第三方物流行业成功案例[推荐5篇]

第一篇：第三方物流行业成功案例

第三方物流行业成功案例

第三方物流作为企业作业管理的协作者、物流服务的整合者以及物流外包的契约人日趋成为现代物流主流服务模式。随着中国物流行业的加速发展物流服务供应商正在从非资产型的管理公司转变为重资产型的物流服务公司。国有企业在这一转变中随着管理提升资产使用率的提升正在成为中国第三方物流市场中的主力军。中国外运物流发展股份有限公司作为中国外运股份有限公司的专业子公司是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。在过去的近60年里作为中国物流业的重要一员中国外运的营运范围包括但不限于仓储管理、库存控制、库存管理、增值服务、国内分拨、多式联运、货代、海、陆、空货运等。通过提供个性化的供应链解决方案中国外运物流发展有限公司在高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流等行业赢得了客户的普遍赞誉。2007年中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了180万立方米690名员工分布在各个区域分拨中心分拨网络涵盖上海北京广州南京、杭州、成都、沈阳以及山东荣成。唯智公司于2007年开始和中国外运物流发展有限公司开始建立合作关系凭借唯智公司在物流和信息化建设领域多年积累的经验和技术以客户为中心的公司价值理念携手中外运搭建了一体化的物流信息管理平台成功为中国第三方物流行业信息化树立了标杆。中外运物流信息管理平台由WMS、TMS和OMS订单管理平台构成通过EDI SERVER与中外运原有的EDI无缝集成接收客户订单。由于中外运原有系统以WMS为主使得其对物流全程可视化和运输管理效率无法提升。客户满意度不高。唯智公司在项目实施过程中不仅提供IT技术更重要的是根据中外运大客户服务的特性提出以客户为中心的服务理念并通过唯智的供应链可视化平台为中外运新成立的客户服务部提供了IT支撑。系统由OMS订单管理监控平台WMS仓库管理平台和TMS运输管理平台构成形成了中外运业务整合的三大执行平台。系统上线后中外运改变了原有被动的服务模式通过订单管理监控平台在客户之前发现问题解决问题变被动服务为主动服务。从订单录入开始到库存审核、以及物流操作的各个环节所有人员都可以在系统上进行操作并查询实现了订单全生命周期管理供应链透明化运作。价值体现唯智公司的物流解决方案为中国外运及其客户实现了供应链可视化的全程管理使客户可以集中精力于业务通过完善系统使中外运在人工效率运作管理市场销售方面收到明显的效果。价值体现为人工效率通过唯智公司的OMS和TMS系统的使用总体人工工时下降28.5订单处理效率提高8准确度增加组织架构从作业中心转变为客户服务中心提高了客户满意度运作管理全程可视化所有业务数据全部在系统中管理完成了整个订单生命周期管理包括投诉管理和回单管理。当天自动结算量化体现整合收益成本分摊月终对各操作平台进行成本分摊通过项目成本分摊作业平台费用分摊实现个作业中心的精细化管理运输分包方管理为运输公司提供信息管理平台支持通过物流分包商的运输状态信息填报用技术手段获得物流订单的全程可视化客户查询报表客户可以自行登陆中外运平台获取库存报表出入库和其他KPI考核报表。客户评价唯智是我们至今在国内市场合作过的最专业的物流软件提供商他们不但有高超的技术更是在物流软件应用领域帮助客户提供前瞻性的解决方案。使用了唯智公司提供的物流信息平台后对我们最受益最深的就是提高了我们服务的客户的满意度。

第二篇：第三方物流案例分析

第三方物流管理案例分析

案例：

麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前,夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资建立起全国性的服务网络。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。很让人感兴趣的是,麦当劳与夏晖长达30余年的合作,为何能形成如此紧密无间的“共生”关系?甚至两者间的合作竟然没有一纸合同?

这种合作关系看起来不符合现代的商业理念,但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。

分析：

夏晖公司为麦当劳提供了供应物流、生产物流两方面的服务，夏晖公司在其中不仅担当了第三方物流的角色同时还承担着供应商的责任，而麦当劳仅只做销售。生产、库存、配送和管理完全由夏晖负责，这可以说麦当劳的成功有夏晖的一半。二者之间属于伙伴式经营，而非雇主与员工的关系，一荣俱荣，一损俱损。

优势

1.夏晖为麦当劳建立了完善的食品仓储系统，可以保证在每个城市的麦当劳都有一个食品仓库，这符合企业物流合理近距离原则，为麦当劳节省了大量的库存费用。

2.由于对供货和库存的科学管理，夏晖为麦当劳做到了准时供应，既保证了麦当劳的货品数量，同时没有给任何一家麦当劳餐厅造成不必要的库存费用。

3.夏晖拥有良好的质量管理，使得麦当劳完全不用为食品质量担忧，因此成就了麦当劳的快餐业霸主地位

劣势

1.二者属于合作关系，而麦当劳的供应商和仓储只有夏晖一家，一旦夏晖倒闭或者不再提

供业务，麦当劳在短期内无法找到合适的供应商，而本身货品量不足以支持其继续经营，其将面临倒闭或业务萎缩。

2.在整个系统中麦当劳只负责销售，而夏晖承担了其余的全部业务，一旦夏晖打算拓展业

务，发展自己的快餐厅，其将是麦当劳最强有力的竞争对手

总结

探究第三方物流困境的根源，第三方物流在承揽物流业务时,普遍存在一些认识上的“误区”。比如，他们认为上游企业在实施物流外包时,只是出于对非核心业务的简单外包，因此在接受外包业务后，只想从事职能业务的管理，而不愿意更深入地了解客户的业务并提供创新性服务方案，由此必然导致物流企业被视为可有可无的“苦力”。问题的实质是,高效供应链已成为决定企业成功的关键因素,企业实行物流外包的原动力，在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或无法及时掌握的物流运营能力，以此提升企业的供应链管理水平。对于第三方物流来说，只有充分认识到这一点，努力做好这一层面的工作,才能成为客户不可或缺的战略伙伴,才有机会分享客户的价值成长成果，甚至可以取代你的客户。

第三篇：第三方物流是什么

第三方物流是什么

认识第三方物流。随着全球化竞争的加剧、信息技术的飞速发展，物流科学成为最有影响力的新学科之一。随着西方掀起的放松管制浪潮，让市场机制推动运输发展，第三方物流得以诞生，并日渐成为西方物流理论和实践的宠儿，尤其是在供应链管理中，自营还是外购物流服务已成了企业不能回避的决策之一。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。

众所周知，物流业的兴盛是由于物流被称为“第三利润源泉”，第三方物流则是站在货主的立场上，以货主企业的物流合理化为设计系统和系统运营管理的目标，争取客户利润最大化。第三方物流企业的经营效益是直接同货主企业物流效率、物流服务水平以及物流系统效果紧密联系在一起的，是利益一体化。并不是一方多赚一分钱，另一方就少赚一分钱的传统交易方式，为客户节约的物流成本越多，利润率就越高，这与传统的经营方式有本质不同。“第三方物流”，作为一种新兴的物流方式活跃在流通领域，它的节约物流成本、提高物流效率的功能已为众多企业认可。随着企业要求的提高“第三方物流”在整合社会所有的物流资源以解决物流瓶颈、达到最大效率方面开始出现力不从心；虽然从局部来看，第三方物流是高效率的，但从一个地区、一个国家的整体来说，第三方物流企业各自为政，这种加和的结果很难达到最优，难以解决经济发展中的物流瓶颈，尤其是电子商务中新的物流瓶颈。另外，物流业的发展需要技术专家和管理咨询专家的推动，而第三方物流恰恰缺乏高技术、高素质的人才队伍支撑。

就国内企业而言，目前大多还是运行的“客户—物流公司—承运商”模式，处于自营物流和外购物流并存的状况，在我国的大城市和沿海发达地区第三方物流公司较为普遍，这也是近年来进入的国际大的物流公司，他们已经抢占了大宗物流（如汽车）和专业物流的市场，对零担快运和邮政速递等物流业务也已快速地抢占市场并在政策上占有利地形；在国内物流企业中，规模较大的仅30多家企业，它们从规模、实力和综合管理能力与国际上的企业相比还存在一定差距；从淮北市物流市场来看，虽然物流市场有一定规模，但地方企业还是处于自营物流的状态，真正意义上的第三方物流或者说外购物流还没有真正出现，它们在观念上还需要一个适应过程，没有感悟到外购物流（特别是优化的物流方案）能给供需双方带来巨大的利润。就淮汽物流公司情况而言，目前涉猎第三方物流或者说外购物流的自身条件还不成熟，根据预测，“十一五”以后将会成为物流企业发展的必然选择，第三方物流也是汽运公司未来的必然选择。

参考网站：轿车托运网 轿车运输网 托运汽车网 私家车托运网

参考网站：

第四篇：第三方物流管理沙盘案例集锦

第三方物流管理沙盘案例集锦

四川师范大学

案例一：安泰达公司第三方物流服务

一、安泰达公司产生的背景

随着经济全球化的发展，竞争越来越激烈，小天鹅和科龙面临着深刻的转变，尤其是在分工协作的现代家电产品生产中更为突出。不仅需要企业提供有竞争优势的产品，而且需要企业提供及时完善的服务。目前家电企业内部的制造成本越来越接近，而可靠有效的物流运作正是家电企业共同关注的热点。小天鹅和科龙这两家企业清楚地认识到，作为中国家电行业的大公司，既没时间也无专门技术去完成他们要做的每件事。要想在竞争中占优势的公司就必须对供应链一体化进行改造，就必须从物流链的创新与改造着手，物流外包是行之有效地和低成本的手段。

COSCO是中国运输行业的龙头企业，新型综合物流企业。它也在积极利用它们的物流强项寻求与物流资源丰富的企业结成战略联盟。

这三家企业拓展物流的共同愿望经过认真的商谈，决定组建第三方物流公司。由中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广州经济技术开发区建设创业投资有限公司占有60%股权，科龙集团小天鹅集团分别占有20%股权，而具体经营按照现代化的规范运作办法由董事会推荐总经理，具体人员和机构设置完全授权总经理。共同投资组建的广州安泰达物流有限公司在广州正式挂牌揭幕，宣告全国最大的家电物流平台正式启动。

安泰达公司实行第三方物流是在传统“物流”概念基础上的新突破。过去物流在很长一段时间里，工厂都是自己做自己的，有自己的储运系统，这种小而全的做法，效率低下。安泰达是独立于生产商、批发商、零售商的物流企业，利用它的专长整合客户的资源，为生产商、批发商、零售商提供专业化的物流服务，这就是“第三方物流”。这是一项长期的战略。科龙和小天鹅都有着良好顾客关系以及能为顾客营销做出努力的合作群体，是这两家企业继节约原材料的“第一利润源”，提高劳动生产率的“第二利润”转向高效物流系统的“第三利润源”，对从事第三方物流业的安泰达公司来讲，与顾客一起共命运是今后获利的重要保证。

二、安泰达公司的定位

“第三方物流”的内涵是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易的部分或全部物流功能的外部服务提供者。在某种意义上可以说，将分散的功能要素集合成一个物流系统。它是物流专业化的一种形式。安泰达公司的运作初期是先为小天鹅和科龙两家股东服务，然后再开始为社会服务。当然安

泰达公司在股份的设置上也为今后的发展留下了很好的窗口。包括吸收新的股东入股，逐步地用良好的服务来发展自己。

物流企业应提供整合区域仓储、运输企业的总和体现，总部必须掌握企业内涵的实质及客户资源；物流以连锁为基础提供区域范围内库存、仓储和运输等管理服务，用网络系统将客户信息集中于总部；物流整合连锁环境下的供应链，提供标准化的供应链管理。

三、安泰达的业务方针

1、高起点。引进现代物流理念，使用先进的信息技术，建立专业化精英管理团队。

2、高速度。现代商业社会，“快鱼吃慢鱼”，如果其它公司抄袭我们的商业模式，安泰达就陷于被动地位。所以，应尽快将股东现有物流业务注入安泰达，让安泰达尽快成熟起来。

四、安泰达的经营模式创新

1、安泰达公司脑力外包，借梯登高

尽管安泰达公司继承了COSCO的核心物流技术，但是这两家大股东分别分布在广东和江苏，同时分别在辽宁、吉林、湖北、浙江有自己的合作企业，产品的流向分布全国。为了探索最佳的途径，公司决定借外脑，通过招标选定具有先进跨国物流重组经验的快步公司作为合作伙伴，与他们一起制定科学的操作物流速度提高，物流成本将下降10%。

2、安泰达公司的业务外包，潜力巨大

安泰达公司十分精明，根据目前国内运输能力过剩，运输手段逐步完善的趋势，果断决策，不进行固定资产的再投资，采用委托代理的形式，运用自己成熟的物流管理经验和技术，为客户提供高质量的服务。这也就是以综合物流代理为主的第三方物流运作模式。

3、模式创新

安泰达公司从事综合物流代理业务的主要思路为：不进行大的固定资产投入，低成本经营和入市原则；将主要的成本部门及产品服务的生产部门的大部分工作委托他人处理，注重建立自己的销售队伍和管理网络；实行特许代理制，将协作单位纳入自己的经营轨道；公司经营的核心能力就是综合物流代理业务的销售、采购、协调管理和组织设计的方法与经验，并且注重业务流程创新和组织机制创新，使公司经营不断产生新的增长点。

安泰达公司为了提高管理效率，降低成本运作，不但要提出具有竞争力的服务价格，还必须采取以下措施：坚持品牌经营，产品（服务）经营和资本经营结合；企业的发展和目标与员工、供应商、经营商的目标和发展充分结合；重视员工和外部协作经营商的培训，协助其实现经营目标；建立和完善物流网络，分级管理，操作和运销分开；实行优先认股的内部管理机制，促进企业不断发展；组建客户俱乐部，为公司提供一个稳定的客户群。

由此可见，安泰达公司可使科龙、小天鹅和更多的委托者物流成本降低、公司业务扩大，从而集中精力强化主业。

五、安泰达为小天鹅提供物流通服务的操作办法

安泰达的操作方法可以概括为：一个平台（物流信息平台），两个整合（仓储系统、运输系统），三个流动和四个考核。

1、物流信息平台

安泰达首先根据小天鹅和科龙的资源和信息进行认真的调研，选拔供应商、选用运输工具、确定运输路线、确定每次运货批量、跟踪在途货物、有效利用仓库、确定最佳库存量、确定库存时间、提高服务水平做好自动补货、订单管理等，有效的控制物流成本，在操作中做好物流信息传输、整理、统计、分析、控制的整合。

2、两个整合

（1）仓储系统整合。小天鹅和科龙原有的仓储系统管理比较凌乱，主要体现在租用仓库分散不均匀，租用面积利用率低、仓库信息化程序低、仓库存货不合理。安泰达和快步公司通过整合仓储系统，建立一套物流中心、物流基地选址模式，根据两家企业的实际情况，分析规划、优化物流中心的分布。同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行了科学规划，主要方面包括商品订货量的确定、盘点（循环盘点、总盘点），商品转库、调拨、脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警、商品保质期预警等。

（2）运输系统整合。安泰达公司的运输管理并不是简单地将运输任务交给原企业自备车队或社会运输服务机构。而是经过认真的综合分析，确定设计运输批次、规模、确不定期规划运输路径、确定选择运输单位和控制运输质量的标准以及提高装载率和实车率等等。安泰达在为企业提供销存物流系统解决方案中做到物流、配送系统等在满足顾客需要的前提下达到物流成本（运输费和存储费）最小的目标。

3、有效控制三个流动

安泰达公司认真做好供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流，进地有效的控制和管理，实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最优化。

4安泰达公司四方面的服务监控

安泰达公司努力做好到货率、经济性、信息性和安全性对物流进行有效的监控，确保客户利益。

六、安泰达公司自己的利润源

以品牌作为基础，向加盟者收取加盟费，这是加盟者为获取品牌经营权必须付出的费用。通过物流连锁网络向企业提供第三方物流服务，利润产生于提供全程物流价格与内部控制实际分项成本（仓储、运输、配送）的差额。

迅速扩大企业的运作规模，使业绩与融资能力相应提高，逐步争取上市，进一步增加公司的竞争力。

七、安泰达目前的运营服务

安泰达目前通过运输的招标开始实施储运的整合，已经为小天鹅节约了10%的运输成本。但这只是物流整合的经一步，物流与储运的区别在于，物流是与企业的整个供应链紧密结合的为实现客户的需求而采取的管理的段，而储运只是其中一个部分。就像发动机不能称作汽车一样，储运也不能与物流等同。物流的整合应该在全面的参与整个的销售、采购的决策与实施后，为企业量身定制期整个供应的优化方案。其中也包括了企业组织的调整和企业业务流程的重组。

安泰达目前的工作重心是：在巩固和发展目前储运整合的成功基础上，进一步与小天鹅的销售和采购等部门沟通，努力融入小天鹅的供应链体系，并着手设计一个符合小天鹅企业实际情况和有价值、可操作的物流整合方案。

在此基础上要进一步推动企业的组织机构的调整和整个供应链的优化组合。安泰达的发展方向有以下几个方面：

1、规范化的运作

马士基、中外运等世界级第三方物流企业的实践证明：业务流程不规范是造成配送延误的根本，延误通常是在货物的转运当中发生的。

安泰达今后必须按照跟国际接轨的惯例，做到业务流程标准化、服务灵活化、降低成本、资源优化、改进现金流以及建立先进的信息平台。

2、配合供应链整合，物流空间更大

目前科龙和小天鹅正在进行供应链的整合，从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，当然安泰达的物流活动将受这一供应链决定的制约的，例如效益观和库存观，供应链上各环节都有不同的利益和观观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提从总体的信息使各个链节共享，因此可大大扩展视野，使之能从总体上管理整个“链”而不是如同过去那样只管理各链节之间的“接口”，或只管其中一部分链节。安泰达公司在物流管理的基础上结合供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。因此，安泰达的业务空间将越来越大。

八、效果评析

在不增加投入，也没扩大产出的条件下，小天鹅通过实施调整物流资源配置，2002年使企业采购的19.93亿元的成本降低上亿元。2003年小天鹅又与科龙联合采购招标，双双得益，在原材料涨价的前提下，小天鹅又降低了4000万元成本。物流通过对接又降低了7%的物流成本。小天鹅公司物流整合追求的是“速度效益”。这对许多中国企业来说是一个新概念。速度效益的实现需要企业流程的全方位支撑，还有赖于与信息化、国际化市场竞争要求相适应的企业行为的全面创新。

速度是一个综合指标，小天鹅近年来的各种重大决策以及调整履行的各项步骤都与速度有关。改善资金流的一个关键步骤就是第一次从银行获得承诺，使产品销售货款异地转帐的最高时限控制在24小时。在2003年1月6日开始实施的小天鹅、安泰达与国内10家物流企业的运输合同中有一项条款：中标方自接到安泰达公司发货计划单之时起，须在6小时工作时间内派车到达指定仓库提货。也就是说。而且通过了考核准点发车率（小天鹅公司的产品从走下生产线到发货的最长间隔时间是6小时）、准时到达率（每天物流速度保持500公里）和安全可靠率。不仅提高了物流的速度和质量，而且降低了隐性损失，目前小天鹅物流整合节省下来的巨额成本费用，可以看成是小天鹅集团追求的速度效益的一部分。

尽管降低成本并不是物流整合最重要的目标，但是这个效益的取得也不是孤立的。没有以往的管理基础和企业制度基础，物流整合就无法操作。相对于整个企业的速度效益来说，资源优化配置是一个连续不断的过程。小天鹅过去10多年的管理创新和企业制度再造，为如今企业物流改造提供了一个必不可少的前提。思考题：

1、安泰达物流公司的服务内容有哪些？结合该案例说明，为什么物流外包是行之有效地和低成本的手段？

2、公司经营的核心能力是什么？该公司的核心能力与以综合物流代理为主的第三方物流运作模式有什么关系？

3、安泰达操作方法中的两个整合（仓储系统、运输系统）的主要内容是什么？

4、安泰达公司在物流管理的基础上结合供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。你认为这代表现代物流的发展方向吗？

案例二：自营物流还是外包——林华的困惑

北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，林华对自己一手创办起来的“依狼”成衣品牌一直很有信心。

但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结

“林总，你们到底这回请的是哪家物流公司呀。没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。接到货一看，吓了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了。好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀？我们可是交了钱的，一套好几千呢！”

林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的。那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。”

挂断电话，林华的怒火终于爆发了。这已经记不清是这家物流公司第几次迟到了，态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的“情人节”，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。但二月十三日促销活动开始，翘首盼望的情侣到二月十五日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装二月十六日才勉强送到。一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。

日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。物流与销售连为一体，很多过桥过路费，仓库租金，工人工资等都算在销售费用中，加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用‘不计其数’来形容了。此外，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都可能被侵蚀掉。

林华也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却没有。

更让人头痛的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于林华手下这样年产量数百万件的企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。

于是，自建物流公司的想法便顺理成章的跳入林华脑中。

“无论如何，明天得做出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。”林华低头沉

思。“林总，咱们的顾问Mr Zhao来了，要不要听听他的意见„„”李助理进来汇报„„

自营物流还是外包呢？林华用不用自建自己的物流公司呢？

令林华挠头的服装物流问题并不是个案，而是服装企业或多或少都存在的困扰。问题的起因涉及到服装产品的变化和分销渠道两个方面。

90年代中期以来，由于国内外市场的相对封闭，我国的成衣企业逐渐壮大起来。部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品，形成了较大的规模，并逐渐致力于国内市场品牌服装的生产和销售，在国内需要增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额。比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度差异较大，品牌没有针对特定的消费群。

进入新世纪以来，国内市场的出现了以服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓，及服装消费休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击：消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使企业的利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉已经成为必然选择。

在这种情况下依狼公司之类服装商的生存受到严重的威胁，在考虑自身存在价值的时候，在面临实际运作中物流难题的时候，理所当然会想到物流作为自身核心竞争能力的可能性和可行性。

从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。这些偏重款式的成衣的时效性对林华等服装企业的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。

但从渠道来看，成衣商业正逐渐向多渠道销售演变，既包括以高档品牌的“综合性跨国百货”，也包括有着完备的营销渠道和物流体系的老牌传统百货；既包括新近加入的厂商自营专卖店，也包括大型零售终端；既包括极其原始的批发市场，也包括普通商店、仓储商场、超市及门租店。主要的销售渠道有三类，以北京为例：

(1)知名品牌服装销售主要以西单——SOGO——复兴门商圈、东单——王府井商圈、公主坟商圈、十里铺华堂商圈、阜成门华联商圈的大型百货商店和专卖店为主，(2)其他大型商业网，(3)动物园、大红门等批发市场成为低价服装销售的主要场所，这类场所的优点：销售简单，上量快；有助于产品在新兴市场中的快速渗透；但也有缺点：价格管理困难；不利于建立统一的品牌形象。未来的发展方向将会走品牌战略，物流逐步规范化，物流渠道将集展示、研讨、信息分布等功能于一体。

事实上，近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着“惊人的相似”。而企业高层管理者的不同抉择，在 不同的行业产生了截然不同的结果。

问题：

1、林华公司面临的物流问题有哪些？

2、假如你是林华，你是选择自营物流还是外包物流，请说出你的理由。假如你是管理顾问，你对以上问题有什么建议？

案例三：红马甲的未来之路

不甘心永远在报业王国的呵护下生活，于是林涧为曾经缔造西部发行奇迹的“红马甲配送网络”设计新的蓝图，前面有两条路，一条通向快递业，一条通向零售便利店，92个站点、4800名员工该被带向何方？

林涧正在为明年的发展计划犯难，这是接近年关时他的重点工作之一，明天就要和去年的总结一起呈到圣安报业管理委员会，以获得管委会和投资方对陕西圣安数码信息股份公司（以下简称圣安数码）明年发展的支持。

作为圣安数码的总经理，在林涧的努力下，过去3年公司主要运作的红马甲配送网络如今已初现威力，不仅让《圣安报》的发行量得到跨越式的增长，今年，他还开始对这个网络进行新的开发，接了一些牛奶配送或是便利店的单子。

问题与成绩一样显著。庞大的发行队伍让公司背上了沉重的成本压力，致使公司盈利效果不佳。如今圣安数码的业务有物流配送、电子商务、网站经营、软件开发、数字印刷等，到底公司的利润突破口和新的战略重点在哪里呢？这是林涧在这份明年发展计划中必须回答的问题。

经过调查和分析后，林涧认为有两条路是目前最可行的，一条是依托现有的发行网络发展城市配送，一条刚是在原有的站点上发展出便利店，经营多种产品，产生规模效应。但这两条路都不好走，任何一个选择可能都得对现有的体系进行脱胎换骨的改变，并且有大量的资金和人力物力的投入。但林涧的选择只能有一个。

一、辉煌历程

十年前，《圣安报》一改过去主要依赖中国邮政体系的发行方式，在该省报业市场首次实行自办发行，期望弥补以往发行方式保证不了发行量和送递时间的致命缺陷。遵循上门征订、投递到户的原则，《圣安报》的发行体系迅速成长起来，发行量从最初的几万份增长到今天的80万份，收入达2亿元。几年来，自办发行使圣安报的发行量在陕西报业市场始终处于绝对领先地位。次年7月，《圣安报》给自己的发行队伍正式冠名“红马甲”，因为发行员统一穿着红色马甲，9月注册登记，92个发行站点（市区51个、外埠31个）遍布市区的大街小巷，另外还有11个零售站，50个便民站、1个书店，员工多达4800余人，其发行配送网络密布西安市区和关中腹地，覆盖陕西省内所有主要城市。

后来，《圣安报》机构改革，将报业系统与后勤系统分离，将印刷、红马甲配送网络、网站划归新成立的陕西圣安数码公司经营。圣安数码当年成立于西安，围绕《圣安报》组成 自己的产业圈。两年后，圣安数码在发行、印刷、软件、网站、配送等业务上取得了有目共睹的骄人业绩，头上顶着西安经济开发区的重点企业、纳税大户、全国发行先进单位„„等一大堆耀眼的光环。

如此庞大密集的网络，无疑为红马甲开展以物流配送为主的多种经营打下了坚实的基础。同时，各站先进的微机和专业软件处理系统还使整个配送网络实现了业务数据管理的网络化。而这些，又使圣安网站面向广大网民提供多功能的网络社区服务成为可能。

面对激烈甚至残酷的报业市场竞争，红马甲凭借过硬的服务赢得了订户和读者的广泛赞誉。为确保订户一大早就能看到报纸，红马甲推出“6、7、8、9工程”，承诺：读者早6点就可看到零售报，城内订户7点以前、二环内8点以前、二环外9点以前就能收到报纸。为便于订户读者监督，红马甲公布了服务投诉电话，还要求各站务必在40分钟内解决投诉。

经过三年发展，红马甲建设了呼叫中心和3个中继站，开通了特服号码：96128，建立以客户为中心的专业化服务队伍，依靠资深服务专家及先进的技术支持工具为客户创造价值。目前，产品有呼叫中心系统、配送网络管理系统、报社图片资产管理系统、媒体客户管理系统等。

二、红马甲的物流之路

陕西圣安报业的成功，很大部分应归功于红马甲配送网络。同时，为使强大的配送网络资源优势得以发挥，红马甲还开展了牛奶面包送到户、送书上门、送票到家、房产中介、回收旧报等经营项目。其中牛奶配送更是取得了巨大成功，目前日均送奶16万袋，约40吨，红马甲的“零距离配送”现在已成为西安牛奶供给的三大主渠道之一。同时通过圣安网站，实现集产品知识、在线咨询、在线定购、在线物流配送于一体的网上生活社区。这些项目不仅为公司发展提供了新的利润增长点，更有望成为圣安未来的重要经济支柱。

但由于诞生于报刊发行，红马甲配送队伍的价值一直没有得到很好的发挥。在指导思想上，摆脱现有的“办报－发行－广告”的思维模式是一个艰难的过程。从办报的角度上讲、虽然圣安报是西部报业的成功典范，但都市报本身的优势易于复制和学习，别人追赶起来相对容易。从资本的角度讲，发行行业属于资金、劳动密集性行业，进入门槛高，必须拥有报刊、渠道、站点以及上千人的发行队伍，支付每年上亿元的工资。

如今，入不敷出是红马甲致命的缺陷，例如西安高新技术开发区二站，拥有50名员工，每人平均工资为1200元，月支出为6万元，年支出总额为72万元，该站点的年征订数为5000份，每人平均日工作量为100户的投递，年总收入为5000份*120元/份，扣除每份20元的赠品费用，年总收入为50万元，既每年有22万元的差额要弥补，还不包括配送中心的支持系统，也就是说抛开广告收入，单凭发行收入怎么也维持不了红马甲发行站点的日常运营。

目前红马甲通过自身发展成为独立于报纸之外的发行品牌，获得了市场的认可，但是怎样利用4800名红马甲组成的庞大网络，发挥它的作用呢？林涧虽然对平面设计、媒体公关等了如指掌，但战略规划对于从未涉足物流、零售领域的圣安数码就有点力不从心了。

为了解决这个问题，林涧先后与宅急送、中铁快运、海星便利、十九粮店、中邮物流等几家物流、零售企业接触，吸取他们的发展经验。与光明乳业旗下的可的便利店的接触，让林涧觉得灵机一闪。成立于1996年的上海可的便利店有限公司是中国乳业首强――光明乳业股份有限公司的控股子公司。成立6年来，可的已在上海、杭州、苏州、无锡、昆山、张家港等地拥有600多家门店，不仅促成了光明乳业在零售业的发展，还连续6年成为全国百强连锁企业。

于是，根据红马甲已经涉足并有所收获的新业务――牛奶递送和红马甲便利店分析，林涧有了2个待选的战略方向：一是快递业，其定位于类似中国邮政的城市包裹快递网络；二是零售业，其定位于竞争异常激烈的便利店零售终端体系。为了确定未来的战略发展方向，需要有一手的调查数据支撑。林涧将工作一一分派到各个部门，从政策、市场容量、潜在对手、进入时机等进行详细的调查和分析。

三、艰难的抉择

一段时间过去了，各部门将收集的资料和初步的分析结果呈到林涧面前。

首先是快递业的发展。在西北快递业中，包裹的市场容量集中在辐射西北的大型综合市场中。高端市场在大田、宅急送、中铁手中，他们有着共同的特点，即拥有遍布全国的营运网络；中低端市场由各个专线货运公司所瓜分，海纳、华宇是他们的代表。林涧和中铁行包接触了一下，对方很乐意将收发货点与红马甲站点联袂，将收货系统与递送管理重合起来。但由于缺少全国的递送网络，将命运交于别人，在站点外挂上别人的牌子，这对林涧来说感情上有点难以接受，再说红马甲的自行车也承载不下这样的重负。电视购物、邮购业务、代售电话卡、鲜花递送等业务都曾有涉及，但是配送量太小，总不能让红马甲4800名员工排队，一个月轮到1次这样的业务吧！

回到另一个领域：信件、书报。其业务80%以上掌握在中国邮政手中，信件的政策壁垒是难以跨越的，在报刊方面红马甲曾经与《深圳特区报》、《中国青年报》有着不怎么愉快的合作。由于日报与期刊有着很大差别，递送的时效性不强，征订活动有时会影响到圣安报本身的征订量，触动根本的事情是肯定行不通的。

向城市快递发展看起来问题不小，林涧最后这么认为。

那么再看另一个可能的战略方向――便利店。红马甲便民店是圣安数码涉足零售业的尝试，借鉴7－11便利店和上海可的社区店的经验，由统一采购、配送中心支撑的便利店模式，其赢利依赖于庞大的销量，而目前圣安数码仅有的10个红马甲便民店远不能改变什么。另外，从目前便利店的运作来看，数一数二的利润来源是快餐，要求定时定点且一旦接到订餐

电话，10分钟左右就得送到，这又增加了配送难度。所以，想要牢牢地控制零售终端的权力，而不是把它让给生产者或分销商，就必须对整个公司的经营方式进行彻底改革，转向一个由顾客需要决定一切的买方市场，这需要有伤筋动骨的决心。

面对如此多的业务，似乎选择的余地很大，但有多少能够符合圣安数码的现状和发展前景呢？林涧犯愁了。

四、便利店的用武之地

找到出路的最有效方法是分析自己的核心优势。林涧很清楚红马甲的核心优势是4800名递送员，他们由城市的基层社区居民构成，对社区情况了如指掌，能够进行短距离的递送，承载适合自行车运送的货物，货到付款并可进行跟踪服务。如何使他们在新的战略中发挥核心作用是成败的关键。

相对于自己已经熟知发展优劣势所在的快递业来说，林涧对发展零售便利店的可行性给予了更多关注，他开始了对便利店的研究。

社区型便利店的发展适应了中国消费者的消费特色。中国消费者对快速消费品的一个最大的消费特色就是习惯便捷、新鲜、短时，尤其是对主妇和老年人，习惯每天早上买菜，不会长时间储藏。尽管消费者开始倾向于商场、超市，但一次性大量购买的习惯仍然难以养成。上海社区便利店的成功证明了它具备很大的市场经营价值。

典型的便利店场地面积仅50－100平方米，应提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，但通常没有储存场所，为提高商品销量，所有商品必须通过配送中心及时补充。如果消费者光顾便利店时买不到应有的商品，不仅会失去一次销售机会，还会使便利店的形象受损。

通过与上海可的便利店的洽谈，按照上海的模式，规划中的便利店应当由四个机构构成，共同配送中心、连锁管理部、人力资源部、新品开发部。共同配送中心进行统一采购、统一生产，保证商品品质，对便利店进行配送作业，根据反馈信息进行补货处理，这应当成为便利店经营模式的心脏；连锁管理部负责店铺和商品管理，基本原则是鲜度管理（确保销售期限）、单品管理（单品控制，防止滞销）、CI管理（CI形象、店铺整洁）和服务管理（待客管理，公关服务）；人力资源部则主要负责特许经营加盟店铺的管理，筛选加盟者，将商品的进销差价赋予经营者，收取特许加盟费，维持网络的运行；由于50平方米的店面要保持3000种以上的单品数，必须控制每类新品的数量并保证价格品质，每年保持30%的商品淘汰率，保持货架新鲜度，这些则由新品开发部负责。

通过这些调查和分析，林涧规划建店的思路和策略渐渐清晰了。他初步规划，红马甲社区便利店依托居民小区和厂矿家属院，以厨房工程为主，面积30－100平米，主要经营粮食、蔬菜、副食品及少量日用品，实行会员制，送货上门。另外，大力发展快餐连锁，以便捷、卫生、廉价满足群众早点、干点和工作餐的需要。

林涧算了一下，社区便利店只有在全市范围内达到500余家时，才能产生规模效应。而在发展直营便利店的同时，大力发展特许加盟店，可以拓宽融资渠道，缓解建店资金不足。

五、网络建设

不论是发展快递还是做零售便利店，红马甲的网络体系都必须经过改造或是再建设以适应新的发展需要。为通过管理委员会的审查，林涧在网络体系的建设上是这样考虑的。

如果是向快递业发展，首先的考虑当然是建立区域配送中心。配送中心设施设备是最大的投资，林涧计划对现有旧的分销渠道进行改造。改变过去每个制造商分别用卡车向零售商送货的配送方式，通过与一个受委托的制造商合作，利用制造商现有的配送设施，由红马甲出面授权经营管理来自不同制造商的产品。这种合作无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统，许多制造商也愿意在配送中心上做必要的投资，他们可以进入一个广阔的市场作为回报。

如果配送中心的建设以独立机构的形式来运作，当供应商数量达到一定规模时，可以适时的进行城市配送业务的开展，如前述的中铁行包的递送，国美、苏宁等连锁机构的产品到门的递送业务等。而红马甲建立起规模后，可将其他体系纳入自己的网络中，向第三方物流领域迈进。

而如果是建设连锁便利店的网络，在前期需要有很大的投入，林涧计划与当地的海星、19粮店进行合作，并推出自己的红马甲便利店品牌，以直营店的建设推动品牌，大力发展特许加盟店。将商品销售利润让给特许经验者，红马甲赚取统一采购、深度配送的利润，并将精力主要用于新品开发的质量上面，以保证弥补面积陈列品类不足的缺点。开发禽蛋、肉食、水果、蔬菜等基地，将当地的土特产品按照产品标准化、规范化的要求开发出生鲜食品的“红马甲自有品牌”。

为社区型便利店赢得顾客的信赖和忠诚，林涧甚至还想出了很多招数发展增值服务。比如建立社区顾客的基本信息数据库，主动派送礼品、开展和支持各种社区活动、提供免费打气筒、针线包、常用药等便民服务等。林涧希望能形成红马甲的经营特色，在顾客前往大商场或超市之前予以有效拦截，同时树立起红马甲的良好社会形象。

社区便利店的规划中还有农村市场。农村居民日常生活用品消费主要来源于集贸市场，个体小杂货店，小城中虽也有百货大楼、小超市等业态，但这些零售服务设施和服务质量相对于以现代方式建立的连锁商业来比就落后很多了。而红马甲的网络已遍布陕西，对当地的情况十分熟悉，这就是自己的竞争优势，而且统一采购，物流配送更是意义重大。可以预期连锁商业进入农村小城的盈利前景是相当乐观的。

六、管委会的考验

林涧深知自己的红马甲便利店体系还处于调查论证阶段，不过，在刚刚拥有的10个红马甲便民店上，林涧的想法可以充分的进行试点。在林涧的工作日志上，如今已有与爱菊面

粉、嘉里油脂、海天酿造、太太乐、杨陵农业、草滩农场等企业的商洽安排，适应重复购买的小包装、鲜活类食品的运送、盒饭加工的调查、店铺的CI规划„„林涧越来越感到便利店体系的庞大与连锁管理的魅力。

林涧希望自己的规划能够顺利的在管理委员会上通过考试，林涧已同几个委员进行了探讨，委员们没有提出反对意见，但也没有明确表示支持，最后，管委会副主任给他提了几条意见：

一是立足报纸发行的根本。《圣安报》的发行支出在养活红马甲这支队伍，如何作好协调是问题的关键所在。第二点，如果发展零售，物流队伍与发行队伍有显著差异，这样的大手术牵扯到圣安的未来，人员功能的改变，发展的定位应当慎重的加以研究，得到第一手的调查资料。第三点则在经营渠道上，目前城市递送的网络渠道较多，发展到一定阶段必将面临整合渠道的问题，参与整合其他渠道如零售渠道，对于资金、管理方面的要求圣安数码是否具备条件。

看来管委会很实际，一切围绕着报业发行，在报纸发展的初创期、成长期、成熟期，会分阶段地考虑红马甲的战略规划。红马甲是从发行网络基础上延伸出去的，在开展多元化业务有着巨大的潜力。但牛奶的递送成功是由于订户高度重合，在其它业务方面红马甲能否实现多次利用的价值呢。

零售业是否适合红马甲网络，现有的资料是否能够使委员会满意，林涧已经没有时间去论证了。汇报的日期临近了，林涧的心情开始变得忐忑不安，哪一条路才能最终通过圣安报业管委会的考核呢？

思考题：

1.请你选择你认为最适合的方案； 2.并写出你的分析过程；

3.再按照你选定的方案写出你下一步的经营建议，要求条理清晰。

案例四：如何成功签订“物流服务合同”

如何让你的物流服务提供商确保稳定的质量和绩效表现？如何让你的物流服务提供商能够大幅减少你的运营成本？所有这一切都源自“物流服务协议（Logistics Service Agreement 简称物流服务协议）”。随着全球物流服务要求的普及化、外包层次的提高，如何谈判并且管理一份物流服务协议已成为一项日益复杂的挑战。如今的物流经理们需要通过合适的方式达成一份极佳的物流服务协议，该协议需涵盖合适的内容。

“谈判”是解决所有挑战的核心所在。有效的谈判能够影响到向客户交付产品的成本和服务水准，能够降低成本和提高运营效率，并且能确保物流服务质量。如果想要成功达成物流服务协议，以下四个步骤至关重要：

1.在流程的一开始就清楚理解目标； 2.让合适的物流企业参加谈判； 3.起草和谈判一份全面的物流服务协议； 4.建立一个有效的管理流程。步骤之一：清楚目标

想达成一份成功的物流服务协议，第一步是在谈判开始之前确保你的谈判队伍能清楚地了解目标。你所需的物流服务项目应该一目了然地列出来，并且能真正反映你公司的实际需求。在整个谈判过程中，应该对不同选择所相应带来的财务结果进行明确的记录和探讨，并且不断评估这些选择方案。

步骤之二：选对对象

第二步是选择合适的公司参加谈判。整个选择应该建立在稳妥报价的基础上，在此期间考虑对方公司的能力和所报出的价格。在挑选物流服务提供商时应基于本公司明确的书面要求，而不是依据对方的营销表现（即口头表现出极好的公司形象和服务水准）。如果物流服务提供商并不能满足你所需的服务，那么，谈得再好的价格也是竹篮打水一场空。相反的是，如果你只有啤酒钱的预算，但对方能够提供香槟的服务，那么这才是物有所值，这才是价值的体现。

物流经理们在选择潜在的物流服务提供商时应考虑以下因素： 1.对方和你公司企业文化相融合的能力； 2.对你公司业务（或行业）的知识了解程度； 3.能够有意识分享你的目标和战略方向；

4.对信息系统工具的管理能力和适应力；

5.物流服务提供商能够提供客户所需的附加价值和额外服务； 6.物流公司承诺遵从你的目标和指令。步骤之三：实际操作

第三步则是实际起草和谈判物流服务协议。在整个协议起草过程中，至关重要的是写清楚双方该如何处理对方的关系，以及他们各自特定的职责。在双方建立关系的一开始之际就要建立起清晰的责任，这会减少今后对服务、成本和关系持续性的潜在负面影响。物流服务协议应该明确规定好本公司和物流服务提供商之间的关系。内容条款应包含整个双方关系，包括各方各自的法律和运营方面责任。

1.确定法律责任

双方的法律部门在谈判有关法律条款时负有主要责任，比如说责任的界定，知识产权的保护，保密条款和适用法律等。除此之外同样重要的是明确界定双方的运营关系。实际上确定运营关系是物流经理的主要职责。这些条款应该包括：服务特定范围、订购流程、管理流程、价格、支付条款、绩效水平的保证等。

2.界定服务范围

物流服务协议中最重要的条款之一就是对服务范围的全面描述。如果对服务范围描述含糊不清，可能导致物流服务提供商按照合同所提供的服务并不是你公司所需的。与此同时对待一些通用的术语（比如逆向物流的说法就多种多样），流程也各不相同，修理退回和资产退回的方式就显而易见是两种不同的逆向物流方式，尽管他们的通用名称都一模一样。通过这个简单的例子进一步说明服务范围的明确切不可轻易等闲视之，你的需求和期望值应让物流服务提供商清清楚楚地明了。

3.奖励和激励

任何业务重组时主要的目标都是为了提高运营效率和削减成本，因此，你需要在物流服务协议中确保有关奖励和激励条款能够帮助你达到上述目标。这些条款可以包括：成本削减目标，绩效奖金，收益分享方案等。成本削减目标是指物流服务提供商必须在特定的时间段（比如第一年内）至少保证削减多少成本，如果达不到这个目标，这有可能意味着中止合同执行。

物流经理们还需要在物流服务协议中涵盖关键的绩效评估措施，来确定物流服务提供商们是否按照可接受的水平提供了相应的服务。物流服务提供商的责任是满足或超越最低的可接受的服务水准。如果它们达不到要求，在条款中应有诸如纠正措施和财务惩罚等内容。

4.确立过渡计划

当成功地引入物流服务提供商后应让他做出以下承诺：在特定的时间框架内（即所说的过渡期），物流服务提供商应该达到什么样的服务质量。

步骤之四：有效管理

最后一步是根据物流服务协议所确立的标准来有效管理物流服务提供商。这个管理流程包括有效地管理双方关系所履行的服务等。应该对物流服务提供实施有效的“治理”。“治理（Governance）”这个词是指一种方法和流程，这种方法和流程涉及到双方交换和协调业务战略；从服务、质量和成本的角度来监督对方的表现情况；持续评审全面的业务关系等。特别指出的是：治理应该包括日常的相互作用，以及每日的运营沟通，这样来确保由此产生的战略方向应和双方共同目标相一致。

“治理”可以通过以下方式进行： 1.高层管理者按季度进行业务评估； 2.每月进行运营业务评估； 3.服务的描述； 4.汇报有关绩效标准； 5.合同管理； 6.变革管理； 7.争议解决流程； 8.最低期望的服务水准。

比如说变革管理流程就需要双方对物流服务要求的任何变革都要协商一致。由于对服务的要求会随着外部环境的发展而水涨船高，因此在物流服务协议中应持续进行合同更新以正确及时地反映出这些变革。绩效评估是整个治理流程中必不可少的组成部分，因此要规律性地进行监督，以确保服务水平。

想要达成一份成功的物流服务协议，这需要极佳的方法，对合同内容的全神贯注，以及一支经验丰富和拥有广博知识的队伍。这些都是成功谈判并实施物流服务协议的关键因素。

第五篇：第三方物流公司简介

第三方物流公司简介

北京天天快物流公司依托在物流领域的强大实力和丰富的操作经验，以科学的物流规划为核心，来满足客户供应链资源的优化整合。北京天天快物流公司通过物流供应链管理，整合了各方面的资源，从而向客户提供快捷、周到的服务，大大增强了其核心竞争力，从而为客户的腾飞插翅添翼。

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“诚信所托，全力以赴”是我们的核心理念；“奋发图强，追求完美”是我们的企业精神；“雷厉风行，履行承诺”是我们的工作作风。今后我们将一如既往，全力以赴，务必满足您的需求，成为“急您所急、想您所想、做有所成”的合作伙伴，并在北京天天快物流公司创业的路上，坚持以市场为导向，立足北京市、面向全国，努力打造物流行业的一流品牌。

广州市景顺物流有限公司

广州市景顺物流有限公司，以公路运输、整车、零担为主营业，集仓储、运输、物流配送等业务为一体的专业、综合型的第三方物流公司，目前已形成了覆盖全国的物流服务网络。多年来，该公司秉承“客户至上，诚信为本”的企业宗旨，坚持“服务、诚信、迅速、创新”的经营理念，运用现代物流管理先进模式及管理经验，以增加物流运作的可靠性，为客户提供全天候货物跟踪管理、上门提货、送货到户。良好的商业信誉赢得了众多新老客户的一致好评。安全、快捷、优质的服务是该公司全体员工对客户的承诺。

广州市远翔物流有限公司

广州市远翔物流有限公司是一家面向社会提供综合性物流服务的大型物流企业，是国内最早开展第三方物流服务的企业之一，是珠江三角洲、西南、西北、华东片区发运量最大的物流公司。在珠江三角洲、长江三角洲、西南、西北、华北、等地区分别设有深圳、珠海、江门、顺德、成都、重庆、昆明、贵阳、武汉、西安、呼和浩特、北京、合肥、南京、苏州、上海、杭州、宁波、慈溪等二十多个分公司或办事处，网络遍布全国各地。通过十多年在物流行业的摸索和磨砺，该公司已经拥有一支训练有素的物流专业管理人员队伍，软硬件设施完善，并已顺利通过了iso9001-XX国际质量体系认证。XX年该公司还与深圳365tt网联合开发了基于internet的skylinklms物流专业软件，有效地实现了公司在全国范围内的远程网络管理，为客户提供了更为完善的服务。XX年公司与亚龙软件公司联合开发了基于物流、人事、财务为一体的erp软件系统，有效实现了信息资源的一体化。公司现有大型运输车辆近300台，挂靠运输车辆3000余台，配置了大型停车场及相应的配套设施，仓储库容总面积达20万平方米。现公司已建成华南、西南、西北、长江三角洲等多处大型物流仓储基地，以满足新老客户不断发展的需求。

中铁现代物流科技股份有限公司

中铁现代物流科技股份有限公司广州分公司充分发挥总部在全国的仓储、运输网络及珠江三角洲地区物流市场发育比较成熟的地理优势，专业从事仓储、运输、包装、分拣、海、空运输代理等全方位物流服务，实现了一条龙的现代物流服务体系。广州配送中心位于天河区棠兴街，紧邻市区、车站、港口、不受大型运输车辆入城限制，中心内有2.1万平方米的标准仓库、11万平方米的露天货场、4条铁路专用线和各种类型搬运、装卸设备，为客户提供优质高效的物流供应链服务，成功为沃尔玛、汗高集团、劲量公司等企业提供物流服务。科学的库存管理和运输系统，先进的信息服务平台，为客户降低成本、创造价值。该公司将以责任、诚信、协作、进取的企业精神，专业、优质、高效的服务理念，全力支持客户的发展，解决客户在后勤保障方面遇到的问题。

广州市远程物流有限公司

广州市远程物流有限公司是一家长途运输公司,物流网络覆盖全国大中城市,承接珠三角至全国各地的汽运整车,零担往返货物运输业务,集货物运输,仓储保管,装卸和配送为一体的专业物流公司,公司新增国内空运,华东快件,公路行包快件,珠三角快件,精品快运等物流服务.公司总部在广州市沙太北路林安物流园,交通环境优越,方便.并在全国大中城市和交通枢纽地设立了联运分公司,配送更加快捷.公司拥有各种车辆,全封闭车,平板车,半挂车,保温车,冷藏车,高栏车等各种车辆,提供全天24小时门对门的服务,服务热线(020-87099952)可以随时派车上门,货物全程保险,贵重物品可派专人押运.主要运输路线有广州至上海-北京-天津-南昌-长沙-武汉-合肥-郑州-西安-成都-重庆-贵阳-南宁-苏州-杭州-温州-宁波-青岛-沈阳-哈尔滨-福州-厦门-昆明-海口及全国各地.广东省内运输路线有;广州至韶关-河源-梅州-汕头-揭阳-潮州-普宁-深圳-阳江-茂名-湛江-廉江-雷州-徐闻等各城市公路运输.坚持"客户致上,信誉第一,互利互惠,安全快捷,是该公司服务的承诺。

广州市普盛国际货运代理有限公司

广州市普盛国际货运代理有限公司广州市普盛国际货运代理有限公司是一个专业的国际货物运输公司，自XX年成立以来，凭借现代的国际物流管理模式，充分建立国际代理的服务网络，通过设计国际快递、报关等一站式物流运输方案来满足不同客户的需求。公司开设了国际货运、国际速递（dhl、ups、fedex、tnt、ems）等经营项目，始终以“高效、快捷、准时、安全”为企业服务宗旨，以“优质为本、信誉为魂”，以“想客户之所想，急客户之所急”为企业精神，致力于发展成为国际贸易及第三方物流的一体化供应商，为进入中国市场的国际产品搭建全方位的服务平台。

腾达财务代理事务所

腾达财务代理事务所主要从事代理营业执照注册，变更，国、地税税务登记，代码证，卫生、环保、消防咨询代理，企业增资，垫资，验资报告。代理记帐，代理申报纳税等一条龙服务。公司拥有资深的专业队伍，凭借多年的工商代理行业的实际经验，通过对政策法规的敏锐观察和判断以及严谨、细致、科学的管理，多种资源的合理配套运用，给客户提供快捷、周到、方便的服务，为企业的壮大发展提供有力的支持。本公司是一家大型的集团上市公司，主要从事运输, 仓储, 第三方物流, 第四方物流, 技术, 综合, 其它服务范围：全国公路整车、零担；全国铁路整车、集装箱、零担、行包快运；国际、国内水陆集装箱、国际联运等物流配送服务和国内大中城市的工业、商业物流、仓储、配送等系列化服务。广东省广州市。珠三角运输及至全国各地的零担、整车运输及沿海集装箱运输。