总结与完善中创立出自己的管理模式和管理方法4.建

立

规

避

行

业

风

险

意

。识

物业管理企业在走向市场的营销工作中，也应避免激进主义和盲目追风思想。如为了实现“规模经济”而一味求大的错误经营思路。因此，针对任何项目都要进行市场调研，猜测，分析等系统的相关工作，只有这样才能真正做到打有把握之战，最终获得利润上的成功。5.确

立

多

元

化

经

营

战

略

纵观物业管理行业成功运作的国外和香港地区，其物业管理企业都是采取多元化经营模式，以提供物业经营、管理综合服务为特色。美国的物业管理行业中大多数企业可以为客户提供租赁、估价、交易、咨询等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售 , 在此基础上做好物业维护工作 , 良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来 , 优秀的物业管理可以为业主、租户提供良好的工作、生活环境 , 而更重要的作用在于

使

物

业的经

济

效

益

得

到

充

分的发

挥。

6.建立开放的观念，学习先进经验，与国际接轨，积极备战竞争时代的到来，勇于迎接市场

挑

战。

勇于学习国内外的先进物业管理营销经验，学习其它行业如房地产行业成功的市场营销经

验，以及一切对企业有利的东西，将有利于企业发现自身的不足与优势，以便扬长避短，不7.断开

展提

战

高略

经联

济盟

营

效

销

益策

。略

与拥有不同资源的公司形成多种战略联盟或共同作业，达到优势互补，创造竞争优势，并使企业有更多的精力与经济更好地提[FS:PAGE]升自身原有的专业项目，还可使各企业间的文化、理念得以充分的交流与借鉴，实现共赢。8.注

重

现

代

化

高

新

技

术的采

用

在营销过程中应尽量采用先进的理念，先进的设备，如适时将集通信技术、信息技术、计算机技术为一体的网络营销，电子商务等现代化高科技引入物业管理企业的市场营销活动中9.来注，提重

高多

工种

作公

效共率，关

增系

加的竞良争

实性

力建

。立

注重多种公共关系的建立，与社会公众，包括政府、行业职能主管部门、开发商、行业协会、合作伙伴、大众传媒、业主委员会等保持良好的关系，从而为企业的营销战略得以顺利四

实、施让

企创业

造文

一化

个为

物和业

谐管的理

外经

部营

保环驾

境护

。航

1.强调协作与团队精神。物业管理公司内部分工比较细致，公司任何人的自我价值实现，都离不开人们之间的相互协作，都依靠于公司的发展。所以，没有员工在企业运行过程中的相互协作，没有团队精神，公司就不可能高效益发展，也就不会有个人自我价值的实现。2.强调能力大小的不同。必须清醒地熟悉到，公司每个人的能力大小不同，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有不同分工。在新经济条件下，这种能力大小导致分工不同，直

接

表

现

在员

工的收

益

上

有

差

别。

3.强调由员工能力导致收益差别的合理性。正因为员工有很大的能力差异，所以在企业中的收益方式就有很大的不同，有人获得资本收益，有人获得劳动收益。企业家和技术创新者持有企业股份，获得的就是资本收益；一般员工按照劳动合同获得工资，则是劳动收益。由此导致人们的收益差距很大，这充分体现了知识和技术在企业经营中的重要作用。4.强调效率，忽略“公平”。公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小了人们之间的收入差距。而企业必须讲效率，最后才能实现效率与公平的结合。参

考

文

献

：

1.王青兰，《 物业管理导论 》，中国建筑出版社，2000.62.张跃庆，《 物业管理 》，经济日报出版社，1995

3.梁柱，《 中国物业管理理论探索与实践 》，中国经济出版社，2003.1.1

第三篇：公司经营策略计划书范本

公司经营策略计划书范本

2019年为公司初创之年，公司管理层确定的主要任务包括三个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企业各项管理制度，为公司正常运转提供保障；

二是打造一支高素质的管理团队；

三是实现良好的经济效益。

一、2019年经营方针

在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上，公司确定2019年的经营方针为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2019年的经营目标

（一）核心经营目标

2019年，公司的核心经营目标是：

（1）收入及利润指标：

贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，XX公司完成利息收入3369.11万元，XX公司完成中间业务收入1491.90万元；税后利润（净利润）3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回报率34.80%，其中，XX公司完成净利润2144.17万元，XX公司完成净利润1335.94万元。

（2）呆（坏）账总额：

呆（坏）账总额控制在资金总额的0.5%以内，按可用资金15000万元计算，呆（坏）账总额不得超过75万元。

在核心经营目标中，利润和呆（坏）账总额是直接反映公司经营质量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）收入及净利润目标细分

收入目标分解表

（单位：万元，人民币）

分类

项目

目标

第一

季度

第二

季度

第三

季度

第四

季度

按责任中心分解

合计

4861.01

564.97

1262.74

1452.10

1581.21

进度比

100%

11.6%

25.98%

29.87%

32.60%

累计进度比

100%

11.6%

37.58%

67.40%

100%

净利润目标分解表

（单位：万元，人民币）

分类

项目

第一

第二

第三

第四

目标

季度

季度

季度

季度

按责任中心分解

1335.94

163.92

371.18

404.47

396.38

合计

3480.11

368.45

967.18

1043.76

1100.73

进度比

100%

10.59%

27.79%

29.99%

31.63%

累计进度

100%

10.59%

38.38%

68.37%

100%

三、主要经营策略

2019年，公司立足XX区的基础上，向主城九区逐步扩大影响范围，扩大实质客户群，大幅提升各项收入。为此，公司将2019年确定为“市场拓展年”，在适量投放广告的基础上，充分利用银行、工商、税务等资源，建立目标客户群，有针对性地开展市场营销、发展客户、争取业务。市场营销方面，公司将采取下列措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订各项营销政策，鼓励公司全体员工参与营销工作。

2．市场营销部和风险管理部必须积极整合各项资源，在2019年上半年，采取一切措施，集中精力做好XX区内企业客户群的开发和业务拓展工作。

四、实现目标的保障措施

（一）资金保障

为全面完成公司各项预算，在公司注册资金10000万元基础上，计划于2019年4月初向银行申请融资5000万元，同时从5月份开始启动“委托贷款”业务，全年力争完成2000万元的委托贷款业务。

（二）人力资源及后勤保障

市场拓展，人才引进起着至关重要的作用。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以公司目标责任为基础，加快市场营销部人员的引进和补充，确保市场营销部、风险管理部用人需求；建立人才激励机制，保证引进人才“进得来、用得上、留得住、”，2019年3月底前，全部紧缺岗位人员应该补充齐全；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2019年6月31日前完成全部员工的试用期考核及定岗，将应淘汰更换人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工职业和经营素质。

3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的员工薪酬体系。员工薪酬体系应当包括员工薪资、福利、奖励在内，并在施行中不断地加以检讨和完善，各项分配体系将尽最大限度向公司营销一线倾斜。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源部门牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2019年1月11日起，董事会对总经理实施目标责任考核；总经理对公司各级管理人员施行考核。绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障

公司将2019年定义成为未来三年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司的核心竞争力。

1．由人力资源部门主导，集合内外资源，自2019年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、风险管理、财务管理、综合管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为公司将来升级为村镇银行时的达标验收打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

2019年，公司将为市场营销部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部门必须从下列三个方面加大监测和监控力度：

1．增收节支，严格预算管理，财务部在实施全面预算的基础上，财务部重点加强各项费用支出的合理性审核，严格预算管理和检查，尽最大努力节约各项支出；

2．健全财务管理体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务管理体系，重点关注市场营销活动背后的财务信息流，及时清收应收利息费用，关注贷款贷后检查，为公司高层决策提供信息。

3、制定合理的税收筹划方案，按时交纳各项税费，有效降低企业涉税风险。

（五）组织管理保障

1．由董事长负责，与总经理签定《2019经营目标责任书》，总经理与公司各级经营管理团队签定《2019经营目标责任书》，明确各部门的目标、责任和相应的权利。

2．由各部长负责，于2019年2月28日前，对各项目标进行层层分解，制定可行性方案和工作计划。

3．由财务经理负责，2019年2月20日前，编制《2019财务预算》，明确全年各项成本费用控制目标，制定月度、季度、预算执行检查计划，明确责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4．由市场营销部部长负责，组织每月/季

“经营目标达成总结会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：2019年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成2019年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、等米下锅”的思想观念，应该以宏观的立场，树立“行业争先、三年升级”的目标意识、“行业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司、分享成果”的捆绑意识，在市场营销创新、贷款产品创新、财务管理创新等方面，创新经营思维、创新管理模式，为建立现代企业管理制度奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得形成“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是2019年公司经营指标的“核心之核”，营销是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有XX从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效XX，实现三年升级”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！

下列文件是本计划书的相关文件或附件：

《2019公司财务预算》

《2019目标经营责任书（总经理）》

《2019目标经营责任书（经营团队）》

第四篇：经营策略

创艺佳装饰公司是一家在太原地区已经成功经营数年的良好装饰企业，企业市场营销模式与管理体系已具备必要的竟争实力。在了解创艺佳装饰企业在连锁加盟经营过程中也取得了较好的市场占有率和综合效益，其核心的太原装饰市场仍有较大的市场发展空间，本人依据市场状况及行业发展针对太原创艺佳装饰公司的经营管理做宏观概念性探讨：

一、太原创艺佳装饰公司的市场定位与品牌形象的提高……

为了取得更好的经济效益，使得创益佳装饰公司在众多的装饰企业中脱颖而出，经营思想与经营管理体系要在就应对市场的变化中做到步步为先，核心的市场营销团队要从简单的做业务签单提高到以公司的经营理念引导装饰市场客户群体的消费观念及潮流，使用各式新颖有效的传媒方式做到互动营销。整合超前的装饰行业的消费观念与城市住宅生活方式，把潮流变成一种潜在发展空间，为公司赢得发展业务的先机条件。

具体有效宣传运作模式有：

1、平面媒体文字版本的宣传

以行业评论方式对装饰行业的具体事项进行深入的技术分析，定期在日常报纸上凳出，以关心老百姓的敏感装饰话题等方式，在潜移默化中引导消费者关注创艺佳公司，树立营造诚信负责的企业文化形象。

2、各种大众媒介的综合宣传策略

依据公司发展的规划，制定有效的广告策略，包括CI形象、建立了规模完善的企业识别系统，并通过整体的媒介组合，率先在消费者心中树立起行业领军地位的企业形象。通过对媒体的的选择，方式、时段、内容等方面的综合分析，总结结合行业特点，创艺佳建立了自己的对外宣传模式，渠道，从而快速，持续，有效的树立了企业形象。在今后的企划宣传工作中我们依据市场的变化灵活运用各种策划谋略让公司的企划始终保持在行业的领军位置。公司在品牌的树立、建设成长以及发展上都做了科学规范的中长期规划，在短期内做到地区知名品牌，全国有名品牌，逐步提升公司品牌的价值和品牌竞争力……

二、设计团队的经营策略……

重点包括核心的“装饰设计室”架构体系建立与“明星设计师”培养与管理两方面。

装饰公司内部多个设计室的互动良性竞争格局是提高公司

设计团队水平的有效方法，也是设计师与装饰公司双赢合作发展的模式。在降低公司人力成本同时，有利于公司的快速市场扩张经营。

明星设计师的培养则在提高公司知名度和设计师本人发展上做到更好的优化结合，是一种共享成果的发展模式。

从一方面讲，设计师的能力就是公司的竞争力，发挥个人潜能，优化团队组织结构，从而提高公司的综合竞争力。

三、经营管理团队的重点……

1、工程管理监理体系

质量是企业永恒的生命力。在质量管理上，创艺佳公司实行多种督核制度，全面遵循工程动态质量控制原则，并认真履行国家相关的装饰行业质量标准。通过施工人员专业化，装饰材料精品化，施工工艺标准化，施工设备现代化，施工管理规范化的“五化“标准的全面推广和严格控制，使工程质量始终保持较高水平，充分赢得了消费者的信任。

2、地区市场开发营销体系

通过多年来的成功运营和经验总结，创艺佳公司建立了较为完善的市场开发体系。在对市场进行多层次，多方位的综合调研基础上，通过创艺佳的系统评估，制定出合理、可行的市场开发规划，从而为创艺佳快速，有效的拓展市场提供了保障。

3、针对性的市场宣传体系

公司在在对市场及消费者深入分析的基础上，为了在短期内、区划快速增长业务的市场广告行为……

4、经营分析体系

企业的良性运营，离不开企业对经营过程的分析。创艺佳公司通过对各个环节的经营运作的管理，总结，将企业经营过程数据化，通过对相关数据模块的分析，达到对运营过程的管理，进而实现对企业资源的良性运营。

5、经营管理体系

通过对相关经营管理模块的有机结合，使得公司的经营管理体系能够适应市场发展需要，为公司的整体的良性运营提供保障。公司会在不断的经营管理中更加完善各种细节的管理体系，让科学的经营管理深入落实贯彻，争取成为行业的管理典范。

6、材料开发体系

“健康”与“环保”是装饰行业的最基本要求，创艺佳公司从成立之日起，即着力与相关单位及国内外知名企业进行合作，开发了一系列“健康”“环保”的装饰原材料，并通过品牌的授权及完整的配送系统，真正做到了让消费者满意、放心，从而进一步增加企业盈利率。

7、技术开发体系

先进的技术，是企业提高竞争力的重要手段，通过国内外的考察研究，公司不断地将先进装饰技术引入行业，使创艺佳相关产品及服务的科技含量始终位开行业的前列。

8、资讯互通体系

当今是信息的社会，创艺佳公司为了能够及时准确的掌握本行业发展的动态，设立了专门的信息职能部门，通过对相关信息的收集，分析，为公司的战略发展提供了及时的资讯保障。

9、培训训练体系机能

为保持公司的人才竞争优势，创艺佳设立了专门的培训机构，逐步建立健全了培训体系，广泛与培训机构建立了良好的合作。通过有计划的，持续的培训活动，将员工的理论知识与实战技能进行了有效的整合，全面提升了全体员工的业务水平和综合素质，同时，良好的培训机制还起到了吸引外部优秀人才的积极作用，从而使公司的人力资源水平处于行业的领先地位。在拥有优秀管理团队素质的基础上，企业先能实现较强的可持续发展潜力。

四、施工队伍的有效管理……

1、有效的约束管理与扶持……

2、施工承包队伍的内部竞标模式的建立……

3、良性市场优胜劣汰制度的执行……

4、优秀施工队伍的榜样示范作用对公司施工水平的综合提高……

……

五、售后服务以及危机处理体系的建立……

主要包括客户承保期内的正常保修服务与合理高效处理突发的各类

涉及公司经营活动的不可确定事件。

以上只是概略性的陈述装饰公司的经营管理情况的几个方面，经营

之道如用兵治水，章法无常，应因地制宜，因时而动，才能事半而功倍。把握行业的市场发展脉络，把企业引领上一条高效、稳健的发展之路

第五篇：茶馆经营策略

茶楼经营策略

茶文化在中国有着悠久的历史，发展茶文化是传承和发扬中国精髓文化为社会责任，茶文化要突出“和、静、怡、真”等文化色彩，经营茶楼要以品茶、休闲、娱乐为主，以琴棋书画为经营特色，辅之各类其他饮品以及精品小吃。

茶楼的经营注重的是一种文化，是一种氛围。在具有丰富历史文化的西安，经营茶楼有着先天的优势，我们要注重文化氛围的渲染。首先要做好市场定位、业务模式、营销策略、服务管理、发展战略等。

市场分析

市场定位——根据茶馆地理位置现状及消费需求，我们将目标市场定位于周边社区居民及企事业单位职工商务人士，并将茶馆定位为交流、学习、品茶为主的休闲场所，以唐代的茶文化为依托，满足消费群体的需求。

经营思路——茶楼经营已逐渐西化，但茶楼仍要以茶艺、茶道为主，配以咖啡、饮料及各色菜肴等西式经营项目；要关注人的心理感受，注重修心养性，陶冶情操；要注重茶楼整体风格，协调在灯光、音乐、人员着装等方面的搭配。

经营业务及范围

主营业务——选出主营茶叶品种，突出茶楼特色，可适当配备咖啡、饮料、精品菜肴、小吃、点心、果盘等。

茶艺茶道——提供茶艺、琴艺欣赏。现代人注重生活品质，对茶艺、茶道有着深深的向往，但精于茶艺、茶道的人为少数，可着重茶艺、茶道的传授、表演供顾客欣赏学习，吸引顾客。

茶文化——茶馆内设收藏厅，提供各类有关茶的书籍供人闲时阅读。并展示销售各档次的特色茶具，茶叶，既可供人学习欣赏，有意者也可购买。

休闲娱乐——提供棋牌、扑克、磨坊等娱乐设施，满足顾客娱乐需求。

营销策略

定价策略——合理定价，结合市场，采取多品种、多价位的定价策略，将价格定位中低档；数量折扣，如计消费588元，赠送一张9折会员卡，累计消费1588元，赠送一张8折贵宾卡；赠送抵用券，如一次消费满88元，赠送一张10元抵用券，吸引更多的消费者再次前来。

促销策略——注重市场宣传，扩大茶馆知名度，通过发放宣传册、挂拉横幅、小区内办理会员卡等方式进行前期宣传，吸引顾客；定期或不定期举办茶艺、茶道欣赏学习，说书的传统民间艺术表演等活动，吸引顾客；茶楼门口设置宣传牌，写上主营茶叶品种、价格、当前主要促销活动，让顾客了解茶楼基本消费情况，消除顾客顾忌心理。

包房促销策略——积分制促销，制定会员积分制度，可以用打卡的方式，凡消费一次，则积一分，积分到一定限度可以换取小吃、时间等；推出特价房，把一些冷门的包房作为特价房推出，与此同时，应当推出贵宾房，包房价格的梯度，灵活地进行销售；特价时间，在茶楼生意清淡的时段，可以把所有房间打八折销售，以达到吸引顾客的目的；特价茶的销售，将一些冷门的如红茶进行折扣销售，吸引顾客，茶叶折扣应当与茶叶的成本价格挂钩。

服务管理

现场管理——现场管理的目的是为茗雅堂茶馆创造一个适合于经营的良好环境：空间布局、灯光照明、背景音乐；有效的利用茶楼里的各个角落，通过文化设施设置、产品布局、工艺品展示等来充实茶文化氛围。

员工管理——建立会员管理机制和每个服务员挂钩，使每个服务员都有自己客户管理档案，为自己的客户服务，把客户消费金额作为服务员的奖金发放考核指标；培训茶楼自己的茶艺人员，为每个茶艺人员设计茶叶品类专家概念，提高职业技能和知识水平；工作人员业绩和效益挂钩，服务水平和考核指标挂钩，激励服务人员积极热情招待顾客，提高整体服务水平。

服务管理——服务管理要突出茶文化的祥和、高雅，注重工作人员的仪表、风度、神韵、语言之美，体现到迎宾、咨客、茶饮服务、茶艺服务、配套服务、结算服务、投诉处理和送客等环节。

客户管理——建立客户档案，做好客户联络和店外服务。