第三方物流运作系统及其战略

第一篇：第三方物流运作系统及其战略

思想决定高度，行动创造价值！

第三方物流运作系统及其战略

一、第三方物流运作系统概述

第三方物流运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行物流活动的“人—机系统”。系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指标评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的第三方物流企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；另一方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。正是它的这种局限性，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向第三方物流企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多第三方物流企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个第三方物流企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行第三方物流战略的有利时机。总之，推行第三方物流战略的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与第三方物流企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。

二、阻碍我国工商企业推行第三方物流战略的原因分析只根据个别因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、准确地把握整个系统结构的基础上考察各方行为的关联性，因而不能以动态联系的思维去挖掘造成问题的深层次原因，这正是我国许多工商企业的通病。

首先，有的企业未能认识到不恰当的物流决策会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。一个突出表现是盲目扩大外包业务范围，而对外包决策的战略价值及可能会造成的一系列后果缺乏清醒认识。它们不能找到一种有效方法，确定哪些物流活动需要自营以加强控制力，哪些物流活动选择外包会更利于企业整体运作水平的提高。或许它们只是由于无法管理好自己的物流活动而选择外包，并不了解物流管理失控的真正原因，这常常使它们陷入无法与物流服务商进行有效沟通的尴尬境地。[1]另一个极端的表现是顽固坚持自营而排斥外包，因为它们认为自

己拥有自营物流所需的硬件设施和经验。其实这种看法非常粗浅：决策者是否从获取长期竞争优势的高度去权衡过自营和外包总成本的高低与服务水平的优劣；是否全面、准确地考评过物流在整个价值链中的地位并思索过物流是否值得作为企业的核心能力来培养；决策者不愿忍受外包带来企业运作暂时动荡，倒可以忍受本位主义作风严重的各部门低效率地工作以换取四平八稳，这样以妥协换来的稳定意义何在；决策者主观上是不是过于夸大了外包风险。企业这些认识上的根本缺陷常常被其它博弈方利用来要挟企业。[2]

其次，有的企业组建物流联盟时很盲目，对第三方物流运作的复杂性、风险性缺乏清醒认识。它们的经营思想充满许多浮躁、狭隘和主观主义的东西，这使得结成的联盟是低效、脆弱、高风险的，往往以失败收场。比如：在联盟酝酿期它们常常不是按照一整套科学的指标体系来选择最佳合作伙伴，而是代之以人情关系的亲疏；在联盟运作过程中往往只是从表面看到结盟带来的直接好处，而对于已经滋生蔓延并缓慢发展的某些不利因素却麻痹大意，并且没有认真考虑过以一套合理的机制保证高效运作的长期性；在联盟出现挫折时有些企业不是考虑如何采取恰当方式与对方沟通协商以共渡难关，而是只顾自身得失，甚至企图把灾祸转嫁给盟友；在联盟被迫解体时很多企业束手无策、惶恐不安，而不能及时拿出一套周全的可最大限度保护自己利益的策略。其失败的主要原因很多时候还不是诸多不可控的外部因素，而在于企业自身短视、自利的根本弱点，以及缺乏充分预计各种可能出现的情况并基于此制定全面战略规划的能力。

第三，有的企业对第四方物流组织的战略价值认识不足，没有充分考虑其对供应链运作的重要影响。它们以为物流业务外包给第三方以后再如何经营，那已是第三方企业的事，殊不知完美的物流离不开第四方物流的支持。在第三方物流企业综合服务实力还不够强大时，它还需借助其它组织的资源（如管理知识技能、信息资源、集成技术、硬件设施等），才能高质量地达到顾客的物流要求。更为重要的是，第四方物流还可以提供全面的供应链解决方案以保证供应链各环节协同运作。遗憾的是，在很多物流联盟中它并没有获得应有的地位。[3]

第四，许多企业在推行第三方物流战略时对外部环境的定位不够准确，它们没能深刻理解其“双刃剑”的作用。环境也是“人性化”的，人们决策时也在与其博弈。机遇与挑战往往隐藏于各种现象背后，只有仔细揣度各种信息，辩明真象与假象，才能从中筛选出有价值的东西，从而为捕获机遇创造有利条件。但如果考虑问题粗枝大叶，用一知半解代替对外界周密、翔实的调查研究，就不能及时准确把握各种动向，就会错失良机而陷入危机之中。笔者归纳了以下一些关于我国第三方物流运作所处外部环境的特点，这或许是许多企业没有全面认识到的：

（1）国企通过改制逐步成为市场主体，其它所有制企业通过改组、改制迅速成长，物流发展有了良好的微观基础；

（2）物流基础设施建设发展迅猛，但其发展速度、现代化程度、使用效益还明显跟不上国民经济发展需要，中西部地区形势尤甚；

（3）发展现代物流已被列入各级政府部门的发展纲要、战略决策之中，但正式的全国物流法尚未出台；

（4）高水平的物流企业不仅数量少，而且多集中分布于沿海发达地区；多数物流企业业务范围单一狭窄，综合实力较差，这是导致第三方物流需求严重不足的重要原因之一；

（5）市场机制不健全，信用水平不高，流通秩序比较混乱，各利益主体行为常常不规范；

（6）我国学者对物流发展史、物流内涵等做了大量研究，但对物流基础理论、物流子系统之间的关系特别是工商企业微观物流以及物流信息系统的研究还远远不够；全国还没有一个跨行业、跨系统的物流研究管理机构；物流教育培训还非常落后，专业物流人才匮乏；

（7）中国对世界经济的依存度在逐步加大，物流产业已经对外开放并将卷入更为激烈的国际竞争中，机遇与挑战并存；

（8）物流技术现代化进程迅速推进，但与发达国家相比仍有较大差距；

（9）国家重大战略部署（如经济增长方式转变、西部大开发、加入WTO），有助于物流成为新的经济增长点；

（10）条块分割，政出多门的流通体制仍然存在，发展物流所需的制度体系尚不健全。

综上所述，笔者以为现在应该是工商企业全面反思自身思想与行为的时候了。的确，对于许多不利又不可控的外部因素企业无能为力，但全面、客观地认识内外各种因素的作用，逐步摸清其作用规律，并相应采取控制策略或“趋利避害”策略却是许多企业应该做却没有做好的事。

三、我国工商企业推行第三方物流战略的建议

工商企业推行第三方物流战略，总体原则应该是在整体把握第三方物流运作系统各种联系及其动态发展过程的前提下，在深刻理解时代发展趋势、现实国情和自身情况的基础上，选择有利时机，有计划、有步骤地进行。基于此，笔者建议我国工商企业推行第三方物流采取以下措施：

第一，审时度势，未雨绸缪。新经济时代的特征是信息网络化、经济全球化、知识产业化。在新世纪里，能否始终一贯地以高质量、高附加值的产品和特色服务及时响应顾客快速多变、复杂多样的需求，能否以敏锐的洞察力和卓越的协同运作应对各种不确定性因素，决定了工商企业在市场竞争中的命运。这种紧迫感随着我国正式加入WTO 变得越来越强烈了。加入WTO后，整体实力相对弱小的中国企业不能再靠高关税、进口许可证及其它行政干预措施获得竞争优势，而必须按照国际贸易统一准则与监督机制与实力雄厚的跨国公司进行公平竞争。目前，已有一些实力雄厚的外资物流企业（如马士基、美国联合包裹运送服务公司、美集物流、FedEx等）涌入中国市场，今后肯定还会有更多的跨国物流公司介入，中国物流市场的竞争已经日渐升温并将日益激烈、残酷。所以，中国工商企业和物流企业应该非常珍惜入世后这几年黄金般的过渡期，扎扎实实做好打硬仗前的准备工作（也是实施第三方物流战略所需的基础条件），努力提高竞争力。准备工作主要有：建立现代企业制度，改革经营机制；深入研究国际市场形势，精心营造比较优势，积极参与国际物资流通；建立企业创新体系；实施企业再造工程；加大

人才培训开发力度；认真学习总协定规则和国际商法等。

第二，量体裁衣，量力而行。我国工商企业是否选择第三方物流，采用何种形式外包物流以及物流外包业务范围的确定，很大程度上是依据其综合实力与经营特点而定的。第三方物流并不一定是企业的必然选择，物流外包的形式也多种多样。有时投资进行自身物流系统改造可能是一种明智的选择，但这样做的条件是：企业自营物流具有显著的规模收益且有很强实力；物流链稍有动荡就会对整个业务流程或市场领先地位造成显著不良影响；企业向社会物流转向的成本太高。完全外包适用于以下情况：企业利用其它组织力量能明显降低物流成本；虽然物流成本上升但运作总成本下降且整体运作质量明显得到改善；企业多年从事专业化经营而没有经营物流，缺乏物流经营的基本经验；资金单薄的中小型企业和新建企业也不宜自营物流。[4 ]物流外包的形式除完全外包外，还有部分外包与部分改造相结合——工商企业对基础较好的物流环节改造提升，同时以高效率的社会专业性的物流服务取代某些低效的自营业务；物流系统接管——第三方物流企业购买或者承包工商企业物流系统并可能继续雇佣原企业员工；物流系统剥离——工商企业成立独立的物流子公司并允许其承担其它企业的物流业务；物流业务管理外包——工商企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去。[5]

第三，伺机而动，趋利避害。工商企业必须从战略高度权衡推行第三方物流战略的预期总收益与预期总成本。系统中各主体的行为或者外部形势发生变化，会直接或间接引起收益与成本变动。因此，企业需要随时关注系统中各主体行为显著或细微的变化，及时准确甄别、利用各种信息，精心选择行动时机。时机选择恰当，企业可获得战略优势；时机把握不准，企业则陷于被动境地。比如：工商企业如果估计到在一定时期内某个物流企业的服务水平不能达到自己生产经营的要求，或其制定的物流服务价格比自营成本还高，或者因其信用等级太低而使预期违约风险很大，或者其活动能力有限而无法在那些地方保护主义严重的地区有效开展业务，那么贸然选择外包企业的命运就如同“波涛汹涌的大海中的一条小船，随时可能被风浪吞没”。如果企业预计到迅速推行外包有利于企业在将来获得更大的战略利益（如以优质的产品加卓越的物流服务可以获得更多市场份额），那么不失时机抢先行动就可能是上策，即使忍受暂时的经营效益下滑的困难也值得。当然企业不应该守株待兔，而应该积极与合作伙伴协同工作，改造不利条件。所以，工商企业应以一套科学的评估方法对预期的总收益与总成本进行权衡比较，恰当地选择时机，分阶段外包不同重要度的物流业务。

第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在联盟各方合理分工与密切合作的基础上。因此，企业需要基于供应链进行流程再造，对物流活动诸环节进行综合集成。一个工商企业不可能控制所有物流环节，但只有全面了解了各环节的运作情况，才可能对合作伙伴真实的工作绩效进行准确考评，才可能与合作伙伴进行有效沟通，也才可能有效防范因信息不对称产生的于己不利的欺诈行为。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整个第三方物流运作系统的信息网络，这是物流现代化的技术基础。实力雄厚的企业可在物流活动中广泛运用固定通讯、移动通讯、全球定位系统和智能运输系统等先进的电信技术；应该基于整

个第三方物流运作系统全盘统筹企业内联网与电子商务系统（B to B/B to C/B to G）建设，实现不同地域的仓库、码头、机场、集散中心与用户之间信息快速、准确传递，实现订货管理、运输管理、仓储管理、配送管理、成本管理等电子化处理。实力偏弱、资金不足的企业应首先做到努力实现物流合理化，做好基础工作（如健全岗位责任制，准确核定物资消耗定额与储备定额，做好企业内部物流培训教育工作，认真做好客户档案分类、整理工作等），然后再逐步实现技术现代化。其次，建立包括第三方物流运作系统各方参加的物流联盟，这是物流现代化的组织基础。其中关键工作是确立规定各方权利义务的共同纲领。

（1）政府部门的职责应该定位于为第三方物流推行创造良好的外部环境。具体工作包括：尽快制定正式的物流法；加大物流基础设施投资力度同时引导形成多方融资体系兴办物流；扶持信息产业发展；优化区域经济结构并扶持民族物流产业发展；严格整顿市场秩序；组织筹建经理人市场；严格规范政府官员行为，严惩地方保护主义和政府官员的腐败行为；制定政府物流工作绩效考核办法，赋予民间企业以评价政府官员政绩的权利。

（2）工商企业和物流企业应通过合并、剔除、重排、简化等手段，改造整个供应链的物流、信息流、资金流等流程；进行物流组织结构再设计，建立正式的“扁平化”的物流组织（指工商企业），重新排定工作岗位，精简富余人员；还应在企业中大力提倡团队精神和人本主义管理思想，建立学习机制，以提高员工物流理论水平、实践能力和敬业精神。

（3）第四方物流组织的核心能力在于提供领先的物流技术，或提供互补性资源，或提供供应链管理和解决方案、全球扩展方案等，因此它们需要建立创新机制、学习机制和市场驱动型经营机制，才能真正胜任“联盟总管”或“领先的物流提供商”的角色；它们还可通过资产并购或虚拟联盟等方式，实现资源有效整合，提高综合实力。[3]「参考文献」

[1]张巍，李静芳。企业物流外包决策[EB/OL].中国物流网，

第二篇：创新第三方物流运作模式

创新第三方物流运作模式

市场现状分析

随着现代物流在我国的发展，第三方物流的作用越来越受到重视，第三方物流的很多优点也越来越凸显出来。但目前我国出现的部分从事物流的企业，还存在组织方式不科学性，各环节的衔接和协作不规范，服务功能的多样性和服务质量也都有所欠缺等问题。

特别是第三方物流市场很不完善，没有形成规模。总结制约物流市场的因素，主要有以下两个方面：首先，第三方物流需求严重不足。据介绍，目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业，大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时 “大而全、小而全”的经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企业设施简单、功能单一，主要执行者——运输业、仓储业及信息业的组织、协作模式都难以提供完备的第三方物流服务，而且服务水平不高，客户满意度低。

三种运作模式

第一种普通简单基础物流的运作模式，他是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。

第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。订单由产销双方完成，并且只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。

目前我国大多数小型物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理，难以形成规模效应。

第二种联盟型物流，就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。

这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的订单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本，这种联盟物流正是我们公司现存的物流模式，由原来的零散承运商，把他们合并起来，我们公司只针对一家或几家，这样，很多业务都可以精减。有利于管理和沟通。不足是，他们没有足够的仓储条件，便利的信息平台。

第三种综合物流模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能——仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问

题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用无线电话和Internet，Internet因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。

针对我国目前的现状，提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。几点发展建议

发展我国的第三方物流业，当务之急必须加强以下三个方面的建设：一是加强基础设施建设：交通状况落后是制约物流发展的一大因素，各地必须加大对道路、港口、场站等的建设改造，形成合理的综合运输体系；二是增加物流设备和物流技术的科技含量:现代物流是一项资金密集，技术密集的产业，特别是现代电子信息技术、通讯技术等已逐渐成为现代物流必要的技术手段，对于物流企业来说对以前老旧的物流设施必须进行改造，发展新型高科技物流设备，以提高物流效率，适应现代物流的需求；三是加强对物流技术人才和管理人才的培养：物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才。四是转化经营观念、提高服务水平：现代物流要求第三方物流企业已不仅仅是客户物流业务的承包人，而是要求其服务延伸到客户的经营活动中，与客户形成利益同享，风险共担的伙伴关系，第三方物流必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量，才能提高市场竞争力，实现企业的发展壮大。

还必须强调的是政府部门在我国物流市场形成中的作用，政府发挥其组织、协调、规划的职能，着力于建立公平、开放、有序的市场环境，为企业发展第三方物流业创造良好的外部条件；同时通过一些政策性法规，扶植综合性第三方物流企业的发展，例如政府在征地、税收等方面给予综合性第三方物流企业一些优惠政策。政府在物流市场初期形成的引导作用，可以克服市场自发的无序性，防止一哄而上，盲目建设.

第三篇：第三方物流运作部规章制度

运作部规章制度 A．目的

为规范公司的运作部门，更好的开展工作，降低运作成本，提高工作效率。B．适用范围

适用于本公司运作部管理 C．工作职责

1．调度人员：必须时刻掌握市场行情，做好接单后的发货及收货指令，认真做好每月工作报表，与供应商的协调，月底对供应商进行评估与考核，对驾驶员及现场人员工作的监督及安全培训，解决运作上所遇的突发事件，与客服经常性的沟通，及时反馈运作上的近况及了解客户的需求，以便能更好的开展工作。

2.信息跟踪人员：每天早上九点半及下午四点各跟踪货物在途信息一次，信息必须准确：遇突发情况及时反馈调度及客服人员：公司驾驶员及供应商回单的崔收及整理：供应商运输费用审核及月底对账。

3.内勤人员：运作部员工上下班考勤管理：费用的审核报销：办公室物品（含劳防用品，文化用品，电脑，打印机等 所有公司物品）的相关申领及管理：办公场所卫生及员工宿舍的监督。

4．仓库人员：根据收货单据安排产品的进仓验收及出货审核，合理安排库位堆放产品，做好库存控制，确保仓库合理利用：做好各类报表，单据并按类归档后准确输入系统，以便查找数据和资料以便客户能清楚的查找核对货物信息：做好成本控制，核算仓库收支费用，对仓库用品中（叉车，手压车，工具等）的到有效的使用能源和耗材：对仓库的巡检工作（消防，安全，卫生）并做好相关记录，如有异常及时联系相关部门：定期组织装卸工及相关人员的业务和安全培训，做好培训记录:解决工作中所遇突发事件并做好记录，与其他部门及客户的良好的沟通协调：对库存产品的每周小盘点并做好记录，月底配合好客户相关人员进行大盘点工作：定期向部门主管反馈工作情况。

5．现场人员：明确客户要求与调度指令：认真了解产品名称、规格、属性等 业务知识：合理安排驾驶员装郔货物：工作细致（产品数量、绳索捆扎、雨布遮盖等）认真：详细的对驾驶员时行工作注意事项的关照和现场工作记录单的填写：现场的交接以及与装卸货点人同的协调，装卸货点规章制度的遵守。

6．驾驶员：严格遵守交通法规，文明驾驶：携带好必须的证件（驾驶证，行驶证，从业资格证等）：仪容仪表整洁，遵守装卸货点规章制度，安全准时装卸货物：拨打接听电话需先靠边停车后：车辆的日常检查及保养，节约油耗：发生行车事故不得开车逃逸或伪造现场：必须参加车队的一切安全活动，不得无故缺席。

7．装卸工：必须穿好工作服及工作鞋并带好防护手套：了解清楚货物的特性及搬运要求：必须听从仓库管理员的指令。D．工作规章制度

1坚决杜绝徇私舞弊，损害公司利益。2不准以任何形式收受供应商任何礼品。

3和客户及供应商接触注意语言和礼仪，时刻以公司利益和公司形象为中心。4．不得泄露公司秘密文件和供应商相关资料以及价格。5不得在公司禁烟区吸烟。

6不得在公司电脑上下载任何娱乐软件（除工作需要外）

7调度、驾驶员与仓管人员必须手机二十四小时开机，以便突发事件联系。调度人员工作要求：

1． 接单：接到客服部写意指令，仔细核对订单内容（收发货客户的名称、联系人电话、提卸货地址及时间，货物名称、数量、体积或重量、货物属性、客户要求等）。

2． 分析：对不同客户要求制定相应的服务方案，根据货物属性、数量、体积或重量来安排合适车辆进行提送货。

3． 操作指令下达：向驾驶员或供应商下达提关货指令（提佬 货、在哪提、回单如何签收等）。将提送货单交予驾驶员或传真给供应商并详细告知提送货需注意事项。

4． 保存指令：将所下达的指令（提送货单、客服部指令单，客户委托单等）复印另作保存，其目的有：A可以随时复查，看还有没有忘记下达的指令：B可以随时复查，看所发指令有没有错误，有没有可以改进之处及提高之处，以便今后更好为客户服务：C可以今后复查，以作为考核执行人的参照。5． 监督执行过程：指令下达后时刻关注指令的执行情况，对现场不同的作业区域进行监督，严格按照工作流程操作，监督驾驶员或供应商执行指令是否符合要求，是否遇到困难，从而给予帮助及纠正。

6． 协调：做好自有车辆驾驶员，供应商、公司客服、客户提送货点的协调工作。

7． 危机应对：在物流运作过程中出现异常情况（包括天气变化。政策变化，客户投诉、车辆规章或车祸等所导致的送货迟到现象）危机后予以应对解决。

8． 回单信息单管理：每日下班前整理好当天发货信息表后发于信息跟踪人员，在信息跟踪人员催收送货回单未果情况下，协助催收尽快收齐当月回单。

9． 车辆驾驶员管理：对车辆的日常检查、保养、加油等管理，以确保车辆能正常使用，对驾驶员的日常 工作进行监督。10． 评估考核：协助上级实施对公司驾驶员及供应商每月的评估及考核。11． 成本控制：根据业务量调整和安排人员和设备，合理控制运营成本。12． 报表及建议：每日认真准确做好报表，将运作中实际所遇问题记录于报表内并向公司提出相应的改进措施，批准后负责组织实施。13． 培训：定期对公司驾驶员人供应商相关人员进行运输作业的培训。14． 完成上级安排的其它工作。信息跟踪人员工作要求：

1． 每日早9：30分致电供应商问货物途中信息，如货物已到达，则致电客户收货点查询到货情况（到货时间、货物好坏、送货驾驶员服务态度，签收人等）。2． 遇到货物运输中或收货有异常则及时记录并告知调度与客服。

3． 每月两次催收尚未收到的回单，催收无效的及时告知调度，由调度帮忙催收，月底所有已收回单收齐整理后交于公司相关人员。

4． 月底审核调度报表骨的运输费用后与供应商或驾驶员进行对账，有异常情况及时反馈调度。

5． 协助调度对公司驾驶员日常工作进行监督与考评。6． 完成上级下达的其他工作。内勤人员工作要求：

1． 每日员工上下班考勤管理，对迟到早退、病假、事假、旷工等时行记录，月底统计考勤后交于部门经理审核，待确认无误后交于公司财务。

2． 部门所有人员出外费用及驾驶员外出预支费用的审核及报销，严格把关报销流程制度。A办公室报销流程：填写报销单或预支费用单—递交部门经理审核签字—内勤人员审核签字—领钱。B驾驶员及现场人员报销流程：填写报销单或预支费用单——调度主管审核签字——内勤人员审核签字——领钱。C以上所有报销必须粘贴好发票或收据凭证，否则一律不予报销。预支费用回公司后必须及时将发票或收据交于内勤。发票及收据必须真实有效。空白纸张上手写的必须有对方公司盖章。3． 办公室所有物品的管理及维护，对不正确使用者可以提出并纠正，工作防护用品的保管与申领。

4． 办公区域卫生环境监督（包括办公区卫生及禁烟区吸烟等），对破坏环境者给予初次警告，再犯则有权给予相应处罚。

E办公室人员考核奖惩制度以公司员工奖惩条例为准

受处罚员工如有不服可在7个工作日内以书面形式向公司人事部门申诉。

另注：每周二早9:30开每周例会,讲评一周工作情况,指出存在问题,制定整改措施,安排下周工作计划.对没有落实会议内容和个人工作计划的,或超额完成任务都记录在案,月底考核中时行奖罚.本制度由运作部制定,经公司审阅批准实施望运作部各位同仁严格遵守。

运作部

****年**月**日

第四篇：第三方物流组织运作模式探讨

第三方物流组织运作模式探讨

一、市场现状分析

二、物流运作的三种模式

(一)、传统外包型物流运作模式

(二)、战略联盟型物流运作模式

(三)、综合物流运作模式

三、第三物流在客户关系管理

（一）第三方物流企业客户的双重性

（二）第三方物流企业客户的变化性

（三）进行第三方物流企业客户细分

（四）提高第三方物流企业客户忠诚度

四、物流市场的人才分析

（一）、物流人才匮乏，管理水平较低

（二）、要重视物流人才培养，实施人才战略

五、我国第三方物流的发展的方向

（一）、转变传统观念，树立物流理念

（二）、深化企业改革，实现制度创新

摘要：随着现代物流在我国的发展，第三方物流的作用越来越被重视，虽然我国目前已出现了许多从事物流的企业，但是组织方式的科学性，各环节的衔接和协作的规范性，服务功能的多样性和服务质量都有所欠缺，值得进一步探讨和实践。

论文对第三方物流的主要执行者--运输业、仓储业及信息业的组织、协作模式作了一些探讨。分析目前的我国物流业现状归纳出三种主要模式：一是传统外包模式，二是联盟模式，三是综合模式。分析了各模式的优缺点，并对组织方式、职责分担等问题作了一些讨论。第三方物运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于流企业获得稳定的客户群体，在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。

由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性，使得各物流企业必须要有明确的目标市场，有适合的服务对象和服务内容，彼此之间既有分工协作又有相互竞争，才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起，我国物流市场的竞争必然是日趋激烈，因此，对于绝大多数物流企业来说，明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式，从而获得稳定的客户群体，才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。本文对第三方物流企业运作模式的定义、特征、构成要素进行了研究，并提出了运作模式构建的途径和方法，旨在引起物流企业对运作模式的重视并对其物流模式的建立有一定的指导作用。

一、市场现状分析

目前在我国已快速兴起了一些从事物流的企业公司，但总体来说，第三方物流市场很不完善，没有形成规模，总结物流市场的制约原因有以下两个方面：首先，第三方物流需求严重不足。据介绍，目前寻求第三方物流服务的企业主要是跨国公司或合资企业，大多数企业，尤其是国企缺乏物流理念，恪守计划经济时“大而全、小而全”的经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企业设施简单、功能单一，难以提供完

备的第三方物流服务，而且服务水平不高，客户满意度低。

我国目前出现的物流公司，大都由原有的运输企业和仓储企业改建而来，例如中外运、中远集团都组建了自己的物流公司，但是这些物流公司在服务功能上非常有限，离综合物流的要求还有距离。此外，还有一些民营的物流企业，例如广“宝供”，东莞的“腾骏”、珠海的“九川”等，但其规模较小，只在一个固定的地区提供有限的物流服务，对整体的物流市场带动作用有限。从地域上来看，成功的物流企业大都集中在经济较发达的地区，以广东、上海和北京为中心，内地第三方物流市场还远没有开发。

二、物流运作的三种模式

(一)、传统外包型物流运作模式

简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。

企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。

目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。

(二)、战略联盟型物流运作模式

第二种就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。

这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大节约运输成本。

这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。例如A地某运输企业运送一批货物到B地，而B地恰有一批货物运往A地，为减少空驶率，B地承包这项业务的某运输企业应转包这次运输，但A、B两家在利益协调上也许很难达成共识。

(三)、综合物流运作模式

第三种模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商

流、信息流、资金流、物流的传递。

综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。根据我国目前的现状作者提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。

物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

三、第三物流在客户关系管理

（一）第三方物流企业客户的双重性

传统企业的客户关系管理一般是一维的，即一对一或者面对面地与单个客户交流，不涉及第三方的参与。但第三方物流企业则不同，它是为供应方和需求方提供物料运输、仓库存储、产品配送等各项物流服务是处于供应方和需求方之间的连接纽带，所以第三方物流企业进行一项服务要同时面对两个或两个以上服务对象，也就是介于买者和卖者之间的“第三者”。在供应链条上，是介于供应商和制造商之间，或供应商与零售商之间的“第三者”，一方面要服务于供应商，另一方面还要服务于制造商或者是零售商，因此可能出现两种情况：

1.双合同客户。第三方物流企业同时面对两个或两个以上基于合同基础上的客户，这时第三方物流企业就要通过自己优质的服务同时满足他们的需要，使顾客满意，提高自身客户的忠诚度。

2.单合同客户。第三方物流企业拥有一个建立在合同基础上的客户，但还面对一个即将建立合同的潜在客户。此时，企业一方面要满足这个现实客户，另一方面要考虑利用这个业务机会获得潜在客户的认同，使其成为现实客户。由以上分析可以看出，任何一个客户(现实客户和潜在客户)的不满意都可能导致双倍客户的流失。例如，对于轿车整车第三方物流企业来说，一个客户是轿车制造商，另一个客户或潜在客户是轿车零售商，如果不能满足制造商的需要，将会失去零售商客户。因此第三方物流企业存在“三角”客户关系，如图1所示。

（二）第三方物流企业客户的变化性

第三方物流企业客户数量相对较少且变化率大。传统企业的客户多是分散的个人而且数量较多，而第三方物流企业的客户是较大的生产企业或零售企业，其客户数量相对集中且较少。第三方物流企业在服务过程中，一旦不能满足其双重客户中的任何一方，通过客户间的彼此交流，将会失去网络上的其他客户。由于每个客户都有相关联的企业，于是通过客户信息的传递，第三方物流企业将会失去其他企业的忠诚，导致大量客户流失，可以用图2来表示这个过程。反之，将会以较大速率获得客户的忠诚。

（三）进行第三方物流企业客户细分

传统的客户细分标准有：客户的规模、客户的地理位置等，但客户的价值是更适合以客户资源价值和企业利润最大化为目的的客户关系管理的细分标准。根据客户价值可将企业的客户分为三类：第一类，重点客户，约占企业客户总量的5%，对企业的价值贡献率(其贡献的价值占企业总价值的百分比)为8 0%；第二类，普通客户，约占企业客户总量的15%，对企业的价值贡献率为l5%；第三类，小客户，除以上两类客户以外的客户群体，对企业的价值贡献率仅5%。物流企业可针对不同的客户实施不同的客户关系管理策略。

（四）提高第三方物流企业客户忠诚度

物流企业不仅要熟悉自己的客户，还应该了解客户的客户(即网络客户)及他们今后的发展目标。这样既能提高自己客户的忠诚度，还可以挖掘潜在客户。如果物流企业能够建立一套CRM体系，为每个客户建立一套个性化档案，建立和维护好客户数据库，就能够针对每一个客户实行个性化的服务，从而提高服务质量，增强客户的忠诚度。比如一家仓储公司可能会使用几种不同的纸箱重新包装一种普通消费者洗餐具用的洗洁精，以支持各种促销方案和各种等级的贸易要求。而且与银行业和电信业等其他行业相比，第三方物流企业的客户数量要少得多，这就使得这一方案的实行具有可行性。另外，努力推出新的服务项目，提高客户的满意度也是提高客户忠诚度的很重要的方面。

四、物流市场的人才分析

（一）物流人才匮乏，管理水平较低

我国物流业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高。主要在第三方物流业将朝着信息化、自动化、网络化的方向发展，它要求物流工作人员掌握计算机知识、网络知识、自动化技术，掌握物流优化管理理论与方法。但目前我国物流企业工作人员的业务素质较低，难以达到第三方物流概念的要求，提供综合物流业务；同时生产经营企业的管理人员也还缺乏有关实施Out—sourcing策略的业务素质。第三方物流不但对物流企业管理自身的能力有很高的要求，还要求企业有在复杂情况下（兼顾多方需求）的管理和协调能力；而我国的很多企业还停留在经验管理、粗放管理阶段，未能解决好先进管理思想、管理方法、管理技术的实际应用问题；另一方面，由于技术、设备等条件的落后，致使管理水平难以上台阶。

（二）要重视物流人才培养，实施人才战略

企业的竞争归根到底是人才的竞争，我们与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术、资金上的差距，更重要的是观念和知识上的差距。只有物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国国情的第三方物流业。要解决目前专业物流人才缺乏的问题，较好的办法是加强物流企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快物流专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。

五、我国第三方物流的发展的方向

为了加快我国物流中心向第三方物流基地转化，拓展物流服务市场需求，应从以下几个方面着手准备应对策略：

（一）转变传统观念，树立物流理念

物流企业转型首要的是转变观念，提高物流企业职工的物流意识，特别是企业领导的物流意识。目前应着力抓好“三转变”：一是由计划经济观念向市场经济观念转变。作为计划经济体制产物的物流企业，只有从计划经济的传统观念束缚中解脱出来，克服计划经济体制的惯性影响，才能向物流企业转型，与市场经济接轨；二是由市场垄断分割观念向市场一体化观念转变。物流企业要解放思想，树立变市场条块分割为全国市场一体化，变生产资料与生活资料分割为商品市场一体化，变国内市场与国际市场分割为国内外市场一体化的新观念；三是在企业管理观念上，要在企业的思想观念、经营战略、内部管理、服务水平、企业文化等方面进行根本改变，使现代物流理念深入人心。

（二）深化企业改革，实现制度创新

按照党的十五届五中全会精神，国有资本从物资流通行业退出是必然趋势。因此，物资企业不论规模大小、实力强弱，都应按照符合市场规律的产权形式规范，走先改制、后转型的路子。但从现状看，要物资企业全部退出市场也不现实[5]。由于企业领导和职工的心理承受能力不强，社会保障体系还不完善，相关政策也未完全到位，因而为平稳过渡，避免震荡，保持社会安定，需要有一个渐进的过程。改制方式包括资产置换、重组再生、兼并联合、整体或部分买断等，使国有独资企业改制为职工参股、控股或全部职工股的多元产权主体，国有资本实现部分退出或全部退出。经营上实行承包、租赁、国有民营和民有民营等多种方式。同时，结合转换企业机制，并在围绕和抓住企业主要优势的基础上，向相关领域延伸，发展现代物流。

第五篇：第三方物流如何深入采购和生产物流运作

第三方物流如何深入采购和生产物流运作

由于各种原因，目前中国多数的物流公司，包括具有外资背景的物流公司，都将业务的重点放在物流网络的培育上，包括通过投资或合作的方式，在全国的重点城市营建仓储设施，并围绕着仓储设施去整合运输资源。如：宝供、新科安达、马士基等发展全国业务的公司，以及一些区域性的物流公司：大众物流、熙可物流、虹鑫物流等。这类公司的普遍特征是依托自有或长期包租的仓储、运输设施，通过简单的单据操作，执行客户或合作伙伴的仓储和配送指令，业务多集中在销售物流方面，以产品的仓储和配送为主。真正能够介入企业的全面供应链管理，尤其是生产物流管理的第三方物流公司，在中国还是凤毛麟角。其中主要的原因有三个：第一，由于涉及企业的核心商业机密，很多企业，特别是国内的企业还不习惯于将生产物流和采购物流外包出去；第二，国内多数第三方物流公司的业务发展都局限于简单的仓储和运输管理，缺乏对整个供应链管理的理解和实际操作经验，尤其缺乏经验丰富的从事过跨国公司供应链管理的人才；第三，多数第三方物流公司在同客户结成长期合作伙伴，并投入相当的资金以完善专用仓储设施和信息系统方面，缺乏前瞻性和果断性。

除了以上三个主要的原因，客户原有的物流管理人员的安置、核心的物流业务流程的优化和重组等难题也是阻碍第三方物流公司更加深入的参与客户的供应链管理，尤其是其中的生产物流和采购物流管理环节的因素。因为介入客户的生产和物料采购环节的难度较高，使得国内多数物流公司，包括具有外资背景的物流公司，不得不在销售物流的相对狭窄的市场上，通过竞相压低运输和仓储的价格，以及对仓库和车辆等硬件资源的盲目投资等手段，进行恶性竞争。

在美国和欧洲的一些发达国家，企业同第三方物流公司已结成了较为紧密的合作关系，相当多的物流公司介入了企业的生产和物料采购等业务环节。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠尔浦）签订的合同周期为5年的物流服务合同，服务内容涵盖了采购物流和生产物流的模式设计和运作管理，目标是减少物流成本、改进信息管理以及优化生产所需物料的备货时间等。另一个典型的例子是通用汽车公司为了有效的管理采购供应以及生产物料的及时备货，而与潘斯科物流公司签订了采购物流和生产物流的外包协议。目前国内的少数具备管理实力的物流公司，已经开始尝试将第三方物流服务深入到生产企业的生产物流管理环节，以期开辟出一个更为广阔的第三方物流服务的市场，给客户提供更多附加值。其中，比较典型的一个例子是中国物流公司同沈阳某汽车制造公司之间的合作。

该企业是一家新型的汽车生产企业，其战略目标，是在未来5—10年时间，发展为国内重要的汽车生产集团，年销量达到40万至45万台。自2002年8月份开始，企业产品已正式推向了市场，面对快速增长的生产量和因此产生的复杂而庞大的零部件采购、生产物料的备货和配送上线，以及产品售后服务所需的全国性的维修配件的配送。企业在生产物料的管理中主要存在不少问题：

1、不具备设施完善的物料存储中心

2、没有完备的物料管理信息系统

3、库存的分类管理没有实施

4、没有同生产计划紧密结合的JIT生产线的物料供应线

5、企业缺乏专业而经验丰富的生产物流管理团队

为了有效的支持生产、集中企业资源，管理层经过认真的比较和筛选，中国物流公司最终被确定为其唯一的物流服务供应商，介入其生产流通环节的物流管理。

中国物流公司在对需求进行仔细分析后，确定了围绕着供应链上的库存控制、客户服务水平（配送及时性和准确性）这两个重点，提供全面的第三方物流服务的工作思路。在整个项目的准备和执行过程中，中国物流着重进行了以下几个方面的工作，通过周密的策划和严格的管理措施，保证了企业的顺利生产。

1.资源准备

中国物流很快完成了仓库的选址，其中售后服务配送中心面积近4000平米、距汽车制造厂仅3公里的路程；生产配送中心面积5000平米，距生产基地5公里。由于汽车配件对于仓库环境的严格要求，为确保客户的产品在储存的过程中不发生质量的问题，中国物流进行投资对原有仓库进行了大规模的改造。根据汽车物流的操作流程将仓库划分为不同的功能区，使用环氧树脂对全部仓库进行了地面硬化防尘处理；并在仓库内建立了多层立体货架和轻型检料架，使仓库的利用率到达最高。

通过对整个标准操作流程（SOP）的了解和与客户的详细的沟通，中国物流公司的专业IT人员完成了对原有大型物流系统的客户化改造，使该系统完全能满足汽车物流对大容量的库存信息的及时、准确的要求。通过系统对库位库存的跟踪，中国物流公司真正意义上达到了汽车配件先进先出的操作要求，使客户的库存控制达到最优化。

2.库存管理和JIT配送管理

中国物流主要通过对库存状态的实时监控，以及对销售和生产需求的深入分析，进行库存的计划和管理。中国物流主要是通过与企业汽车生产部门合作，围绕生产计划所产生的物料需求分解，结合现有库存及在途库存情况，制订JIT的采购计划。同时，对库存结构进行了分析，按照物料的价值、供应周期、物料的物理性质、使用频率等多种因素，将库存分成A、B、C三类，分别给予不同程度的关注。在整个库存管理的过程中，中国物流充分利用的成熟的物流管理信息系统，进行信息的实时查询和分析，为库存的决策提供了有力的支持。

3.项目管理

中国物流公司委派了一名项目经理，并且由营运总监亲自进行支持，很快组建了专门的项目小组，并制定出了严密、完善的项目计划及时间表。项目小组的主要职责是充分的了解和分析该公司对物流服务的需求，制定出中国物流的服务战略，包括必需的硬件（仓储和运输设施）配置、同企业现有信息系统相兼容的物流管理信息系统、相应的人力资源，包括管理团队和操作工人的配置。根据该企业的实际情况，项目小组建议组建了一个运作团队，以负责今后日常的物流服务管理。该运作团队由多名来自于大型物流公司的、具有丰富的物流运作经验及良好的客户服务意识的人员所组成，并在较短的时间内完成了运作体系的建立及团队的磨合。

4.客户服务水平的管理

中国物流在为客户提供第三方物流服务的过程中，自始至终把满足内部和外部客户的需求放在首要的位置去考虑。制定了一系列的客户服务标准及考核方法。主要体现在以下三个方面：

一、采购定单处理。根据客户的采购计划，借助IT系统，在1小时内完成收货计划，包括：仓位安排、收货人员安排、设备调配等工作，并通知客户及供应方。

二、配送定单的处理。中国物流平均每天对生产线提供15次以上（约16500件配件）的及时配送（JIT）；保证在收到生产物料配送指令的3小时内，完成库内拣货、拆包装、组配专用器具、装车和配送上线等所有工作。对于紧急的生产拉动，中国物流能够在收到指令后30分钟内完成配送发运。

三、库存信息共享。中国物流提供完善的IT管理服务系统，客户可以通过网络查询所有配件的库存及使用情况。

以上所列举的国内外有关第三方物流公司同客户之间进行深入的合作，尤其是将服务延伸到客户供应链的核心部分。在这些项目中，我们可以看到，第三方物流公司更加充分的利用了其自身在专业领域的知识和经验优势，作为客户的战略性合作伙伴，其功能早已不再局限于简单的执行客户的仓储和运输指令，而是从各个层面上帮助客户完成从物流战略策划、资源整合、管理体系建立、流程优化、人员培训、计划管理等一体化的物流功能。可以预见到，这样的一种服务模式，将代表了第三方物流服务的发展趋势，即作为客户的供应链中的一个重要的参与者，扮演了一个物流服务的整合者，甚至是策划者的角色，与客户乃至整个供应链中上下游的相关企业，如客户的供应商和购买者之间，结成更加紧密的合作关系，通过所有参与者都认可的标准化业务流程的运用，以及相互之间的信任的建立，真正融入供应链的管理中。