浅谈现代企业物流成本控制1

第一篇：浅谈现代企业物流成本控制1

浅谈现代企业物流成本控制

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，及提高劳动生产率的第二源泉，转向高效控制物流系统成本的第三源泉上来。近年来，随着国际、国内物流形式的高度发展，企业物流成本也一直居高不下，人们对加强物流成本控制的呼声越来越强烈。零库存、低耗费、及时准确送达目的地成了企业共同追求的目标，流通成本控制问题也成为了各行各业

共同关注的话题。本文通过对现代企业物流成本控制在环境、财务核算、管理结构与机制以及具体成本费用控制方面现状的分析，最终提出相应的解决措施，这对改进企业成本管理水平具有十分重要的意义。

一、现代企业物流成本控制现状分析

（一）环境不稳定给物流成本控制带来影响在企业经营活动中，物流渗透到企业的各项经营活动中。而企业的各项生产实践活动，总是在一定的环境下进行的，它也将必然会影响企业的物流成本。一是物流外包环境的影响。在物流高度化的今天，社会专业化分工也越来越细，使得企业供应、销售过程中所需的原材料以及最终产品大部分要依靠物流外包机构来实现中转流通。然而我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况；另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，甚少考虑物流合作方所提供的服务能否真正满足企业自身的需要，不能准确地全方位考虑企业自身的物流成本水平；还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面，比如：车辆运送没有实施GPR的全程追踪，生产企业难以了解运输车辆和运送物品的在途情况。二是企业内部物流环境影响。企业的产品是影响物流成本的首要因素，直接影响着物流成本的高低。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具标准性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。这些不利因素也会增长产品的生产周期，加大产品的成本，削减企业的竞争力。

三是供需链上、下游市场环境的影响。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。部分企业缺少市场调查的环节，没有货比三家，择优购料；不了解供应商的情况就大量盲目地购买，将造成采购环节的物流成本的不必要的浪费；也相应的增加了材料库存的占用资金。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链合作伙伴的选择

和合作关系的保持，对于现代企业控制物流成本也是非常重要的。供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企

业的物流成本。

（二）物流成本财务核算存在制度缺陷目前，我国现行企业会计核算制度没有单独考虑到物流成本的问题。物流成本的计算范围过大，使得企业物流成本核算中核算对象、核算范围不明。通常的财务处理，是将物流成本的各个项目分散到了企业成本核算的不同会计账户中。所以，从现行的会计系统中根本无法直接得到各个物流成本项目的金额。基于这些现象，将导致实际的物流成本大大高于了账

面所反映的数量，造成物流成本信息失真，企业的一些物流费用无法计量，将造成企业管理人员根本无法获取企业物流成本的真实数据，也就无法对物流成本进行有效的控制，无法对

物流成本进行考核分析和管理。

（三）企业物流管理结构与机制不完善物流成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过采购、生产、销售、回收组织和物流实施过程来实现。成本管理的主体是管理组织和直接从事物

流活动的人员，而不仅仅是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到物流成本管理就想到这是财务部门和采购部门管的事情，组织机构的设置表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职、唯独没有了物流成本管理责任；有些企业将物流部设在生产部下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好的将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。

（四）物流成本费用控制不力目前，企业普遍存在材料费用超支、人工费用大量流失、机械设备费和活动经费达不到预想的效果、委托物流费无法控制等情况，使得物流成本失控。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径就是进行成本控制。企业管理者除了对企业的物流总成本进行分析外还要分项对物流成本进行控制，考核产品流通成本的计划情况，指出成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，从而挖掘企业内部降低物流成本的潜力。

二、现代企业物流成本控制改进措施

（一）熟悉环境变动以减少对物流成本控制的影响在物流外包上，物流管理人员有必要经常关注第三方物流市场价格的变动，并积累系统的、详细的市场信息。最好与专业物流公司建立长期的、双赢的战略合作关系，将非核心业务的物流活动以合同的方式分项委托于专业的物流公司，在低成本高效益地完成非核业务的同时，进一步集中精力发展其核心竞争力，从而保证企业的市场竞争优势，获取最低成本化的高质量物流服务。在企业内部物流环境下，企业应根据自身的特点引进物流技术与物流管理复合性人才，实施物流规划：通过设计产品物流流程图，合理选择物流方案，建立物流信息平台追踪管理，运用先进技术如线性规划、非线性规划、系统分析技术、储存理论等实现运输优化、配送优化和储存优化。针对采购和销售环境，应通过资质考核与招标的方式选择供应商和销售商，与他们成为利益共同体，通过共享信息来相互协调企业的上下游客户及所有利益相关人。再将资金流与信息流综合成一条较为完整的企业价值链。要多方搜集上下游客户信息，并根据不同客户的需求制定“一对一”计划，将自己的企业资源计划（ERP）和供应链管理系统与上下游客户的ERP系统进行集成，建立物流信息化网络，拥有企业自己的数据库资源，及时处理订单，确保交货日期。

（二）建立适宜的物流成本财务核算制度首先，针对现行会计制度在物流项目设立方面存有的缺陷，企业应根据自身所涉及的物流活动分类编制物流成本的科目，而不是直接将物流成本的各个项目分散到企业成本核算的不同会计账户中。可以设置这样一个表格对各个项目进行统计，并采用当前比较流行的作业成本法进行物流成本核算。

（三）完善企业内部组织结构与机制从当前企业经营管理的现状和需求看，应注意和重视综合性职能机构的建立。企业应积极建立脊椎组织机构模型，该模型能调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，以便为下一步的物流流程设计、绩效考核激励体系打下基础。良好的组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也能够最大限度地减少员工在事务性工作上所消耗的精力。企业必须组建一个多功能的物流管理团队，该团队帮助构建和执行企业的物流策略，引导企业整合参与物流运作的内部物流组织，使产品能快速到达客户手中。该团队人员来源于库存管理、物流（内部、外部）、客户服务、销售和市场（敏感行业）以及信息系统。同时，企业应当建立物流成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理物流成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（四）着力于物流成本费用控制一是材料费用的控制。材料在价格方面的超支，主要是由于：发生远距运输增加费用；没有经济合理地组织材料运输，发生多次中转费用等造成的物流成本的增加，可采取价格控制的措施，例如实行买价控制，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，物流技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，以降低成本；还可以考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。在材料管理方面，应检查材料采购计划是否由物流技术或预算人员编制，材料耗用是否按计划实行；材料是否因仓储不当而造成损耗量大、材料入库、出库手续是否齐全，是否存在材料领用手续不全，造成库存材料账面不实；是否存有赊欠材料不及时挂账的情况，将赊欠材料不入库而直接进入现场使用，造成材料成本失真等情况。

二是人工费用的控制。物流人工费用的超支，主要是由于实际用工数超过预算，所以我们要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制物流成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法零星用工的费用进行计价，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由物流经理签字。这样就避免了派工无验收、无领导签字、不严谨的状态所造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，也充分调动了物流工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。同时要以劳动生产率为中心制定人事政策，与物流从业人员签定定额承包合同，采用供应自动化管理，以此来形成用工规范并降低用工数量。三是机械设备费用与活动经费的控制。机械费用的控制，是与物流活动程度的提高，物流工时的高速运行紧密联系的。使用本企业的物流设备，则应结合产品特点和物流方案，合理选择设备的型号规格和种类，尽量减少消耗的台班量，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。

同时，加强设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置。而活动经费方面，房产税、土地使用税等税费、保险费、企业内部利息，是依据企业自身的固定的土地等资源占有和整个金融体系的资金流动而产生的物流成本，是无法实施控制的。相对于其他，如差旅费、会议费、交际费、教育费等，可以通过事前的物流成本计划，实行定额分配。财务人员也必须严格审查事后的相关原始证据，以避免有关人员以其他活动所开具的发票来抵消此项任务的开销。四是委托物流费用的控制。有效控制委托物流费的方法，可以包括以下几种：其一，是指定一个物流外包最低价，将货源信息分发给不同的第三方物流公司，以类似于“竞标”的方法选择要价最低，服务水平能达到自己所需的物流机构；其二，是熟悉物流市场行情的变动，分派一个物流专员执行物流市场资料的统计，以积累一定的行业环境知识；其三，是因物流合作关系具有短期的变动性，企业最好是针对物流环节选择所需的多家机构，而不是忠于一家物流企业的服务；其四，是企业应该抓合同环节，确定有利于节约委托费的合同价格，将需求重点盯在产品的安全性上，必要时实施外包环节的追踪管理。同时还必须加强外包业务计划的管理，尽量减少物流环节，合理安排，尽快退场。

参考文献：

［1］桂良军：《供需链成本管理研究》，中国经济出版社2006年

版。

［2］陈平、杜夏：《企业物流成本项目的会计核算分析》，《现代

商贸工业》2007年第6期。

［3］范兴美：《代制造企业生产物流成本管理研究》，《改革与战

略》2007年第3期。

第二篇：企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意义 物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物 化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：

1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设 备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需 的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。

二、降低物流成本与经济效益的关系

（一）从微观的角度观察 从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个 方面：

1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的 供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类 抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必 要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效 率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得 超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利 润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具 有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可 以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。

（二）从宏观的角度观察 从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三 个方面：

1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相 对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。

3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物 流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造 出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。

企业物流成本的控制方式方法有：

1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制

2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识

3、加强企业物流基础设施建设

4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本

5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本

6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确 定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只 能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入 世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和 挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈 竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的 出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业 与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争 环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外 逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风 神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集 团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20 万辆)、广 州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术 方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公 司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略 合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之 间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空 间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存 量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点 企业将资源集中于业务，充分发挥其专业优势和能力，最大限度地减少 了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效 反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体竞争能力与竞争优势。风神公 司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神公司的供应链系统 风神供应链结构 供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供 应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不 仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收 益。

在风神供应链中，企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的 襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得 公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一 体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有 供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进 行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的地位，对整个供应链的运 行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。风神供应链的结构特征 为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更 加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被 有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内 供应商和多家国外供应商(KD 件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供 应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实 体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在 法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共 同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和 花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风 神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件 发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链 系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风 神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对 “供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困 难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时 在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化 的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间 的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对 供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建 立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链 进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组 合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界着名的耐克公司之所以取得全球化经营的成 功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级 细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的 结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

三、风神供应链的管理策略 风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务 实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。

面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链企业的选址战略。风神汽车供应链中的企业设在广东的深 圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩 股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资 讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链竞争力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有、管理及技术资源的优势，广东花都具 有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及 管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心 联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的竞争力完成销售、采购等核 心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”的方式很好 的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根 据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准 备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成 本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具 个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧 紧抓住“总体、分期吸纳、优化组合”的业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及 KD 件的采购战略体 现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾 裕隆提供的，而采购则包括了KD 件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车 装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营 店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增 强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点 很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称 VMI)的思想。关于 VMI，国外有学者认为：“VMI 是一种在用户和供应商之间 的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生 一种连续改进的环境”。风神公司的VMI 管理策略和模式，通过与风神公司的供 应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模 式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。

VMI 是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给 供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过 程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初 告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计 划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时 作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链 的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联 合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内 第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开 端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已 经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关 系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供 应链真正的价值!

四、结束语 一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样 的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它 们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样 时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服 务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或 库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。

第三篇：浅析现代施工企业物资成本控制管理

浅析现代施工企业物资成本控制管理

浅析现代施工企业物资成本控制管理

郑和义

（河南新乡市人民路51号中铁隧道股份物资设备供应中心453000）

摘要：随着市场经济的进一步发展，建筑行业间的竞争越来越激烈，企业要在强手如林的市场中求得更大的发展，只能从自身的内部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企业发展的一个永恒的主题，物资是成本控制中的一个关键环节，它直接影响到企业的生存发展，本文提出了物资成本控制管理中，质量保证、招标采购、物资代理、使用控制、零库存物资控制管理的新观念。揭示了必须着手于物资进货渠道、单价质量、使用消耗、库存的严格控制管理，企业才能在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。通过理论实践促使越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中物资控制管理的重要性和迫切性。

关键词：物资成本控制管理

在市场经济运行的今天，工程施工企业在激烈竞争的建筑市场中求生存、求发展，成本控制是一个永恒的主题，物资已成为成本控制的一个关键环节，它直接影响了企业的生存与发展。在成本控制管理初期，部份单位各自划小经营，一度只注重工程进度和产值，而忽视了项目工程物资控制管理，粗放的管理模式，导致物资质量、价格、使用消耗、库存物资得不到较好的控制；特别是物资采购渠道混乱，多头采购滋生腐败的现象时有发生；质次价高的原材料趁机流入，进而导致工程质量下降；加之计划及使用控制不严，造成浪费和积压，致使亏损项目增多；企业效益形象和信誉受到了严重的影响。随着市场经济的进一步发展和完善，为适应社会和企业发展的需要，项目法施工管理运营而生，企业成本管理控制主体下移，形成以公司（项目）为基本成本核算单位，成为企业控制成本的主要管理模式，越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中，物资控制管理的重要性和迫切性。

1、物资质量控制管理

质量是成本的前提保障。施工企业单位的最终产品是有形的、固定的载体，如隧道、桥梁、路基等，产品使用时间跨度长、社会影响力大，是一种特殊产品，质量影响意义重大、深远，如质量控制不严，造成质量问题返工而得不偿失，更大的损害了企业的利益，在这方面有过很深刻的教训，所以质量直接关系到企业今后的生存、发展壮大。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购组织对凡进入工程实体的物资，对其生产厂家进行多方的调查、评价、比较，筛选出符合单位要求的供方，作为我们的合作伙伴。如现在施工企业在积极进行国际质量体系ISO9002认证，便是保障物资质量的一种有效的手段。它要求在物资进货过程控制上，凡进入工程实体的材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格后，即要求使产品质量达到国标或工程要求标准，方能让材料进入施工现场使用；在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程，严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。

对分承包方材料质量控制尤其严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，进一步避免了分承包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程主体质量问题。

2、物资采购控制

2.1开展采购监督管理，实施物资集中法人层招标控制采购

面对极大丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响，通过专业化队伍更好的识别资源的质量问题，是否达到了国家标准，是否满足采购质量的要求，只有在规模批量的条件下，才能更好的谈得上产品的工艺、质量要求，在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠，而得到的途径是集中适当的规模形成批量，取得稳定的渠道和规模效益，降低采购成本和物资使用单价，这就要求有一个必须熟悉的行业，提供专业的服务。这种专业优势表现在：一是专业机构易于掌握市场价格脉搏；二是可充分利用社会库存储备能力，减少企业库存物资积压风险；三是减轻项目物资管理人员的工作量，让项目物资管理人员放开手脚，搞好现场物资核算控制管理工作；四是通过这种集中招标控制采购，将个人行为变为集体行为，杜绝人情料，规避一些不良事件发生，进一步推动物资采购管理规范化、程序化，并与分公司形成互相监督机制，这既符合工程物资单位实际情况，也符合企业的根本利益。在实际操作中，坚持“公开透明、公平竞争、公正”的原则，维护公共利益，取得良好的社会效益，以独特的系统效应为的阳光工程做出更大的贡献。如在2002年中铁隧道股份有限公司所建工程物资消耗3.4亿万，实施法人集中招标采购后，单价平均降低率达2%，为施工企业减少了680万元的成本支出，集中法人采购绝对优势显示出来。于是，一种企业新型的专业化素质采供队伍运营而生，实施法人层集中、归口采供权限为企业所接受和实行。这就时刻要求采供部门以内部市场为契机，更新观念，将自己作为使用单位的一个分供方，时刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等问题，根据工程需要和要求，构建适合我们物资部门的发展方向及工作流程。

2.2开辟物资“代理”渠道新思路，进一步降低工程成本

从工程成本构成来看，物资占工程总成本的３５％左右（市政明挖工程中，物资占工程总成本的５0％以上），可见它在整个工程成本中占的份量，为使采购成本降低最大化、更加规范化。为此，物资采购供应部门对构成工程实体主材及批量的二三项材料在招投标竞价的基础上，开创物资供应企业“代理”的新思路，改变单一的采购供应模式，培育新的供方群体，搭建新的供应平台，经营理念的创新，对我们改变被动局面十分重要，不能还停留在原有的经营模式中，要拓展新供应的渠道，简单的收取内部供应管理费，已不能适应市场变化要求和发展的需要，逐步以内部市场为依托，涉足拓展外部市场。针对公司工程批量用料状况及供应模式，对不受区域影响、限制综合性较强的批量材料如：钢材、防水卷材、防水板材、减水剂、速凝剂等大宗材料，进行总代理或区域性代理，在实际的运作中，经核算“代理”业务在招标采购价格基础上降幅可达10％左右。由此可见，这才是物资采购企业经济利益的发展方向和新的经济增长点。

3、物资消耗控制管理

成本控制管理贯穿整个施工生产活动的全过程，特别是工地物资消耗控制管理势在必行。作为基层管理部门——材料室，根据工程施工现状和历年同类工程物资消耗规律性，按工程性质、机械设备、施工状况制定出工号的材料消耗定额，并在运行中进行适宜的调整，以达到定额的更具可操作性。成本控制无形中也对材料质量起到监督作用，内部成本控制管理前，材料如出现质量、数量问题，班组不理不问，图省心怕得罪人，不能用的废旧物资弃于工地，致使材料管理部门不能及时向供方追回公司的损失。同时，建立班组间工地材料消耗量的消耗台帐，做到班组之间，班组与材料管理部门之间相互质量、价格、数量监督，及时反馈信息，避免质次、价高的劣等物资流入工地，进一步堵住了供应商在数量上做文章，消耗定额制定和分工号消耗台帐的建立，有力地控制了分承包方偷工减料及倒卖材料的事件发生，也掌握了消耗数据的准确、真实性，达到了“供”与“用”的有机统一。同时，在使用控制中倡导班组大力开展修旧利废，节奖超罚活动，激励员工的成本节约意识，利于成本控制管理健康开展。

4、借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理

库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，我们要充分利用自己的优越性，实施“超市配货”模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个经销企业，各经销企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据工程需用材料类别特性，分成五金、机电、配件、劳保类等产品，以招标采购的形式，筛选出４－７家分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目材料室代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度对未使用的材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉走，很好地解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。根据公司物资部门不完全统计，年公司仅仅二三个项目库存物资倒运、积压变质，就造成了上百万元的经济损失，至今原中隧一处机保库仍然库存着400余万元的变质、淘汰机型的配件。

综上所述，物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障产品质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都有十分重要的意义，施工企业只有在企业实施的物资质、量、价的控制，加大物资发放控制力度，推动物资管理进程，为工程成本节约控制拓展活力空间，才能有效地加强对企业各项目的成本控制，企业才能打造大船，以一个强有的、整体的经济实力参与市场竞争，在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。

第四篇：现代企业成本控制方法论(二)

现代企业成本控制方法论

（二）进入21世纪后，现代企业资源管理的内容积聚膨胀，管理技术和管理工具也在日新月异。在一些管理还相对比较落后的大、中企业中，从管理文化、管理层次上，又把成本管理、成本控制提上了日程，来解决生产率低、人工工资消耗大、材料定额内节约少、资产运作效率不高等问题（还没把人力资源流失与流动量大考虑进去）。管理文化的差异，中西部很多企业，成本核算上还存在问题，那么成本管理放在较高的位置上，也就可以理解了。如何从正面解决“成本”问题呢，本文试把听来的、学来的总结一下。

一、项目管理

最近项目管理火的很，有如当年的MBA。有文章总结，成本管理只能在项目管理中解决。企业经营管理的三大支柱，战略、项目、营销，项目排第二位。任何一项支出都要有项目支持、项目策划、项目预算、项目考核。项目管理的意义，实物操作性很强。有兴趣的朋友，如果有工作经验，可以学习一下项目管理，管理模式已不同今日，学个一知半解，差不多能应付性地找个好工作即可，具体怎么成本管理控制，还真不好实施，只是一个方向性的目标。

二、人力资源战略

当前很多企业已习惯于对低价劳动力剥削，对于如何将低价劳动力资源转换成资产，需要从人力资源战略设计开始，对企业的人才做战略分类，对于关键性人才要自己培养，对于一般人才，要留有多方面的发展空间，以提高其信息集成度，解决问题更加短、平、快（其实在企业管理中，人才的能力的分类并不是很明显，只要稍微用点功，想成为什么样的人才都有可能，现代企业管理太没有深度了，不细谈）。

三、细化统计，对有价值的行为，用无形资产管理的方法进行管理 这是本人在工作实践中总结的。在预算分解过程中，各部门的行为管理也在细化成条文，特别是研发部门和生产部，有组织性的与随意性的，都在开发一些有价值的行为或工艺，在生产中推行，对这方面用无形资产管理的方法进行管理，有助于更好的巩固与沉淀（也是现代企业管理相关性的要求，具体执行不展开了，费劲）。

其实，简单地就管理而管理，以上方法是不可行的。还需要对财务管理、信息技术、人力资源管理、管理学等多个科目进行综合性的应用，让任何一个管理行为都带这几个方面的科技含量；需要几个年头学习与实践。成本管理是对企业资源综合性的应用、利用，以上浅谈，只是希望抛砖引玉，给成本一线的同志们，一点新的启示（日新月异的时代，在这个领域，我不相信有成本大家的存在，只有一线不断更新的战绩）。

时间有限，阅力有限，精力有限，经对很多资产、资源综合利用与调度的高成本，本文只是站在一线，感慨地提新观念。至于很多企业还是站在低价劳动力剥削的层次上，即使有好的企业资源综合利用方案（成本管理方案），也不会得到实施和给实施的人带来经济利益，因此，请各位看官，用此来忽悠一下老板、中高层及员工即可，千万不要认真地去贡献，除非企业是你家的。

犀利哥式作品

于2012年5月11日

第五篇：物流仓储成本控制方法

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解决物流仓储成本控制的主要方法

从德邦物流公司仓储成本控制的方法及上文总结的敢于制约仓储成本控制的主要因素综合分析，解决我国整体物流仓储成本控制的主要方法可以分为以下四点：

（一）、做好仓库选址与布局工作

要解决仓储建设问题，就必须从仓库选址及布局工作开始。

相对来讲，仓库的选址工作比较好做。许多国家的仓储业均地处都市城区、交通要道以及经济相对发达的区域。物资仓储企业要充分利用都市商流活跃、信息灵通、交通便利、占地面积大这一优势，迅速调整自己的经营方针和策略，调整好自己的经营结构。尤其是占地面积大、地理位置优越，这是一笔巨大的财富。通过合理规划，科学安排以及各种形式的经济合作，解决仓储企业普遍存在的资金不是的问题，调整库区布局，更新库房，进行必要的技改，使之适应物资大流通的需要。打破条块分割，面向社会经营，参与竞争。

至于仓库的布局工作，因为它极大的影响了仓储成本，所笔者在此做以比较详细的论述。经过对德邦物流公司的详细理解，我们可以看出该公司采用的ABC分类法特别受欢迎，通常这种虚拟化的仓储布局方式是有章可循的，其具体步骤如下：

第一，根据传统的布局方法确定初始的布局方案

这一步骤主要是通过分析、收集与仓库建设相关的资料，确定仓库所需要具备的主要功能及相应区域的作业能力等，最终通过相关性分析，确定好各个区域的布局工作，总结出相应的布局方案。

第二，设计合适的算法及假设条件，对局部方案进行仿真

在大体仓库布局方案确定后，我们应该设计合适的算法及假设条件进行不确定因素的模拟实验，最终将仓库布局方案确定下来进行仿真。在仿真的过程中一定要主要时间不能太短，通常为一个月甚至一年。

第三，根据仿真结果改进方案

当仿真结果出来后，我们需要根据其结果中所表现出来的不合理因素对原定的布局方案进行修改，通过调整作业区的运作关系、布局方式、面积分布及一系列的相关参数，最终得出比较符合实际情况的仓储布局方案。

第四，利用仿真模型反复测试方案，最终定案

当方案改进后，我们应该通过反复的测试来对其进行测试，最终才能得到比较优质的布局方案。

总的来讲，虚拟化布局方案的设计步骤如下所示：

[6]

图3 虚拟化布局方法步骤

我们可以通过以上的步骤，按部就班的做好仓储建设工作。

（二）、注重先进的仓储管理方法的使用

先进的仓储管理方法是实现仓储成本控制的又一有效措施。具体而言，走出传统的用纸

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和笔记录信息及用人工搬运货物的传统仓储管理方法，逐渐走向信息化，机械化的系统系管理方式。随着网络技术的不断发展，人工操作方式逐渐走向电子化，数字化及网络化，大大增强仓储管理使用效率。从具体方面来讲，可以从以下两方面入手：

其一，根据市场供求关系确定仓储硬件设施建设与改造，做好仓储机械化、自动化、智能化的改造，提高仓储资源的利用率和仓储管理的效率。

其二，建设完善的功能强大的仓储管理系统，做好仓储管理信息化、网络化的技术改造。在软件设施方面可以有以下几个层次供选择：①单项的仓储、运输管理软件；②本企业局域网；③通过企业外部网和因特网，与客户及合作伙伴之间实现信息共享。

此外，在仓储管理中运用各种信息化系统，可以极大提升仓储管理效率，而且通过企业内部庞大的网络系统减少差错，实现仓储管理信息化。通过很多类似于条形码识别技术等运用到管理工作中来，可以让其效果显示到最大化。

（三）、重视先进仓储设备的使用

就我国目前的现状看，很多物流公司的仓储设备都处于闲置状态。这是导致仓储管理工作效率低下的一个主要原因。所以提高设备利用率将是改善仓储成本控制的一个主要途径。

通过将先进的仓储设备用于平时的进货及出货中，达到用智能设备代替人工的目的，大大增强了工作效率，从根本上解决了成本浪费问题。另一方面，鼓励扩展先进设备信息交流通道，通过有偿渠道转让拍卖先进设备，提高设备在企业中的利益地位，从而提升其设备利用率，增强仓储成本控制。

当然，此工作也体现在认真宣传上，要在各大企业中积极推动运用仓储设备工作，通过专业人员的现场演习让大家明白使用先进仓储设备的好处，推动整个中小企业的先进设备利用工作。

（四）、建立信息库，引进人才

在实现仓储成本控制中，我们所采用的最佳途径就是提高仓库利用率。而实现仓库利用率最有效的方式即为进行有效的仓库控制。建立信息库的是健全物流信息网络，实现仓储信息资源共享，积极推进仓库控制工作的关键。所以我们要实现仓储成本控制，建立信息库是必然选择。可以根据现代信息化技术的发展，将其运用到建立物流信息平台中来，实现整个物流信息平台的搭建工作。

此外，缺乏专业性及综合性的物流人才也是提升仓储成本控制的又一问题。对此，首先国家在进行高校规划教育时要注重专业人才的培养，增加物流人才方面的培养经费；其次，作为企业来讲，要经常组织相关人员进行相应培训，要让员工及时汲取比较先进的仓储管理和操作方法，并运用到实际中去；最后，要重视对国外专业人才的引进工作，让国外先进的物流仓储管理方法运用到国内物流产业的发展中来。