关于建设物资超市的考察报告5篇

第一篇：关于建设物资超市的考察报告

关于建设物资超市的考察报告

根据中心领导的安排，考察组一行四人于2月中旬深入到河北邯郸峰峰集团进行物资超市建设的考察活动。考察活动结束后，考察组几易其稿，并广泛征求有关领导的意见，3月2日，考察组组长主持召开考察组会议，专题讨论考察报告问题，现将考察情况报告如下：

一、考察对象的基本情况

此次考察的是冀中能源峰峰集团有限公司物资供销分公司，它是峰峰集团所属二级单位，一套人马，两块牌子，对内是峰峰集团有限公司物资供销分公司，对外是峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司（2006年3月份挂牌）。

（一）、管理模式

峰峰集团物资供应管理执行的是“三集中”管理模式：集中采购、集中储备、集中配送。他们把厂、矿的采购权收归集团，由集团物资供销公司进行集中采购、集中储备、集中配送，并利用信息网络建立信息物流，实行招标采购、代储代销的物资供销管理体制，全面推行井口超市，逐步实现矿厂零库存管理。物供公司担负着集团公司物资采购、代储、代销、配送、为用户服务五大职能；各厂矿主要负责物资的使用管理、材料成本的控制和物资需求计划的提报。

1、“三集中”的具体要求：

（1）集中采购：合理确定采购方式，规范采购行为； 1

建立供货厂商评价机制，加强供货商管理；建立战略合作伙伴，稳定供需关系。

（2）集中储备：加强物资调剂，盘活现有资源，降低物资储备；建立超市化管理、代储代销机制；通过信息化手段建立库存预警机制。

（3）集中配送：成立物资配送中心，科学设置物资配送流程，优化配送路线，建立事故应急物资保障机制，保证集中配送的实施。

2、“三集中”的具体实施情况

峰峰集团有限公司物资供销分公司对内主要负责峰峰集团所属十三个矿、两个洗煤厂需用的物资供应（不包括办公用品、生活用品）。对外专门经营社会物流，主要在山西柳林、内蒙鄂尔多斯建立了物流基地和物资超市。目前库存自有储备物资为2000-3000万元，代储代存物资为1亿左右。

（1）、集中采购：根据生产单位计划由物资供销分公司集中采购，基建物资、批量大的物资由集团公司招标办组织招标，单一来源、急需件由物资供销分公司综合办公室组织招标采购，不招标采购的物资有：钢材（价格因素）、钢丝绳（专用）、电缆（专用）、木材（按用量结算）、水泥、料石、砂子等由各单位采购（按使用量结算）。它每年招标采购的物资占全部采购物资（包括基建、折旧费部分）的80%

以上。

（2）、集中储备：物资供销分公司有一个总库，各单位供应站有仓库，有井口物资超市。各供应站根据需要留用人员10-20人不等。物资采购、人员管理、库存物资（包括各生产单位供应站人员）集中归物资供销分公司管理。物资公司按进成本材料4%、进基建项目材料按1%提取管理费，所有费用（包括工资）全部吃管理费。

（3）、集中配送：物资配送中心有30人、大小车辆13辆，配送计划单由物资计划部下达，配送中心根据配送量和单位距离、位置组织统一配送，装卸由各收货单位负责，没有专职装卸工。

公司下属用料单位实行链式市场化管理，互相监督、互相结算。各用料单位根据指标本单位自行管理，控制成本支出。

（二）、物供信息系统的建设情况

峰峰集团物资供销分公司供应业务于2005年开发应用计算机管理软件。峰峰集团物供公司在管理措施创新的基础上，大力开发管理信息系统，包括计划管理、合同管理、入库管理、物资配送管理等共计197个管理模块，各个管理模块环环相扣，计划、采购、入库、配送、销售、付款等业务上下关联。每个部门、每一个人赋予相应的权限，而且信息管理系统具有容错机制，可以很好的避免工作失误。物供供

应链管理信息系统的建成是其物供体系成功的标志。

（三）、机构设置及各部门主要业务

根据业务和软件需要设置的业务科室有：物资计划部、物资采购部、物资市场部、综合管理部、设备部。各部室主要业务：

1、物资计划部：负责接收用料单位计划，汇总计划，下达采购计划和配送计划，库存量的控制，计划完成情况汇总。

各单位通过计算机上报用料计划。计划有年计划、月计划、临时计划。计划录入由各单位微机操作员录入。物资分类、机型大码由计划管理科设定，新增物资编码由各单位计划员增设，计划管理科审定后方可启用。

2、物资采购部：根据采购计划进行物资询价、签定物资购货合同、催货，到货物资由仓库验收，采购科办入库业务，验收和入库审核都通过网络进行。

3、综合管理部：采购物资比价，合同审核盖章，合同统计，合同档案管理，上报资金计划，安排付款计划，处理对外事物（工商、税务、环保），各科室、各供应站绩效考核，各种制度制定、修改。

4、物资市场部：市场信息掌握，对外业务管理。

5、设备部：基建项目需用的材料、设备的供应业务。

（四）、主要业务特点

1、各生产矿都有井口物资超市，公司使用物资大部分都实现代储代存，代储代存物资按各单位使用量办理相关手续。

2、各项工作的对外宣传力度大。物资超市的作用没有多少体现。

3、其它供应业务均与我单位没有太大区别。

二、对能源公司建立物资超市的建议

对能源公司建立物资超市的我们有以下建议：

1、需要公司领导对建设物资超市的高度认可和大力支持，建议公司领导带队再次赴峰峰集团物资供销分公司进行实地考察,然后再制定详细的实施方案。

2、建议从峰峰集团物资供销分公司聘请专业人员协助公司搞物资超市建设。

3、各生产矿在井口或井下有物资超市库房（黄白茨煤业公司、苏海图矿已有井下物资库房），建议使用井口物资超市。

4、各供应科人员、物资统一集中管理。

5、在乌达地区（建议在总库），海渤湾矿区（建议在公乌素）建立物资超市分库。

6、成立物资配送中心。

以上是我们的考察报告，如有不妥之处，请公司领导指正。

赴峰峰集团考察组

2009年3月 2日

第二篇：物资超市建设

大水头煤矿井口物资零售超市的建设

一、建设井口超市的原因

我矿以往物资材料的管理是由各队统一领用物资，进入区队小仓库，建立入库手续后，由各队的班组和个人从区队仓库领取，并办理出库手续的模式。这种物资管理模式，由于各队为了仅满足于自我服务，队队之间缺乏沟通意识，使区队小仓库出现大量的物资重复储备现象，使矿物资管理部门不能很好发挥集中管理的优势。造成了大量的资金积压，储备资金周转速度慢，给我矿的生产成本控制带来了较大压力。区队的小仓库只是作为周转仓库，要再次办理相关的出入库手续，每班的发料各队都要配人去发放，这样造成了手续繁琐，浪费了大量的人力。

为了解决以上弊端，顺应集团公司精细化的管理要求，降低物资储备占用额和材料消耗成本，简化物资管理流程，强化材料消耗的管理、考核管理和监督管理。我矿自筹资金建设了井口物资超市，收缴了所有区队仓库物资，由矿供销公司集中管理，对所有物资通过井口物资超市，面向区队和班组实行24小时发放制。

二、井口物资超市的建立

1.对所有进入超市的物资实行条码管理制，所谓条码制，即

条码入库、条码存货、条码发放，也就是说每种物资在入库、出

库和保管的过程中把条码作为管理物资的钥匙，不同批次的每一

种物资在到货入库的时候都由物资超市管理系，统自动分配一个

唯一的条码。条码作为物资存储和收发整个过程中唯一标识，物

资在配货出库时根据与物资超市软件相连的条码读码器来采集

货物的名称、规格型号、供货厂家、出售价格等信息，然后来实

行发放，这种方法的实施可以增强物资存储和收发过程中可追溯

性和准确性，降低物资在收发和存储过程中出错的可能性，也减

轻物资管理人员对物资货物信息采集、处理与分析的工作量。

2．进入井口物资超市的物资参照零售超市方式，建立货品陈列

架，制定相应的货品陈列制度，形成样品陈列区，陈列区的物资

样品应按类别品种分类，并对每种物资实行条码制编号，同时设

置物资标签，明码标价。在陈列区外，还设立了相应的仓库，根

据物资的需求情况，储存了一定量物资，以备周转。陈列摆放的所以物资都贴有条码，实现编码、价格、实物三统一。对体积较

大的物资或部分大型设备配件等，物资超市不设样品或库存，而

是将物料编辑成条码信息簿，供使用单位随时选择，下单后由使

用单位材料管理人员到总库领料，集中装车。

3、井口超市物资零售信息卡

物资零售信息卡分类制作为劳保、办公（包含低值易耗品）、大修、部室控制设备配件、大宗材料、通防费、队成本、班组成本等磁卡种类，实现专卡专用。

给每个区队、班组发放物资领用信息卡，区队、班组凭卡领

用物资，信息卡的充值和消费扣款，物资出库时库房可打印相应的出库凭证，由使用单位和超市留存备查。班组、区队、考核办、财务亦可通过链接的计算机系统获取区队、班组的材料消耗信

息。区队、班组通过联网计算机，可随时查阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与单位核定的预算成本

和绩效控制成本对比，实现区队、班组自己算账，有计划地控制

成本。

三、建设井口材料超市的意义

1.由于超市全部实行计算机信息化管理，物资的领用细化到

了班组，直接面向班组发料，各班组都使用信息卡领用，各种物

资出入库单据、报表及每个班组的物资消耗等全部由计算机完

成，大大简化了工作人员的劳动强度，提高了工作效率，可以实

现减人提效。区队、车间、班组通过物资领用信息卡，可随时查

阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与

单位核定的预算成本和绩效控制成本对比，实现区队、车间、班

组自己核算，有计划地控制成本。满足精细化管理要求，为班

组核算和日清日结提供基础资料。

2.在生产过程中各区队、班组在井口超市领用的材料费用都

变成自己的费用，用多了工资就会减少，所以无形之中节约意识

就会增强，精打细算、修旧利废、回收复用、杜绝浪费就会成为

员工的自觉行为，达到控制消耗、降低成本的目的。物资“超市

化管理”能增强工资分配的合理性和透明度。在这种模式下，工

资通过计算得出，可减少或杜绝增减工资的随意性。员工要想多

拿工资，一要多干活，多出工作量，二要减少消耗。在公开、醒

目之处设立信息显示屏，随时公布各区队、班组材料成本、绩效

成本、绩效工资等信息。

3.充分利用井口物资超市管理系统，将具体指标细化分解考

核至单位、班组、个人，起到了挖潜增效，把控材料使用的效果。

（1）通过井口物资超市精细化管理模式，实行24小时工作制，最大限度的服务于生产，实行当班用多少领多少，月底通过系统

细化分解考核模式，结合职能部室，考核至各班组、个人，改变

了过去各单位材料“用了算”变为现在“算着用”，让基层班组员工

对材料使用管理由过去“要我管”变为现在“我要管”。

（2）通过井口物资超市精细化管理模式，对系统物资进行承包

责任分配，使物物有人管，件件有人问，事事有跟踪，追查有痕

迹，实行月度盘点机制，利用集团浪潮系统做入出管理控制，井

口超市实行虚拟入出管理，实行双层监管机制，杜绝了物资管理

中的跑、冒、滴、漏的现象。

第三篇：超市考察报告

调研报告

调研时间：2016.05.20--2016.05-23 调研地点：联家超市怀宁店、包河店、恒通店、西藏店、肥东店、蜀峰店、四海店、新桥店、包河店芜湖市天和苑润生超市

调研方法：实地调查

调研人员：朱毛大、张小

二、李老三

调查目的：通过详细的调研询问和实地考察的方式，来了解相关生鲜特色超市的经营特色，并通过对其核心竞争力的分析，了解相关超市之所以可以竞争中战胜的原因，通过实地考察，观察联家、润生超市的生鲜配送体系物流配送流程，是如何保证生鲜产品的供应源源不断，又是如何进行进行配送，从而保证在价格上的优势。考察，可以全面地了解店面陈列、卖场设计、促销活动的执行等，从而借鉴别人成功的经验，寻找到我们发展的方向。

对零售业而言，现在的合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的菁英。联家生活超市，是一家低调的生鲜超市，但其生鲜经营能力却能在安徽当地称雄，堪称合肥生鲜王。从城市说起

对零售业而言，合肥可能是座疯狂的城市，空前激烈的商业竞争里，能活下来的都是菁英。

现在的合肥是一座正在迎接剧烈商业聚变的城市，而2002年之前，这里却是相比国内其他省会城市落后许多，俨然是零售业的荒漠地带，除了路边夫妻店，就只有各种类型的批发市场，2001年全合肥市仅有包括苏果在内的21家超市类门店，而大卖场业态甚至还是2004年由联家超市开的先河。

2002年之后各大小零售企业开始疯狂涌入这个市场，合肥市的零售业陷入无序竞争的境况，不同类型的大小超市、便利店如雨后春笋般遍布大街小巷。发展到今时今日，一些密集地段甚至到了十步一店的程度，竞争空前激烈。

在这种环境下，民营企业的生存境况愈发艰难，能够生存下来的民营企业无一不是业内菁英。联家就是其中最有代表性的。

联家的故事 生鲜这个课题深奥而驳杂，联家超市能做到100％生鲜自营，这要追溯到2002年。

缘起

联家超市的董事长卢茂权最早从事批发商贸，闻名于合肥。2001年-2002年，合肥零售市场开始剧烈变化，他也因此从批发转向零售，于2002年3月在站西路长春都市花园开了第一家联家超市，时名茂权超市。该超市后于2010年11月重新装修整改，调整业态为24小时营业的精品生活超市，并改名为茂权城市家生活超市。

到2004年，经过2年的经验积累和市场考察，联家超市的团队察觉合肥缺乏真正意义上的精品超市和大卖场，于是瞄准商机，于8月31日在长江东路开了一家5000平米的联家购物中心恒通店(该购物中心非通常意义上的购物中心，实为大卖场业态)，并于同年注册成立合肥联家商贸发展有限公司，正式以企业的形式进行规范化的门店经营。

在当时还是路边小超市、夫妻店为主的合肥，联家超市这一举措可谓开当地零售市场之先河，凭借一流的店面规划设计、整洁的卫生环境、高素质的员工管理以及丰富的产品品类，恒通店在短时间内积攒了大量的人气，为联家超市后期的发展奠定了良好的基础。

而真正给联家超市带来效益和人气的是生鲜。凭借做批发出身的优势，联家整合了当地生鲜供应商资源，不仅生鲜的品项上尽善尽美，在价格上也有周边其他门店无法比拟的优势。我们本次考察询问了几位顾客告诉我们联家有四好：东西好、商品全、价格便宜、老板真赚钱。

不仅高峰期人山人海，即便在中午11：30以后的间歇期，门店里依旧有不少顾客在选购。看着比其他周边门店更精美的装饰装潢和人流汹涌的场景，难怪那些顾客要感叹联家超市老板真赚钱。

而恒通店也没辜负这些顾客的猜想，它以每年平均60％的增长率快速成长着，也为联家超市积累了大量的原始资金。

在恒通店之后，联家超市沉淀了足足有5年，直到2009年之后才又陆续开出肥东店、蜀峰店、四海店、新桥店、包河店等大小5个门店（均控制在400-600平米），并且做到了每开一家新店就是一次新的创新和突破。其中的四海店以一个不理想的选址做到日均销售突破8万元以上的400平米小店。四海店

很难想像联家经历过怎样的磨难和蜕变。在当时，周边列强环伺的情况下，联家超市每开一家门店都是那么的小心翼翼，他们不敢找繁华的地段，因为付不起高昂的租金，也竞争不过资金雄厚的对手。他们尽量找一些不起眼的地方，不去触碰竞争对手敏感的神经。四海店位于合肥蜀山区创业大道与社岗路交叉口，周边以厂区为主，还有一家技术学校。在这里，超市类门店非常集中，隔一段路就能看到一家门店，有些十字路口甚至能看到几家超市同时营业。四海店的位置在一家厂房后面，相对偏僻，人流量稀少，最大的优势是租金便宜和没有同行竞争。当初华润苏果超市也曾想入驻蜀山区，看中的便是这个选址，但是经过综合评估，认为此处门店最多只能做到日均2万元的销量，故而放弃。

四海店经营面积仅有400㎡，超市中间被堆头一字隔开，右边是生鲜区，左边是其他商品区，各占50％的营业面积。该店2015年销售额约3200万元，同比增长率16.2％，毛利率15.61％，其中生鲜占总销售的53％。

四海店乃是联家真正意义上开出的首家生活超市，生活类的商品非常齐全，小小的400平米的门店里就有10000多单品。2011年11月开业以来，四海店利用生鲜的聚客能力，一举克服了门店选址偏僻的弊端。其后又通过联家的生鲜采购优势，不断调整商品结构，加大生鲜经营面积，以400平米做出2000平米的气势，门店内不仅有水果、蔬菜、米粮、杂粮，还有肉类切割、水产、鲜食加工、面包加工等经营项目，可谓麻雀虽小五脏俱全。

走进四海店里，会有两个感觉，一个是人多，中午13点到这家门店，除了超市员工在忙进忙出以外，还有不少顾客在选购。还有一个感觉是挤，虽然整体布局干净而整洁，但是货架与货架之间的通道略显狭窄，仅容许2人侧身通过(生鲜区会相对宽敞)。对于这种紧凑的陈列方式，联家超市采购经理徐华生表示，这是为了丰富商品品类，作为生活超市要尽量能够满足周边消费者在生活必需品上的需求。

我们参观了四海店的仓库，他说几乎每个来四海店参观的人都会感到惊叹，因为他们的仓库基本做到了100％的空间利用，不仅堆积着各类的库存商品，一些生鲜的加工包装也是在这里进行的。密集的仓库内，各种电器都采用的是防火防漏电的设备，能够满足消防上的需求。

联家的生鲜采购基本上在凌晨时分便会根据近日的销售情况以及节假日影响，确定好当天的采购数量，尽量保证做到当天内能够完全卖完。

由于受营业面积所限，四海店除了接收每日定额的生鲜配送以外，还经常需要通知就近的联家蜀峰店对其进行补给。

联家的生鲜秘诀

目前联家多数门店的生鲜经营面积都在55％左右，所有生鲜品类包括肉类、鲜食、加工品等都是100％自营，其销售占比是总销售额的60％以上。

联家行业内仅见能够做到100％生鲜自营的企业，即便强如永辉超市，生鲜的直采自营比例目前也无法达到95％，许多以生鲜为主营项目的知名企业，其自营比例亦最多在90％左右。众所周知，自营对价格管控的优势，但是生鲜不是想自营就能做到自营的，其中涉及的人员、技术、设备、进货、补货、损管等等都是摆在自营企业面前的难关，尤其生食加工，涉及的事项更是方方面面，品项之杂让外行人只能望而兴叹；再例如鲜肉切割，同样的一片猪肉，熟练工和新手学徒最后切割出来的肉能相差100元以上。

100％生鲜自营便意味着联家超市需要在蔬菜、水果、水产养殖、鲜肉切割、生食加工等各方面都具备极高的专业技能和素养，并且还要有专门的团队从事不同业态生鲜品项的经营。

做生鲜没有秘诀，唯一的秘诀就是把基础打扎实，一点一点地积累，使之形成良性循环。

联家超市生鲜品类也是逐步完善的，2002年蔬菜，2002年水果，2004年干货杂粮，2008年肉科，2009年鱼科、豆制品、家禽，2010年腌腊制品，2011年散称食品，2012年面包、面点、熟食。

早期的联家超市生鲜品类都为联营，但是在经营过程中，联家团队发现生鲜的价格波动极为厉害，几乎每个小时市面上都会有波动，联营的经销商往往无法在第一时间做出调整，这给顾客造成联家超市生鲜价格昂贵的印象，于是决定先用价格最敏感、销量也是最大的蔬菜和水果自营，等蔬菜和水果自营做好了，再慢慢拓展其他自营项目。对联家而言，现在的100％自营之路，早在2002年就已定下了方向，后面的只是执行过程。

作为一家民营企业，联家的生鲜自营之路充满了坎坷，采购经理徐华生说做生鲜一定要坚持，门店越没生意，越要花钱下去维持生鲜商品的卖相和堆头丰满度；卖不掉的商品要赶紧降价或第一时间处理掉，不能拖到商品都烂还非要把它卖出去;有些价格敏感的商品，要随时关注其他卖场的价格变动以作调整;有些易损商品，早上最新鲜的时候要有一个价，中午一个价，晚上再一个价，不能一直维持不变；新品的销售不一定要追求短期效应，而是要想办法形成一个良性循环。

生鲜经营诀窍都是联家自己一点一滴摸索出来的，每一条经营诀窍、每一次品类的自营背后，都可能存在数次甚至数十次的试错过程。

第一家茂权超市2年的积累，第二家恒通店5年的积累，联家超市在生鲜上的苛求由此可见一斑。通过7年的稳扎稳打，联家在生鲜领域积累了雄厚的经验和数个生鲜采购团队（俗称：买手），以及一套行之有效的执行流程。在合肥，联家的生鲜价格是同比最低的，商品质量和堆头丰满度却最好的。

联家的营运与采购是分开的，目前负责采购的有水产、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散称)等五个专业采购小组，每组都有第一负责人、第二负责人、驾驶员、壮工等清晰的职权划分。联家超市的生鲜主要来源于合肥知名的周谷堆农贸批发市场，他们不选择源头采购，因为现有15家门店还达不到源头采购的级别，做生鲜规模决定采购级别、决定供应链，而是选择能够保证数量和稳定性的供应商，常年的合作关系和庞大的数量使联家超市的进货价要远远低于其他同行，在商品品质上也能够得到很好的保证。

生鲜是门庞杂的学问，需要大量时间的积累，如果只花一天的时间就想看懂联家的生鲜经营模式及各方细节是不大可能。

联家超市所有门店里对生鲜堆头的基本要求就是要满，任何时段到联家超市你都能看到满满当当的蔬菜、水果，而且陈列的商品都是当天采购当天售空，上架之前还会对菜品去根去叶，保证绝对新鲜。还能看到为了防止顾客在挑拣过程中损伤蔬菜的品相，联家在一些易损耗的菜品上贴出，“青菜不要去根去叶，否则每斤称重多加0.5元”的字样。

韭菜、香菜、香葱等相对需求量不是太多，但是生活必须的商品也是一捆捆扎好成堆摆放，给人一种视觉震撼感。鲜少有卖场会把这些商品堆放销售，因为韭菜、香菜、香葱等植物的茎叶比较细，堆放陈列很容易造成商品品相的损伤。联家超市这样的做法需要员工有相当的熟练度和技巧，才能避免商品的损耗。

不仅蔬果的堆头丰满，连水产都是满满当当的。水箱里挤满了的鲫鱼，黑乎乎地一片，给人一种视觉上的震撼效果。

联家超市的灯光非常讲究，每个堆头上都有一盏射灯，不同的商品会对应不同的灯光颜色和亮度，这种灯光效果会使商品更有诱惑力。还有一点值得注意的细节——每到中午，联家超市都会关掉一半的灯，同时播放一些轻柔舒缓的音乐，一方面是节省电力成本，另一方面是为了营造舒缓的节奏，给员工和顾客一个比较舒适和休闲的午休时间。

由于是经营生鲜超市，很容易出现脏乱的环境，因此联家超市对卫生提出“四洁四无四不见”的要求，和“三米视线”的规定，每个员工需要负责好三米视线范围内的区域。通道地面的整洁度极高，即便水产这样容易积水的地方也很干爽整洁。还能看到天花板上方悬挂的条幅，“生鲜晚市，晚上来买菜，同样也新鲜”。2013年12月20日新开的包河店，经营面积1500㎡左右，里面的生鲜陈列有很多创新之处，是联家生活超市经营业态的多元尝试。该店营业前20天的销售额可达30万元/天，现在稳定在20万/天。

包河店内有免费的儿童乐园，周儿童乐园周围是各类生活用具用品，还有亲子装等服装陈列，非常适合家长在带孩子来休闲之余逛购。另外通过对孩子的吸引力，也能带动家长们的进店率。在1500㎡的超市内放这么大占地面积的免费设施，确实是一大创举，从中可以看到联家对生活超市这一概念业态的执着。目前在华东市场（尤其是苏南市场），生鲜企业的进入愈演愈烈，各方面的竞争也越来越明显，像我们这样计划涉足生鲜连锁的企业，在同行业的竞争中要扬长避短，充分加强供应链体系建设，人才体系建设，充分利用自己在常州及江苏区的优势打造属于我们的核心竞争力，利用了解顾客的需求，特别是在传统商品方面的需求上，赢得先机，才能更好的发展。

第四篇：超市考察报告

友好超市消费者满意度调查

调查题目：友好超市市场调研

调查地点：石河子经济开发区天富名城的南门友好超市 学 院：经济与管理学院

专 业：市场营销

小组成员：董虎 尹群 杨帆 瞿帆 吴玉秀 指导老师：薄彩香

第一部分：调查简介说明

一、调查项目背景 超级市场是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场。又称自选商场。是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。超级市场于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。

除此以外，超级市场的特点还主要表现在：

①超级市场的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。②超级市场广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。③超级市场内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到广大顾客的欢迎。

二、企业现状简介

1、集团概况

2、石河子经济开发区天富名城的南门友好超市简介 2012年7月27号，石河子友好购物广场——经济开发区天富名城的南门正

式开门纳客。该购物广场位于石河子经济开发区天富名城的南门，总建筑面积12398平方米，汇聚26000余种商品1000多个商品品牌，可以吸纳就业人员300多人。石河子友好超市的建成和开业对增加当地政府财政税收、改善人民群众生活具有重要的推动作用。

三、调查目的本调查项目目的在于了解本区各年龄阶层的消费习惯和消费观念，以及对该企业存在的经营和管理上的问题，使管理者能够做出更好的策略方案，提高市场竞争力。

四、调查范围与方法

（一）抽样范围

本次调查针对本区各年龄人口，被调查的对象主要为人人乐超市门前过客和消费者

（二）抽样方式

消费者问卷调查采取了简单随机抽样方式。

（三）调查方法

消费者问卷采取了留置问卷、个别访谈的调查方式。

五、调查内容

消费者需求调查，消费者性别、年龄、职业、收入、消费结构情况调查，消费者购买心理调查，购买动机调查，购买模式调查，购买习惯，购买原因，影响消费者购买决策的因素调查，消费者满意度调查等。从商品（质量、安全性、定价、优惠等）、超市形象（超市规模、知名度、信誉等）、超市位置（交通便利程度）、超市环境（货架陈列、布局、商品分类人性化陈列、音乐、光线、洁净度、购物辅助配套等）、服务（服务人员着装整洁性、服务态度、售后服务的完善性、投诉抱怨的处理等）等来了解消费者对超市的满意度。

第二部分 友好超市市场营销环境调查报告

一、调查结果分析 本次调研总共对124个人进行了调查访问，男性为56.3%，女性为43.7%，而其中年龄25~30的占据86%，工人占据绝大多数，为62%，因此，超市的主要顾客，和潜在顾客为该超市附近的居民。

从经营者角度看，他们无疑应该了解消费者的消费特点，对于不同性别、不同年龄、不同收入水平的消费者，在经营策略和企业管理上应该有所变化。与女性消费者相比，男性消费者具有较强理智性、自信性。他们不愿“斤斤计较”，购买商品也只是询问大概情况，对某些细节不予追究，也不喜欢花较多的时间去比较、挑选，即使买到稍有毛病的商品，只要无

关大局，也不去计较。在许多情况下，购买动机的形成往往是由于外界因素的作用，如家里人的嘱咐、同事朋友的委托、工作的需要等等，动机的主动性、灵活性都比较差。而女性消费者则通常喜欢一些造型别致新颖、包装华丽、气味芬芳的商品。此外，她们还非常注重商品的外观，将外观与商品的质量、价格当成同样重要的因素来看待，因此在挑选商品时，她们会非常注重商品的色彩、式样。她们也经常受到同伴的影响，喜欢购买和他人一样的东西。

二、消费者购物行为情况

一）影响消费者的购买因素

在本次友好超市的调研中，我们发现在选择影响顾客购物的众多的因素中，地理位置占67.1%，而环境卫生占41.1%，价格占50.7%。说明当消费者选择超市的时候，更注重的是地理位置和价格因素，交通方便，价格优惠是消费者所希望的。其次超级市场的环境卫生也是影响消费者对起选择的重要因素。而其余因素的影响则不大。

二）消费者购买物品

在来超市的顾客中，有59.4%的要购买食品，37.5%的要购买水果蔬菜，21.9%的购买米面粮油，买日常用品的有64.1%，其他的占16.1%。篇二：超市外出考察心得报告

外出考察心得体会 6月20、21两天赴青岛各大超市参观考察，时间虽不长，但作用很大。我们开拓了眼界，振奋了精神，学到了很多好的理念和做法，感受到公司对我们的关心和期望。现将个人体会总结如下：

各大超市都有很多值得我们学习的地方：一是柜台面积大、商品摆放科学整齐合理，能很好的吸引顾客眼球让顾客一目了然；二是商品品种齐全，各中档次货品齐备；三是服务态度好，基本做到了主动迎客，热情导购，全程微笑服务，是否购买均热情送客；四是导购专业，对负责的各种货品的价格、特点、功能非常熟悉；五是能够充分利用旅游城市流动游客多的优势，增销量创效益。

总之，经过这次学习考察，我对今后的目标更明确了，对今后的工作思路更清晰了，对公司和自己的前景更有信心了，今后一定会继续努力开拓进取，争创更好的成绩！篇三：沃尔玛超市实地考察报告

沃尔玛超市实地考察报告

08市场营销2班 黄鸿桦 108523030212 时间：2010年11月9日 地点：沃尔玛超市南宁朝阳分店

参与者：黄鸿桦 毛源 阮承熙 黎益年

这次我们实地考察的目的是考察整个沃尔玛超市环境，以及超市中的商品货架陈列的特点，然后予以评价并提出改进的建议。在确定了我们的目的之后，我们就利用了11月9日下午对沃尔玛超市进行详细的实地考察。

一、沃尔玛超市背景分析

在实地考察之前应该了解清楚沃尔玛背景。沃尔玛朝阳分店位于南宁市市中心朝阳商业圈的万达广场，在地理位置上来说是得天独厚，再加上万达购物广场一条龙的购物天堂，人流量可想而知。

二、沃尔玛超市环境以及商品货架陈列

沃尔玛超市是在二楼和三楼，一层的面积大概有3000平方米。店面的总体设计是：二楼主要是日常生活吃食的货品，三楼是服装、百货、电器；由于超市位于二楼和三楼，就要通过电梯上去，但是给我的感觉就是超市电梯太小，而且很少。从二楼上三楼的电梯是斜坡型的，有利于顾客用购物车购物。我最惊讶的是一上一下的电梯中间还有一些货架，摆放着一些价格很便宜也很实用的小商品。在节假日人多的时候，感觉到很挤，会给消费者不好的印象。

到达二楼超市入口，引入眼帘的是储物柜和购物车。超市使用的是投币式机械储物柜，很方便。不过这样的缺点就是，有时候消费者没有硬币的时候就要去兑换，不方便。而且人多的时候储物柜往往是满的，会打击消费者购物的积极性。购物车放在门口方便顾客进入购物，不利在于入口就显得小了。

进入沃尔玛超市，给人的第一大特色就是感觉里面的空间很宽阔，不会让人有压迫的感觉。货架间的距离相当于两倍的其他超市货架距离。这样的好处显而易见，在整个超市之旅中我没有碰到过一次“交通堵塞”的问题。不过这样占用的地方就大了。

沃尔玛的货架很大，排放很整齐，商品分类很明确。沃尔玛很会利用有限的空间，又省了一笔储存货物的费用。超市所有货品的标价基本上是标在牌上的，清晰可见，顾客很容易看到标价，易于与其他商品进行价格比较。不过我还是发现了其中一些问题，由于货架太高，一些商品顾客是无法看清楚的，而且一些地方的销售员很少，可以用“可怜”两个字来形容，这固然是沃尔玛节省成本的措

施，不过“物极必反”，服务员太少了，受害的还是顾客：服务员没有在顾客需要的时候主动地上去服务，有时还要顾客亲自去找了半天才找到服务员。超市商品分类摆放很明显且很有特点，在实地考察中我有一个很深的感触就是商品摆放的人性化，比如摆放太平梳打饼，就是把包装的正面面向各个通道，这样顾客从哪个方面看去都可以看清楚是什么产品。但是在三楼的衣服，给人的感觉真的不怎么样，很少人会光顾的，好像我也没有看到试衣间。

超市在个别地方的装修和商品很相配，在卖面包的地方就是把墙的颜色装修成面包的颜色，让顾客感觉很舒服。而且有些熟食都是现场现做的，消费者看到之后买东西都会放心。

到处可见的超市布置图、导向标牌，更科学的商品布置，这显得超市的人性化。但是在超市里面很少有休息的地方如果想休息一下，只能去卖书的地方看下了。

沃尔玛结账的出口很多，这也就避免了人多的时候拥挤的情况。不过我也见到了一个情况就是收银员很多时候都是没有零钱找补的，还要按铃才有工作人员拿零钱过来，这就会无形中增加了顾客等待的时间。而且那些收银员大部分都是板着一张脸的，很少笑或者是和顾客说话。

三、改进建议

在我们给出建议之前，一定要了解超市的营销环境，然后再给出建议。由于超市位于朝阳商业圈，人流量很多，所以超市的改进要更加的人性化，一切以顾客的要求为前提。

1、由于节假日逛超市的人很多，应该适当的增加电梯或者是把电梯的宽度增加。这样人们在上去的时候就不显得窄了，更有利于调动消费者的积极性。

2、超市的入口一定要保持宽阔的地方，以便利于消费者进入超市。所以在摆放购物车的时候一定要整齐，以减少所占空间。当然在超市里面也应该增加购物篮的数量。因为要兑换硬币，应该把兑换的地方摆放在更加显眼的地方，还要增加储物柜。

3、因为超市面积很大，而且摆放整齐，所以超市里面有些地方时空旷的。而且在很多地方是没有导购员的，由于货架很高，消费者如果想了解商品很不容易，就要增加导购员的人数。作为大型超市，这就有必要增加休息椅的数量了，通常人们在购物的时候都是很累的，如果没有休息的地方，顾客就会减少留在超市的时间。

4、超市衣服其实很少人看的，最主要还是因为质量吧！所以我觉得超市还是应该与知名产商联系，售卖比较有知名度的衣服，以达到质量的要求。还有就是增设试衣间，没有试衣间是不会有人愿意购买的。

5、超市里面的服务员是很少笑的，微笑服务是必不可少。所以超市在招聘员工的时候一定要以素质为上，以微笑培训辅之。收银处一定要准备足够多的零钱找补，尽量减少顾客等待时间。

以上就是这次我对沃尔玛超市的实地考察报告。2010-11-10篇四：永辉超市调研报告

永辉超市调研报告

调查时间：2012年6月11日—2012年6月25日 调查地点：郭厝里滨江丽江永辉超市

调查方法：实地调查 调查目的：本人通过进行拜访询问和实地考察的方式，来了解永辉超市的经营特色，并通过对其核心竞争力的分析，了解永辉超市之所以可以竞争中战胜的原因，通过实地考察，观察永辉超市的生鲜配送体系物流配送流程，是如何保证生鲜产品的供应源源不断，又是如何进行进行配送，从而保证在价格上的优势。1 公司简介 1.1成长历程

永辉超市成立于2001年，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”。

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，位居“2010年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。1.2永辉的市场定位

适当的市场定位，是一个企业不断发展与进步的前提和动力。永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。这样的市场定位将更加贴近市民的生活，在现在超市竞争激烈的情况下，以经营生鲜产品为主要的经营业务范围，将更加适应企业的发展。1.3永辉超市的经营特色

做为农改超成功典范，永辉超市立足生鲜优势进行差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，其经营特色主要体现在： 1.3.1专业的购买团队

永辉超市拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生。鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，确保产品最优采购、适销对路。1.3.2采购模式创新

采购是“永辉模式”中最重要的部分，目前公司对商品的采购实行全国统采和区域统采相结合的方式。对于采购量较大的商品，公司设立专门的采购机构和专职采购人员，进行全国统采，截至 2009年底，公司全国统一采购的比例达到约 20%。而采购量较小或需因地制宜、临时性采购的商品，则通常采用区域统一采购的方式，直接向供应商、生产基地或农户采购。按采购是否有中间环节分，公司的采购模式还可分为直接采购和间接采购两类，其中直接采购是指公司直接向制造商或基地农户进行采购，目前公司直采比例已达 70%以上，是公司区别于国内同行业超市企业的重要核心竞争力。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制，支持公司异地扩张。另一方面，直采可以缩减中间流通环节，降低采购成本，获得较高的毛利率。1.3.3生鲜为主

目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流。生鲜类是居民每天都离不开的必需品，开创以生鲜为主的经营模式，将更加吸引广大市民的眼球，同时提升竞争力。1.3.4管理效率高 永辉超市的库存商品损耗率只有0.27%，存货周转天数只有29.7天，这样的周转效率显著快于同业，有效的提高资金的占用和周转，因此也可以大大地提高资金的时间价值。2永辉超市的拓展情况

永辉超市在福建、重庆市场地位稳固，跨区域发展已有成功案例。公司是福建最大的超市零售商，自2004年进入重庆市场，目前售规模排名第二，两大市场均具备相对优势。至2010上半年，公司门店数量达到135家，除优势区域外已开始在北京(5家)、安徽(2家)布局，其分布情况见图1，然而截至2012年的6月永辉超市的门店已经遍布全国的大部分地方，其分布情况见图2：

图1 2010年分布图 图2 2012年分布图

永辉超市门店数目的增长情况见表1：

表1 ******1020112012 3永辉超市核心竞争力分析

据上述数据分析所得，在短短几年间永辉超市的发展速度是其他超市比不上的，在保持快速增长的同时，对永辉超市核心竞争力的分析就显得尤为重要。3.1 差异化竞争

永辉超市公司的主要竞争对手是城镇里的农贸市场。看到了“农改超”的具体市场空间，公司提出了经营理念“家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉”，结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验，率先走出永辉独特的生鲜发展模式。生鲜领先的经营策略及差异化经营，使永辉生鲜农产品的销售收入长期稳定在营业收入的50%以上，始终保持在同行业超市企业前列。具体表现如下： 3.1.1价格优势

由于永辉超市中大多数的生鲜产品采用直采的模式，大大降低了成本，有些甚至比农贸市场还低，因此可以在商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，在消费习惯上满足消费者自选的购物习惯。3.1.2质量保证

在生鲜农产品经营中，永辉超市做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高。公司建立了冷链系统，拥有恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等

多种冷链设施；建立永辉超市

了生鲜农产品质量认证体系和防控体系，保证了生鲜农产品的质量安全；组建专业团队，专门负责农产品种植辅导、采购、保鲜、冷藏、配送、售卖，实现了对生鲜农产品的单品类管理，降低生鲜农产品在“购、运、储、销”等环节的损耗率，提升生鲜农产品的盈利空间，推动区域生鲜农产品流通一体化。3.1.3农超对接效果明显

是实现商业反哺农业。长期以来，由于城乡二元结构的影响，我国农村现代化和市场化进程十分缓慢，农民卖菜、卖果难，甚至出现丰产不丰收的现象，抑制了农民发展生产的积极性，进而阻碍了农村经济发展。公司凭借一支700余人的生鲜农产品采购团队和135家连锁门店的终端优势，着力整合上游资源，推动农业产业化。目前，公司在全国建立了约20个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业+农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”。公司凭借生鲜农产品销售终端的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。永辉超市通过其生鲜优势与其他超市展开差异化竞争，走出自己一条新路。虽然公司在部分地区进入较晚，先发优势不甚明显，但生鲜特色体现较为明显。3.2直采优势明显

公司采购实行全国统一采购与区域统一采购相结合的方式，通过规模采购方式尽量降低采购成本。这种向种养殖户和批发市场直接采购的模式，一方面可以减少了中间环节，将流通费用控制在较低水平，从而平抑农产品价格。另一方面，公司的直接采购配送模式和专业化的运营管理可以使得超市内的生鲜产品品类更多、新鲜度更高、质量更有保障，满足消费者的一揽子购物需求。在永辉超市主要有四种采购模式分别为：基地采购，当地采购，远程采购，批发市场采购，这四种采购模式又有其各自适用范围。3.3自有配送体系

所谓物流配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的活动。配送中心则是指篇五：超市行业的实地考察报告

超市行业的实地考察报告 7月14日，我实践小组走访了南京多家大型超市，其中包括家乐福、苏果、金润发、沃尔玛。在对多家超市的实地观察中，我们发现了超市行业的一些亮点与不足。

先看一下各大超市的商品销售布局。

超市作为一个商品的综合集散地，必须对大量商品做出明确的分区与合理的销售位置。这样既方便市民的购物，又能凸显超市经营的层次感以及销售的高明与巧妙。在我们所走访的几家超市中，金润发的商品分区非常明显，而且给出的提示牌也很醒目，能够让消费者对商品的销售位置一目了然，方便购物。苏果超市由于空间受限，商品摆放较少，也比较容易使市民找到自己想要买的东西。而家乐福在这方面稍显欠缺，不仅对商品区未作出提示牌，而且由于超市空间较大，很容易让人在其中迷失方向根本无法找到自己想要的东西。而且电梯设在一楼的最里面，给人带来很多不便，如果遇到节假日购物人数较多的时候，很容易造成人员拥堵现象甚至是混乱。可是家乐福也有他的经营小亮点，在电梯旁放上了市民不常买，可是也是不可或缺的商品，比如电池及插座等。既充分利用了空间，也省去了市民们苦苦寻找的过程。而沃尔玛在超市刚进门就放上了很多大件物品，给人一种比较压抑的感觉，而且在门口处设置茶叶推销点，会打扰到人们的消费心情，不符合消费者的消费心理

再看一下商品的种类。

超市根据其自身经营空间的大小以及所处位置来摆放他们的货

物架。比如沃尔玛金润发这样的处于繁华地段的超市，他的货物种类比较齐全。从食品到用品，从日常生活必需品到当季热卖品，从国产商品到进口商品，一应俱全。而一个苏果社区店只需要摆出适量的蔬菜水果、速食品，零食即可。可是我觉得沃尔玛有一个比较大的经营缺陷。他在一楼划分出大连的区域销售鞋、衣服、大型家用电器（电视、空调等），虽说在超市行业中这个方面做的比较专业，可是又有多少人愿意在超市中购买这些商品，这样做未免有点浪费经营场地。沃尔玛也有一个比较大的经营特色，他在一楼辟出了一块区域专售南京特产，一年四季如此。虽然只有在节假日的时候人多一点，可是他却给外地人带来了一份方便，也给南京市民带来了一份执着的感动。

在商品的质量与价格方面，市民自然是比较亲睐苏果。商品廉价实惠，而家乐福价格偏高，家庭主妇通常很在意这一点，所以家乐福人气较低。超市的质量问题都不大，只是在商品的保质期上多多少少会出现一些纰漏。

除了商品以外，我们还留心了一下超市的服务。我把超市的服务分为软服务和硬服务。软服务是指销售人员的服务，硬服务是指超市的服务设施设备。

很多超市的销售人员的工作态度都不到位。比如我们在家乐福发现有市民打碎一只碗，可由于周围没有销售员的存在，这件事就不了了之了。这样一来超市的利益就遭到了破坏。在沃尔玛我们发现，很多货物摆放杂乱，而且有许多有价码牌的地方已经缺货了，都没有人来整理，让人感觉这样一所大型超市有些潦倒。容易给这样一个全球 第一零售商的企业形象造成影响。还有些超市的服务人员在那儿张望聊天，让人很无语。

超市的应急疏散通道，安全防护措施，购物方式说明，友情提醒都属于硬服务。金润发和沃尔玛的友情提醒都做得很到位，让消费者感到很亲切，尤其是在一些细节方面的处理更容易让市民对这个超市产生好感。可是沃尔玛的价码提示牌做的很随意，有点应付了事。灭火器的摆放很巧妙，位置也很明显，是个不错的地方。

走了这么多家超市，我想说的是，一个超市，不论是大是小，主要物品种类得齐全；货物不一定很丰富，可是储备一定得足。还有超市不仅是一个营业场所，也应该尽量营造出一种轻松闲适的氛围，给前来购物的市民一种亲和感，还得尽量做到清洁整齐，让老百姓有一个比较好的购物心情。这就需要全体营销人员和超市管理阶层的合作与努力。最后有一点建议，希望超市方面能够设立一个意见箱，只有市民的意见得到充分的反映，才能帮助超市经营不断完善，也才能更有利于市民的超市购物。

第五篇：物资超市企业文化故事

老程的烦心事

2011年装置大检修工作顺利而平稳的结束了，各装置各单位又恢复了往日的生产，那塔林上微微燃起的火炬仿佛也为此次检修中所有的参战人员颁发着胜利的奖章。

做为物资超市支会主席的老程却怎么也高兴不起来,原来她正在为由谁来当此次检修的先进个人而郁闷呢！

说起兰州石化的检修，就连小区里几岁的小孩都知道。因为每到天最热的时候、每到放署假的前后，爸爸、妈妈就总是很少按时回家，常常是几天几夜见不到人影，爸爸累瘦了，妈妈晒黑了„„所为“兵马未动，粮草先行”，作为检修物资供应的物资超市，无论把这个先进给了哪位员工，老程都会觉着对其它员工来说不是很公平。因为做为支会主席的她早已把物资超市员工们在此次检修工作中表现一一的记录了下来：

丁思明----运筹帷幄,精心组织

在这次大检修期间，正逢物资框架更换。一边是检修单位的急料，一边是新增加的代储法兰、管件等300余种品种。法兰到货品种多，数量大，到货集中，大部分到库物资急需出库。丁思明做为超市领导，精心组织，合理安排，积极与各相关单位联系,在兄弟单位的大力配合下, 一边合理配置库房,一边克服各种困难,保证检修兄弟单位能及时领到物资。他扎根在库房与保管员一起布置货架,对集中到货的百余箱法兰, 开箱上货, 常常是下班了还在与保管员，农民工一起布货架，摆法兰。只有在吃饭时大家才得知他拉肚子已经好几天了，只

能吃些流食。

张世宏----在岗一分钟，尽职六十秒

由于工作的原因，中心领导决定让另外一名保管员接替张世宏的工作。可在检修这个关键时刻，面对还未部署好的库房、库房内几箱未上架的法兰、一堆急料单，他没有退缩，没有推脱，而是在交接工作前就连继加了好几天的班，与时间赛跑，争取在交接之前把库房布置好，把料单整理清楚，把手头没干完的工作再多干一点。超市法兰库房里经常看到的是他瘦弱忙碌的身影，当孩子打电话问起他为什么好几天没有看到他的时，（常常是他回家太晚，孩子已经睡了），他笑着说：“爸爸这叫在岗一分钟，干好六十秒”。

王吉忠----干好自已的事，多帮身边的人

做为物资超市的老员工，王吉忠凭着对业务的精通，对各种物资性能规格的熟练掌握得到了超市领导及员工的好评，在此次检修中，他每天在干好自已工作任务的同时，一边帮同库房员工张世宏出料单，发物资，一边又与超市领导一起规划库区布置，上库存，备物资，晚上经常加班加点，更不用说周六周天加班更是家常便饭，但是他从不计较个人得失，永远都把工作放在最前面。他常说超市就是一个大家，只有每个员工的工作都干好了，物资超市这个大家才能更好。

“众员工”―――各尽其职，各显其能，共同打好检修攻坚战 进入检修以来，超市众员工，在各自的工作岗位上站好岗，把好关，各尽其职，各显其能：有让党徽在岗位上闪光的配送员董斌、有带病坚持工作的支部书记董军、有只要有一名员工加班我必在场的班

长姜东、有刚刚送完料来不及喝一口水就来布置货架的农民工兄弟们，是他们不计个人得失、以保证检修物资供应为首要任务、以集体利益至上的员工们„„.想到这此老程更烦了„„