第一篇：电子商务物流绩效的KPI设计
电子商务物流绩效的KPI设计
电子商务公司对物流绩效考核的KPI设计需要脱离只局限于物流表面，应站在供应链深层的角度，制定和部署物流战略，才为科学合理。以下是本人提供电子商务的物流绩效考核之KPI：
1、物流成本考核
物流成本率
物流成本率=月物成本总额/月销售额。
这里的物流成本是完成整个供应链（采购 仓储 配送）活动所发生的真实成本。科学的物流成本应该是以供应链活动为基础的，所有与完成供应链功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。比如：我们经常只关注：仓储的成本 快递费用成本等，但在供应链活动中采购的商品的周转成本同样需考核，我们却往往不忽略不计。导致我们整个供应链活动中我们只关注和想方设法去压缩露出海面的部分冰山成本（仓储成本和快递费用成本），藏在海面底的重头成本我们却没有去重视和开发，其空间同样很大。
2、库存周转率考核
库存周转率=月销售量/月平均库存水平
库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。
3、缺货率考核
订缺货率=因为各种原因不能够满足订单的次数/顾客总下单次数
4、无误交货率
订单与交货的一致性是电子商务业最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给网站的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单多应用物流技术，如：仓位条码和货品条码及二人复核流程（一人读出货单，一人核对实物）来面对所发货物是否符合顾客的要求。
5、交货的及时率
交货的及时率=当月快递公司准时送达次数/当月快递公司总发给次数。
6、物流效用增长率
物流效用增长率=物流费用比上月增长率/销售额比月增长率。
合理的比率应该小于1。如果比率大于1，则物流效用失败。
以上对电子商务物流的考核指标，其实就是物流部门的平日管理水平的综合反映。
第二篇：如何进行物流KPI绩效
如何进行物流绩效(KPI)管理
世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。
一、绩效管理的定义
绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。
绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。
二、绩效管理理念框架
目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。
KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
根据赫兹伯格的“激励——保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等），一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。
根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。
三、供应链物流能力考核 1）
供应链统一
努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。2）
信息技术
信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3）
信息分享
信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4）联系
联系是关于交换和应用信息的能力。5）标准化
标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6）简化
减少物流过程和关系的复杂性。7）纪律
取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。
四、公司物流绩效考核
1、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年物流成本总额/年销售额。
这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。
1、库存周转率
库存周转率=年销售量/平均库存水平
平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。
库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。
2、顾客服务水平
顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%.订单与交货的一致性
订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。
交货的及时率
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。
货物的破损率
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。
投诉次数
承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运
商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。
五、物流部门绩效考核
作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。
1、物流部门收益考核
物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数
虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。
物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1.如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的产品-运距预算后，物流费用的按照产品-运距计量。
2、运营费用比率
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
第三篇：基于KPI的绩效管理体系设计
理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories
一、KPI与绩效管理的关系概述
（一）绩效管理与企业发展战略
1.绩效管理的概念
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一
系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控
制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩
效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统
来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经
营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：
2.企业高层在绩效管理中的责任
在绩效管理中企业高层起着关键性的作
用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都
应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理
目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起
到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。
在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚
人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷
图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。
3.相关职能部门在绩效管理中分工
在企业绩效管理过程中，绩效管理决不
是人力资源一个部门的事，而是全体管理者
和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由
战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩
效监控由企业管理部门和财务部门共同分
管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源
部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由
企业管理部门分管；考核结果的应用由人力
资源部门分管。
（二）KPI与绩效管理的关系
企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分
析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指
标，是把企业的战略目标分解为可操作的工
作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI
可以使部门主管明确部门的主要责任，并以
此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建
立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管
理的关键。
（三）KPI指标对企业战略的作用
KPI指标对企业战略实现的导向作用，主
要体现在以下几个方面：
第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI
指标，体现企业战略目标的实现或成功关键
因素的改善状况。因此，企业及各部门每年
经营管理的目标和计划都要以战略性财务
KPI指标和非财务KPI指标的分解为基
准，而瞄准企业战略总目标。
第二，KPI指标体系要全面反映企业经营
管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行
经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及计划的偏差。因
此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反
映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是
面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；
改进KPI指标是面向计划的，属战术性指
标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达
成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改
善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标
随管理重点的变化而变化。
第四，改进KPI指标与行为指标，改进
KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提
出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员
工行为或工作质量状况的标准，是影响改进
KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。
第五，管理要项是反映企业和部门内部
管理状况的指标，是对关键绩效指标的补
充。因此可见，管理要项的设置应针对那些
对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用
KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主
要由完成的时间进度及是否达到预期效果来
评价其战略意义。
二、KPI指标体系在绩效管理中的作用
（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表
现形式
考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防
止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反
映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映
企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企
业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通
过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计
划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI
指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。
1.常规KPI指标
常规KPI指标是指反映达成企业战略目
标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指
标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常
规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层
和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与
其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承
担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。
2.改进KPI指标
改进KPI指标是通过各级管理者对企业
或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题
或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人
业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或
部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主
管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指
标由其直接主管确定。
3.行为指标
行为指标由与纳入考核的改进KPI指标
密切相关的一组或若干组行为要项及工作标
准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为
指标由被考核者的直接主管确定。
（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与
考核的核心
企业的经营管理目标与计划通过层层分
解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评
价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主
管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效
成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对
自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。
1.绩效考核中的角色定位
绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而
是企业全体员工共同参与的大事。企业各级
各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图
2所示：
2.将绩效考核标准合同化
业绩合同是中层以上管理人员与上级就
应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它
定义公司各管理层的主要考核方面及关键业
绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定
业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非
物质奖惩。
企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管
理者把精力集中在对公司价值最关键的经营
决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。
三、KPI指标的应用
（一）考核结果运用于工资和奖金分配
考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories33考核用于工资额的调整，即考核结果
为较低等级的，可以扣减其下半工资
额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即
依据的考核结果，决定工资是否调级
以及调级的幅度。
奖金应与超额完成工作业绩的状况挂
钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为
年终奖金的确定提供很好的依据，但不是
充分依据，还必须综合企业各自全工
作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和
水平，不同类别的企业应有所不同。
（二）考核结果运用于员工晋升
连续的考核结果记录为职务晋升和干
部选拔提供依据。工作表现一直在任职资
格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明
其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降
走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜
晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员
工，自然不能晋升选拔。
（三）考核结果运用于职位置换
通过分析累积考核结果的记录，发现
员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较
高的员工，由于个人爱好或其它原因不能
适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级
较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可
以胜任较低序列职位，对这两类员工可参
照个人选择，有组织、有计划地将其置换到
新的职位，真正做到人适其事，事得其人。
此外，职位置换还包括公司有计划地将一
批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。
（四）考核结果运用于激活沉淀
考核结果累积不佳的员工，逐渐成为
沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这 部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其 警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方 面的专项培训，培训合格者可以在内部寻
找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不 能适应工作的员工，只能被置换到外部劳
动力市场。
公司考核结果垫底的极少数员工，只
有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼 命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争
中反败为胜。
（五）考核结果运用于个人发展
考核结果反馈给个人，考核者同时还
指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有 了依据和目标。在组织目标的前提下，员
工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断 改进和优化工作，这同时也有助于个人职
业目标的实现，有助于个人职业生涯的发
展。
通过成功关键因素和KPI指标体系将
企业的经营目标与发展计划进行分解，并
且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效
变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使 考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很
好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指 标体系进行经营检讨，发现企业经营过程
中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计
划之中，这将为企业的参与竞争和健康发
展作出尤为重要的贡献。
（作者单位：中国铁通集团有限公司西安通信段）现代 人才
第四篇：KPI绩效管理办法(2017最新)
赢了网s.yingle.com
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>
http://s.yingle.com
KPI绩效管理办法(2017最新)
KpI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系 随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。
一、分权还是集权
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com 的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。
母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。
二、建立科学的母子公司管理体制
集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。
三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点
从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。
事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KpI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KpI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KpI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
建立在KpI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。
基于战略层次的KpI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循pDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KpI）的建立
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。
（一）KpI指标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司KpI考核体系的重要目的，母公司的KpI体系考核将从以下三个方面着手：
1、日常报表制度：日常报表制度与KpI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KpI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。
2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KpI有关体系的法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
进展情况，并做出相应的评价结果。
3、季度述职报告制度：结合KpI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KpI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KpI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（二）KpI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。
建立KpI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
（三）KpI考核结果的运用
1、与中高层主管的薪酬挂钩根据KpI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
2、与中高层主管的奖励挂钩母公司中高层主管KpI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KpI奖金挂钩。
3、与中高层管理人员的异动挂钩根据KpI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KpI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KpI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KpI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KpI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。
工程质量监督机构的主要职责
http://s.yingle.com/l/jz/701575.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
地基基础工程质量验收规范标准(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701574.html
水利工程质量事故处理暂行规定(2018)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701573.html
工程勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701572.html 监理工程师在建筑行业
中的作用
http://s.yingle.com/l/jz/701571.html
2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第九章重点（3）http://s.yingle.com/l/jz/701570.html
工程资料管理规程 http://s.yingle.com/l/jz/701569.html 2018年监理工程师案例分析冲刺复习（7）http://s.yingle.com/l/jz/701568.html
工程质量风险分类标准(2018http://s.yingle.com/l/jz/701567.html
年)是什么
加强建筑工程施工管理对违法工程保持高压态势 http://s.yingle.com/l/jz/701566.html
人身意外伤害保险内容
http://s.yingle.com/l/jz/701565.html
建设工程合同合并审理的规定(2018)http://s.yingle.com/l/jz/701564.html
招标方式改为非招标方式的五个关键点 http://s.yingle.com/l/jz/701563.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
关于固定单价合同书范本2018最新的问题
http://s.yingle.com/l/jz/701562.html
福建建筑工程施工许可证1日起可网上办理 http://s.yingle.com/l/jz/701561.html
勘察 http://s.yingle.com/l/jz/701560.html
2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第五章重点（2）http://s.yingle.com/l/jz/701559.html
BOT合同谈判的程序
http://s.yingle.com/l/jz/701558.html
2018年监理工程师考试倒计时专家压题冲刺专题 http://s.yingle.com/l/jz/701557.html
土方运输工程承包合同范本
http://s.yingle.com/l/jz/701556.html
2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第七章重点（3）http://s.yingle.com/l/jz/701555.html
挖河土方工程承包合同范本是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701554.html
2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第九章重点（2）http://s.yingle.com/l/jz/701553.html
2018年监理工程师（法规）重要知识点（7）http://s.yingle.com/l/jz/701552.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
本地的装饰装修工程承包合同书写格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701551.html
附属工程发包合同书写格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701550.html
建设工程纠纷案件造价鉴定要注意的问题 http://s.yingle.com/l/jz/701549.html
监理工程师（质量控制）第二章重点解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701548.html
定标 http://s.yingle.com/l/jz/701547.html 家装
工
程
质
保
期
是
多
久
http://s.yingle.com/l/jz/701546.html
2018年监理工程师考试辅导答疑（1）
http://s.yingle.com/l/jz/701545.html
张家口2018年注册监理工程师资格考试报名条件 http://s.yingle.com/l/jz/701544.html
影响建筑工程质量的因素是什么
http://s.yingle.com/l/jz/701543.html
招标备案 http://s.yingle.com/l/jz/701542.html 西藏2018
年监理工程师考试报名条件
http://s.yingle.com/l/jz/701541.html
中标后未签订书面合同书范本2018最新但建筑工程已经中标人实施之法律分析 http://s.yingle.com/l/jz/701540.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
工程发包方与承包方的关系是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701539.html
建筑工程发包方应注意的常见问题 http://s.yingle.com/l/jz/701538.html
关于建筑施工安全三项行政许可事宜的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701537.html
监理工程师（质量控制）第三章重点解析（8）http://s.yingle.com/l/jz/701536.html
TOT融资方式简介 http://s.yingle.com/l/jz/701535.html 隐蔽工程质量
问题划分
怎样进行
http://s.yingle.com/l/jz/701534.html
监理取费标准修订工作
http://s.yingle.com/l/jz/701533.html
监理规划的内容及其审核
http://s.yingle.com/l/jz/701532.html
工程造价纠纷解决的途径
http://s.yingle.com/l/jz/701531.html
工程施工与工程结算对冲是怎么一回事 http://s.yingle.com/l/jz/701530.html
提升高层民用建筑工程监理工作质量的措施 http://s.yingle.com/l/jz/701529.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
最高人民法院关于集中清理拖欠
http://s.yingle.com/l/jz/701528.html
建筑施工总承包等级标准(2018http://s.yingle.com/l/jz/701527.html
年) 2018年北京市监理工程师考试费用
http://s.yingle.com/l/jz/701526.html
2018年监理工程师考试合格标准什么时候公布 http://s.yingle.com/l/jz/701525.html
规范建设工程造价主要法律有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701524.html
建筑工程施工监理人员岗位责任制 http://s.yingle.com/l/jz/701523.html
公路分布工程质量评定结果是什么样子的 http://s.yingle.com/l/jz/701522.html
监理工程师考试重点知识点与难点（20）http://s.yingle.com/l/jz/701521.html
水利工程建设监理合同书范本2018最新范本 http://s.yingle.com/l/jz/701520.html
监理工程师（投资控制）第一章重点解析（1）http://s.yingle.com/l/jz/701519.html
关于折旧 http://s.yingle.com/l/jz/701518.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
建筑工程索赔程序是什么样子的,需要哪些证据 http://s.yingle.com/l/jz/701517.html
监理工程师（投资控制）第四章重点解析（3）http://s.yingle.com/l/jz/701516.html
建设行政主管部门的相关法律责任有哪些 http://s.yingle.com/l/jz/701515.html
违法建筑复议申请 http://s.yingle.com/l/jz/701514.html 减少工
程
签
证
六
类
案
例
总
结
http://s.yingle.com/l/jz/701513.html
2018年监理工程师（法规）重要知识点（13）http://s.yingle.com/l/jz/701512.html
风险识别方法 http://s.yingle.com/l/jz/701511.html 工程质量管理技术措施书写格式http://s.yingle.com/l/jz/701510.html
2018 2018年监理工程师考试案例分析考试技巧
http://s.yingle.com/l/jz/701509.html
安排项目担保的步骤
http://s.yingle.com/l/jz/701508.html
工程质量检验分类包括哪几种
http://s.yingle.com/l/jz/701507.html
广告招牌工程承包合同该书写格式http://s.yingle.com/l/jz/701506.html
法律咨询s.yingle.com
2018
赢了网s.yingle.com
监理工程师（质量控制）第六章重点解析（2）http://s.yingle.com/l/jz/701505.html
关于印发（土地登记表格）（试行）的通知 http://s.yingle.com/l/jz/701504.html
关于价款的结算 http://s.yingle.com/l/jz/701503.html 监理
机
构的组
织
形
式
http://s.yingle.com/l/jz/701502.html
房屋交付是否必须竣工验收
http://s.yingle.com/l/jz/701501.html
珠海2018年监理工程师考试报名条件
http://s.yingle.com/l/jz/701500.html
建筑工程发包承包的特征和原则是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701499.html
工程签证工作要点是什么
http://s.yingle.com/l/jz/701498.html
合伙承包工程，缘何对簿公堂
http://s.yingle.com/l/jz/701497.html
施工工程建设监理合同书范本http://s.yingle.com/l/jz/701496.html
2018最新
建筑工程造价纠纷案件
http://s.yingle.com/l/jz/701495.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
工程质量纠纷处理应当注意什么
http://s.yingle.com/l/jz/701494.html
工程欠款违约责任 http://s.yingle.com/l/jz/701493.html 关于
基
准
收
益
率的问
题
http://s.yingle.com/l/jz/701492.html
农村建房工程承包合同范本书写格式http://s.yingle.com/l/jz/701491.html
2018 2018监理工程师考试案例分析教材考点精选（6）http://s.yingle.com/l/jz/701490.html
建设工程质量责任主体
http://s.yingle.com/l/jz/701489.html
加固工程承包合同书写格式2018 http://s.yingle.com/l/jz/701488.html
工程造价争议为诉讼焦点
http://s.yingle.com/l/jz/701487.html
包工头拖欠货款怎么办
http://s.yingle.com/l/jz/701486.html
监理工程师（质量控制）第三章重点解析（6）http://s.yingle.com/l/jz/701485.html
济南市建筑工程招标
http://s.yingle.com/l/jz/701484.html
法律咨询s.yingle.com
赢了网s.yingle.com
2018年江西省监理工程师考试报名条件
http://s.yingle.com/l/jz/701483.html
铁路建设工程质量事故有哪几种分类 http://s.yingle.com/l/jz/701482.html
设工程劳务分包企业的资质要求
http://s.yingle.com/l/jz/701481.html
关于项目进度计划的一些问题
http://s.yingle.com/l/jz/701480.html
建筑工程承包经济合同该书写格式http://s.yingle.com/l/jz/701479.html
2018 关于监理工程师注册审报材料的说明 http://s.yingle.com/l/jz/701478.html
民航机场工程质量验收的标准(2018年)是什么 http://s.yingle.com/l/jz/701477.html
2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第三章重点（3）http://s.yingle.com/l/jz/701476.html
法律咨询s.yingle.com
第五篇：KPI绩效管理
KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系
随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。
一、分权还是集权 在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。
二、建立科学的母子公司管理体制 集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。
三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点 从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。
基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立
一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。
（一）KPI指标考核制度体系的建立
业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：
1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核
必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。
2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。
3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。
鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分
为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。
关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。
（三）KPI考核结果的运用
1、与中高层主管的薪酬挂钩
根据KPI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。
2、与中高层主管的奖励挂钩
母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。
3、与中高层管理人员的异动挂钩
根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。
五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。
点击咨询 