物流绩效

第一篇：物流绩效

物流绩效指通过运输管理存储控制流通加工客户服务信息管理等活动增加和创造的价值是结果绩效与过程绩效的综合同时物流绩效的优化要兼顾环境的可持续发展绩效评价运用科学的方法采用适当的指标体系对照一定的标准通过定量和定性的分析对某一期间内的物流绩效做出客观准确的综合评判销售物流指生产企业出售商品时物品在供方与需方之间的实体流动是企业为保证本事的经营利益不断伴随销售活动将产品所有权转给用户的物流活动供应物流即企业的采购供应是企业为保证自身生产的节奏不断组织原材料零部件燃料辅助材料供应的物流活动这种物流活动对企业生产的正常高效进行起着重要作用关键绩效指标法通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具是组织绩效管理的基础采购作用1物资采购为企业保障供应维持正常生产降低缺货风险创造条件2采购物资的质量好坏直接决定了本企业生产的产品质量的好坏3采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分4采购是企业与资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点5采购是企业与市场的信息接口6采购是企业科学管理的开端企业物流和物流企业问题：1绩效反馈前让每个部门员工个人对自身的绩效进行自我评价认真思考自己在本次绩效周期内所达到的绩效并鼓励他们寻找自己的不足2鼓励部门和员工积极参与绩效反馈过程3绩效反馈的重点在于解决问题4反馈应尽可能具体5制定具体的绩效改善目标确定检查改善进度日期企业物流绩效反馈目的1使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到设定目标行为方式是否合格管理者与员工双方达成对评估结果一致的看法2探讨绩效不合格的原因所在并制定绩效改进计划3管理者向员工传递组织的期望4商定下一个周期的绩效目标形成部门或个人的绩效合约5对绩效目标评价规则进行完善配送质量指标子指标含义是？1准时配送率=准时配送次数/配送次数2报关率=经济报关之和/配送业务总收入3货损货差率=货损货差数/配送货物总数4事故频率=报告期内事故次数/(报告期内总行驶千米数

/1000)5安全间隔里程=（报告期内总行驶千米数/1000）/报告期内事故次数6车辆完好率=报告期内运营车辆完好总天数/报告期内车辆总天数运输成本与效益指标含义是？1单位运输费用：可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示2燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际油耗燃料消耗定额比它反映了运输活动中燃料消耗的情况可以促进企业加强对燃料消耗的管理3运输费用效益：表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。运输效益=（经营盈利额/运输费用支出额）*100%4单车(船)经济效益：表示单车(船)运营收入中扣除成本后的净收益）单车(船)经济效益=单车(船)运营收入-单车(船)成本合计5社会效益：主要反映运输活动对环境污染的程度以及对城市交通的影响程度等供应链绩效管理的作用？ 1供应链绩效管理可以将供应链的战略使命转化成具体的目标和测评指标使供应链上各成员能够快速全面地了解供应链的现状并借此预测未来2供应链绩效管理对整个供应链的运行效果做出评价从而有利于正确引导供应链的运作行为提高供应链的竞争力3供应链绩效管理系统的建立便于供应链的各成员或核心成员从众多的指标中找出影响供应链短期效益和长期发展能力的关键因素掌握其中的关键效应更好地做到供应链短期目标和长期目标的平衡4供应链绩效管理有利于供应链成员之间建立信任关系5供应链绩效管理有利于供应链有限资源合理利用6供应链绩效管理能促进借一辆激励与约束机制的建立综合服务型物流企业要求？ 1从事多种物流服务业务可以为客户提供运输货运代理仓储配送等多种物流服务具备一定规模2根据客户的要求为客户制定整合物流资源运作方案为客户提供契约性的综合物流服务3按照业务要求企业自备或租用必要的运输设备仓储设备及设施4企业具有一定运营范围的货物集散分拨网络5企业配置专门的机构和人员建立完备的客户服务体系能及时有效地提供客户服务6具备网络化信息服务功能应用信息系统课对物流服务全过程进行状态查询和监控

第二篇：如何进行物流KPI绩效

如何进行物流绩效(KPI)管理

世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。

一、绩效管理的定义

绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。

绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。

二、绩效管理理念框架

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

根据赫兹伯格的“激励——保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等），一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。

根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。

三、供应链物流能力考核 1）

供应链统一

努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。2）

信息技术

信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3）

信息分享

信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4）联系

联系是关于交换和应用信息的能力。5）标准化

标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6）简化

减少物流过程和关系的复杂性。7）纪律

取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。

四、公司物流绩效考核

1、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率。物流成本率=年物流成本总额/年销售额。

这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

1、库存周转率

库存周转率=年销售量/平均库存水平

平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。

库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。

2、顾客服务水平

顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。

订货的满足率

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%.订单与交货的一致性

订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。

交货的及时率

交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。

货物的破损率

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。

投诉次数

承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运

商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。

五、物流部门绩效考核

作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。

1、物流部门收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。

物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数

虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。

物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1.如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的产品-运距预算后，物流费用的按照产品-运距计量。

2、运营费用比率

运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。

该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。

第三篇：物流营销公司员工绩效评估

物流营销公司员工绩效评估（考核）方案

1、评估目的：

为了加强员工的自我管理，发掘员工潜能，提高员工工作绩效,同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、评估原则：

1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

3、评估的时间和周期：

年中考核：6月1号到10号

考核：1月1号到12月31号

4、评估标准：

考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人。在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占60％ 40％ 30％

能力考核 约占25％ 40％ 30％

态度考核 约占25％ 25％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

5、评估的对象（范围）：

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

6、评估程序和方法：

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

7、评估指标；

1,品行考评：

①行为品格优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ②工作态度优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ③精神面貌和心理素质优 100~85良85~70中70~60 差60以下

2,业绩考评：

①销售业绩优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ②工作职责履行情况优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ③临时工作任务执行情况优 100~85良85~70中70~60 差60以下

④业务技能测试优 100~85良85~70中70~60 差60以下

8、评估结果和应用：

考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整

第四篇：电子商务物流绩效的KPI设计

电子商务物流绩效的KPI设计

电子商务公司对物流绩效考核的KPI设计需要脱离只局限于物流表面，应站在供应链深层的角度，制定和部署物流战略，才为科学合理。以下是本人提供电子商务的物流绩效考核之KPI：

1、物流成本考核 

物流成本率

物流成本率=月物成本总额/月销售额。

这里的物流成本是完成整个供应链（采购 仓储 配送）活动所发生的真实成本。科学的物流成本应该是以供应链活动为基础的，所有与完成供应链功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。比如：我们经常只关注：仓储的成本 快递费用成本等，但在供应链活动中采购的商品的周转成本同样需考核，我们却往往不忽略不计。导致我们整个供应链活动中我们只关注和想方设法去压缩露出海面的部分冰山成本（仓储成本和快递费用成本），藏在海面底的重头成本我们却没有去重视和开发，其空间同样很大。

2、库存周转率考核

库存周转率=月销售量/月平均库存水平

库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。

3、缺货率考核 

订缺货率=因为各种原因不能够满足订单的次数/顾客总下单次数 

4、无误交货率 

订单与交货的一致性是电子商务业最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给网站的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单多应用物流技术，如：仓位条码和货品条码及二人复核流程（一人读出货单，一人核对实物）来面对所发货物是否符合顾客的要求。

5、交货的及时率 

交货的及时率=当月快递公司准时送达次数/当月快递公司总发给次数。

6、物流效用增长率

物流效用增长率=物流费用比上月增长率/销售额比月增长率。

合理的比率应该小于1。如果比率大于1，则物流效用失败。

以上对电子商务物流的考核指标，其实就是物流部门的平日管理水平的综合反映。

第五篇：山东振华物流有限公司安全绩效考核办法

山东振华物流有限公司部门负责人安全绩效考核办法

（暂行）

一、目的

为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，确保公司安全生产目标的顺利实现，总结推广安全生产先进管理经验，激励各部门领导和员工奋发进取，自觉做好安全生产工作，持续改进安全，特制定本制度。

二、定义

安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。

三、适用范围

本制度适用于本公司各部门负责人的考核。

四、考核细则

考核实行记分制，总分为100分，按以下六个要素进行考核记分。被考核部门不涉及的要素（子要素）按缺项处理。

（一）安全目标（否决项），突破以下指标，则安全考核为不合格。

1、发生工亡事故、重伤事故、重大火灾事故、重大特种设备事故、重大交通事故，重大治安案件；

2、火灾事故直接经济损失超集团下达的考核指标；

3、机械设备事故直接经济损失超集团下达的考核指标；

4、轻伤事故（含中毒、窒息）超集团下达的考核指标；

（二）安全基础管理（25分，扣完为止）

1、层层签订安全目标责任书，严格执行安全生产组织、人员保证体系，满分5分。1项不符扣2分，扣完为止；

2、安全台账、记录等基础资料齐全、记录真实完整，满分10分。1项不符扣3分，扣完为止；

3、各种计划、总结、报表上报及时，满分5分。每漏报1次扣2分，迟报1次扣1分，扣完为止；

4、安全教育，满分5分。

二、三级安全教育，1项不符合，扣0.5分；按要求进行管理人员和员工安全培训考核，1项不符合，扣0.5分；按要求进行转岗、复工、新工艺、新技术、新设备投产前安全培训，1项不符合，扣0.5分；领导及管理人员按要求参加班组安全活动，1项不符合，扣0.5分；班组安全活动符合要求，1项不符合，扣0.5分；扣完为止。

（三）安全检查和隐患治理（20分）

1、按规定的频次和公司要求进行安全检查，发现问题和隐患及时整改，并按要求上报，满分5分。1项不符合扣1分，扣完为止；

2、对上级单位或安全科下达的隐患整改项目，落实“五定”责任制，按计划完成整改，满分10分。1项不符合扣3分，扣完为止；

3、对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠的监控措施和应急方案，满分5分。1项不符合扣2分，扣完为止。

（四）现场(作业)安全管理（25分）

1、严格执行危险作业（如动火、临时用电等）许可制度，作业前进行风险分析，制定控制措施，满分10分。1项不符合扣3分，扣完为止；

2、作业现场警示标识符合要求，配备了必要的劳动防护用品（具）及消防设施与器材，满分5分。1项不符合扣1分，扣完为止；

3、严格执行操作规程，不违章作业，不违反安全纪律、工艺纪律和劳动纪律，满分5分。1项不符合扣1分，扣完为止；

4、严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收，并做到“工完、料尽、场地清”，满分5分。1项不符合扣1分，扣完为止。

（五）外协外租单位管理（15分）

对外租、外协队伍的资质有审核，特种作业人员持证上岗，有安全协议，有监督检查，有记录，满分15分，1项不符合扣3分，扣完为止。

（六）事故与应急（15分）

1、发生事故时，应按照要求保护现场，立即上报；采取有效措施防止事故损失增大，满分5分，1项不符合扣1分，扣完为止。

2、处理事故时应遵循“四不放过”原则，不符合扣5分。

3、事故后应采取有效整改措施，避免类似事故发生，不符合扣5分。

（七）其他

其他本制度未涉及，但

五、加分条件

及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经公司确认，加

1～5分。

六、考核项目

安全绩效考核分为月度考核、半年考核和考核：

1、月度考核：通过日常安全检查，对各部门的安全绩效进行评价，目的在于促进各部门自我管理；

2、半年考核：6月末，对各部门半年的安全绩效进行考评；

3、考核：每年底，对各部门全年的安全绩效进行总体考评。

4、半年考核时，月度考核占80%，综合评定占20%，计算半年实际得分；考核时，月度考核占80%，综合评定占20%，计算实际得分。

七、考核等级

按考核得分，将考核结果分为五个等级： 优秀 90分以上 绩效系数：100% 良好 80-89分 绩效系数：80% 一般 70-79 绩效系数：60% 合格 60-69 绩效系数：40% 不合格 60分以下 绩效系数：0 安全绩效工资=安全绩效*绩效系数

八、考核得出的结果，交公司总经理审批后，进行核算安全绩效工资。