“互联网 ”时代,传统企业竞争优势的重构

第一篇：“互联网 ”时代,传统企业竞争优势的重构

“互联网+”时代，传统企业竞争优势的重构

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”——海尔张瑞敏

企业就好像一个生态系统，如同凯文凯利所言：生态系统进化而非成长。

成长总是自我限制，而进化则没有限制。进化是无限的游戏，它会不断从内重造自身，因此其增长不可能被追赶上或陷入停滞。

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，在当下互联网狂飙突进时代提出的先锋观点。“平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化、互联网时代硬件软件化、网器淘汰电器”等等，一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。随着未来企业的发展，互联网无组织力量、个性化需求、无界的供应链等等，所组成的是一个平台型的商业系统。在这个系统中，内部高度扁平化，层级结构逐渐取消，自主经营型的阿米巴组织成为企业的组成部门；未来的企业，边界已经模糊——外部能够吸收多方知识资源、资金资源、创意资源、设计资源、渠道资源等，原来的供应方成为利益相关者，与阿米巴组织相连，提供更好的解决方案，成为企业的一个部分。传统的企业未来将演化为一个商业生态系统。因为企业掌控某一核心能力，在利益共同体里面，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值。

所谓，十亿美金做公司，百亿美金做平台，千亿美金做生态。在生态战略的布局之下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力——即联合“打群架”的组织能力。

如同阿里巴巴所构建的是从用户购物平台向生活一体化的生态系统，腾讯所构建的从用户社交平台向生活一体化的生态系统，小米系所构建的从系统级别整合“硬件+软件+云存储”向用户生活一体化的生态系统。“打造50家类小米公司”、“投资100家硬件企业”，以及投资众多不同领域的企业等目标，就是小米用MIUI+电商平台所支撑的“一个超级大市场”。在这个生态中，每一个企业和产品有自己独特的位置和竞争力，不仅仅生态帮助自己成长，自己也为整个生态做出贡献。当然，因为生态存在，企业自我控制命运的能力也在不断下降，更多依赖于生态的成长。

给传统企业、初创公司等没有融入到生态或者没有营建生态体系的大多数中小型公司，将会受到互联网公司巨鳄生态体系，以及快速增长的移动互联网公司生态夹击，情景颇为尴尬。是归顺、是自建、是融入、是对抗，是观望对处于产业链上的每一家传统企业而言，应该到了决断的时候——或许涉及到生死存亡。

之所以在此处重点提出开放协作，因为自建生态也好，融入生态也好，开放性创新是最好也是最应该迈出的一步——最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。

我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的协作还意味着，在聚焦自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

正如海尔张瑞敏所说：“区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做得最大谁就最强。” 互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

实际上，互联网本身就是无边界的，互联网时代下的企业必须打破边界，利用网络让“最聪明的人”为你工作。《维基经济学》中有一章节叫做“世界就是你的研发部”，说的正是这个道理。如果你不是以生产型为主的传统企业，对一个新的产品无须大量投资建设工厂或者需要大量的劳动力即可将创意转化为现实；制造新产品不再是少数人的专业，而是多数人的机会。

大型传统公司也无须圈养大量的设计师、工程师，在《无界》(内格尔.格林,2013)中所描述的大量的自由职业者，通过互联网就能帮助你完成任务。

我们许多人不需要在固定的工作场所工作，也没有必要为一家企业工作，越来越多的人将不在办公室上班，更多的在家享受工作的乐趣，更多的为多家企业工作（终于北京的拥堵有了解决之道——早就该支持这种无界的工作了，荷兰为了缓解拥堵甚至用减免税收的政策来支持远程办公）。

正如查尔斯·汉迪发表在哈佛商业评论上的《信任与虚拟企业》一文指出，不管你喜欢与否，未来的企业因为边界的消失，你和你的同事在一起上班，但是并不在一个屋檐底下。所以，传统企业的互联网化之后，企业之间的竞争都可以转向平台型发展。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作。

传统企业内部，应该推倒部门之间的边界，围绕一个市场目标形成一个利益共同体。

应该推倒企业和外部之间的“墙”，围绕共同的竞争力目标，整合全球资源和利益相关方组成一个新的利益共同体。正如连线杂志主编所说：人们可以使用电脑设计新的产品；人们在全球化的互联网社区中分享成功，共同开展合作；人们可以通过标准设计给工业制造者，以任何数量规模设计产品，或者使用日趋发达的3D技术、全球化的工厂自行制造。企业内部外的生态平台，大大缩短的产业价值链条，作用不亚于互联网为软件、信息、搜索、社交和内容所带来的革命。这给产业经济领域也带来巨大的考验，未来工业的天平并非倾向于最佳的创新模式，并非廉价的供应。工业规模化优势和价格优势并非成为主要左右产业经济发展、和区域经济发展的因素，也并非成为广东——世界工厂的价格优势，而在于互联网模式将成为新工业革命的主宰。

除了对产业经济和区域经济的管理者（政府）和研究者提出挑战之外，对创意领域也是协作主导因素之一。试看——在全球分布式的数字市场中，好的创意通过社群、社区、开源的公共花园，迅速异军突起、后来居上，黑马纷呈。该告别吧，不再是传统制造业中心或者公司能够一统天下。个性化、碎片化、长尾市场、规模定制，新时代会终结行业垄断，侵蚀超级恐龙的消费者，以分解垄断者的利基市场，一个企业边界消失、多方协作共享的新工业时代来临。在创客一类的领先用户之外，还有大批量的其他用户。克莱·舍基的《认知盈余》中说，每一个人都可以成为内容的生产者，每个人的认知盈余是新时代最大的红利。参加内容产生的分享用户越多，力量就越大。每个人都能使用廉价的工具，投入很少的时间和金钱，就能在社会中开拓出足够的集体善意，这在五年前没人能想象。

但是带给传统企业思考的是：如何造就一个更多合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，这才是重中之重。整合者得天下，当互联网已经连接整个世界的时候，多年前，鼓励单打独斗式的创新已经难以为续。我们非常明白，Kindle的柔性电路来自中国广东、电泳显示屏来自中国台湾，无线网卡来自韩国……互联网时代，你只需要研发和销售两头，就可以天下无敌，甚至你只需要提供一个创意，就有产业链为你服务。

在传统的企业架构中，所追求的是一体化的经营，或者是资产的专有性经营，但是企业边界的模糊，驱动了每一个产业价值链趋于一个更为垂直的分工，催生了平台型组织架构，从而也形成了一个生态圈体系。

垂直一体化，是指在生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

想象一下，互联网时代，共创、共享、共赢，成为一种时代新特征。在传统企业，发展动力是规模经济，强调一体化经营，以争取更大效率。而互联网时代的来临，企业间的竞争更多地表现为整体价值竞争，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，单一企业因受到资源禀赋的制约，难以独立创新；唯有供应商、合作伙伴、员工、顾客等利益相关方形成共生的生态圈，敏捷性与协同能力成为企业生存和发展的关键，形成生态圈协同效应，才能增强环境适应性、共享创新溢出。

未来的企业，该告别单打独斗了，合纵连横未来的重要趋势，在企业边界不断突破的情况下，如何突破组织的力量，吸收可以吸收的资源，团结可以团结的力量，形成抱团的一个个生态圈，已经成为移动互联网时代的管理进化和互联网化转型的重要方向。

我们来看看，如何在一个生态的环境中，相互依存，相互为对方活着，把一个产品的创意变成现实。

创业公AHHHA的创立宗旨是帮助用户实现自己的想法，在这里你可以把任何想法以视频或者文字的形式上传，通过与网站其他用户的交流互动，即便是一时天马行空的臆想也有可能演化成实实在在的产品。

其实，在AHHHA上实现梦想的步骤很简单，用户只需要在网站上宣布自己的梦想，之后，会有网友们提出建议帮助改进，并且投票选出比较有商业价值的想法。那些投票比较靠前的想法，有机会得到资金支持，最终转化成实际产品，实现商业化，并创造盈利。同时，期间提供帮助的人也会拥有分享利润的权利。实现想法可能需要一段时间，不过总比坐着空想好得多，虽然并不是每个想法都能商业化，不过整个过程本着双赢的模式，还是具有一定的吸引力。

AHHHA已经有多件产品成功问世，并且成功实现了商业化，四名只是抱着试一试想法的用户已经实现了他们的梦想。其中，有个叫做“睡眠套袖”的产品就很有意思，某位大叔有一天在车里午睡时被自己的手臂硌着了，于是萌生了设计这件产品的想法。其实就是一个套在手臂上的棉花套子，但实用性受到广大网友的一致肯定，于是得到了大批量生产的机会。其余三个成功的产品分别覆盖了科技、公益和创意领域，虽然数量不多，但是极具代表意义。

另外，网站方面还透露了成功产品的具体分成比例，原创可以提取10%的利润，网站要收取10%-25%的费用，剩余金额则由其他参与者按照贡献多少来分成。

未来的世界，个性化的产品，规模化的定制，在某种意义上，以前大规模的生产已经具备规模上的不确定。冰箱500台起批，5000台生产的时代已经过去，柔性化的生产、模块化的生产，会让很多工业能接受任何规模的订单，而且溢价还更高。个性化产品的价格相对于少量生产，变革后的柔性化生产将会变得无关紧要，全球的供应链、生产链终于与个人对接。

当企业的边界消失，创新的生态系统规模决定资源的控制和效益，生态中的协同速度决定企业响应速度，创新生态系统扩展着企业的边界，融合不同的资源成为一个互利的新共同体，整合成一个特定目标的价值创造系统，从而帮助企业建立未来的核心竞争力。

未来的传统企业会融入新的“价值网络”，或者新的生态系统，作为一个个非常聚焦的核心能力而存在。这时候，传统企业的竞争优势，并非是依赖产品能力、生产能力、市场能力，更大的体现在于整个生态环境中与其他节点的协同能力。从今天起，以开放的心态迎接全球、全社会化的资源，成就你企业“互联网+”时代竞争优势的重新构建。

第二篇：合时代：传统银行与互联网金融各有优势

合时代：传统银行与互联网金融各有优势

互联网金融的实质是金融，互联网只是工具。互联网金融颠覆的是商业银行的传统运行方式，而不是金融的本质。金融的本质在于提高社会资金配置效率。传统银行与互联网金融各有优势。

互联网金融的优势主要体现在：一是服务半径更广。互联网金融打破了很多时间上和空间上的限制，为消费者大幅度节约时间成本，可以满足一直被忽视的“长尾”群体的金融需求，大大提高客户覆盖率;二是服务成本更低;三是客户体验更优;四是信息处理能力更强，互联网将金融主体的金融行为变得更有逻辑和更容易辨别。比如，互联网金融提供了新的信息获取方式。互联网金融是以非常民主化的方式来生产和处理信息。就一个企业而言，它不是独立存在的，而是会和其他主体发生联系的，互联网通过多侧面来搜集这个企业的信息，将每一个主体产生的有限的信息拼接起来，从而全面了解企业的信用状况。阿里金融实际就是运用了这个原理。五是资源配置效率更高。互联网金融本质上更类似于一种直接融资方式，资金供需信息直接在网上发布并达成供需完全匹配，就可以直接联系和交易，形成“充分交易可能性集合”，在无金融媒介参与的情况下高效解决企业融资和个人投资渠道等供需对接问题。同时，在这种资源配置方式下，双方或多方交易可以同时进行，定价完全竞争，大幅提升资金效率，并带来社会福利最大化。

另一方面，商业银行在经历了400余年的发展历程后，也形成了很多难以替代的优势。具体体现在客户基础优势、服务网络优势、资金供给优势、风险管控优势和产品组合优势。总之，互联网能够在虚拟的空间拉近距离，却不能缩短现实间的距离，能够提供海量的数据，却不能解决人和人之间的信任问题，有效的信息、人性化的渠道和现实的信任，正是网络时代最需要的。银行拥有广泛的客户资源，有较受公众认可的信赖感，还有相当完善的物理和电子渠道。凭借这些资源，银行作为信用、支付和渠道媒介的功能将进一步强化。正是从这个意义上讲，互联网金融与商业银行可以优势互补、相辅相成。

第三篇：互联网时代的价值和竞争优势

互联网时代的价值和竞争优势

互联网时代的价值和竞争优势在现在的互联网大潮下，这四个标准都发生了天翻地覆的变化。本文将从四个维度具体分析，给企业获取持续的竞争优势带来了哪些新的挑战?价值，泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。根据新古典主义经济学（比较流行的一种经济学理论），物体的价值就是该物体在一个开放和竞争的交易市场中的价格，因此价值主要决定于对于该物体的需求，而不是供给。因此，如何让自己的产品或服务被更多的用户需要，是提高产品或服务的价值的最根本途径。而做到这一点，可以说企业拥有了竞争优势。从根本上来说，战略管理的目标是确定、建立并保持竞争优势。竞争优势（competitive advantage）这个概念指的是一个企业能够为顾客创造超出其他竞争者所提供的价值的能力。对企业来说，拥有竞争优势能够使其持续创造比竞争者更高的利润。持续的竞争优势从哪里来？在管理学界有一个传统的分析范式，意思就是要获得竞争优势，企业需要提供满足如下标准的产品或服务：（1）有价值（Value）：产品或服务能够提供更卓越的价值；（2）产品或服务是稀缺的（Rare）：无论是从质量还是数量上说，其他竞争者不能提供相似的产品或服务；（3）难以模仿（Inimitable）：本公司产品或服务是难以模仿的；以及（4）不可替代（unsubstitutable）：本公司的产品或服务没有任何一家其他企业的产品或服务可以替代的。卓越价值卓越价值本质上来说就是竞争优势的一个方面。什么叫卓越价值？就是本企业提供的产品或服务的价值对顾客来说，高于其他竞争企业的产品或服务那部分价值。苹果公司国内的手机生产厂商同样都可以生产手机，那么为何苹果的新品可以卖到五千以上，而国内的手机厂商却始终将产品的价格定在2-3千之间，正是因为苹果的手机可以带来其他手机所不能替代的操作体验和与各种第三方APP的紧密贴合。卓越价值有时也指相对优势（comparative advantage），因为相对于其他企业，该企业能够提供更好的价值；有的时候也指独特能力（distinctive competence）因为品质更卓越的产品或服务是独特的竞争力的结果。互联网时代的卓越价值从哪里来？企业和企业之间的比拼不再是简简单单的产品质量的比拼，拼的更多是产品或服务的定制化的程度、用户的细节体验感受等等；企业不仅仅只满足用户的使用价值，还要对用户身上所潜在的、最人性化、最根本的需求进行挖掘并满足。Nike+的跑步软件在苹果商店取得了巨大的成功，但是它的几个技术核心基本功能（定位和分享）实际上在之前的地图软件和社交软件上已经实现。但是Nike+将这两个需求结合到一起，挖掘出了人们乐于建立相同爱好的社交圈并进行交流的需求进行了满足。除此之外，同样的用户在不同的情境下也会显示出不同的价值：在上班的空闲时间，他可能对社交的需求比较高，更倾向于使用各类的基于电脑或手机的社交软件；而在下班回家的路上，碎片化的时间较多，则会倾向于使用手机游戏打发时间；吃饭的时候需要定位和评价功能（大众点评）；睡觉的时候需要舒适和健康（身体指数监测和帮助睡眠的音乐）。谁能更精准的将产品送到需要的用户手上，让用户在需要的时间、需要的情境下使用，谁能更快的占领更多比例的用户，谁就是赢家。最近刚刚进入尾声的打车软件大战就是一个很好的例子。稀缺性对于已经拥有竞争优势的企业来说，没有其他企业有能力提供更多数量或更好质量的产品或服务。如果其他企业有着相同的能力，就能提供和它相同价值的产品或服务。你可能会问，“还有多少其他企业有着相同的能力？”如果这个回答是零或者企业能够相比于其他企业给顾客提供更高价值的产品或服务，显而易见这个企业就拥有竞争优势。然而大多数的竞争优势都是暂时的，因为竞争者会不断地试图从市场领导者手中夺取竞争优势。特别的，竞争者会试图模仿市场领导者。难以模仿性拥有为顾客提供稀缺的卓越价值的能力仅仅只能带来短暂的优势。企业需要尝试避免竞争者对这种能力的模仿，也就是建立壁垒使其他企业通过模仿建立起竞争优势变得更困难。这些壁垒包括各种各样的障碍，从有形的，例如规模，到无形的，例如企业文化和公司声誉。腾讯（Tencent）享有着无可厚非的竞争优势，是因为它有着强大的学习能力和吸收能力。当这些能力为腾讯创造了可见的卓越价值时，你可能会问“其他公司真的很难复制这一特点吗？”如果仅仅是靠买断小型创业企业的开发技术团队、模仿其他公司的产品度日，腾讯的竞争优势可能会很快消失。但是在长时间内一直都能买到受欢迎的产品的开发技术团队并进行管理、维护和再创新吗？只要这件事对其他的企业是件难事，腾讯就拥有竞争优势并从中受益。快速学习和不断创新显然已经形成了腾讯的优势，但是其他方面的特征同样也会帮助腾讯建立优势。举例来说，腾讯强大的资源整合能力和基于QQ号的用户群的高粘性，这会让竞争者更加难以模仿。此外，有些优势存在的时间比其他更长。法律保护就能延长存在，例如专利。许多科学专利授权时间达17-20年。微软、苹果、谷歌这类的公司之所以能一直处于风口浪尖至上，就是因为它们的手中攥着大量的先进的技术专利，保护利润的同时对市场发展的控制力极强。类似于品牌识别这样的优势能够持续更长的时间，需要数年时间才会消失。例如微软虽然收购了曾经辉煌一时的NOKIA，一提到这个名字，人们对其昔年手机大佬的印象还历历在目。在互联网时代，由于信息的高度开放和高速流动，模仿的速度越来越快，对企业提出的学习能力和吸收能力的要求也越来越高。在互联网企业之间，一般都是2-3年为一个工作周期，时间到了就会选择伺机跳槽，以获得更高的待遇和头衔。如此高强度的人才流动带动的还有知识、专利和产品的迅速流动。例如，仅仅是去年一年，以《剑灵》为代表的新世纪大型多人在线网络游戏就一下在市场上出现了4-5款，人物造型风格相同，场景相似，甚至派别的设定和任务线都能找到共同之处，说明利用模仿的时间压缩不经济而建立起来的临时性壁垒存在的时间越来越短。然而，产品可以模仿，服务模式可以模仿，学习能力本身却是无法模仿的，企业之间的学习能力存在差异，这将是加大今后互联网企业和企业互联网化结果分化的最重要的因素之一。不可替代性在开放的互联网情境下，替代品，无论同质性的还是异质性的都越来越多，人们的可选择项越来越多，且比较成本成指数下降：如何让顾客将最终的消费放到自己的企业范围之内，这是每一个互联网企业、天生互联网化企业乃至最重要的、亟待互联网化的传统企业需要思考的重大问题。这就是为什么近期掀起了一波又一波的O2O模式浪潮。总结来说，在互联网时代，资源、信息流动速度上升，企业面临的迭代效应越来越严苛：对人才和资产的控制能力要求更高，因为知识、信息称为了独特资源的核心；速度的重要性越来越凸显，“一步慢，步步慢”再也不仅仅是一句耸人听闻的告诫，而是发生在身边的血淋淋的现实。试错成本可能会变低，因为出路可能变多了，但是试错行为的频度却大大上升：大企业可以通过强大的资本、现金流能力来不断地论证新产品、新服务；小企业呈现出一股前仆后继、争先恐后的“无脑冲锋陷阵”景象——因为留给他们缜密思考的时间越来越少，经常是“一边干，一边想”，等不了充分思考的结果出来，别的企业就已经先干出来并占领大部分的市场了。因此，我们可以看到，互联网的发展呈典型的周期性趋势，且每一个周期围绕着不同的核心问题，每一个周期的时长都在缩短——前几年曾经有“网游潮”、“电商潮”、“团购潮”、“页游潮”、“视频潮”，现在有“移动应用潮”、“手游潮”。大企业挥动着冲锋的旗号，而一将功成万骨枯，无数的小微公司在一波又一波的热潮中崛起又消失。在这其中，用户才是王道，所以互联网时代的可持续竞争优势的来源，除了高灵活性的企业战略、动态的学习能力之外，还有对高粘度用户群的占有。

第四篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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第五篇：企业慈善事业竞争优势

公司慈善事业的竞争优势

公司慈善正在衰退。上年美国公司的慈善贡献下降了14.5%。公司慈善在盈利中得百分比下降50%。当谈到慈善活动时，企业高层主管们越来越觉得自己夹在评论家和投资者当中左右为难，前者要求自己承担更多“社会责任”，而后者又不断施压，要求自己实现短期利润最大化。管理者发现就底线利益来评判慈善支出是困难的。

这一境况使许多企业希望自己的慈善活动能够更有战略性。但是，当前所谓的“战略性慈善活动”其实一点也不具备真正的战略性，而且它们又常常不能达到慈善活动的特别效果。慈善活动越来越多地成为企业公关或广告的一种形式，而企业赞助某些备受瞩目的慈善事业的目的只是为了彰显自己的形象。尽管战略慈善仍只代表公司所有慈善的一小部分，美国公司在善因营销上的花费由1990年的125百万涨到了2002年大概的828百万。艺术赞助也在增长，他们的数目达到589百万在2001年。然而，这些活动对值得的起因确实提供很多需要的支持，他们更多的增加公司的曝光率，提高员工的斗志，以此产生社会影响。例如，烟草大王，花费7.5亿在他的1999年慈善贡献中。然后，举办了一个耗资10亿的广告运动去宣传他们。不用惊奇，可能大家疑惑：这种方法是否真的有效或只是引起公众对公司动机的讥笑抨击。

对企业慈善事业的认识目前仍不够明晰，因此，我们现在不妨探讨一下这一最基本的问题：企业是否应当涉足慈善事业？经济学家米而顿·费里德曼(Milton Friedman)在几十年前提出了这个问题，在1970年出版的一期<纽约时代杂志>(New York Times Magazine)中，他撰文主张:企业的唯一“社会责任”就是“增加利润”。在<资本主义和自由>(Capitalism and Freedom)一书中，他又写道：“企业是其所有者-----股东的一种工具。如果企业进行捐赠，它就剥夺了股东个人自行处置其资金的权利。”费里德曼的结论是：即便要进行捐赠，捐赠人也应该是股东个人，或推而广之，是员工个人，而非整个企业。

现今大多数企业开展慈善活动的方式印证了费里德曼的观点。我们看到的企业捐赠项目大多散乱没有重点。他们常常是由无数笔数目不等的捐赠构成，用于帮助地方公益事业，或者为了高等院校、全国性慈善机构的运行提供支持，企业希望以此博得员工、客户和当地社区的好感。这些捐赠项目与其说是出于深思熟虑的社会目的或者商业目的，倒不如说是企业高层主管或员工个人的信念和价值观的体现。事实上，一种最受欢迎的捐赠方式，“员工捐赠配合补助”(employee matching grants)----显然就是将慈善捐赠的选择权交给了员工个人。虽然这样做的初衷是为了提高士气，但把相应的捐赠金额加到员工的工资中，归在他们的名下，让他们来决定捐给哪项慈善事业并获得相应的税收抵扣，也可达到体现员工价值观的效果。应该说，企业现在的许多捐赠决定权如果交给员工，效果将会更好。那些至少在表面上与商业目标相关的项目，比如善因营销活动，其效果又如何呢？其实，即使有些项目做得很成功，也很难让人们相信他们是慈善活动。由于所有合理的企业支出都可以抵扣税负，所以企业在慈善活动上的开支一点也不会比用其他商业活动的开支更有税收优势。善因营销是一种营销推广手段，如果采用得当的话，它的营销支出本来就是可以抵扣税收的，并不会因为冠以慈善之名就能多抵扣一些.。但是,费里德曼的观点是否就是放逐四海而皆准呢?实际上，他的观点以两个隐含的假设为基础。第一个假设是社会目标与经济目标是相互分离、相互对立的，因此企业造福社会总是以牺牲其经济利润为代价的。第二个假设是企业捐赠者为社会福利作出的贡献不会比个人捐赠者大。

当企业捐赠是散乱的，没有重点的时候(当前这种现象非常普遍)，上述假设是成立的。但是，我们还可以从真正意义上的战略性角度来思考企业的慈善活动。企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境---所谓竞争环境是指企业经营所在地的商业环境的质量。利用慈善活动来改善竞争环境可以使社会目标和经济目标统一起来，并能使企业的长远业务前景得到改善---这就对费里德曼的第一个假设提出了反驳。此外，企业在改善竞争环境时，能够作的不只是捐几个钱而已，它们还能充分利用自身能力和关系来支持慈善事业；由此产生的社会效益远远超出个人捐赠者、基金会甚至政府所能提供。因此以改善竞争环境为着眼点的企业慈善活动对费里德曼的第二个假设也提出了反驳。

一些企业已经开始利用此类慈善活动来改善竞争环境从而实现社会效益和经济效益的双丰收。然而，要作到这点，企业进行慈善活动的方式必须有根本性的转变。它们必须重新考虑慈善活动从何着手，以及如何开展慈善活动。

慈善活动从何着手

的确，人们长期以来都把经济目标和社会目标看成是相互独立的，甚至还常常把它们看成是相互竞争的。但用这种二分法看待问题是错误的。在如今开放的，以知识为基础的竞争环境中，这种二分法可以说是越来越过时了，如果企业脱离了所处的社会环境它就不能运行。事实上，企业的竞争力在很大程度上取决于其经营所在地的环境。譬如，提高教育水平通常被视为一个社会问题，但是一家企业所在地区的劳动力大军的教育水平对企业的潜在竞争力的影响却是实质性的。社会进步对一家公司的经营影响越大，它所产生的经济效益也就越大。因此从长远来看，社会目标和经济目标本身并不冲突，实际上它们还是互相联系的。例如，现在企业的竞争力取决于生产率，也就是公司使用劳动力、资本和自然资源生产高质量的产品和提供高质量的服务的效率；而生产率又取决于劳动者的受教育程度、安全状况和健康水平、住房条件，以及对机遇的把握能力等。又如，保护环境不仅对社会有利，对企业也有利。因为减少资源浪费，降低污染有助于提高资源的使用效率，有助于提高产品价值。另外，改善发展中国家的社会状况不仅能为企业营造出更有效的经营场所，还能为企业的产品开辟新的市场。事实上，我们越来越认识到，对于当今世界面临的许多紧迫问题，最有效的解决之道往往是让企业行动起来，使之既造福社会，又使企业自身受益。当然，这并不意味着企业的任何支出都会带来社会效益，也不意味着任何的社会效益都能提高企业的竞争力。大多数的企业支出只能为其自身带来利益，而与企业经营无关的慈善捐赠能产生的也只是社会效益。只有在企业的支出能同时产生社会效益和经济效益的情况下，企业的慈善活动和股东的利益才能交汇在一起,企业的慈善活动才真正具有战略性。竞争环境对战略而言一直是相当重要的。能否招募到技能娴熟，工作积极的员工？当地基础设施(包括道路和通信)的效率如何？当地市场的规模和成熟度如何？政府管理制度如何？---诸如此类的种种环境变量一直影响着公司的竞争力。而当竞争从廉价的生产力要素的比拼转变为更高层次的生产力较量时，竞争环境就变得越发关键了。这是因为，一方面，以知识技术为基础的现代竞争更多地是取决于员工的能力。另一方面，企业越来越依赖与当地的合作关系了。这具体表现在：第一，它们把更多的工作外包给当地的供应商，与之开展协作，而不再倚重垂直结合；第二，它们与顾客更加贴近了；第三，它们越来越多地利用当地的大学和研究机构来开展研发工作。最后，企业若想从竞争中胜出，必须在日渐复杂的当地政策法规中不迷失方向，以最短的时间让新项目，新产品获得批准。正是由于上述这些发展趋势，才使得企业的成功与其所在地的各种组织及其他环境条件的联系愈加紧密。而生产和营销活动的全球化也意味着不仅本土市场的竞争环境对企业非常重要，其他一些国家的竞争环境也很重要。

一个企业的竞争环境由其所处的经营环境中的4个相互关联的元素组成，它们决定着企业的潜在生产效率。这4个元素分别是：一，生产要素(factor conditions)，即所需生产要素的供应情况；二，需求情况(demand conditions)；三，战略和竞争环境(context for strategy and rivalry)；四，相关和支持性产业(related and supporting industries)。在一个国家或地区中，如果这四个竞争环境元素中有一个较弱，其作为经营所在地的竞争力也会受到削弱。经营环境中的某些方面，比如道路系统，企业税率和企业法规，对所有行业都有影响。这些一般性条件对发展中国家的竞争力有着举足轻重的影响，而通过企业的慈善活动来改善这些条件便可以给世界上那些最贫穷的国家带来巨大的社会效益。同样具有决定性影响(虽然影响也许不是更大)的还有一些特定的群组(cluster)所特有的环境条件，这样的组群包括在同一地区的某一特定领域内相互关联的公司、供应商、相关产业和专业化结构，比如德国的优质轿车组群或印度的软件组群。组群是在经营环境的所有4个元素共同作用下形成的，它们通常反映出一个地区经济割据的显著特征。组群的建设对于一个地区的发展具有根本性的意义，组群中的个体或集体进行慈善投资对整个组群的竞争力和所有成员公司的绩效都将产生显著的影响。慈善活动往往是改善竞争环境最具成本效益的一种方式，有时甚至是唯一的方式。它使得公司不仅能够利用自身的资源，而且还可以利用非营利组织和其他机构的工作成果和基础设施。

从改善竞争环境着手

通过仔细分析构成竞争环境的各元素，企业可以找到能同时实现企业价值与经济价值、既能提高自身竞争力又能提高其所在组群竞争力的慈善活动领域。下面我们来一一阐述竞争环境的四个元素，并考察企业如何通过那些改善其长远业务前景的慈善活动来对这些元素产生影响。

一、生产要素

高生产率的实现有赖于训练有素的员工、高质量的科研机构、完善的基础设施、透明而高效的行政管理程序(如公司注册或获准条件)以及充足的自然资源。所有这些领域都可能受到慈善活动的影响。加例子„„ 慈善活动还能提高企业所在地的生活质量，这对当地所有居民都有利，同时还能吸引到有特殊专长的移动人口。1996年，家庭清洁和存储用品生产商庄臣公司（Sc Johnson）推出了一项名为“拉辛市（Racine）可持续发展”的计划，力争把自己所在的这座位于威斯康星州的城市变成更适宜居住和工作的地方。该公司通过与当地各类机构，政府部门以及居民通力合作，在该社区创建了一个旨在改善当地经济和环境的联盟，其中有个项目由4个政府机构共同参与，该项目通过协同治理排水系统，既减少了污染又为居民和企业节约了大量的资金。另一个项目是开设了该社区首家以问题学生为教育对象的特许学校。此外还有一些行动重振了当地经济：随和原污染地带得到改造，许多企业又回到了该地区，为当地居民提高提供了工作机会，拉辛市中心的商务楼空置率因而从46%降到了18%。

慈善活动也可以改善除劳动力之外的其他生产要素，比如：提高当地研发机构的技术水平，提高诸如司法系统等行政管理机构的效率，改善基础设施质量，或者可持续地开发自然资源。

二、需求情况

一个国家或地区的需求条件包括当地的市场规模，产品标准的合理性和当地顾客的成熟度。成熟的顾客可以使企业了解不断形成的顾客需求并给企业造成创新压力，从而加强该地区的竞争力。慈善活动可以同时影响当地的市场规模和质量。

三、战略和竞争环境

一个国家或者地区约束竞争行为的各种规章制度、激励机制以及规范都会从根本上影响生产率。各种政策，如：鼓励投资、保护知识产权、开放当地贸易市场、打破垄断、预防卡特尔（cartel,企业联盟）的形成以及打击腐败等方面的政策都会增强这一地区招商引资的能力。

慈善活动对营造一个更有效，更透明的竞争环境有很大的影响。例如，26家美国公司和38家其他国家的公司就联合起来支持“国际透明度组织”（Transparency International）在全球范围内揭露和遏制腐败现象的工作。通过考察腐败程度以及吸引公众对腐败问题的关注，该组织帮助营造了一个鼓励公平竞争、促进生产率提高的环境。这在为各赞助公司进入市场打开了方便之门的同时，也为当地居民带来了好处。加例子

四、相关和支持性产业

如果一家公司企业的周围有高水平的支持性产业和服务相辅助，其生产率也会大大提高。虽然从遥远的供应商那里外购产品也不是没有可能，但效率毕竟比不上就近利用当地能力相当的服务，零部件和机器的供应商。供应商靠企业越近，对企业的响应速度就越快，与企业的信息交流就越方便，供应商和企业就越有可能创新，而且企业的运输成本和库存成本下降得也越多。慈善活动可以促进企业所在组群的发展并巩固与企业相关的各种支持性产业。搭便车问题

一旦企业的慈善活动改善了竞争环境，同组群或同地区中的其他公司（包括竞争对手）往往会坐享其成。这就引发了一个重要的问题：其他公司可以搭便车是否会使以改善环境为重点的慈善活动的战略价值不复存在了呢？回答是否定的，因为进行捐赠的企业可以获得的竞争利益仍然是巨大的，主要原因有以下6点：

1.从改善环境中获益的主要是那些立足于特定地区经营的企业。因为并不是所有企业都立足于该特定地区，所以进行捐赠的企业仍能获得比竞争对手更多的竞争优势。

2.企业慈善活动采取集体合作方式的时机已然成熟。通过和同一组群包括竞争对手在内的其他企业一起分担成本，捐赠企业可以大大减少搭便车问题的发生。

3.领先公司所处的位置最佳，最适于做出巨大的贡献，相应的也会获得最大份额的收益。例如，思科公司在网络设备行业占据最大的市场份额，当市场扩大，加速发展时，它就会获益最大。

4.并不是任何环境优势对所有竞争者而言都具有同等的价值。企业的慈善活动与其自身独特的战略越是吻合，企业从环境改善中就越有可能获得超常收益。比如说，改进企业最为依赖的那些技能，技术或基础设施，或者在企业做的最好的那些专业化细分市场上激发需求。

5.在某一领域发起慈善活动的企业往往因其建立起了卓越的声誉以及良好的合作关系而最有可能获得超常收益。例如，埃克森美孚石油公司在非洲国家开展了一场声势浩大的疟疾防治运动，不仅改善了当地居民的健康水平，还巩固了与当地政府及非营利机构的关系，从而向着它的目标-------力争成为最受欢迎的资源开发伙伴-------迈出了坚实的一步。

6.即使一家企业为改善环境而做出的贡献泽及其竞争对手，它与竞争对手相比还是能够获得更多的竞争优势。Grand Circle 旅游公司就是一个很好的例子。这是一家在业界处于领先地位，针对美国老年人的国际了旅游直销公司，其战略立足于为客户提供丰富的文化体验和教育体验。自1992年起，该公司的基金会就在其客户喜欢观光的地方，为古迹保护项目捐赠了1200多万美元，如土耳其的博物馆之友基金会和以弗废墟，以及波兰的博物馆。当然，其他一些开设同样线路的旅行公司也从Grand Circle 旅游公司的善举中获益不少。然而，Grand Circle 旅游公司通过这些慈善活动与这些古迹的现场维护单位建立了更为密切的关系，因此能为自己公司的游客提供一些参观和了解这些古迹的特殊待遇。由此，Grand Circle 旅游公司获得了其他旅游公司不可比拟的独特的竞争优势。慈善活动如何进行

了解慈善活动和竞争环境之间的关系可以帮助企业确定自己的慈善捐赠应该以何处为重点。而了解慈善活动创造价值的途径可以使企业明确的看到如何通过自己的慈善捐赠来获得最大的社会效益和经济效益。接下来我们就会看到，者两者是相互强化的。

“在慈善活动新纲领：创造价值”一文中，我们提出了慈善基金会可以通过4条途径来创造社会社会价值：选择最佳捐赠对象、向其他捐赠者发出信号、提高受赠方的绩效，以及增进该领域的知识并改进该领域的实践。这4项工作中的每一项都是建立在前一项工作的基础之上的：随着捐赠者从选择最佳捐赠对象一步步走到增进知识这一步，其创造的价值也在逐步增加。这套原则也同样适用于企业捐赠，它为企业慈善活动如何能最有效的改善竞争环境指明了方向。将注意力集中于者4个原则还可以确保企业捐赠比同比规模的的个人捐赠产生更大的影响。接下来我们就逐一阐述这4个原则。

选择最佳捐赠对象

大多数慈善活动都会把钱捐给其他组织，由这些组织来落实社会效益的实现。因此，捐赠者所能产生的影响在很大程度上取决于受赠方的工作是否有成效。选择工作更有成效的捐赠对象或合作组织就可以使花出去的每一分钱都能产生更大的社会影响。

但是，在某个领域中选出工作最有成效的捐赠对象并不容易。哪一家非营利机构筹到的钱最多，声望最高，或者发展的最好，这些都是一目了然的。但是，他们与捐赠对象能否很好的利用捐赠资金可能关系并不大。要选出那些能产生最大社会影响的捐赠对象，通常必须经过广泛而细微的研究。

然而，个人捐赠者很少有时间和专业知识来承担这样严谨的审慎调查工作，而基金会虽然比个人捐赠要专业得多，但是他们的工作人员数量也是有限的。倒是企业非常适合承担此类研究工作，只要企业从事的慈善活动和自己的业务有关，只要企业可以充分利用自身的内部能力------尤其是自己员工在财务、管理和技术方面的专业知识，企业就能仔细的研究捐赠对象而作出最佳决策。不管是通过自己的经营网点，还是通过自己的供应商或客户的经营网点，企业经常会和全国乃至全世界范围内的许多社区有接触。这使他们对这些地方的情况非常了解，也因此能够基于第一手资料对非营利机构的经营情况作出分析和比较。

在有些情况下，企业可以在其业务覆盖到的许多区域推介和支持某个工作卓有成效的非营利机构或项目。例如：Grand Circle 旅游公司就利用自己的15个海外办事处来确定值得资助的古迹保护项目。

向其他捐赠者发出信号

捐赠者可以宣扬工作最有成效的非营利机构并向其他捐赠者推介，以此吸引更多资助，从而使整个慈善支出费用得到更有效的分配。

企业可以利用自己独有的宝贵资源来完成上述任务。首先，企业良好的声誉总能赢得人们的尊重，这就使企业的推介成为捐赠对象信誉最好的保证。其次，企业往往能够影响其所在组群中的一大批成员，其中包括该企业的客户、供应商和其他合作伙伴。因此企业捐赠比个人捐赠者甚至大多数非营利机构和基金会有更大的影响力。第三，企业捐赠者往往与传媒有许多接触，并且有专业的推广能力，因而可以更广、更快、更具说服力的将信息传递给其他捐赠者。

向其他捐赠者发出信号可以减少搭便车的问题，这对企业慈善活动尤为重要。组群成员集体向社会捐助可以为所有成员营造出一个最佳的经营环境，同时又能减少每位成员承担的成本。而企业利用自己的关系和品牌形象发起社会公益项目并得到其他公司的共同赞助，能使自己的成本效益比随之提高。思科网络学院就不仅得到了思科公司所在组群中无数技术公司的鼎力相助，而且也得到了全世界许多教育系统和政府的大力支持，而所有这些参与者都从该学院毕业生的成功中获益匪浅。美国运通公司的“旅行和旅游研习课程”也是依靠旅行业组群中750家合作伙伴的帮助来运作的，这些合作伙伴在承担部分成本的同时，也得到了部分利益。不同企业凭借其不同的特长会给一项特定的慈善活动做出了不同的贡献。通过利用每家企业的独特专长，集体向社会捐助就能产生远远大于单独任何一家企业捐赠所创造的效益。

提高受赠方的绩效

通过提高非营利机构的工作成效，企业可以为社会创造价值，可以让花出去的每一元钱产生更多的社会效益。选择合适的捐赠对象可以提高单笔捐赠的社会回报，向其他捐赠者发出信号会提高多笔捐赠的社会回报，而提高受赠方的绩效则可以增加受赠方的回报。

与其他诸多类型捐赠者不同的是，企业捐赠者能够和非营利机构及其他合作伙伴直接合作，帮助他们增进工作成效。企业捐赠者能够带来个人捐赠者和基金会所没有的独特的资源和专业知识，从而可以向受赠方提供各种非物质的帮助，而这种类型的资源和知识要比大多数受赠方自己能够购买的更便宜，更先进。由于企业一般会长期致力于所在社区的发展，所以他们与当地非营利机构紧密合作也不会是一朝一夕的，而这一点正是进行富有成效的组织改进所必须的。另外，通过在多个地区经营，企业能够促进不同地区和国家的非营利机构之间的知识转让和经验交流。由于特定行业或特定组群的经营环境中的问题在各个地区常常是相似的，因此，在多个地区经营的企业就能从每个地区学到更多，反过来也能为每个地区创造更多的价值。

通过将自己的慈善活动与自己的业务和战略紧密联系在一起，企业能够在提高受赠方绩效方面创造出比其他类型捐赠者更大的社会价值。因为，不管怎么说，在解决与其业务领域相关的问题时，企业拥有的专业资源和技术发挥出的作用是最大的。例如，梦工厂就是依靠自己的电影制作专长设计出了相应的教育课程，帮助洛杉矶内城区贫困学生在娱乐产业谋职，而思科网络学院也是充分利用了思科公司员工的专业知识。

FBF在推出其“社区复兴计划”时，同样也发挥了它的特长。认识到自己的主要市场是在美国东海岸的老城市，该银行就决定集中力量帮助内城区经济复兴，以此作为改善自己经营环境的最重要途径。它将慈善捐赠与自己金融服务的专长（如小企业服务、内城区贷款、住房抵押贷款和风险资本等）结合了起来。该银行的慈善基金会确定了6个社区作为重点扶持对象：纽约州的布鲁克林和布法罗、马萨诸塞州的劳伦斯、康涅狄格州的纽黑文、新泽西州的坎登和泽西。FBF之所以会选择这6个城市，是因为它在这些社区中设有营业处，这些社区的经济需求巨大，而且还有强大的社区组织可以作为可靠的合作伙伴。该银行的慈善基金会向这6做城市各投入了72.5万美元，与当地社区、工商界和政府一起建立了联盟，共同着手解决当地社区实现经济复兴所面临的核心问题。该银行的工作人员为当地企业提供了技术建议和小企业融资服务，另外还提供了住房抵押贷款和住房购买者教育课程。此外，该银行的慈善基金会还吸引了私人和当地政府的捐款共600万元，比自己的450万美元投资又增加了许多。

另一个例子是美国在线，该公司在互联网接入和互联网内容的管理方面具有独特的能力。通过与教育机构密切合作，它为各年级学生、教师和教育管理人员度身定制了一个易于使用、免费的非商业性网站-----“美国在线网上学校”。该网站给全国几十万学生带来了新的课堂体验，因为它不仅为学生们提供了许多工具，帮助他们获得与课程相关的补充和参考资料，还为教师们提供了教学计划和参考资料。美国在线所做的并不是简单的捐款，通过这个项目，它充分发挥了自己的专长，最终帮助美国中学提高了绩效，其速度之快、成本效益之高，其他组织实难望其项背。在这一过程中，美国在线不仅增加了人们对其服务的长期需求，而且还储备了充足的人才以备日后提供这种服务。

增进知识与改进实践

创新不仅能推动商业领域内生产效率的提高，也能推动非营利机构生产效率的提高。最大的进步其实并不是来自效率的逐步提高，而是来自工作方法的革新和改进。因此，创造社会价值最有力手段就是开辟解决社会问题的新途径，并将其广泛应用于实践。

由企业带给慈善活动的专业知识、研究能力和广泛关系，能够帮助非营利机构创造出他们仅凭自身财力永远也无法成功开发的新解决方案。自1994年起，IBM总共投入了7000万美元实施其“教育改造项目”，该项目目前涉及的教师达6.5万名，学生600万名。在该项目中，IBM和许多城市学区、州教育部门以及示范学院合作，研究和开发了一个基于网络的平台来支持新的教学方法和教学战略。无论是师范学院海市学区都不具备足够的专业技术和财力来自行开发这样的项目。这个基于网络的平台是一个共同的平台，师范学院的学生上课时会用到它，他们毕业后的第一年中也会用到它，这样一来，教师备课和课堂教学相互脱节的问题就此得到了解决，而该项目为教师重新界定教学实践的初衷也因而如愿以偿。2001年有项独立评估发现，参与“教育改造项目”的教师教授的学生，其成绩有大幅度的提高。

辉瑞公司开发出了一种成本低廉、疗效显著的沙眼防治方法。沙眼是发展中国家可预防性说明这一眼部疾病的罪魁祸首，除了捐赠这种防治沙眼的药品外，辉瑞公司还与Edna McConnell Clark 基金会以及世界上许多健康组织合作，建立了必要的基础设施，并将这种药品配送给那些以前很少接触过医疗保健更不用说是现代药品的人们手中。该项目的摩洛哥和坦桑尼亚开展仅1年，这两个国家目标人群中沙眼的发病率就下降了50%。自此，该项目有迅速扩大，比尔和梅琳达基金会以及英国政府也加入了进来，其目标是要使全世界3000万的沙眼患者从中受益。在创造巨大社会效益的同时，辉瑞公司也因未建立了将来扩大市场所需的基础设施而是自己的业务前景更加光明。与创造新知识同样重要是在实践中应用新知识。而企业领导人的专业知识、影响力和社会关系以及它们遍布世界各地的机构正好编织了一张张威力无比的网，使得解决社会问题的各种创意能够迅速传播开来。其他大多数捐赠者都无法像企业捐赠者那样能够长袖善舞，推动知识在全球传播并协调社会慈善活动在多地区同时开展。一种全新的方式

当企业选准了想要支持的慈善事业，也选准了进行慈善事业的方式，即妥善解决了何处与如何的问题之后，它便开始进入了一个循环。通过集中精力改善对本行业和本企业战略最为重要的那些环境因素，企业将充分利用自己独有的能力来帮助捐助对象创造出更大的价值。而通过提高自己的慈善活动所创造的价值，企业也使自己的竞争环境得到更大的改善。这样，企业及其支持的慈善事业都能受益匪浅。然而，以改善经营环境为着眼点的慈善活动与现今通行的慈善实践在立足点上是截然相反的。事实上，现在许多企业都意识到自己的慈善活动远离业务，以为这样做可以在当地社区博得更多的好感。没错，虽然越来越多的企业都力求使自己的捐赠活动更具“战略性”，但真正能将捐赠活动与提高本企业长期竞争潜力相结合的却屈指可数。而能系统运用自己的独特优势将慈善活动所创造的社会价值和经济价值最大化的企业更是寥寥无几。大多数企业总是迫不及待的大肆宣扬自己捐了多少钱、出了多少力，目的是要表现出自己的社会责任感和同情心。例如，雅芳公司最近就调派了40万名独立销售代表，大张旗鼓的挨家挨户募集了3200多万美元，作为乳腺癌防治基金。与乳腺癌抗争是一项崇高的事业。同时，它对于雅芳公司的目标市场------女性消费者------也是非常有意义的。但是，它并不是雅芳公司竞争环境中的实质性因素，也不是雅芳公司拿手的专业领域。结果，虽然雅芳公司成功地募集到了很多捐款，增加了乳腺癌防治基金会的总额，树立了良好的公众形象，但是它却未能充分利用此次慈善活动的潜力来创造社会价值和经济价值。雅芳公司做的已经不错了，但它本可以做的更好。如果企业关注的不仅仅是捐助的公关效应，还关注捐助引发的社会影响，那么它们就不会白白丧失创造社会价值的大好机会。

这并不是说企业就不能通过慈善活动来博得好感、提高商誉。但提高商誉还不是进行慈善活动的充分理由。鉴于公众对企业道德的怀疑态度，那些能够证明自己将对社会问题产生重大影响的企业就会比那些除了一掷千金别无他长的企业赢得更多的信任。鉴定一家企业的慈善活动到底好不好有一个立竿见影的方法，那就是看该慈善活动产生的社会变革给该企业带来的利益是否足够大，大到在无人知晓该慈善活动的情况下该企业仍会坚持实施这一变革。例如，斯科公司因其善行益举而得到了广泛的认可，但即使不能博得好感，它还是有充分的理由来发展网络学院。

要想使慈善活动转而以改善环境为着眼点，企业就必须超越目前的通行做法，采用一种更为严谨的做法。这就意味着慈善活动的管理要和企业的其他各种活动紧密整合在一起。CEO不能将慈善活动完全丢给公关部门或公司基金会就了事，而是必须领导整个管理团队按照井然有序的流程来制定和实施重在改善环境的公司捐赠战略。另外，各业务单位在确定捐助领域时必须发挥核心的作用。新的慈善活动流程包括5个步骤： 分析企业每个重要经营地区的竞争环境。

企业在何处的社会投资有助于提高自身或所在组群的竞争潜力？有哪些关键因素会对生产率、增长率、竞争力和创新能力形成制约？企业应该对某些制约因素予以特别关注，因为它们通常会对那些与竞争对手相关的战略产生超乎寻常的影响，对竞争环境中这些方面的改善最有可能强化公司的竞争优势。改善环境的行动越具体，企业就越有可能创造价值并实现自己的目标。雅芳公司希望能改善所有妇女的健康状况，它的善举也的确对一些员工或客户有所帮助，但因其目标太过广泛，所以最终也没有怎么改善竞争环境。相比之下，专注于某一目标活动，其影响力却未必就会减弱。像辉瑞公司的沙眼防治项目、IBM的教育改造项目和思科公司的网络学院，就能为数百万人带来利益，或者加强整个行业在全球竞争中的地位。

评估现有的各种慈善活动，看看他们是否符合这一新模式。目前的慈善项目可大致归为以下3类：

公共义务：支持地方公益机构、福利组织和教育组织，动机是希望成为好市民。

博取好感：捐助员工、客户或社区领导所青睐的慈善事业，经常是由于商业互惠和加强企业与各方关系的目的。

战略性捐赠：也就是本文概括的重在改善竞争环境的慈善活动。

大多数的企业捐赠都属于前两类。一定数量的此类慈善活动应该说是必要的可取的，但企业的目标还是应尽可能的将慈善活动转向第三类。至于善因营销，它本身就是营销活动，而非慈善活动，企业必须以其自身的价值来确定是否进行此类营销活动。

根据四种创造价值的形式来评估现有的和潜在的企业捐赠活动。企业如何能够利用自己的资源和专业知识来选择最佳捐赠对象、向其他捐赠者发出信号、提高受赠方的绩效、增进知识与改善实践？根据自己的战略，企业在何处能以其他公司无法比拟的捐赠方式创造出最大的价值？

在组群中寻求共同行动的机会，同时寻求与其他各类组织合作的机会。当要改善环境和创造价值时，集体行动会比单个行动更有效，它可以分摊成本，减轻搭便车的问题。可是，今天很少有企业是通过相互合作共同实现社会目标的。这可能是由于企业大多不愿与竞争对手联手，但是组群中也包括了许多企业的管道合作伙伴和非直接竞争行业。不愿与竞争对手联手更可能是由于这样一个原因：企业往往倾向把慈善活动看成是公关的一种形式，这就导致企业自行开展捐赠活动，在这些活动中冠以本企业标识，从而使其他企业没有兴趣加入。如果企业注重的是改善社会，而非公关效应，则合作和集体行动的可能性就会大大增加。

一旦企业发现了改善自己的竞争环境的机会，并确定了增加自己独特的捐助方法，寻找合作伙伴的任务就变得非常简单了，它只需要弄清下列问题就可以了：除了自己，还有谁可以从此次竞争环境的改善中获利？谁具有与自己互补的特长和资源？或者倒过来说，其他企业的那些慈善活动值得自己加入？在那些地方自己能够创造价值，成为其他组织的好伙伴？ 严格追踪和评价效果

监控目标完成情况对于不断改进慈善策略及其实施工作具有重要的意义。不断改进对于慈善活动而言，就像对企业的其他任何活动一样，能够使价值最大化。最成功的慈善项目不是一时之兴，而是长期不懈、逐步发展、逐步深化的承诺和投入。

包治百病的灵丹妙药是没有的。要使自己的慈善活动围绕改善环境这一重点，企业并没有现成，简单地招数可以拿来就用。不同的企业适合开展怎样的慈善活动以及在什么时间开展，都各不相同。在具体实施本文的观点时，各企业也会作出不同的选择。慈善活动永远不会变成一门讲究精确的科学，在本质上，他是一个判断行为，是企业在对长期目标孜孜以求的过程中的一种信念。尽管如此，本文提出的观点和工具对于提高企业慈善活动的成效无疑是很有帮助的。如果本文提出的方法能被广泛采纳的话，企业捐赠的模式将会发生巨大的变化。捐赠的规模很有可能会提高，而创造出来的社会价值和经济价值更会急剧增加。企业对慈善活动的价值也会更具信心，也更愿长期投入。而且，他们能更有效的向所在社区传达自己的慈善战略。此外，他们选择捐助领域的理由也会一目了然，更易得到公众的理解，而不会像现在这样捉摸不透。最后，捐赠企业和其他类型的捐赠人之间将会有更合理的分工，而企业则将在那些自己能够创造出独特价值的领域中承担一些工作。

慈善机构也会从中受益。他们将会看到越来越多的，更加稳定的公司资源流入非营利组织。同样重要的是，他们还能发展与企业的长期密切合作关系，这种合作关系将有至于更好的利用营利组织的专长资源来实现社会目标。正如企业可以利用非营利组织的基础设施更具成本效益的实现其目标一样，非营利组织也可利用企业的商业基础设施获益。

对有些企业领导而言，这种新方式似乎过于利己了。他们可能会争论说，行善纯粹关乎良心，商业性的目标不应掺杂进来。在有些行业里，尤其是在那些容易引起公众争议的石化和医药行业里，这种观点根深蒂固，以致许多企业都建立了独立的慈善组织，完全把捐赠活动与商业活动分隔开来。然而，他们也因此放弃了为社会为自己创造更大价值的机会。以改善环境为己任的慈善活动并不是出于一己之私，而是通过广泛的社会变革来造福社会。毕竟，如果企业的慈善捐赠只关心自身利益，这些所谓的捐赠款就不应当归入“慈善性可抵扣税赋开支”之列，而且，这种慈善捐赠还可能会危及企业的声誉。

改善竞争环境和真心造福社会之间并没有必然的冲突。正如我们看到的那样，企业的慈善活动和竞争环境联系的越紧，其慈善捐赠对社会的贡献就越大。而那些既不给自身增加价值也不造福于他人的企业慈善活动，则应遵循弗里德曼的主张，留给个人捐赠者，让他们自己作决定。以改善环境为目的的慈善活动，只要能够系统的贯彻价值最大化的原则，便可为企业提供一套新的竞争工具，使其慈善投资更显合理。与此同时，慈善事业也能释放出更大的能量，让世界更加美好