第一篇:物业管理自主创新推升企业品牌新境界
物业管理自主创新推升企业品牌新境界
作为朝阳产业、新兴行业的我国物业管理经过二十多年的创新发展,管理内涵与服务层次得到不断地丰富和提升,并以其精细化、智能化、专业化的现代物业管理效能和高端的管理服务品质,促进了城市两个文明的发展与社区和谐乃至社会和谐的创建。回顾二十多年的行业前行历程,总结二十多年的行业发展经验,包括探究我们万厦居业十多年的物业管理成功实践,我们不难发现,管理服务的持续自主创新,是不断推升物业管理行业品牌乃至企业品牌达到新境界的核心要素。
管理创新建构物业管理品牌基石
物业管理作为新兴行业语境下的新兴科学,管理服务的成败,特别是物业管理企业品牌的构建,创新的管理服务是品牌得以建构的基石。作为首批国家一级资质企业、全国知名品牌企业的万厦居业居业,其品牌的建设和形成,就生动地诠释了管理服务创新对品牌建设的巨大推力。
早在1994万厦居业在管理服务深圳莲花北村时,就以物业管理服务的大胆全面创新,推进了企业的发展,促进了行业的进步。万厦居业第一个成立专职社区文化部,配备专职人员专门为社区居民提供文化服务,从而开启了中国社区文化服务先河;万厦居业第一个推行物业管理客户服务事务助理制,全国率先建立完善的客户服务机制;万厦居业第一个对保安队伍实行准军事化管理,建立了全程军事化管理服务体系,首创保安员向进出小区车辆敬礼制度;万厦居业第一个实行24小时物业管理服务,并演变为行业标准。
此后1997年万厦居业继管理服务深圳梅林一村时,又在莲花北村模式的基础上持续创新。如万厦居业梅林一村管理处率先对物业管理收费实施明码标价,这一做法被深圳市物价部门向全市物业管理小区推广。第一个建立管理处向业主委员会述职制度,由管理处主任每季度向小区业主委员会做述职报告,建立了管理处与业委会之间的全新沟通机制。在所管理的梅林一村等30多个社区相继开展了“贯彻公民道德实施纲要,建立新型邻里关系”、“创文明社区,做文明人”等系列文明创建活动,率先在同行业掀起文明社区、和谐社区创建活动高潮。2003年、2004年,万厦居业开展了“邻里文明公约签名”、“万厦文明公约进家庭”、“小手拉大手,文明一起走”等大型活动,带动了全市600余家物业管理企业和百万市民的积极参与。
荣誉的取得跟管理服务水平是分不开的。万厦居业管理的社区先后获得国家级“青年文明号”、全国物业管理行业惟一的“文明服务示范窗口”、“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”、“全国城市物业管理优秀示范大厦”、“全国顾客满意明星企业”、“全国质量、服务诚信示范企业”、“中国年度优秀物业管理企业”、“深圳知名品牌”、“最能代表深圳25年的深圳名片”、“深圳市先进企业”等国家、省、市级荣誉近百项。万厦居业创作并演出的“爱心接力棒”继荣获深圳市物业管理行业文艺汇演特等奖之后,又在中国物业管理行业首届文艺汇演中荣获一等奖;在“深圳市首届品牌企业风采电视大赛中荣获冠军。万厦居业管理的小区有多位党和国家领导人前往视察。
模式创新确立物业管理品牌标准
物业管理作为新兴行业二十多年前在深圳起步发展时,没有成熟的经验标准可以借鉴参照。万厦居业在借鉴香港及欧美发达国家物业管理成功经验的基础上,结合中国国情、深圳特区市情和社区社情,首次提出了“一手抓物业管理,一手抓精神文明建设,以精神文明建设促进物业管理”的物业管理服务理念,创立了中国物业管理“万厦社区文化”管理新模式。这一模式以先进的企业文化和社区文化建设为核心,不断提升物业管理品牌价值,创立了中国物业管理行业独树一帜的文化品牌、社区品牌和企业品牌。近年来,万厦居业的物业管理模式还创新性地向国际化标准靠拢,致力于构建最适宜人居社区物业管理新模式,取得显著成效。2006年11月13日,由联合国环境规划署认可,在杭州举办的2006年度国际花园城市大赛落幕。由深圳市万厦居业有限公司管理的,惟一代表深圳市参赛的梅林一村社区获授这一全球公认的“绿色奥斯卡”━━“国际最适宜人居社区”,同时获得“最佳健康生活方式奖”第一名。
进入二十一世纪以来,万厦居业在模式创新的实践与理论两个方面的持续探索,创新地实施了基于业主满意度测评管理的新模式,从而保障了管理服务品质的高度稳定性,满足了日益增长的业主期望。从2002年开始,万厦居业就以提高业主满意率为目的,实施了“品质建设工程”,保证所有项目都能够成功地实现物业服务合同的续签。“品质建设工程”的实施,使公司的业主满意率平均每年递增1%。万厦居业从2003年起实施“为业主办十件实事”工程,所有管理处每年度为业主办十件实事,集中解决业主最需要解决和最关心的重难点问题。近几年来,万厦居业各管理处已累计完成“实事”近5000件,年度业主满意率平均达到98%,保持了行业的高水准。
万厦居业创新物业管理模式的经验做法引起社会的广泛关注,2005年《人民日报》报道了该公司在全国首创“以精神文明促进物业管理”的成果。近年来,万厦居业居业公司管理的社区分别获得“全国城市物业管理优秀示范住宅小区(大厦)”、“全国绿色社区”、“广东省绿色社区”、“深圳市优秀住宅示范住宅小区”、“深圳市园林化、花园式住宅小区”等称号,该公司先后荣获“中国国优物业管理典范单位”、“全国质量、服务诚信示范企业”、“中国年度优秀物业管理企业”、“深圳知名品牌”和“最能代表25年深圳形象的深圳名片”等近百项国家和省、市级荣誉。
战略创新推升物业管理品牌境界
进入二十一世纪物业管理生态已发生剧烈变化,市场竞争日趋白热化。目前物业管理已经有了相当可观的市场规模,除现有住宅小区必须进行物业管理外,大范围的后勤服务社会化包括农村的城市化,已经和必将给物业管理带来更为广阔的发展空间,可以说中国的物业管理行业已经步入了大市场大营销时代。因此,国内物管企业在这种物业管理大市场大营销的发展进程中,能扮演什么角色,可以有哪些作为,已成为物管企业必须探究的重大课题。物业管理发展战略创新已成为企业在新的市场环境里推升品牌新境界不可回避的重要课题。
万厦居业基于市场定位前瞻的物业管理服务与大市场营销为战略定位主要内涵包括以下五个方面:
一是根据行业市场、科技创新、政策调整、社会文化变革、经济环境日趋复杂的市场环境,对各种关系及要素进行变革性的融合,强化对企业各种资源的控制能力、运用能力。
二是更加注重对业主、客户、品牌的呵护,更加关注业主、客户、品牌的声音和运行状态。提高对市场的宏观把握能力,由点及面,从单纯抓物业管理到重点抓经营管理。
三是在优秀的品质保障上,加大服务模式、服务手段、服务方式、服务技能的创新,细化项目的考核操作,量化项目的考核标准。
四是充分利用大市场战略营销的差异化手段,为物业管理品牌注入既具本土文化特色,又具有地域文化特征的新的企业文化与社区文化,使物业管理更有亲和力及人文魅力。
五是着眼于本土品牌的可持续发展,坚持把物业管理大市场营销战略放在公众心中,运用积极的营销方式来引导客户,以满足客户日益增长的需求。
避免营销的短期行为,注重大品牌的整体战略,避免营销的局部变异分解,以形成与提高物业管理品牌的价值链及生命力。
万厦居业战略创新的确定及实施取得了显著的成效,仅2005年万厦居业在对外拓展中就实现了两大突破:一是拓展规模突破了历史纪录。万厦居业新签了南昌银河城、山东泰安彩虹新苑、重庆聚信物业、深圳欧陆经典、深圳尚书院、湖南省政府大院、南昌锦城新世界7个项目,共计191.336万平方米,其中全委管理面积151.0796万平方米,顾问管理面积40.2540万平方米。仅全委就完成年计划的300%,刷新了历史记录。二是项目质量普遍提高。全年年新签项目绝大多数处于中心城市,规模大,配套设施完善,区位好,档次高,不仅盈利能力强,而且对万厦居业的品牌推广和后续的市场拓展大有裨益,这是万厦居业在实施战略创新后在品牌提升及市场竞争中取得突破的一个标志,从而把万厦居业居业企业品牌提升到了一个新的境界。
(本文为作者在第五届中国物业管理经理人论坛上发表的专题研讨文章)
第二篇:浅谈物业管理企业品牌建设[模版]
浅谈物业管理企业品牌建设
首开望京实业2000年开始建立ISO9001质量体系认证以来,一直提倡品牌建设。望京实业的质量方针就是“科学规范的物业管理,优质高效的服务标准,优美、舒适的生活环境,持续发展的品牌追求。”多年来,望京实业通过品牌建设所管理服务的小区相继获得“市优”、“国优”、“小康示范”等称号,并取得建设部颁发的“物业管理一级资质”证书。“望京物业”的品牌,在物业管理行业里有了一定良好的口碑,为扩大市场奠定了基础,但离全国的物业管理的品牌企业还有一定的距离。
品牌是企业的无形资产,如何进行物业管理企业的品牌建设?在这里我通过在望京实业工作十年的基层工作经验谈谈我浅显的看法。
首先,品牌是产品个性化的表现,它是产品特性的浓缩。物业管理提供给业主的产品就是服务,服务质量铸造了企业的品牌,服务质量是品牌的生命。一直以来望京实业重视抓服务,倡导“以服务促收费”,坚持“住户之上,服务第一”的服务宗旨,对内规范管理,对外强化服务,为修炼内功,自2000年开始建立ISO9001质量管理体系,在质量体系文件中,公司明确了质量方针、质量目标,制定了职工各岗位职责、工作标准、服务流程,通过贯标工作使职工在工作中职责明确,标准清晰,各部门之间接口顺畅,为做好服务工作打下基础。贯标工作在实业公司的规范内部管理中起着重要作用,使之管理水平稳步提高,这和领导对此项工作的重视和英明决策是分不开的。至今望京实业贯标工作已有9年时间,在这9年中已通过三次外部监督审核,文件几经改版,现在的作业指导文件更加适宜、适用,几年来实践证明通过贯标工作,望京实业的服务质量不断提高,通过每年稳定的收缴率,可以看出服务赢得了业主的满意和认可,赢得业主的信任,潜移默化中提升了望京实业的品牌形象。其次,建立品牌标识系统。品牌标识系统形象是业主和社会公众对品牌标识系统的认知与评价。品牌标识包括:标牌标识、服务标识、服装标识等。如望京实业凤还巢标牌标识,望京实业总公司管理的望京西园三区、四区等的小区标牌标识已深入望京居民心中。望京实业一直要求统一着装、挂牌服务,通过标识使业主认知物业、通过优质服务使业主了解物业,无形中给员工以约束,给业主以承诺,在业主中树立良好的品牌形象。标识是形象的代言。高品质的品牌形象,是企业进入高端市场的必要条件,也是一个品牌得到消费者广泛认可、成为著名品牌的必要条件。所以建立品牌标识系统,对物业企业今后树立品牌相当重要。第三,服务是品牌之本。物业管理提供的主要内容是为业主服务。物业管理企业的“产品”就是“服务”。物业管理企业凭借对业主的服务获取业主的满意度,以此获得报酬,实现自己赢利的目的。随着物业管理行业的日趋成熟完善,许多物业管理企业都在下大力气抓管理,这样一来,各物业管理企业在具体实务管理上的差距就会越来越小。这就意味着,谁的管理和服务最有特色最接近业主的需求,谁就能脱颖而出备受欢迎,站稳市场。为赢得物业
管理市场,几年来望京实业不断探索、不断创新,为业主提供周到、满意的服务,以赢得业主良好的口碑,从而树立望京实业的品牌形象。
实行“一站式”服务。为了满足业主新的需求,适应新的形势,望京实业各物业管理部相继建立了干净、整齐、方便、快捷的前台服务大厅,对小区业主实行“一站式”服务。前台服务大厅的功能包括:办理业主过户手续、办理停车证、办理装修手续、交纳物业管理费、停车费、零维修接报修等服务。业主只要到前台服务大厅,所有业主与物业管理有关的事宜都可以办理,省去了业主以往各科室办理相关手续的麻烦,在方便业主的同时也提高了我们的工作效率,前台服务大厅的启用受到广大业主的一致称赞。前台服务办公的最大益处还包括了利于各项费用的收缴。业主在交纳物业管理费的同时还可以交纳停车费办理停车证,有些长年不交物业管理费并拒绝房管员入户的业主在办理停车证时通过管理员与之面对面的沟通,可以带动物业管理费收缴,此举是一个方便实用、措施得力、容易操作的物业管理新模式。
送“礼”给业主:为了给业主提供方便、快捷的服务,望京实业各物业部各显神通,有的制作业主便民联系卡,有的制作台历,振安物业部近两年投入资金印制台历,在台历正面用烫金的字体印上了“望京实业总公司振安物业管理部全体员工祝您:合家欢乐、幸福安康、好运长久!在台历背面同样用烫金的字体印上了与居住在望京西园四区业主生活有关的电话号码,便于业主联系报修、咨询等各种事宜。这些小小的“礼”物发挥了很大的作用,拉近了物业与业主之间的关系,有些业主还为此交了物业管理费。我们认为制作如小台历这些小礼物有助于密切物业与业主的关系,同时又宣传了企业的文化和形象,还带动了物业费的收缴,是一种值得坚持的好做法,好经验。
这样的例子还有许多,如:为满足业主需求,体现亲情服务,每年节假日望京实业富华物业都会向业主送去温馨的祝福短信。为方便业主,主动上门收费、调整工作时间、上门送垃圾袋等这些服务都能赢得业主良好的口碑,我们服务面对的是成百上千的业主,口碑流传虽然是最原始的,但对物业管理行业来说却仍然最有效力。中国是一个重感情的国家,非常相信亲戚朋友的感受,一传十、十传百,我们的形象无形中就会被宣传出去,我们要摆正和业主之间的关系,要做到“以人为本”“质价相符”,要通过我们优质的服务使抱怨的业主转换成终生客户,以至成为代代相传的客户。经验告诉我们丢掉一位老客户,比发展一位新客户损失更大。我认为要想树立鸿城实业品牌首要的是抓三大物业的服务质量,使所有我们现有的业主成为我们品牌的传播者。
第四,人才是品牌的核心动力。物业管理是集房屋管理、设备管理、绿化管理、安全消防管理、环境卫生管理、公共服务、特约服务于一身的管理。它要求从事物业管理工作的人员,不仅有文化素质、思想素质和敬业精神,而且还要精业务、懂技术、善管理。望京实业一直注重人才的培养,望京实业的组成有其特殊性及地域性,起步时许多人不知物业管理为何物,但这么多年来公司投入大量资金始终坚持组织各种知识和技能的培训,使望京实业有了一批懂技术、善管理的职工队伍,推动了公司的发展。望京实业还提供各种机会组织各物业管理部之间相互沟通、相互借鉴,互相切磋,拓宽员工视野,提高员工的综合素质,因为储备了高素质的技术与管理人才,望京实业的品牌才得以营造和积聚。为此,培养高素质的技术人员和管理人才,充分发挥他们的聪明才智,是树立鸿城实业物业管理品牌的关键。
第五、获得权威机构的认证是建立品牌的保证。
在物业管理的品牌建设中,重视获得权威机构的认证是促使消费者信任品牌的重要手段,认证是品牌质量的证据、信誉的符号。在多年物业管理的实践中,望京实业以“服务内容多样化,服务方式专业化,服务手段科技化,服务程序规范化”为发展目标;倡导严谨、高效的工作作风,望京实业先后获得国家建设部“全国城市物业管理优秀住宅小区”、“北京市优秀管理居住小区”、“国家小康住宅示范小区”、并取得了国家颁发的物业管理企业一级资质,这些荣誉都是国家最高行业主管部门评定的最具权威的荣誉,为望京实业树立“望京物业”的品牌在社会中产生了广泛的影响力,为今后参与招投标占领市场将起到不可估量的作用。因此,树立品牌形象必须获得权威机构的认证,扩大社会影响力,得到业内及社会的认同。
第六、借助各种媒体助推企业品牌树立
多年以来,为扩大宣传,提升知名度,望京实业注重借助社会各种媒体,通过宣传树立望京实业的品牌。对内宣传上,望京实业自已办有《望京通讯》《望京社区报》两份报纸,此外,积极向上级单位《首开通讯》《首开关注》投稿,做好内部宣传。对外宣传工作方面,望京实业借助《首都建设报》《劳动午报》《工会博览》等报刊杂志,宣传企业各方面工作和员工队伍的精神风貌,取得了较好的效果。近年来,望京实业还充分认识到网络媒体的重要性,积极与《中国物业管理师网》《搜房网》建立了良好的合作关系,借助网络媒体及时、迅速的特点宣传望京实业的“亮点”,使业主了解“望京物业”品牌,使社会认同“望京物业”品牌,扩大了宣传效应,从而在社会中树立“望京物业”品牌形象。
第六、开发设计及遗留问题,影响物业品牌
通过实践,笔者认为影响物业品牌建设的最大因素是开发设计和开发遗留问题。例如:望京实业现在所管理的国风·北京小区,由于开发设计为封闭式小区,但小区内又设计了底商用房,因此业主对安全问题现非常敏感。在2008年收费过程中,业主对物业最不满意的就是小区内的治安情况,业主提出要求小区实行全封闭式管理,否则,进出人员无法控制,人员杂,给业主的安全带来很大的隐患,没有安全感。要求物业公司进行改造,在大门安装门禁系统或在小区内部实行封闭。作为物业公司改造有一定的难度,一是如改造将改变了小区的规划,必须征得业主的同意,工作量很大;二是资金的来源问题;三是商家客户的问题如何解
决。但不改造,业主会以此为借口,说物业公司管理力度不够,管理能力差,把安全问题推卸到物业公司头上,影响物业费的收缴,更影响物业在业主中的形象,也影响到物业的品牌。
第三篇:浅谈物业管理企业的品牌创建
浅谈物业管理企业的品牌创建
2008-11-24 19:36
伴随着上海楼市的快速发展,上海的物业管理也走过了15年的风雨历程。但对大多数消费者而言,对当前物业管理行业的现状都不太满意,各种与物业相关的矛盾层出不穷。在这样的情况下,加强品牌意识,创建物业管理企业品牌已经成为行业的一个共识。笔者从中企物业创建品牌的实践中深深感到,品牌是市场经济条件下企业重要的资源和无形资产,它既是企业过去成就的凝聚,也是企业将来进一步发展的起点。品牌在激烈的市场竞争条件下已经成为关系到一个企业生存和可持续发展的大事,有目标、有系统地开发企业的品牌资源是现代企业市场营销的基本手段。在激烈的行业竞争中,企业要想立于不败之地,就必须选择创建具有自身特色的品牌发展道路。寻求差异,创建特色服务品牌
所谓品牌的差异化是指在创建品牌的过程中,无论是从内部的经营管理还是物管项目的运营上都追求自身品牌的新颖特质,从而催生企业的品牌生长。近年来,上海纳入物业管理的物业面积己超过了5亿平方米,物业管理企业近3000家,然而很多物业管理企业往往对品牌的认识都停留在知名度的打造上,因而物业的同质化特别严重。当然也有很多企业在品牌特性化上做得很好,很值得借鉴,如万科推行的物业管理向外拓展策略,实现规模化经营,已经成为其综合优势的重要体现,进一步丰富了物业品牌内涵,形成“个性化服务”模式。中海的“规范化发展,网络化运营,信息化管理,专业化增效”模式也极具前瞻性的差异特征。
众所周知,品牌的这种差异或特征是在客户对产品的认知关系中形成的,因为人们对物业管理的评价上有一定的主观性,会随着业主的心理变化而变化,所以物业管理需要提升服务,服务是物业管理之魂,要创建具有自身特征的服务品牌,必须以持续的满意度来巩固自己的品牌形象。
物业管理服务品牌的创建应该作为一个整体概念来实施,它是用来识别不同物业管理企业、不同物业管理服务产品的文字、图形与口碑的有机组合,其主要功能是识别,应涵盖技术含量、品质、能力、实用形象、价值、文化沉积等各个方面。从这个角度出发,物业管理服务产品就可以划分为六个层次:
核心利益:即物业的保值和增值。
有形产品:即物业管理服务的基本形式,如工程维护等。
期望产品:即顾客购买“核心利益”时期望的一整套属性和条件,如业主或租户希望的安全、舒适、文明的环境及氛围等。
附加产品:即物业管理服务中包含的附加利益和服务,如代收发邮件等。
精神需要:即满足顾客心理需要,如显示业主或租户的尊贵个性等。
潜在产品:物业管理服务根据顾客潜在需要进行增加和改变。
物业管理服务产品的功能性价值主要来源于前三个层次,而附加性价值来源于后三个层次。建立在物业管理服务产品基
础上的物业管理服务品牌则包含三个层次:
第一,物业管理服务品牌是一种物业管理服务产品的标识,它提供了与其它物业管理服务产品相区别的特性,也是物业管理服务品牌的外在形式。
第二,物业管理服务品牌是顾客对产品的认知。品牌作为标识代表了同种产品之间的差异或特征,这种差异和特征是在客户对产品的认知关系中形成的。这意味着品牌形成不仅仅是因为产品本身特征,还取决于顾客对产品特性的理解和认知,取决于客户的爱好、个性、价值观等。
第三,物业管理服务品牌是物业管理企业与物业管理服务顾客之间的关系性契约,是一种权利和义务,期望与承诺的约定。包括了相对应的法律、事实、道德、情感的关系因素。这也是品牌最核心的含义。
要建立物业管理的品牌,必须从品牌的含义出发制定一项品牌的创建和成长策略。它是一个从品牌设计、品牌定位、品牌建设、品牌传播到品牌延伸的系统工程。因此需要科学的创造力,以创造特色作为铸造物管品牌的有效捷径;以拓展物业管理服务内涵和外延作为品牌的特色;以顾客的现在需求、潜在需要及顾客满意度、忠诚度指标体系为品牌目标;运用现代市场营销公关策略及各种方式,调节、调动、整合、操纵信息媒介,并与顾客建立长期关系,从而形成独具特色的有感召力的物业管理品牌。从企业内部来讲,一是要牢固树立服务意识,要认识到服务是企业赢得市场和顾客的重要武器,是品牌的积累和升华的重要途径。二是要把服务贯穿于整个经营过程,要针对产品的特点,把服务作为重点来抓。三是要建立产品服务管理网络。注重对员工的培训,加强企业内部各部门的协调和沟通,给顾客以最大的方便,跟踪顾客对产品使用的满意程度,以赢得顾客的信任和好感,通过服务树立和巩固自己的品牌形象。
中企物业从创建之初就以精品战略作为公司管理服务的定位,推出“讲人情、重人性、察人心”的预料式服务,充分挖掘业户的服务需求,深化服务意识,确立服务标准,以此赢得业户的肯定,树立公司的品牌,谋求市场的份额。
“预料式服务理念”借鉴自英国的管家式服务。从对人的需求分析出发,为业户提供不同层次的服务,使服务对象感受到最大限度的满意。英国管家式的服务体现的是专业、敬业、完美。能否注重细节是管家和普通服务人员本质的区别,那种服务的境界应该是一种感觉,不仅在物质上,更多的体现在精神和文化上。因此,我们通过系统专业的培训,培养服务人员的专业意识、职业态度、规范行为,保持服务输出的高质量。在做好基本物业服务的同时,专门研究业户的各种需求,将服务向更深层推进。在管理涉外楼宇过程中,我们发现那些新经济组织的党员找不到开展组织生活的场所,我们就配合街道党委在我们管理的中企大厦中创建了“党员服务点”,此举成为了楼宇党建工作的新视点,领导亲临视察了大厦“党员服务点”的党建工作,对创建“党员服务点”这种新时代的党建工作新模式给予了充分的肯定和高度评价。
因此,服务品牌的创立只有通过不断发现并满足业户日益变化的各种需求,关注物业管理服务的每一个细节,才能最终成就自特的物业管理品牌。当然,创立一个有价值的物业管理服务新品牌,不可能一蹴而就,其将是一项复杂长期的系统工程。物业管理
必须利用自己的经营服务理念、文化价值理念、先进的管理服务模式、崭新的企业运营机制以及自身独特的企业文化、社区文化,打造与国际市场、国际品牌接轨的具有鲜明自身特色的物业管理新品牌。
规模经营,形成物业管理品牌优势
物业管理规模经营是实现较高的市场份额和企业利益的手段。一个物业管理企业有了优质服务,在社会上美誉度高,如果规模小,其市场占有率很低,消费者享受不到,那么这家企业是难以成为品牌的。因为高市场占有率是品牌企业乃至名牌企业的一个基本特征。要提高市场占有率,就必须扩大企业规模。可见,中国物业管理企业实施规模化经营任重道远。其次,规模经营是提高企业综合实力尤其是赢利能力的要求。规模经营有利于采用新技术、新设备,降低经营成本,增加销售收入和利润。再次,规模经营是形成品牌优势的客观要求。要形成品牌优势,必然要有较大规模。
企业联盟作为一种企业提高自身核心能力,实现长期可持续优势的有效实现手段,已经在全球范围内得到了广泛的实施。对物业管理公司而言,通过建立企业联盟,不仅能够以竞合取代竞争,避免行业内的过度竞争,还能通过强强联合、优势互补、组织学习,在支付较低交易费用的情况下,短期内迅速提高企业核心能力,以强有力的综合实力经受市场的洗礼。规模经营一是有利于集中企业的优势,提高物业管理服务的整体水平;二是有利于实现规模效益,改变物业管理企业经营规模小,经济效益差的局面;三是有利于发挥人才优势,改变人才、技术分散的格局;四是有利于拓展经营领域,实现企业发展的良性循环;五是有利于参与市场的竞争,在竞争中求生存、求发展;六是有利于走出国门,进入国际市场。可以在企业间整合组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强,一业为主,多种经营,具有市场竞争力的物业企业集团。笔者以为,组建物业企业集团应本着以下几方面的原则:
1、强强结合,优势互补
强强结合就是以若干个具有较强经济实力,社会信誉好,有一定物业管理规模和管理经验,经济效益较好的物业管理企业为核心组成物业企业集团,形成最佳伙伴之间的理想结合(不是以强带弱)。优势互补是指组建的物业企业集团的各企业都具有各自的优势,这些企业组成集团后可能取长补短,相互补充,相互支持,增强竞争力,发挥各自优势和集团的整体优势。
2、平等、互利、自愿
平等就是各企业在社会、政治、经济和法律等方面的利益是相等的。包括企业集团中各种所有制成份的平等,参加企业集团的各企业在法律地位上的平等,也包括企业集团中的职工政治地位、工作安排使用方面的平等。互利是各方企业都是为了互相有利而结合的,企业集团经营的好与差,直接涉及到集团成员企业的经济利益。自愿就是企业必须是完全出于自愿参加,而不是由政府或行政主管部门硬性搞拉郎配。同时,在组建物业企业集团时,还应当通过集团章程等加以明确以保证各
方的利益。
3、规模适度、有利发展
组建物业集团的目的,不是简单地把企业做大,关键是要把企业作强,通过统筹规划,在优化结构的基础上,增强在国内外物业市场的竞争力。因为,规模经济是存在于一定的规模界限之内的,超越了合理的规模界限,不但不会产生更大的经济效益,反而会使经济效益下降。因此,组建物业企业集团时,必须要做到规模适度。
4、打破地区间、行业间界线
打破地区间的界线,就是组建的物业企业集团,其成员企业不要受地区的限制,只要有利于企业集团发展,自已自愿参加的企业都可以成为企业集团的成员。打破行业间的界线是指组建的物业企业集团,除了本行业以外,其他行业中与物业管理直接或密切联系的企业,也可以成为物业企业集团的成员。如绿化公司、保安公司、保洁公司、防治白蚁公司等等。这样,企业在市场竞争中才具有整体集约优势。
5、长远性与现实性相结合要充分考虑到企业集团的长远发展,其眼光要看得远一些,集团发展目标、发展规模、经营战略、效益指标等都要具有一定的超前性。同时,也要从我国物业管理的实际出发,充分认识我国物业管理的现状,特别是在确定企业集团的个体模式、发展规模、联合方式、经营项目、效益指标时,要符合实际,切不可超过企业集团的实际能力。只有把长远性和现实性结合起来,才能具有一定的超前性,同时又能防止不切实际、急于求成。
6、静态联盟和动态联盟相结合动态联盟,也即虚拟企业。作为契约联结的重要表现形式,动态联盟最基本的特征,一方面在于它是一种间续式契约,也可以说是兼具了长期性和短期性的一类双边规制,另一方面则在于,由于动态联盟是企业层次的按核心能力标准进行专业化分工的结果,功能特点专长化、存在形式离散化,运作方式合作化,也就成为参与其中的企业的主要特点。动态联盟可以在更广的范围、更大的区域内实现众多企业间资源的有效整合和统筹规划,共同实现多赢的利益。(作者系上海中企物业管理有限公司总经理)
第四篇:浅谈物业管理企业商业模式创新
浅谈物业管理企业商业模式创新
[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]
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一个企业经历了多年的发展,拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后,某一天,突然发现企业奔跑的速度明显见慢,有些力不从心,跟不上同行发展的脚步,企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想:这是为什么?今后怎么办?其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式,或者商业模式不清晰,缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。
所谓“商业模式”,就是关于企业“做什么,如何做,怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中,同样的收费标准,同样的项目规模,有的公司赚钱,有的公司赔本。从根本上讲,都是因为商业模式的差异,可以说,商业模式决定企业的生死存亡。
企业的商业模式主要包括五个要素,它们是:目标客户的价值需求,产品或服务的价值载体,销售和沟通的价值传递,业务运作的价值创造,战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
在物业管理行业中,价值需求是指企业的客户群,即物业管理服务的对象,他们是企业利润的唯一源泉。价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构,价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价
值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点,企业可以通过价值载体来吸引价值需求,价值载体也可以作为价值传递,而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素,也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。
上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候,当业主在生活中遇到难题,只要拨打“96916”服务热线,服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高,人力资源共享,管理和服务分离,实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。
中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂,在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益;在社区文化的创建上更是独辟蹊径,组建了自己的艺术团,专门为社区住户演出,对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用,带给企业的效益也是多方面的。
各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意,尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受,但这种两家公司各取所长,优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势,强强联合,资源共享,使得自身服务水准更高,进而获得更多利益回报。
物业管理行业二十多年的发展,变化巨大。由80年代最初的几家发展成现在的3万多家企业,成就了一批优秀的物业管理企业,这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大,一些企业出现了不同程度的问题:企业人才培育机制不完善,造成人力资源缺乏;管理手段落后,造成工作效率不高;企业缺乏培养核心竞争力的意识,造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛,改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是:“改变,创新”。这是唯一正确之路,是企业走出困境的良方。
借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验,在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。
一、从企业整体运作层面探讨
企业拆分法。往往出现这样一种现象:一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始,老的公司有老的商业模式,包括老的企业文化,老的组织结构,最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进,这个过程消耗了太多精力与成本,最后有可能标准或模式执行变形,结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司,自成一体,独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源,包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持,让分公司充分发展和壮大,培育成为总公司的典范,宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革,向新公司看齐,拉近彼此的距离,最终完全协同。这种办法比较干脆,简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透,老员工就业机会要减缓,可以先洗脑,再进入。
强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟,经过系统的培训和服务体系认证,可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务;与专业公司联盟,将自己的弱项承包给优秀的专业公司,同时利用自己的强项与其他公司联盟,强强联合。
加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为,借鉴其他行业有关成功与失败的案例,可以充分分析与设计,合适的条件下完全可以实行。
二、从企业经营层面探讨
清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象,这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在,由于没有“技有专攻,做其所长”,在各类项目上普遍撒网,四处出击,无可圈可点之处,长处也无处可“长”,最后就落得默默无闻,毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长,将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育,成为企业形象的标志。对国贸物业来说,大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们,国贸物业设备管理的优秀,二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦,走设备管理专业化道路,走写字楼管理服务之路,这才是国贸之路。
职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包,利润作为工资奖励分配,政策倾斜于职业经理人。让员工明白,只要付出,就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目,便于管理与控制,具有普遍意义。
物业服务集成商模式。目前许多企业在试行,也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准,并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成,负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是:集合社会优势资源,提升服务质量,降低管理成本。
三、从企业管理与服务手段层面探讨
“2-1>2”,在内部管理上创新。定岗定编时,两个岗位,如果一个人可以完成,安排一个人兼做,效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时,提高工作效率,富裕人员可以培训再就业。
技术创新。由于物业管理费普遍太低,物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入,说服开发商多增加一些投入,通过增加技术手段,使保安执勤中,通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施,形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式;通过机械化清洁设备的运用大量减少人力,从而达到节约劳动力,减轻企业人力成本压力的目的。
简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通,达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容:如减少楼层清扫次数、以保洁为主;不设楼层垃圾桶,以垃圾自清为主等,保证服务效果,减少清洁人工成本,提高运营效益。
服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道,单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此,很多企业开辟广阔的赢利空间;利用物业管理服务特有的资源开展多种经营,象送水、家政服务、网上订购等,既为业主谋方便,又能获取一定的利润,这也是做好物业服务的一项重要内容。
充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合,应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来,传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告,甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。
服务标准差异化,执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证,大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节,没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况:一种情况是标准有,实用性不强。如:大厦的清洁标准用在小区里,几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是:标准不能得到很好的贯彻执行,造成所服务的项目效果各不相同,客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。
创新思维。从人力资源管理的角度讲,任何一种商业模式的创新,它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为
商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统,包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新,首先是需要企业家思维创新,要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。
以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为,方法不在于多,突出一点就好;商业模式不在于新,适合自己最重要;实施不在于快,执行中不走样才是关键。
中国物业管理行业已经进入了新的发展时期,企业应该采取何种商业模式,需要结合企业的实际情况而定。重要的是,企业是否开始行动了。
第五篇:企业自主创新案例
企业自主创新案例
目录
第一章 创新的资金投入
综述
云海金属:科技项目助力企业融资发展
康尼机电:政府资金支持成就“中国轨道交通第一门”
万达锅炉:减免税优惠政策激励企业创新
熔盛重工:多方位融资打造世界级造船航母
天合光能:借助资本之力实现快速发展
康辉医疗:风险投资推动企业加快发展
先声药业:战略融资做大做强药品市场
道及天软件:知识产权质押贷款解企业发展之难
大全集团:合资合作提升创新能力 第二章 创新的资源配置
综述
亨通集团:多层次开发体系推进技术创新
华钛化学:多方合作共建研发机构
中圣高科:面向市场整合创新资源
常牵中心:多方位配置创新资源实现跨越发展
中丹集团:依托高校资源实现技术升级
东大能源:校企联盟确保企业持续创新
丹阳合金:产学研联合攻关突破国外技术封锁
万力机械:建立技术联盟聚集创新要素
中复连众:购买外国公司实现创新跨越 第三章 创新的组织管理
综述
常发集团:思想创新带动全面创新
华光锅炉:依靠战略规划实现突破
红太阳集团:管理创新确立竞争优势
莱斯公司:用知识产权战略支撑企业创新
双登集团:制度创新为企业发展提供保障
南纤公司:精益管理追求卓越
远东电缆:人力资源管理塑造电缆巨擘
华润微电子:国企合并重组实现双赢发展
联创科技:企业股权改革激发创新活力 第四章 创新的人才支撑
综述
尚德太阳能:一个高端人才带动一个产业发展
紫芯集成电路:政府人才计划成就海归人才创业
兴荣高科:海归英才的创业之路
南瑞继保:院士创业中的人才创新
江苏建科院:从技术专家到企业家
亿晶光电:引进人才团队提升创新能力
东飞马佐里:打造优秀创新团队
精科公司:本土化人才战略
沙钢集团:以人为本创造人才发展新机制 第五章 创新的产品开发
综述
中远川崎:从引进技术到自主设计制造
戚墅堰所:走开放式自主创新之路
徐工重型:走高端产品自主研发路线
永中科技:应用新技术打入高端产品市场
南瑞集团:依靠原始创新确立竞争优势
扬子江药业:明确创新战略构建研发体系
常林股份:高位嫁接引进技术实现产品提档升级
华晨华通:以信息技术提升创新能力
宝胜集团:企业技术标准化塑造核心竞争力
上上电缆:注重特色产品开发专心打造上上精品
恒瑞医药:持之以恒专注特色新药产品创制
苏中药业:中药产品振兴民族产业
恒力集团:立足高端产品打造世界级产业基地
联环药业:深度开发产品不断创造利润
安邦电化:把优势产品做精做强
科林环保:技术协作实现产品创新
神马电力:围绕行业难题实施产品创新 第六章 创新的市场导向
综述
鹰游纺机:立足市场需求的产品创新
南传集团:紧跟产业政策创新高端产品
扬农化工:节能减排促企业可持续发展 聚隆科技:瞄准政策求发展企业社会两收益
飞船公司:以市场需要为导向的企业创新
江山制药:市场差异化战略引领营销创新
克胜集团:运用组合营销战略赢得市场
金石机械:拓展国际市场营销一流产品
一汽锡柴:产品升级换代抢占市场
阳光集团:市场创新的阶段性演进 第七章 创新的文化建设 综述
金钛软件:打造产品化软件品牌
波司登公司:品牌战略创新发展之路
雨润集团:自主品牌建设铸就民族食品巨擘
好孩子集团:自主品牌国际化的榜样
红豆集团:文化建设推动品牌建设
豪森药业:学习型企业建设奠定创新发展基础
双良集团:以诚为本塑造优秀企业文化
法尔胜:以人为本的企业创新文化
正大天晴:系统推进企业文化建设
中核苏阀:高质量标准造就“免验品牌 第八章 创新的其他类型
综述
中材科技:整合创新资源探索院所转制新模式
江苏交科院:“变轨”中的观念变迁
梦兰集团:从传统产业向高技术产业转型
太湖锅炉:乡镇企业到高新技术企业的成长
海四达电源:产品创新推动企业转型升级
企业的心跳:文化管理制胜之道
目录
上篇 让企业文化浮出水面
第一章 在那里——如影随形的企业文化 一、一切尽在不言中——企业文化的涟漪
饺子和比萨
吃饭和买书
二、云在青天水在瓶——企业文化到底是什么 基本功与企业文化
正史乎戏说乎
三、画猫画虎难画骨——企业文化长什么样子
双S立方体模型
丹尼森的组织文化模型
查尔斯·汉迪的“神论”模式
巴塞的“情境文化”理论
养成教育与企业惯例
第二章 从哪来——企业文化形成的关键因素
一、宏观层面四要素
唐骏的“转会费”与社会形态
《世界是平的》与技术水平
偶像与公众的价值取向
结婚典礼与传统文化
二、中观层面四要素
状元楼与行业特点
“青岛现象”与地域文化
杭州雪耻与市场环境
为农民工讨工钱与劳动力供求
三、微观层面四要素
成也CEO败也CEO 分粥的故事与组织结构
职业人的“标签”与产品特性
柜台上的水果糖与竞争
第三章 到哪去——企业文化的价值
一、大败局与文化基因的缺失
使命感的模糊与愿景的虚空
诚信理念的缺失
经营管理理念的摇摆
人才理念的混乱
二、共同凝视前方——企业文化的功效
导航灯与导向力
许三多与凝聚力
雨中的步伐与约束力
一位老先生的故事与激励力
三、踏上心跳的节拍——文化的“指挥棒”效应
百万大军与寿险营销文化
“八大体系”打造太平文化
四、潜能无限——文化凝铸核心竞争力
武林高手与企业核心竞争力
《非诚勿扰》与冯剧的核心竞争力
张瑞敏是海尔的核心竞争力吗? 中篇 让企业文化成为管理的作战地图 第四章 庙算——文化管理的战略规划
一、寻根溯源——企业文化的“修渠说”
大禹治水与文化管理之“渠”
家庭财务制度与“文化链条”
理念——企业文化管理的着力点
二、回到原点——文化管理的重新定位
海尔“十三条”与中国企业管理的阶段论
幸福指数与文化管理的难点
Z理论与文化管理的原点
三、打持久战——文化管理发展纲要
人生三问与企业三问
《华为基本法》与企业文化发展纲要
四、组织保障——文化管理的运行模式
“三湾改编”与文化管理的组织先行
在流程中推行文化管理
第五章 路线——文化管理的构建与路径
一、轴心——理念体系的提炼与推行
水知道答案——信念的力量
德益中慧与理念体系的提炼
星巴克的“使命评议”与理念的推行
海尔的故事与文化理念
二、延展——企业的行为规范与制度
董事长司机的工资与员工行为规范
随地吐痰与企业制度
三、物化——企业文化外显的设计
企业LoGo 建筑及办公室设置 第六章 行动——文化管理的“两大”行动
一、文以化人——人力资源管理的终极目标
电影的好人、坏人与“人性假设”
人力资源管理理论的演变
人力资源管理的终极目标
二、文以赢人——市场营销的文化“因子”
玉的灵性与产品的高情感
卖保险与产品销售的三个层次
喝可乐还是喝品牌
三、见证过程——海尔文化实践素描
第一步:组织先行、硬件保证
第二步:平台、制度保证
第三步:领导层精神营养的不断滋补
第四步:持续文化活动的洗礼
第五步:案例法——工作实践中锤炼
第六步:以创新的理念引领变革 下篇 让企业文化操练起来
第七章 传播——领导者是第一文化力
一、言传身教——高层领导的导向作用
人肉搜索与领导者的言传
范跑跑之跑与领导者的身教
二、全面推进——企业文化的内部传播
“挑战尖峰泰国逐梦”与会议传播
“橙色动力计划”与培训传播
“老俞风采”与媒介传播
楼梯彩色标语与环境传播
三、形象工程——企业文化的外部传播
钢铁是怎样炼成的——外宣形象定位
大珠小珠落玉盘——全面外宣策略
第八章 淬火——员工的文化锤炼
一、改造土壤——学习型组织创建
月饼模子与新人培训
榜样的力量与学习机制
二、案例剖析——在感受中反复强化
打卡机坏了和50元“快乐基金” 复杂的冰箱就一定质量损失高
导盲游戏与创新提案
三、文而化之——从沟通无限开始
口号的力量
春晚与企业仪式
黑话与企业内部语言
“爱国者象棋”与企业活动 第九章 更新——在颠覆惯例中前行
一、定期检视——文化也会成为最大障碍
体制改变之后
企业发展之后
时代发展之后
二、调整轨迹——不忘企业长青的北斗星
北斗星与核心价值观
“留一手”与亚文化现象
文化与战略的互动
三、凤凰涅磐——文化与组织变革
组织变革的动力
商鞅变法与变革的土壤
“一支铅笔的规划”与变革策略
颠覆才能赢 结论 未来的补足 参考文献
附录1 代顿-哈德森公司:哲学观手册 附录2 《海尔企业文化手册》大纲 附录3 《青岛朗进集团员工内部行为规范》
附录4 我在推进太平文化管理实践中的做法——太平人寿山东威海中心支公司总经理李巧龙先生访谈录 后记 一块砖头与它的精神