论我国物流企业核心竞争力的构建[五篇范文]

第一篇：论我国物流企业核心竞争力的构建

论我国物流企业核心竞争力的构建

--提升物流企业核心竞争力的探讨

单位：中铁快运股份有限公司海南分公司姓名：苏华 摘 要：针对我国加入世贸组织后，各类货物运输和物流服务市场的开放，物流企业应紧紧围绕提升企业核心竞争力这个中心，从物流企业的战略策划、组织结构、人力资源、企业文化等方面全方位、系统化推进现代物流一体化进程，以适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要，为国民经济的快速发展发挥更大的作用。

关键词:物流;竞争力;组织结构;人力资源;企业文化

我国加入WTO后，各类货物运输及与之相关的仓储、加工、包装、配送中转等物流服务市场，将完全对外开放，中国物流已逐步融入市场经济体系和经济全球化进程。面对物流竞争格局的急剧变化，根据现代物流的发展和当前宏观经济持续增长、煤、电、油运紧张的情况，物流企业应围绕“提升物流企业核心竞争力”这个中心，为国民经济的持续、快速、健康发展发挥更大的作用。

提升物流企业核心竞争力就是立足物流企业，超越客户需求，认真分析市场，在公司的优势领域做到最好；通过健全企业组织结构和人力资源体系，优化企业资源配置；通过全方位完善一体化管理，实现优势扩展，占据现代物流的主导地位。

1、提高物流企业的战略管理

物流企业的战略管理与别的行业不同，要在市场调研、分析和预测的基础上，确定并不断调整企业的发展领域和方向，确定科学的物流发展战略。

（1）健全研究机构，加强企业战略的研究。成立物流战略管理委员会，全权负责企业战略的调研、落实和调整工作。在对国外市场环境、物流业发展状况、目标市场、客户需求和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，根据企业情况，发挥比较优势，制定适合企业发展的战略：①凭借自身的技术优势、资源优势和协调能力，占据现代物流产业的主导地位；②致力于成为国际及国内、省内知名大中型企业的战略伙伴；③以现代综合物流供应链管理模式，确立在物流领域中的战略领先地位。

（2）明确战略发展思路。充分发挥政府政策支持优势和自身比较优势，迅速切入未来在物流市场属于重要地位的资源建设（如铁水中转港、内陆口岸中转港等），形成支持综合物流服务体系建设的强有力支撑，逐步完善基于先进信息网络技术、拥有强大服务能力的综合物流体系；建立具有一流水准的高质量服务体系，最大限度进行企业资源整合、优化物流流程、提高效率、节约成本，提升客户价值。

（3）制定实现战略目标的具体措施。①强化物流节点建设。投资或参股具有独特经营优势或物流基础资源建设或项目。②强化协调能力建设。通过综合物流服务信息系统建立项目的科学管理制度、物流资源管理体系、客户关系管理和客户服务中心。③强化综合物流服务能力建设。以资源整合为重要途径，以市场需求为导向，追求卓越的综合物流方案策划能力和运作管理能力；充分发挥综合物流信息网络技术优势，优化物流操作、规范服务标准，逐步形成满足客户需求、响应及时、运作灵活、规范统一、质量稳定的综合服务体系。

2、设计物流企业的组织机构

（1）保持组织结构与物流战略环境的动态适应。根据企业所处物流环境，拟用适当战略，使企业组织结构与物流环境保持高度适应，从而确保企业对外界信息的快速反应，物流企业组织结构的适应机制如图1所示。

图1物流企业组织结构适应机制图

（2）采用矩阵制和两级管理相结合的三维组织结构。物流企业的三维组织结构由专业职能部门、地区管理机构和物流服务事业部三重指挥链构成。围绕物流项目的开发、规划及供应链的设计、组织等重大问题，高效协调3个方面的力量，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；各种专业人员在一定时期内为完成同一项任务共同努力，培养了公司员工的合作精神和全局观念，且在工作中不同角度相互激发，相得益彰。

（3）分支机构日常运作管理的组织结构。分支机构行使部分物流职能，设置订单处理人员或需求预测人员，这部分人员实行矩阵式管理，业务上受总部指导，而行政上由分支机构管理。区域物流中心和分支机构物流部门处于同一个级别，统一由总部管理。分支机构处理订单为有效订单后，由信息系统根据设定的规则自动安排发货指令传递到区域配送中心。总部主要负责除日常订单处理以外的物流管理，对特殊需要审批和协调的订单则由总部处理。

3、建立健全人力资源管理体系

（1）兼职培训师制度。把各部门的物流业务骨干联合起来组成兼职培训师队伍，使员工的专业素质提高，专业知识得到更新。培训和受训员工都能在工作中不断学习，实现公司“更专业、更全面”的业务要求。

（2）与高校手合作，建立教学实践基地或和物流实验室。利用院校在科学研究和技术开发方面的优势，为物流企业需要解决的市场分析，、发展战略、资源优化、系统规划设计、运营管理、绩效评价和信息化提供技术支撑；利用其在教学、人才培养方面的优势，为物流企业输送专门人才，建设一支物流职业经理人队伍，培训一批在交通运输、仓储、包装、港口、海关、配送中心、物流中心、分拨中心、物流信息平台等不同物流领域的专业管理人才与专业工程人才。

（3）建立多层次的职业教育体系，满足物流企业对人才的需求。

（4）采取“请进来”和“走出去”的方式，加强人才培养方面的国际交流与合作。

（5）直接引进专业物流人才。

4、完善现代物流一体化管理

（1）抓好物流信息整合，用信息化带动物流现代化。物流企业要充分利用现代信息技术，推动企业内部流程改造，积极探索物流立体式、一体化管理，大力推进公共信息平台建设，建立健全网上支付系统和物流配送管理系统。

在信息流的引导下，物流企业能为客户设计最合理、最优化的物流链，通过基于Internet/intranet的物流信息系统，可以对整个物流过程进行全天候实时跟踪控制，既降低了物流成本，又使 公司的服务质量得到充分保证，进一步提升物流企业的核心竞争力。

（2）优化供应链管理。物流企业应始终以提供一流的供应链管理作为自己的基本要求，采用条码技术对货物进行动态管理和跟踪；采用先

进的物料搬运设备和识别系统，提高搬运效率，降低货损货差等，并通过实施分销资源规划、制造资源规划、企业资源规划、顾客关系管理、准时制（JIT-Just-in-Time）、电子数据交换等技术为整条供应链上的制造、存货、运输、选址等活动做有序安排，统筹考虑，从而提供优质的第三方物流服务。

（3）满足客户个性化物流需求。物流企业要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供有针对性的个性化物流服务和增值服务。如针对某钢厂铁矿粉用量稳步上升，铁路运输需求量日益扩张的情况，考虑到钢厂矿粉堆场小、卸车速度慢且卸车成本高，为保证铁矿粉的供应，为客户独一无二地、特别定制了特种铁路运输工具，大大提高了卸车速度，加快了车辆的周转，年节省装卸成本达300多万元，并减少了矿粉转场费用。

（4）以精品式物流服务吸引客户。对处于激烈竞争环境下的客户企业，物流企业应构筑最符合客户要求的精品物流体系，向客户提供能产生最大效益的组合方案，并建立互利互益的合作关系，谋求共同发展。如浙江某知名物流公司得知某电厂或某钢厂要修建，当项目还处于可行性研究论证的阶段时，就为其提供免费的物流咨询、策划、优化供应链设计等服务，通过提供前期服务，厂方肯定会优先考虑将物流服务外包给该公司。

（5）不断增强物流服务功能，开展大集成。物流企业要充分利用公路、铁路、内河、海运、航空等各种运输方式，为客户提供仓储、加工、包装、中转、代理、连锁销售、城市配送、分销、国际货代等各种方式的物流服务，并为客户在物流规划、模式设计、运输管理仓库管理、信息技术支持和管理方面提供最优解决方案。并与不同的物流企业合作，发挥各自优势，形成战略大联盟，提供最优的物流链，完成一条龙、一站式的综合物流服务。

5、推进物流企业的文化建设

物流企业文化要有利于供应链的管理，有利于提供最优的物流方案，使物流链的每个环节从整体上增强企业的核心竞争力。

（1）核心价值观要以顾客为中心（顾客友好型、灵活性）。永远不对客户就“不”是物流服务的基本价值观念。物流体系运行的目标是为了服务于顾客，其存在的惟一目的也是为顾客创造价值。世界级企业的优势也在于此，它们利用快捷而富有弹性的物流系统，去满足不断变化中的顾客需求。

（2）服务观要体现速度性、责任感、供应链的整合性等。如联邦快递的“使命必达”；TNT的“我们不断致力在物流和快件等方面提供一应俱全的产品和服务，矢志让业务长足发展。”

（3）创新观方面要体现不断进取和完善。物流企业在发展中会不断面对 新技术、新需求、新情况，因此，必须不断创新、不断开发并完善物流服务功能。如UPS根据商业发展及顾客需求的最新趋势，提出“致力于资本与电子商务服务的领导性的提供者”。

（4）市场观要体现降低物流成本，提高客户产品的竞争力，与客户共同创造价值，最终共同成长。

（5）合作观要体现多赢合作无极限，供应链的每一个环节都是战略伙伴。

快速发展现代物流业是我国应对经济全球化与加入世界贸易组织的迫切需要，对于提高我国经济运行质量和效益，优人资源配置，改善投资环境，增强综合国力具有重要意义，作为物流企业就应当责无旁贷地起到更大的作用。

参考文献：

(1)胡永宏，贺思辉.综合评价方法[M].北京:科学出版社,2000.(2)袁嘉祖.灰色系统理论及应用[M].北京:科学出版社,1991.(3)王莲芬,许树柏.层次分析法引论[M].北京:中国人民大学出版社,1990.

第二篇：论我国企业核心竞争力及其培育

Major:Material Science and Engineering

student number:20080483

3Name:liyu

论我国企业核心竞争力及其培育

On the core competence of corporation and cultivation in china

[摘要]企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业核心竞争力尚未形成，急需培育企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出培育我国企业的核心竞争力的基本对策及管理方略，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战.[关键词] 核心竞争力 竞争优势 核心技术能力 核心竞争力管理

[Abstract]The core competence of corporation is the source of getting and keeping strength of competence.Now most of the corporations in china have few

consciousnesses in it.So they need to build their core competence in haste.This paper explains the basic intension about the core competence, then introduces the chief content and further raises the basic countermeasures to build the core competence of corporation in china.At last, we emphasize how to manage the core competence of corporation to deal with the challenge for the transnational corporations with powerful core competence.[Key words]The core competence of corporation;strength of competence;The core technical competence;management of the core competence

【正文】我国入世后面对越来越激烈的竞争，企业要获得持续竞争优势，必须培育自己的企业核心竞争力，这对提高我国经济的长远发展有着重要的战略意义。培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。

一·企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术坚实的竞争力来自执着的专业化。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力管理学家熊皮特认为：创新是生产手段地组合。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。创新企业获得持续竞争力优势的关键。企业制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。因为企业制度创新涉及到产权是否清晰，股权结构是否合理以及公司的法人治理结构、企业激励机制等是否健全根本性的问题。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术产品和高质量的产品，就能不断提高自己市场竞争力，进而形成技术核心能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，企业有了健全的管理创新机制和较强的企业管理创新能力，才有可能实现企业管理的持续创新，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式魏杰认为：企业的管理是建立企业核心能力的基础上，包括亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式和制度化管理模式，并且认为未来的管理

1模式是以制度化管理模式为基础，适当的吸收和利用其他几种模式的有利因素综合成一种带有混合性的企业管理模式。因此，企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。

5、专有的品牌形象品牌是决定市场竞争的胜负，是企业的无形资产。在企业竞争日趋激烈、产品越来越同质化以及消费者的个性需求日益差异化的趋势下，品牌的塑造就显得尤为重要，甚至关系到企业的生死存亡的大事。

6、有特色的企业文化企业文化使企业全体成员共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，使形成团队精神的思想根基，它是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

二、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，甚至崛起了诸如海尔的“产业报国，追求卓越”、春兰的先进“管理矩阵”、携程国际旅行集团的“CTRIP”(Customer，Teamwork，Respect，Integrity and Partner)和深圳华为公司的《华为基本法》等先进的企业理念。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚。

3、企业的R&D投入相对较小，缺乏技术创新能力国际上一些知名企业都是通过不断地投入开发。

4、我国企业家的素质平均水平不高多数企业经营者没有接受全面系统的工商管理培训，对一些新观念、方法、技能还不够成熟。

三、我国企业核心竞争力的培育

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础市场竞争的核心在人才。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。(1)培育和提高企业家的素质是提高企业核心竞争力的前提。企业家作为一种稀缺的社会资源，直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造和合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉。

2、培育企业的核心技术能力企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业优势而提高效率，降低成本，牢靠占领市场，抢得先机，形成企业特殊的优势，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。

3、形成有特色的管理模式培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。

4、打造品牌，实施名牌战略品牌，已是今天营销中十分重要的概念。企业积极打造品牌，培育名牌是企业追求利润和提升实力的战略。企业品牌的塑造是一个企业潜心经营、精心管理、长期积累的复杂过程，也是企业在营销、管理及文化等方面的长期培育的结晶，而名牌则是塑造品牌的终极目的。

5、建立学习型组织企业核心竞争力的培育和持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业专用资产、不可模仿性的隐形知识等。所谓的学习型组织，就是通过不断学习来改善组织本身的组织。

6、培育先进的企业文化改革开放以来特别是入世后，企业文化越来越受到企业界的广泛关注和重视。要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

四、企业核心竞争力的管理企业核心竞争力不同于企业的有形资产，它并不因为使用而老化，相反，在应用中还可以得到发展和增值，尽管如此，核心竞争力并不代表永恒，它有一定的生命力，它需要保护，加以管理。它包括以下四个方面：核心竞争力的识别，核心竞争力的发展，核心竞争力的部署和核心竞争力的保护。

1、企业有效管理核心竞争力的前提是企业管理首先对现有的核心竞争力有清晰地认识。管理人员如果对本企业的核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心竞争力。所以衡量一家企业对核心竞争力管理水平，首先看这家企业对其核心竞争力的定义是否明确以及大家对这个定义的认同程度。

2、核心竞争力的生命周期从客观上要求企业不断发展核心能力，否则核心能力将会丧失，竞争优势将不复存在。因此核心能力的发展是企业核心管理能力的生命线。

3、企业核心竞争力的部署是核心竞争力管理的重心。部署核心竞争力就是使核心能力的构成要素——多种分散的技术、技能从一个部门或一个战略单元转移到另一个部门或单元，通过重组形成新的核心竞争力的过程。

4、企业核心竞争力能够开发，能够培育，而在许多情况下也会丧失。因此，企业必须通过持续稳定的支持资助、保护、巩固企业的核心竞争力。(1)要加强对核心竞争力携带者的管理和控制。(2)自行设计生产核心产品。(3)要定期召开：核心能力评价会“，使得企业高层领导可以及时准确地发现企业核心能力是否丧失，现有何种的核心能力以及应该发展何种核心能力，从而实现对核心能力的动态控制。(4)不要草率处理某些经营不善的业务，因为在这些业务中，可能含有潜在价值的核心能力构成要素或者核心能力的携带者。(5)核心能力的管理者必须明确到位，一般应指定一位高层领导对其负责管理，保证核心能力的先进性。

【参考文献】[1] 王晋卿：“解析企业核心竞争力”《华安》月刊总第67期

[2] 张光建：“试论我国企业核心竞争力培育”p摘自中国煤炭网

[3] 刘元明 著：《企业文化》（第三版）经济管理出版社ppp2001年6月版

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[5] 聂子峰 吴思嫣： “企业核心能力的管理” 摘自 “国际企业创新论坛网站”

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[8] 王艳杰：“如何提高中国企业核心竞争力” 《企业经济》 2002年第1期

[9] 刘元煌：“高科技：创造服务品牌的捷径” 《中国经营报》2001年11月6

[10]费胜明 水家耀：“国企急需核心竞争力” 《商业研究》 2001年第9期

[11]陈政立 著《如何实现企业资源增值——创造财富的新视角和新方法》经济管理出版社 2002年1月

12]祁红梅 张伟东 王惠东：“决胜商场的奥秘——谈商业企业如何打造核心竞争力” 《经济论坛》 2003年第5期

[13]魏杰 著《企业前沿问题——现代企业管理方案》p中国发展出版社 2001年

7月 [1] [2] [3]

第三篇：如何构建企业核心竞争力

如何构建企业核心竞争力

有人认为，企业核心竞争力以一种学识，它是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机综合多种技术流派的学识。有人认为，凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。还有人认为，企业核心竞争力是买不来、拆不开、带不走、溜不掉的竞争优势。而我认为，企业核心竞争力必须与企业的利益息息相关，而且是持续的利益。带不来利益的竞争力是空谈，带不来持续利益的竞争力是急功近利，企业的任何行为只不过是为了使企业实现持续的利益最大化。一种优势不可能永远持续下去，优势在不同时期也不同。因此，我认为企业核心竞争力就是为企业创造带来持续利益最大化的优势的能力。它是一种创造优势的能力。那么如何来构建企业的核心竞争力？

一个人是一个整体，一个国家是一个整体，一个企业更是一个整体。人生观是人的灵魂，一个人要走向成功关键在于有正确的人生观作为指导。社会核心价值观是国家的灵魂，一个国家的发展关键在于社会核心价值观。同样，企业文化也是企业的灵魂，企业的发展关键在于构建良好的企业文化。对于一个企业来说，核心文化是由共同的价值观、共同思维方式和共同的行事方式的整合，它直接协调企业组织的运行，整合其内、外部资源，使其最大化的利用。只要企业资源能持续最大化利用，那么企业就会产生连续不断的优势推动着企业发展。因此构建企业核心竞争力的关键在于构建良好企业文化、利用企业文化。

一是要树立雇主品牌。雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度忠诚度的企业品牌。良好的雇主品牌使员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的满意的工作地。从而激发员工的忠诚奉献、刻苦奋斗的精神，将员工自身资源完全挖掘出来。二是要积极引导员工实现自我价值，将实现自我价值与企业价值的统一。员工追求实现自我理想是时代发展的必然趋势，要利用员工价值观的转变，把全体员工的积极性引导到努力做好本职工作上来，为员工提供施展才华的舞台。三是大力倡导主流价值观，实现思想多样性与价值观念的统一。一个公司的文化具有鲜明的个性特征，核心是指该组织员工的整体价值观和精神风尚。由于价值观是指向人们心理层面的活动，具有趋同性和不同步性的双重特征。因此，组织和倡导尤为重要。引导员工在群体和全社会中树立良好的个人形象。一线员工很大程度上代表了企业价值观和伦理道德水平。

总之，人是企业的核心，创造企业竞争优势的只能是人，而人受价值观的指导，因此构建企业核心竞争力就是要构建企业核心价值观与员工价值观的统一。两者结合起来就形成了优秀的企业文化，无形的渗透到企业的方方面面，指引着企业持续的发展。

第四篇：构建核心竞争力

论构建核心竞争力的企业文化核心竞争力的起源及特征

1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2 核心竞争力的特征

（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

（2）延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

（3）独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的、文化、技能等产生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因

是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

仅通过产品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的与落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制

度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力；而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

（1）第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

（2）第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

（3）第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

综上，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。1 侯贵松，王璐璐。企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004孙玉娟。企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］。中国劳动关系学院学报，2006（2）3 谢茂华，曾江化。论企业核心竞争力：企业文化[J].聊城大学学报（社会科学版），2005（3）4 刘光明。企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002

第五篇：浅谈物流企业的核心竞争力

浅谈物流企业的核心竞争力

自20世纪90年代中期起，行业领先者和落后者的差距不断扩大，赢家通吃，具有核心竞争力的企业赢得部分甚至整个市场，行业集中度上升，竞争对手的排名变化加剧。

如果把全球商业的竞争看作是一场经济奥运会的话，对于当今在行业占据统治地位的“金牌”企业来说又有什么样的制胜秘诀？其核心竞争力是什么？

其实这些“金牌”企业都是从诞生那天起就开始打造自身的竞争优势并将此作为终生的使命。它们过去也曾经是弱小的新兴企业，凭借不断拼搏和创新在竞争中逐渐提炼出符合自身行业本质的核心竞争力，再通过一整套的战略管理和机制创新来强化核心竞争力最终形成相对于竞争对手的绝对竞争优势，最终成长为真正的“金牌”企业。这些具有核心竞争力的“金牌”企业创建了新的行业标准和享誉全球的品牌。这段历程正是企业在发展过程中最艰难的，也是最宝贵的历程，这些“金牌”企业竞争中制胜的经验值得推崇和学习。

如现代商战所推崇的一句格言：“唯一不变的是变化本身”对企业核心竞争力的研究也必然是一个随着行业的发展而不断发展的动态研究过程。

一、核心竞争力的定义与理论分析

企业核心竞争力(Core Competence)，又称企业核心能力，其英文原意是“核心能力或核心技术”。核心竞争力的概念是伴随经济全球化进程而进入中国并在企业同质化竞争愈演愈烈的背景下为越来越多的企业界和学术界所重视，但至今对于核心竞争力研究，各方仍存在较大的分歧。

(一)企业核心竞争力的理论分析

核心竞争力的概念于1990年，由美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默(Gary.Hamel)首次提出，他们认为:“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和能力。”

在1992年，巴顿(Barton)提出，“企业核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，”包括四个维度，“技巧和知识系统”、“技术系统”、“管理系统”和“价值观系统”。

库姆斯(Coombs)认为“核心竞争力是各种能力的组合”。德梅约和厄特巴克认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力很大程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。

麦肯锡认为核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。

纵观国外对核心竞争力的定义，可以看出对核心竞争力的认识也经历了从点到面，从局部到整体的过程，伴随着经济、技术的发展而发展。

我国近几年才开始引入核心竞争力的概念，国内关于企业核心竞争力的研究相比国外更显支离破碎，理论论述层面居多，缺乏实战研究，而针对物流企业的核心竞争力研究尤显苍白,更谈不上实践指导作用。(二)企业核心竞争力的理解与定义

综观上述对企业核心竞争力的研究分析，我们对核心竞争力的理解主要可以整理归纳如下几种观点:

现发展目标，始终从各个运营活动来提高运营效益和优势，这些优势相对于同行竞争对手而言就是竞争优势（或称“竞争力”），而运营活就是竞争优势的基本单位。

构成或影响企业竞争优势的因素有很多，多数情况下企业仅凭在某些运营活动具有优势也许能获得一时或阶段性的成功，但如果希望以此获得持续成功还是远远不够的，只有具备了绝对竞争优势的企业才可以领先于对手、获得竞争溢价并取得持续成功。

关于“绝对竞争优势”在美国著名硅谷咨询大师John L.Nesheim的最新力作《The Power of Unfair Advantage》中的定义：企业提供的产品和服务中表现出的独特的、前后一致的差异性，这一差异性的存在使得公司有能力向客户长期提供优于其他公司的产品和服务。

竞争优势和绝对竞争优势的关系可以这样理解：绝对竞争优势来源于竞争优势，是竞争优势在长期竞争过程中逐渐形成的持续领先于竞争对手的差异性优势的综合体现。而在构成绝对竞争优势的众多优势变量当中，又存在着一些核心的关键优势变量，这些关键的核心变量就是我们通常所说的企业核心竞争力之所在。竞争优势、核心竞争力以及绝对竞争优势的关系如图表1。

…

图表 1：竞争优势、核心竞争力与绝对竞争优势示意图

根据图表1所示，企业在竞争环境中，要赢得市场实现发展愿景，就必须对外形成差别于竞争对手的绝对优势，才能实现领先于竞争对手的、持续的成本优势和价值优势。

企业绝对竞争优势是由一系列具有优势的运营活动在先进的制度安排和企业文化配合下所形成，其中最为核心的、难以被模仿的、独特的差异性竞争优势即为企业核心竞争力。对于不同的企业而言，其核心竞争力是不同的，甚至在不同时期的同一企业其核心竞争力也会随环境的变化、战略调整或技术创新影响而有所不同。(三)物流企业的核心竞争力分析

物流企业所提供的产品是服务，其行业本质是服务。对于物流企业而言，其核心竞争力就是相对于竞争对手运用资源持续满足或超出客户预期服务水平的能力。

从发展初期而言，物流企业核心竞争力就是要充分运用自身资源和

运作管理能力,领先于竞争对手，把正确的货品（Right Product），以最佳的成本（Right Cost），在准确的时间（Right Time），正确的地点（Right Place），完好快速地提供给正确的收货人。这也是客户衡量物流服务的质量标准，其核心思想就是快速和低廉、产品完好，因此，是否具备快速、低廉地将货物送达目的地的服务能力就是现阶段物流企业核心竞争力之所在。在这一时期，由于物流企业管理水平还不高，普遍离生产率边界较远，物流企业核心竞争力主要是依靠企业运营效益的提升而得以实现。

图表 2：生产率边界曲线图

从长期而言，由于科技进步迅速带来了信息渠道的高度发达，竞争对手可以通过诸如全面质量管理、时基竞争和标标法等管理工具或收购兼并或学习交流等方式迅速模仿同行业者的管理技巧和新技术以及满足客户需求的运营实践，那些最为通行的解决方案往往扩散的速度也是最快的。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争。就以美国年

产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R.Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演，就连物流行业也不例外。如几年前我国物流行业回程配载率非常低，于是众多物流企业开始搭建干线回程运输平台，以期获得高于单向运输业务的超额利润回报，而至今看来物流企业在此方面运营效益的提高确实推动了生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛，具有回程能力的业务利润确实也较之原先单向运输业务有所提高，但生产率的改进带来的收益迫于各大物流商也先后具备了同样的回程配载能力，在竞争趋同的压力下由此产生的主要收益最终还是被接受物流服务的货主企业或车辆供应商所获得。

因此，从长期而言，企业包括物流企业唯有建立起一种可长期保持的差异化竞争优势即绝对竞争优势才能在激烈竞争中胜出竞争对手。参考资料

[1]《哈佛商业评论》——2008年8月百年庆典特刊

[2]美国 艾·里斯和杰克·特劳特 著的《商战》

[3]美国 著名咨询大师John L.Nesheim著《The Power of Unfair Advantage》 [4]新浪等相关网站有关资料