传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势

第一篇：传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势

传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势 如今的大多数物业管理公司在靠为业主提供传统的―四保‖服务（保修、保安、保洁、保绿）来生存，这种传统的盈利模式在过去那种物业管理服务市场竞争不激烈、业主要求不高的情况下还是勉强可以的，但是在如今物业管理公司如雨后春笋班冒出来，业主对服务需求的层次也呈现出多样化、层次化的情况下，对物业管理公司的经营模式和盈利模式提出了更高的要求。我们来看看市场环境的变化对物业管理行业产生了哪些影响，从中国物业管理行业的发展来看，大体上经历了引入期、提升期、转型期三大阶段，当前大部分物业企业面临着进一步提升转型的挑战，在转型期这个阶段，竞争更加激烈，客户要求更高，传统物业管理利润被压缩，对于物业费的收取，受地方政府、业主承受能力等限制，传统的―四保‖业务不可能为物业企业带来很大的利润，同时，人工成本的增加以及其他各种维护成本的增加也提高了物业企业的运作成本，物业管理公司开始关注社区增值服务，从多方面满足业主的需求，寻找新的盈利点。所以，物业管理企业应该转变思维，寻求新的盈利模式和管理方式，进行开源和节流，为企业创造更高的收益。

物业管理企业要清晰的认识到，传统的―四保‖服务已经由过去的能够满足业主的全部需求，变成了现在只能满足小区业主的最基本需求，物业管理企业要走出―红海‖，奔向蓝海，需要充分先目前已经对经营模式和管理模式进行创新的企业进行学习，并结合自身能力和资源，重新定位发展模式。

传统物业管理企业应充分学习业内标杆企业的创新模式，找对自身定位： 案例1：深圳花样年物业

一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的―彩生活物业管理模式‖正是基于这个理解而提出的。花样年从服务内容创新和管理手段上进行创新，在满足客户需求的同时，起到了开源节流的良好效果。

在满足客户需求上，花样年物业自主研发出了一套社区物业管理电子商务平台———―彩生活‖网，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。如维修、清洁以及各种居家生活服务，通过―彩生活‖网，一个电话、一句吩咐、一次点击就可轻松获得。在―彩生活―管理模式下，花样年物业将成为客户需求的识

别者、信息的提供者、品质的监督者、资源的整合者。

在控制成本方面，花样年物业通过服务与管理标准化，结合已有的成熟物业管理模式，根据物业项目的特点，运用现代网络智能技术，摸索出了一整套低成本运营、高效率服务的管理模式，并在其他项目中推广。此外，花样年通过优化流程，优化商品和服务的流通环节，降低服务和产品的流通成本，如成立专业的维修保养公司、以技术防范代替人防和通过提升内部管理来节约人手等。最后，花样年由内部资源整合向外部资源整合，通过对开发商、业主（住户）、供应商、物业公司本身的优势资源进行整合，创造物业管理费的下降空间，如集体采购，提高议价能力等。

在开源方面，深圳花样年通过拓宽了传统意义上物业管理的概念，赋予其全新的内涵和发展空间，发掘业主的潜在需求。具体来说，花样年通过三个方面的举措来进行拓利，首先是拓展赢利点，创新盈利模式：通过提供形式多样的居家生活便利服务，弥补物业管理费的不足，创造物业管理费下调的空间。其次是通过电子商务平台，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。最后是赚钱和服务不冲突，没有专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让不当班的保安和管理人员来给业主提供配送服务。

通过对花样年案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1）服务产品创新和整合、服务平台搭建与运营才是拉动物业企业收入和利润的持久动力。2）通过建立标准化进行内部组织资源和外部上下游价值链的整合已经在物业行业显现。3）组织架构应体现行业价值链的专业分工。

案例2：深圳万科物业

作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并一步一个脚印地发展起来的。经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。万科的成功和以下4个方面的关键因素是分不开的：

1.集团内部的资源共享和整合2.主副业经营并举

3.服务意识-尊重客户，让客户满意，以及以客户为中心的服务体系–客户接触点管理

4.通过第三方客户满意度调查，时刻监督服务水准和准备服务改进提升。

从集团内部资源共享和整合方面来看，首先，单独成立集团物业管理部，在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心。其次，建立了规范的物业管理体系，建立了高效的业务共享机制和共享平台，一方面不但加强了组织管控手段，另一方面实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次，为了给客户更专业的规范服务，万科对行业进行了行业调研和学习，逐步建立了统一、规范的业务操作流程指引，要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合和战略协同。

从主副业经营并举方面来看，首先，物业管理服务是万科物业的主营业务，但是物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了向规模要效益，万科只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。其次，依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，通过产业链的延伸开发副营业务。主要涉及：前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的―造血补血‖功能反过来有力地支持了主营业务的发展。通过对深圳万科案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1）万科素来以规范化、标准化管理不断发展成为行业中的佼佼者，通过万科物业研究，我们发现良好的战略体系、管理体系和服务体系对传统物业企业的长足发展尤为重要。2）不管是专注服务细节的万科，还是强调盈利的花样年，都在不断探索新的利润增值点和增长空间，都在寻求利润增长的驱动因素和盈利模式。因此，随着市场竞争越来越激励、市场需求层次和内容越来越多样化和差异化时，简单规模扩张和成本控制对利润的拉动变得乏力。3）传统物业管理企业应该积极探索，什么是未来驱动利润的因素，什么是决胜未来激励市场竞争的核心组织能力。

最后，笔者想指出的是，通过创新找准企业自身定位要充分考虑外部环境、内部能力及资源，并根据战略目标分析出要企业需要的关键组织能力，然后根据企业战略定位，通过内部管理体系的建设，在组织管控体系、流程体系、人力资源管理体系、品牌和客户满意度管理体系、知识管理体系等方面下功夫，有针对性的去积累和提升组织能力。物业管理企业为业主提供的是服务和解决方案，所以口碑和客户满意度是排在第一位的，当物业管理企业在进行营销创新时，一定要把自身的服务产品体系做扎实，把对客户服务的全流程落实到位，做到实处，通过

事前、事中的运营管理，最后才能产生出令客户满意的结果。

第二篇：论通过人力资源管理获取竞争优势

论通过人力资源管理获取竞争优势 ——以化验室为例

摘要：能否通过有效的企业人力资源管理与开发来获取竞争优势已成为提高企业竞争力的重要手段。通过人力资源管理所获得的竞争优势有可能比通过其他任何手段所获得的竞争优势更为持久，而且很少能被竞争对手模仿。管理者如何熟练的运用各种管理手段充分发挥人力资源管理的选、育、用、留、出功能来充分提高员工的积极性、创造性，使员工的价值观与企业实现统一协调，以期获得企业较为持久的竞争优势。

关键词：人力资源管理；竞争优势

随着知识经济时代的到来，是否拥有一群具备良好心态、富有创造力的员工成为构造企业核心竞争力的基础，也是企业保持持久竞争优势的重要源泉。所以，能否通过有效的企业人力资源管理与开发来获取竞争优势已成为提高企业竞争力的重要手段。通过人力资源管理所获得的竞争优势有可能比通过其他任何手段所获得的竞争优势更为持久，而且很少能被竞争对手模仿。

人力资源管理是指运用科学系统的理念、技术、工具和方法，进行人力资源的获取、使用、激励、保持和开发，影响或改变员工的行为、态度和绩效，以实现组织的目标。其目的是把企业所需的人力资源吸引到企业中来，有效的使他们留在企业中，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。如何实现上述目标，有赖于管理者能否熟练的运用各种管理手段充分发挥人力资源管理的选、育、用、留、出功能来充分提高员工的积极性、创造性，使员工的价值观与企业实现统一协调，在实现企业愿景的同时实现个人愿景。结合本人的工作实际，化验室如何有效提高化验室的公信度和公信力，以现代企业人力资源管理获取竞争优势。

一、注重选拔，加强培训与开发。选拔是指运用一定的工具和手段对应聘者进行考察和鉴别，区分他们的知识技能水平与人格特点，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来岗位所需要的知识、技能，并改变或塑造他们的态度、理念、价值观，以提高员工在现有或将来岗位上的工作绩效以及组织的整体绩效，并最终贡献于组织战略实现的一种计划性、连续性和系统性的活动。结合本人工作实际，化验室应注重对入职人员的选拔，因为化验检测工作属于知识型工作，对从事该工作的人员素质要求较高，所以在工作人员的选择上，一要有专科以上化学相关专业知识，二要求具有认真、细致的性格特征，三员工要有一定的分析问题、解决问题的能力，对于检测过程中遇到的问题能够主动去分析并解决。随着科技的不断进步，检测手段也在不断的发生着变化，同时随着企业发展化验室所面临的新增检化验项目越来越多需要不断开发新的化验方法，要求化验人员要不断学习新的知识与技能。为实现与国际接轨，化验室已通过CNAS17025（ISO/IEC17025）体系认可，但是该体系能不能有效的在化验室运行有赖于每位化验员对体系的理解程度和其工作理念、态度以及价值观能否与体系要求相一致，全员了解该体系的工作原则并在实际工作中熟练运用。综上所述，化验室必须充分运用各种手段加强化验室工作人员的选拔、培训与开发工作，才能为后期工作的顺利开展打下坚实的基础。

二、以人为本，绩效和薪酬双管齐下。“以人为本”是把每一位员工当成资本，重视其潜能开发，通过组织、协调、管控、监督等手段对目前所具有的人力资源进行开发整合，对于员工不一概而论，根据其能力特点与检测工作的相关内容充分实现人员PP匹配，做到人尽其才，才尽其用。绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。薪酬管理则更注重员工的差异化并在此基础上实现对其的差异化待遇。这样，既尊重了化验员人人平等的原则，又体现了人人有差异的理念，能够更有效的激励、提高员工的积极性和创造性，可以增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，在团队中实现其人生价值。

三、建设企业文化，吸引保留人才。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。良好的企业文化可以保证企业一开始就能够获得优秀的员工，激发员工的使命感，通过企业价值观的提炼和传播凝聚员工的归属感，通过企业文化向全体灌输责任意识，危机意识和团队意识来加强员工的责任感，可以赋予员工荣誉感，企业的繁荣昌盛关系到每一个员工的生存，企业繁荣员工会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，越能实现员工的成就感。先进的企业文化能把企业员工凝聚在一起，使企业职工正确地支配和控制自己的行为并愿意与团队一起成长。因为化验室是由原焦化化验室和中心化验室合并而成，如何统一工作战线凝心聚力共同承担其化验室的工作任务是目前面临的一个难题，针对于此，化验室通过调整人员重新分组、定期培训、积极向大家宣讲“公开、公正、严谨、高效”的工作理念、通过规范工作流程、提高标准化操作等手段、发掘人员特长使其承担基础管理工作、让每一位员工都有被尊重，被重视的感觉，积极发挥自己的特长及主观能动性，齐心协力，共同参与，打造积极向上、主动承担、乐于学习、勇于成长的化验工作团队，形成包容团结、协作奋进的工作氛围促使大家实现了真正意义上的融合。

总之，“一个企业有效的人力资源管理是获得竞争优势的重要源泉。”人力资源管理在企业战略管理系统中将越来越发挥其重要的战略价值意义，管理者能不能将一种特定的人力资源管理实践有效的配合其人力资源管理机制并获得成功，非常考验管理者的人力资源管理能力，同时也使通过人力资源管理所获得的竞争优势有可能比通过其他任何手段所获得的竞争优势更为持久。

参考文献

【1】《人力资源管理与企业竞争优势论析》 杨晓斐

【2】《论通过人力资源管理获取竞争优势 ―以大唐集团公司为例》 张馨予

第三篇：论通过人力资源管理获取竞争优势（范文）

论通过人力资源管理获取竞争优势

――以大唐集团公司为例

对外经贸大学 张馨予

摘要：近年来，越来越多地倡导应该把人力资源管理放在整个企业管理系统中更为重要的位置上，真正发挥其战略价值。现代企业人力资源管理是一项非常复杂的系统工程，面对复杂多变的企业内外部环境，如何通过系统性的人力资源管理实践来获取企业持续竞争优势，需要企业从上到下各级管理人员共同努力、密切配合，进而提升组织绩效，严格执行正确的管理方针和制度，确保每一个环节严格落实到位，才能将人力资源管理工作干得更加出色。本文从加快薪资改革步伐，实施人才发展战略；加强人力资源管理培训步伐；推行员工户外扩展训练制度；多项措施强化人才培养四方面就如何以现代企业人力资源管理获取竞争优势进行了深入的探讨，进而解释国有企业人力资源管理对组织绩效的贡献，对于今后企业改善人力资源管理系统建设的相关实践，具有十分重要的理论指导意义。

西奥多·舒尔茨曾说：“衡量企业整体竞争力的最重要的一个标志就是企业的人才资源”。一个企业有效的人力资源管理是获得竞争优势的重要源泉。”有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品优化来提高一个企业的竞争优势。有效的人力资源管理实践能对竞争优势产生基础导向作用并较少可能被模仿。因此，由该管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。本文就如何以现代企业人力资源管理获取竞争优势进行探讨。人力资源管理的目的：把企业所需的人力资源吸引到企业中来，有效的使他们留在企业中，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。包括四大方面：

（1）：为企业的各个岗位配置合适的人才，做到人事相宜；

（2）：对员工进行绩效考核，对他们的业绩进行评定和反馈，给与适当的奖惩，运用各种激励手段，提高他们的工作积极性；

（3）：制订各种培训计划，针对不同的岗位要求和员工素质安排培训课程，提高员工的工作效率和竞争力，满足其职业发展的需要；

（4）：为企业制订合理的薪酬体系，从而达到控制企业人力成本并激励员工的双重目的。

竞争优势的定义：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更快更好地创造用户所需的价值来实现。

在目前科学技术水平高度发达的今天，如果一个企业没有高素质人才，那么这个企业的发展就会如同一潭死水般停滞不前。只有拥有了高素质的竞争性人才，企业才有不竭的发展动力。当今商业社会的激烈竞争，归纳起来，其实就是人的能力与智慧之间进行竞争

如何以现代企业人力资源管理获取竞争优势

1加快薪资改革步伐，实施人才发展战略

大唐集团公司职员薪资实行以岗位薪点工资为主体的工资制度评定的标准

以工作岗位、责任为主，参照经验、能力，工龄，职位方面的差异来确定不同的薪金级别，由总部外派的员工则统一补给驻外特殊津贴。所有在职员工的奖金均须与绩效直接挂钩，员工的能力及其对企业的贡献应与其收入成正比，收入很大程度上取决于个人工作能力的高低，员工只有不断努力提升自己的工作能力才能获得加薪。福利方面也是一样，各项福利政策如有薪假期、年终奖金等不再局限于总部及总部外派人员。公司将公司绩效、部门绩效以及个人绩效很好地结合在一起；对各单位的部门一把手的绩效考核入手；在对个人层面考核上，以工作任务和岗位高低为出发点，同时在考核时尽量做到了量化，比如加班工资等，对暂且不能量化的进行了细化；在对中层管理人员考核时，突破了以往机关人员统一评价模式，将中层考核分为对部门业绩的考核及对个人实际工作表现的考核两部分；在对职能部门普通员工考核时，考核围绕工作职责、当月重点工作，是否出现违规违章为主，同时将考核结果直接与自已的业绩完成情况相挂钩。

2加强人力资源管理培训步伐，为企业发展提供不竭智力支持

2.1 2011年，中国大唐集团公司全面贯彻“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才发展指导方针，秉承以人为本、员工与企业共同发展的理念，通过科学推进人才发展规划,积极为员工构筑素质提升和职业发展平台。

2.2 持续加大员工培训力度。以服务员工成长为着力点，以培养企业关键人才和紧缺人才为重点，在开展员工成才需求分析的基础上，科学制定员工培训计划，大规模分级开展员工培训，先后组织实施了领军人才、经营人才和核电、风电、继保、热控、化学、金属等紧缺高级专门人才培养、退役军人岗前技能培训以及各类专业技能、岗位资格培训等项目，共计1737人次接受培训，有效推进了高层次、高技能人才队伍建设。同时，围绕宏观形势、科学决策、管理创新、风险控制等主题，举办了4期《大唐人才讲坛》，共计1万人次参加了学习。2011年，集团公司系统人才受训量达到80万人次，人才受训率保持100%，人均达到50学时以上。加强与名校合作，1039名员工参加了网络学历教育。

2.3 深入开展人才评价工作。2011年，为4275名员工提供了中、高级专业技术资格晋升机会，新增中、高级资格专业技术人才1042人；为4280名员工提供技能等级晋升机会，新增高级工及以上技能等级的高技能人才1800人；通过培训考试，3405名员工取得集控值班、燃料采制化、脱硫运检、物流管理、工程技经、投融资、审计等关键岗位资格，为员工个人发展创造了条件。

2.4广泛开展职工技能竞赛活动。举办“第九届中国大唐专业知识和技能竞赛”，实施了热工控制、电厂化学专业决赛和脱硫设备运行专业考试等项目。通过竞赛选拔，有29名员工成为“集团公司技术能手”，有58名员工成为“集团公司优秀技能选手”、40名员工成为“中国大唐调考优秀选手”，有9名员工成为“中央企业技术能手”，6名员工获全国“电力教育培训新星奖”。同时，主动适应产业结构调整、加快发展清洁能源的需要，举办了风力发电专业技术大赛，在新能源领域技能人才培养上做了有益的尝试，得到了上级主管部门的高度赞扬。推行员工户外扩展训练制度

“一个人只有在团队中才能实现成长，体现个人价值！”“通过这次训练，让我重新认识了自己，见识了团队的力量！”“这次户外拓展训练，让我感动，更让我学会感恩！”……结束素质拓展训练时，大唐岩滩水电公司青年员工用简短的一句话分享了在户外拓展训练中的体会。6月13日至14日，岩滩水电公司组织该公司团员青年20余人赴广西北海开展了为期两天的“中国梦——我们的梦”户

外素质拓展训练，引领青工为梦想快乐起航。拓展前，该公司党委书记亲自为参训团员青年做了一场生动的“中国梦——我们的梦”主题演讲，他用大量的身边事，身边人将“中国梦，岩电梦，我的梦”娓娓道来，使青年团员深受启发，更坚定了立足岗位建功立业的信心和决心。随后，该公司团员青年素质拓展终于揭开了神秘面纱。为让大家尽快进入状态，教练首先带领大家做了一场轻松有趣的开场游戏，并随机把20余名团员青年分成了两个队伍，两队还精心创建了属于自己团队的队名、队徽和口号，一队取名“日不落”队，口号是“日出而作，日落而息”；另一队取名“梦之队”，口号是“为梦想而战”，在响亮的队名和铿锵有力的口号中，双方队员士气高昂，锋芒毕露，做足了必胜的准备。这次拓展训练共安排了四个拓展项目，烽火传递、七巧板拼图，数字排序，堆沙雕。“烽火传递”即要求队员仅靠肢体动作完成信息传递，速度快着为胜。通过这个项目让大家懂得理解和沟通是日常工作中不可或缺的环节；七巧板拼图则是考验着青年团员在各自角色中的掌控力、领导力和协调沟通力，更让团员青年们明白，在一个团队中要懂得合作，紧密联系，无私奉献，才能保证工作的高效率完成；“数字排序”既考验着大家的发散思维和反应速度，又让队员明白只有分工合作，彼此信任，达成默契才能取得最后成功。在两天的训练过程中，最高气温超高30度，但是没有一个人退出，而是靠着不断的沟通，彼此的信任，亲密的合作以及每个人的无私奉献而攻克重重困难，赢得了拓展项目。多项措施强化人才培养

我们以大唐岩滩水电公司为例，该公司坚持“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，秉承“创造价值，实现你我”的企业使命，在2011工作报告中将“强力推进人才强企战略，培养高素质负责任人才队伍”列入重点工作之一，并积极思考，精心设计，就该项工作提出了具体目标与措施，为公司发展提供坚强的人才保证和智力支持。创造环境，实现价值。该公司致力于为广大员工创造充分发挥聪明才智的舞台和环境，为“人才森林”培育优良土壤。通过营造比学习、比工作、比奉献和学先进、赶先进、当先进的浓厚氛围，积极引导员工将个人奋斗目标融入企业可持续发展的目标之中；通过全方位宣传和贯彻“立足岗位创一流”的理念，积极倡导员工在岗位上实现自身价值，在企业的发展中建功立业，努力做“最好的自己，对自己负责，人人争当负责任”的人才。遴选人才，以用为本。该公司坚持“个性化成长，多元化成才”的理念，以“人才优先，以用为本”为目标，因材施教，因才适用，不断拓宽员工的职业发展通道，逐步构建了管理、技术、技能三大人才成长通道。通过在部分特有工种、关键岗位培养、选拔“两高”人才，开展专业技术带头人、首席专业师和高端技术专家评选活动，组建人才团队，分专业、分层次建立专业人才库，实现人企共赢。加强培训，全面提高。该公司采取多种形式加大培训深度和广度，全面提升员工的基础技术水平、工作能力和综合素质。同时，加大培训考核力度，提升培训激励机制，着力解决公司在经营发展、扩建工程建设、机组安全运行、技术攻关及设备改造工作中可能出现各种问题；结合公司正在做的工作，针对不同类型、不同层次人才提出新的培训目标。一是以扩建工程生产准备为契机，培养一专多能的一流员工队伍，重点提高一线员工的生产技能、安全技能和创新技能，提高生产现场人员辨识风险的能力；二是提高班组长的安全应急的能力，提高各级生产技术人员的专业分析、异常分析的能力；三是提高职能管理人员的岗位履职、管理创新的能力；四是提高中层以上干部跟踪创新前沿解决疑难问题和解决实际问题的能力。结语

现代企业人力资源管理是一项复杂的系统工程，想要真正建立起一套规范、完善的人力资源开发与管理体系，需要企业从上到下各级管理人员共同努力、密切配合，严格执行正确的管理方针和制度，确保每一个环节的严谨执行，才能建立人才引进、培训、考核、晋升和淘汰等良性的激励机制，将人力资源管理工作干得更加出色，真正发挥员工的积极性和主动性，增强企业凝聚力和向心力，使企业成为人才积聚和施展才华的舞台。为企业文化建设打好基础，把企业建成与员工、与各类人才有机组合的“利益共同体，情感共同体，事业共同体”。使企业能健康持续稳定发展，这样必能推动企业人力资源竞争力螺旋上升，促进企业在技术创新、营销创新、管理创新、制度创新等方面获得竞争优势，实现人力资源价值的最大化，最终增强企业竞争力，赢得竞争优势。

参考文献

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[2] 吴巧生，苏晓燕，朱蓓.科技型中小企业培育机理研究[J].科技进步与对策，2002(01)

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[5] 高建，程源，李习保，姜彦福.全球创业观察中国报告(2007)——创业转型与就业效应[M].北京:清华大学出版社，2008

[6] 齐君伶.浅析国有企业核心员工管理[J].科技资讯，2007(32)

[7] 郭云贵，周晓冬，刘晓峰.基于核心员工管理的四P模型研究[J].科技创业月刊，2004(08)

第四篇：浅析企业如何获取分销渠道竞争优势

浅析企业如何获取分销渠道竞争优势 摘要

分销渠道是企业完成其产品从生产向最后消费者转移以实现价值产生效益的重要载体，在企业营销中具有重要的作用。在现如今激烈的市场竞争中，如何获得分销渠道的权利就成了各大代理商的头等大事，企业获取分销渠道的竞争优势也就显现出来了。在当今社会现状下，分析企业惯用的营销策略，分析企业是如何获取分销渠道的，获取分销渠道又有哪些优势？企业本身需要具有什么优势才能获得分销渠道，经销商要怎样考核企业是否能获得分销的权利。本文从当今渠道的市场现状、及部分企业所采取的渠道模式的优劣加以分析,从而得出部分获取分销渠道竞争优势的策略。

关键词： 分销渠道 竞争优势 分析

一、分销渠道的含义

分销渠道（Distribution channels）通常指促使某种产品和服务能顺利的经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

二、分销渠道与现代竞争之间的关系

竞争优势，简单地说就是一个企业在某些重要的事情上做得比竞争对手更好的能力,这些能力可以包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与顾客有关的任何其他事情。由于认识上的局限性，提起市场竞争，人们往往想到的是产品竞争、价格竞争、服务竞争乃至广告竞争，很少有人想到渠道竞争。

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时,直接或间接转移所有权所经过的途径。研究表明,分销渠道所创造的价值大约占到商品和服务总价值的大约35%左右,由此可见,企业拥有分销渠道的多少决定着企业在市场竞争中能否快速建立优势,赢取利润的关键因素。

三、分销渠道的职能

1、研究。手机制定计划和及进行交换所必须的信息

2、促销。进行关于所供应物品的说服性沟通

3、接洽。寻找有意向的消费者并与之沟通

4、谈判。为了转移所供物品的所有权，进行价格及有关条件达成最后协议

5、订货。分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为。

6、配合。使所供应的物品符合购买者的需要，包括分类、包装等。

7、物流。组织产品的运输，储存。

8、融资。为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出

9、风险承担。承担与渠道工作有关的全部风险

10、付款。买方通过银行或其他金融机构向销售者支付账款

11、所有权转移。所有权从一个组织或一个人像其他组织或个人的实际转移

12、服务。渠道提供的附加服务支持，如信用、交贷、安装、修理等。[1]

四、分销渠道的现状分析

（一）分销渠道缺乏效率和稳定性

渠道在当今的市场竞争中发挥越来越多的功能，根据我国现阶段的基本情况来看，现有分销渠道有如下现状值得改善：

在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体化，专业化的渠道,企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。[5]

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统的销售渠道模式呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解处于被动的地位。因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益的最大化为目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂家的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成,降低分销渠道的效率。

（二）企业与分销商力量不均

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道 者的天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。

（三）渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道儿产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需求，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度的覆盖市场，这样就不可避免的会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。

渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是游戏恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔软化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为：分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的销售价格向辖区以外的市场(如畅销去、新市场或正在启动的市场)倾销产品。

（四）渠道终端管理失控，忽略渠道后续管理

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。忽略渠道的后续管理，很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

（五）制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。

五、如何获取分销渠道的竞争优势

现如今如此开放的经济市场，一个企业如何利用销售渠道获取优势，是一个企业成败的关键，通常情况下的分销渠道是最常见的也是最容易让一个企业快速成长的阶段。那么企业要怎样才能获得分销渠道的资格呢?也就是说怎样考核一个企业能否获得分销渠道呢?

（一）采用销渠道差别化的策略

差异化优势是指企业针对目标客户广泛重视的某些需求,努力开发、生产出别具一格的产品和服务,在本行业中独树一帜,形成其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动,别出心裁的满足其目标顾客的需求,并获得溢价的报偿。

现如今的经济市场，有益于同行业间企业的相互模仿，产品、价格乃至广告都越来越趋于同质化。在此情况下，具有长期决策特点的渠道差别化竞争就成为企业竞争的焦点。企业通过渠道差别化来体现竞争差别化，从而建立自己的竞争优势，这是现阶段最为切合实际的竞争手段。

差异化优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务,从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价,使其在一定价值下出售更多的产品和服务,或者在周期性、季节性经济下跌时,获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用,它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。深度营销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性,从而使企业获得别具一格优势。

（二）渠道的创新与管理

针对目前企业现状、在渠道长度方面。实行长短渠道并存，重点发展较短渠道的策略。消费个性化要求厂商与消费者直接联系起来，流通技术的快速发展为这种联系提供了条件。在短渠道中重点创新零售业态。从整体来说，我国百货商场已经进入成熟期，不再适合进行大规模扩张。

在渠道宽度方面，实行宽窄渠道结合，积极发展宽渠道策略。产品、市场、竞争力、企业目标不同，会有不同宽度的渠道。随着人民生活水平的提高和休闲意识的增强，逐渐放弃了把购物视为享受的概念，购物时越来越注重便利化，而便利化的基础是商业网店的靠近居民。一方面鼓励社区商业、服务业的发展;另一方面，城乡交界处的新区筹划发展中小规模的购物中心。

在渠道管理方面，渠道成员如同企业员工一样需要激烈。在这方面，苹果公司做的比较好，对于利益的追求使得货物的销售与否成为分销商最关心的内容，就这一点来说，苹果是一个让分销商完全满意的上家，因为其巨大的广告投入让其产品的时尚感，社会认知度和认同度比较其他的同类产品都存在巨大的优 势。1997年，乔布斯掌管危机四伏的苹果后，实行大刀阔斧的改革，加大广告投入过亿。其次，分销商为了其自身的库存和资金流转效率的考虑，他们会期盼企业能提供更多的产品组合的订单。而苹果在这一点上，注重了产品之间的关连性，使得消费者在购买一件商品时，还会在短期内购买相关附属产品。

（三）把握与控制渠道冲突，突破竞争瓶颈

渠道作为科特勒经典“4P”理论重要组成部分，在当今的市场竞争中正在显示其重要作用。在目前吉利的市场竞争中，技术与产品的差异正变得越来越小，而渠道正在成为新的竞争焦点。每个渠道成员(包括生产者、中间商、零售、代理商、储运等)如同博弈论中的局中人，其每一个营销决策都会对其参与者产生影响，由于存在着分销商、代理商、零售商与企业自身的利益冲突，他们各自追求自身利益的最大化，从而导致了渠道成员间的矛盾冲突。因此，如何对分销渠道的冲突进行有效控制，具有十分重要的现实意义，也是保证渠道竞争优势的重要举措。

营销渠道成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。而渠道的健康发展，必须离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件，一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。从而增进相互的了解与信任。达到弱化和降低冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。第二是搭建共同的发展平台，提供维修服务;第三是建立培训机构机制，企业必须意识到如何确保自己的经销商能够与自己同步，也是确保企业不断发展和进步的因素。

（四）新型营销模式：整合渠道营销

整合营销是一种在满足顾客需求的同时，最大程度地实现企业目标的双赢营销模式。[2] 整合营销在功能结构方面，人们已经越来越清醒地认识到，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和市场营销功能产生与传递的渠道。比如，品牌形象需要分销渠道(如零售店)来体现，顾客服务依赖分销渠道来提供，人员推销、广告与商品促销都要在分销渠道内进行，价格政策关系到渠道成员之间的公平分配和友好合作。

市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的，主要目的是增进渠道成员之间的合作和加快渠道内部的商品流动。根据这一认识，实现市场营销功能在分销渠道内的整合，就成为改进分销渠道的功能结构一种必然的趋势。

六、结论

分销渠道的成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。

而分销渠道的健康发展，离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件，一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。

参考文献

1、孟韬 毕克贵.营销策划：方法、技巧与文案 [M].北京：机械工程出版社，2008.1

2、梁冬梅.网络营销及案例分析[M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2008.9

3、谷小飞.浅析企业如何获取分销渠道竞争优势[D].复旦大学经济学院.2011.9

4、菲利普·科特勒著，郭国庆等译，《市场营销管理》，中国人民大学出版社，1997 致 谢

此论文是在张雪军讲师的耐心指导和悉心的关怀下完成的。很感谢张老师对我的细心教学和指导，张老师的严谨治学和对学术问题的细致入微的作风，使我受益匪浅；这将对我今后的学习、工作和生活产生深远而深刻的影响。在论文即将完成之际，谨向老师表示崇高的敬意和衷心的感谢，谢谢您！

第五篇：企业如何获取并保持竞争优势

企业如何获取并保持竞争优势

企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。

企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。

实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。

企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。

企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。

仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。

企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。

产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。

在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。

企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。

一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。

此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。

任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。

如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。

一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。

国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。