一线班组长专业技能提升培训感悟

第一篇：一线班组长专业技能提升培训感悟

一线班组长专业技能提升培训感悟

在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司进行了《第一届一线班组长专业技能提升培训》，培训的对象是生产部、品控部、物料部的一线班组长，当然，这一系列的课程也是在2010年年度培训计划以内的，想起本系列的培训，真的是感触良多，可以说是有喜有悲啊，喜得是通过本次的培训，公司的班组管理取得了很大的进步，悲的是由于公司长久以来文化氛围的原因，有一些预定的目标没有达到应有的效果，比如建立班组长晋升管理制度，但是总的来说，本次培训还是令公司满意的，现在就来说说本次培训的始末吧。

先说一下企业的背景，本公司快30年了，其实在本人任职本公司的培训专员职位之前，公司是从来没有培训专员职位的，说的不好听点就是根本上没有培训的概念，从来没有进行过比较规范的培训。所以从这个背景上来说，本人的压力还是比较大的，但是正如老大所说，这样的背景有好处也有坏处，好处就是只要你稍稍用点心，就很容易做出一些成绩，因为公司从来没有做过，就算做的不怎么好，公司也会觉得你是有成绩的；坏处就是以前什么培训体系都没有，完全要靠自己去摸索，最难做的是很难改变一些基层管理人员跟中层管理人员的概念，让他们重视培训，很庆幸的是，我在这一方面还是合格的。现在就来说说我司一线班组长的概况吧。通过对一线班组长共75人的培训需求调查分析（调查分析的方式这里不再叙述了，跟文职培训的基本相似），并进行了一次培训前的测试，我得出以下结论：

（1）35岁至50岁之间的占45%，22岁至30岁之间（班组长最适宜年龄）的占25%，年龄结构偏大，年龄结构不合理。

（2）小学学历占4%，初中学历占70%，受教育彻底偏低。

（3）从服务年限来看，入职1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服务年限严重偏长，造成班组长不思进取、创新能力差。（平时的工作也应证了这一点）

（4）通过摸底考试，我们得出现阶段班组长基础知识较差，摸底成绩合格率仅为10%（摸底考试非常简单）。

（5）通过访谈，我们得知班组长本位主义严重，沟通能力较差，创新能力差，人员管理能力也较差。

当我得出上述的结论时，非常的吃惊，进而郁闷，跟老大沟通过后，得知这是由于企业长期以来的环境所致（企业的环境是怎样的，这里就不再说明了），正因如此，我们才要下更大的功夫，下更大的决心去做好本职工作。当我把本次调查的结果告知培训需求调查小组后，大家取得了一致的认可——进行班组长培训刻不容缓。我们详细分析了本次培训要解决的问题：

（1）加强班组长现场管理、物料管理、人员管理的基础知识。（这是培训可以解决的）

（2）让班组长认识到本职工作的重要性，加强责任感，加强团队合作精神。

（3）改善现场5S管理，进行早会制度，加强排拉技巧（在这以前，班组长基本上没有5S的观念，现场摆放混乱，物料浪费严重，产品返工情况经常发生，而且从来没有进行过早会制度，人员迟到现象很严重，生产线上的精神风貌、纪律比较差，班组长排拉技巧差）

（4）通过本次培训，建立《班组长晋升淘汰管理制度》。

以上的四个方面是本次培训要解决的问题，前三个，我们在进行了本次培训以后，基本上都做到了，第四个方面由于企业环境的原因，涉及面太大，最后暂缓进行，在这里不再叙述。通过分析本次的培训需求以及培训要解决的问题，我们设计了班组长的培训课程如下：《班组长的定位、作用、要求》、《生产管理务实》、《生产计划与实施》、《现场品质管理》、《现场5S管理》、《现场物料管理》、《早会制度务实》以及一次两天一夜的户外拓展训练（主要加强班组长的责任感，团队合作能力以及沟通能力）。确定了课程，然后就是确定培训评估的方式，我们采取了如下方式（反应层评估不再叙述，没有多大意义）：

（1）学习成评估：课前测试（培训前一周）+课后测试的方法（培训后一周），对比两次成绩，看看班组长对于一些基础的理论知识的接收程度。

（2）行为层的评估：分别在培训后一个星期、一个月、三个月对班组长的直属上司、员工代表、以及班组长进行问卷调查和面谈（部分人员）；以及在三个月之内不定时检查5S情况和早会情况。通过上述措施，查看班组长的行为改变。

（3）制定《一线班组长晋升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班组长循环系统，补充新鲜血液，提高班组创新能力。（可惜的是这一措施没有成功，因为班组长整体的水平都偏低，牵扯面太大了）

在确定了上述的课程后，就是培训讲师的挑选，我们确定了以下人员组成的讲师团：行政总裁、人力资源部经理、生产部高级经理、品控部经理、物料中心经理、IE主任，各人分别讲授不同的课程，当然，讲师的选择上我们是下了功夫的，每个讲师都是将自己所擅长的模块（再次提醒，说服某个领导出来授课，沟通很重要。），然后就是开发课程内容，试讲，正式讲授，（不再叙述上述过程）。在正式培训的过程中，经常会出现这样的情况，某些班组长不能前来听课，理由是生产线走不开，这个时候我们必须提前跟部门主管进行良好的沟通，让他们安排好本部门的工作，当然，如果真的是走不开，我们也不要勉强，比如有一次，一个车间的全部班组长均要安排人员返工，真的是走不开，他们的主管也提前跟我说明了理由，这个时候是允许的。但是跟文职培训一样，我们最后的成绩中有一项是考察平时的出勤率的，无论你是因什么情况，只要没有出席，就会扣除相应的分数，这是强制性的，也是为了激发班组长参加培训的动机。

在进行的本次系列的培训后，我们经过培训效果的评估，发现班组长整体的能力都是有所上升的，有三个地方，是特别的明显的，一是早会制度的务实，全部车间都坚持了每天开早会，虽然一开始开早会会不太习惯，但是，从现在来看，已经习惯了而且出现了良好的效果，迟到人数基本上杜绝，生产线上的士气提高了，公司信息的上传下达有了良好的通道，这是很多的主管对本次培训的结果最满意的地方；二是车间的5S有了很大程度的好转，除了班组长平时的严格要求外，也和我们行政部的同事每天坚持不懈的检查有很大的关系；三是班组长之间的团队合作精神好了很多，以前一个班组长向另一个班组长借人一个人都不肯的现象已经不存在了，以上三点是我们最欣慰的地方。

有一个小插曲是，本来我决定给考试合格的班组长颁发任职资格证书的，但是细想后还是没有颁发（证书都买好了），原因是公司注意到了现在班组长普遍能力的不足以及年龄、学历等方面的不足，要在今后的工作中加速班组长的“血液循环”，有些班组长可能会降级做员工，有个别的甚至会辞退，为了不至于出现劳动关系的纠纷，我跟老大商量后还是决定不颁发证书。现在看来，当初的决定是对的。

从这一系列的培训中，我也得出了两个结论，一是开大课效果不太好。也就是人数较多的课要比人数少的课效果要差，为什么呢？因为双向沟通少，场面比较难控制，所以，培训的人数在20人至30人之间是最好的。二是通用类的课程最好采取拓展的方式，单纯用课堂讲授法讲授通用类的课程，太枯燥了，这里的拓展不一定是户外拓展，也可以是室内拓展。好了，班组长的培训就介绍到这里，当然这里还有关于培训如何宣传的问题就不再说了，因为跟文职类培训差不多，大家可以参考文职类培训的宣传方式。

第二篇：一线班组长管理能力提升培训

一线班组长管理能力提升培训

课程收益

此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。培训对象：生产一线主管、班组长等

前言：

班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是 “兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。

课程大纲：

第一部分：一线主管的作用与角色

1、企业需要什么样的基层干部

2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识

3、一线主管在组织中应发挥的主要作用

4、领导和员工对基层干部的期望和要求

5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面

6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变

7、案例：班组长的作用认知

8、一线主管的职业道德品质要求

第二部分：生产车间现场管理

1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进

2、现场执行力是企业执行力的基本保证

3、班组长提高现场执行力的基本要求

4、如何规划现场

5、做好现场定置管理的16句要诀

6、案例学习：车间定置管理

7、布局(layout)改善的基本原则

8、生产线的精益布局及案例

9、作业区域内布局改善的方法

10、案例：某企业现场layout改善的过程

11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项

12、细节决定成败

第三部分：班组长如何组织和控制生产过程

1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作

2、讨论与总结：怎样开好班前会

3、什么是生产线平衡

4、生产各环节平衡的重要意义

5、如何调节生产的平衡性

6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例

7、如何进行生产进度的控制

8、生产进度控制的基本思路和实务看板

9、正确处理生产异常的思路和方法

10、提高生产效率的方法总结如何进行交接班管理

12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点

13、讨论与总结：如何实现快速换模换线

14、换线后干部控制现场的基本思路

15、案例：现场快速换线案例

第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策

1、如何面对急单、插单和短交期的挑战

2、案例分析：王厂长应该怎么办?

3、紧急订单的常规解决办法

4、如何有效地缩短生产周期

5、单元生产方式具有的明显特点

6、单元生产方式的独特作用

7、单元生产的不同类型与实际布局

8、单元生产方式的实施注意事项

第五部分：设备使用效率的改善

1、阻碍设备效率化的主要损失

2、设备损失的计算

3、设备故障原因分析

4、减少设备磨损的对策

5、异常操作的对策

6、非法改变用途和超负荷使用的对策

7、如何制定设备维护手册

8、健全设备岗位责任制的方法

9、设备的交接班应注意的事项

10、设计和使用夹具的要点

11、如何健全设备台帐管理

第六部分：车间员工管理的艺术

1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃

2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信

3、案例：如何解决“我过一会再去”

4、优秀的一线干部应该达到的标准

5、如何培养下属

6、激励员工的基础知识和实用方法

7、表扬的技巧和批评的注意事项

8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工

9、有效沟通的知识与技巧

10、如何正确地引导不同类型的员工

11、关爱部属的技巧

12、案例模拟讨论：如何关心部属

第三篇：一线班组长培训心得

一线班组长技能提高培训心得

通过这次的培训学习，由讲师的生动讲解结合亲身经历的故事，鲜明的阐述了作为一个优秀的班组长应具备的能力，以及如何能成为合格的一线管理者。

我认为作为一个优秀的班组长，首先要以身作责，对下属的要求自己必须带头做好，不能违反，要深入了解下属的人品，能力，脾气等，要懂得关心员工，要真诚。在员工犯错误的时候，除了批评要多加引导，鼓励及信任，让员工从内心服从自己，在员工面前树立应有的威信和诚信。

班组长应具有一定的执行力，如果决策再好，但是执行力不够，决策也很难落到实处，影响企业目标的最终实现。所以班组长是承上启下的桥梁，是员工联系的纽带。因此班组长要善于学习，不断学习，掌握业务技术本领，并要不断培养提升自己的组织能力，只有激发每位班组成员的积极性，班组才能齐心协力完成目标。班组长还要具有一定的创新精神和工作责任感。

所以，在今后的工作中我要做到以身作则，辛先垂范。树立正确的世界观，人生观，价值观，德观，进一步增强责任感，使命感，紧迫感，危机感，立足本职爱岗敬业，履行职责。以身作则，要求别人做到的自己先做到，遇到问题要身先士卒带好头，随时处理各种问题，塑造自己的形象，树立自己的威信，赢得组员尊敬。在平时工作生活中细心观察，找出问题，当组员违纪既要与职工交朋友，还要及时发现帮助职工解决生产，工作，学习和生活中的各种实际问题激发员工积极性。要善于发现人才，培养人才，人尽其才。在工作中详细记录职工考勤，班组学习培训，工作计划，案例分析，奖惩分配等，进一步做好班组的管理工作。道德观，进一步增强责任感，使命感，紧迫感，危机感，立足本职爱岗敬业，履行职责。以身作则，要求别人做到的自己先做到，遇到问题要身先士卒带好头，随时处理各种问题，塑造自己的形象，树立自己的威信，赢得组员尊敬。在平时工作生活中细心观察，找出问题，当组员违纪既要与职工交朋友，还要及时发现帮助职工解决生产，工作，学习和生活中的各种实际问题激发员工积极性。要善于发现人才，培养人才，人尽其才。在工作中详细记录职工考勤，班组学习培训，工作计划，案例分析，奖惩分配等，进一步做好班组的管理工作。

第四篇：2016一线班组长培训心得

2016一线班组长培训心得

一线班组长培训心得，一位一线班组长应该具有哪些能力，哪些执行力才可以胜任好一位一线班组长的职责，以下由第一公文网整理一线班组长培训时候的心得体会，整理班组长的职责，能力和执行力，请欣赏范文，希望可以帮助大家

一线班组长培训心得

参加了队里组织的班组长职业技能提升专题培训以后，我对班组、班组长职责、班组长角色认知和应具备的能力、如何提高班组执行力有了更深刻的理解：

一、班组

作为企业最基层的生产和管理组织，关系到企业生产目标的实现和企业竞争力的强弱。就洗车班来说，虽然不能跟一线生产班组一样参与装卸作业，但却代表环保队肩负着免费冲洗港口生产或倒运车辆以达到降尘除污的环保责任。

二、班组长职责

通过这次培训，我认识到作为班组的管理者，班组长的主要职责就是负责带领本班成员高效率地完成公司及队部下达的各项任务;及时了解班组成员的思想动态，调动他们的工作积极性;负责班组成员的业务学习，提高班组整体素质，增强班组的凝聚力和执行力。

三、班组长角色认知和应具备的能力

通过培训，使我对班组长的角色有了更深的认知：对上级来说班组长是执行者，应服从上级指挥，完满完成工作任务，班组长也是责任者，遇到问题时应主动承担责任，做到不推卸责任或指责埋怨下属;对下属班组长就是领导者、指挥者和教练员，既要调动班组成员的工作热情、明确工作方向，又要做好监督检查，发现员工在工作中存在的问题并及时纠正;对同级是合作者，应体会他们的需要并尽力提供配合，做到真诚相待、互相尊重。一个合格的班组长应具备良好的沟通能力和管理能力。

四、如何提高班组执行力

通过培训，我明白了执行力在班组管理中的重要性。结合自己的实际工作情况，我觉得提高洗车班员工的执行力应从两方面入手，即“人性化管理+制度约束”。人性化管理就是要关心、关怀员工，管理中要做到不武断、不粗暴、不打击;制度约束就是要严格执行班组的各项规章制度，对违反规章制度的行为要按规定进行处罚，否则班组管理制度就形同虚设，最终导致班组成员自由散漫，从而严重影响班组的执行力。

通过培训，我学到不少管理知识，这对我今后更好的履行班组长的职责有很大帮助

以上这篇是一线班组长培训心得。就为您介绍到这里，希望它对您有帮助。如果您喜欢这篇文章，请分享给您的好友。更多培训心得尽在：心得体会望大家多支持本网站，谢谢。

第五篇：一线班组长的管理技能提升培训

一线班组长的核心管理技能培训

【参加对象】

中层管理者、车间主任及一线班组长等 【培训讲师】何凯华老师：

工学学士、上海交通大学工业工程硕士。

世界500强企业皇冠嘉多宝公司工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位。【课程背景】

企业生产一线的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，班组长战斗在企业生产管理的第一线，号称“兵头将尾”，时刻盯在生产现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“官职”虽小，责任不小。

企业一线班组长的管理好坏，将直接影响企业的生产效率和产品质量，进而影响到企业文化，包括企业员工的稳定性，企业执行力度等。正是所谓的“基础不牢、地动山摇”。但是，目前很多的企业管理者，包括企业的经营者，在长时间的企业管理过程中，并没有重视到企业一线班组长的作用，也没有用心去提高班组长的管理技能。有些时候，企业的经营者可能会有定势思维的方式，仍然认为班组长就是做事的，没有认识到班组长其实是企业生产过程中最重要的管理者。大部分企业的一线班组长基本上都是从一线员工提拔上来的，很多情况下都是技能上的高手，但在管理上，由于企业的忽视，造成管理跟不上，不会协调、不会沟通、不会激励，不会管理。

1、企业是否在抱怨招工难？如果是，我们需要考虑到底是招不到人还是留不住人，而一线班组长的管理技能的高低，直接影响到员工的稳定。

2、企业是否在抱怨执行力低？一线班组长恰恰是现场执行的第一人，班组长管理能力的高低，将直接影响企业的执行力。

3、企业是否在抱怨生产效率低？产品质量问题多？等等诸多的问题，一线班组长带领的是一个小团队，效率的高低是由团队决定而不是由个人决定的，班组长团队管理能力的高低直接决定效率。

我们相信：大多数人绝对不是有意怠工，也不是有意要给企业带来损失而采取的某种行动。管理能力不是天生就会的，需要企业对一线班组长更多的支持和帮助。【课程目的】

1、作为一线班组长，通过培训认清自己的岗位职责是什么？

2、作为一线管理者，通过培训掌握对员工的培训工作技能，认识管理者的核心是什么？

3、作为一线管理者，通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么？

4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式，改善自己的工作态度。改善现场的能力。

5、通过培训一线管理者可以自行进行简单SOP的编写，会对SOP进行管理和正确的标识、使用。

6、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。一线班组长的必修之课程TWI，依靠四个维度（工作关系篇（JR），工作教导篇（JI），工作改善篇（JM）和工作安全篇（JS）），全面提升一线管理干部之管理水平【课程时间】 两天（12小时）【课程大纲】

第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突

1、一线班组长在工作中面临的问题与冲突。

2、一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。

3、案例分析：效率与品质背后的冲突解决方案。

4、有效产出的解决思路与执行方法。第二部分、一线班组长的角色定位

1、观念思维解析：班组长到底是“谁”，为什么变成“四不像”。

2、一线班组长的七项重要职责。

3、一线班组长的作用。

4、一线班组长必备的五种核心能力。

5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整？

6、讨论：上级与下级对一线班组长的期望。

7、一线班组长的类型。

8、一线班组长一天的日常管理工作。

第三部分、一线班组长的技能一：如何学会发现问题：系统思考方式

1、班组长能力提升标识：发现问题到解决问题。

2、一线班组长的管理对象：人、机、料、法、环。

3、讨论：一线班组长目前遇到的问题。

4、冲突图：问题背后的原因分析方法。

5、现状图：寻找目前面临问题背后的核心冲突。

6、鱼刺骨图的分析方法：寻找核心冲突产生的原因。

7、班组价值流图的分析方法。

8、未来图：核心冲突的解决思路。

第四部分、一线班组长的技能二：如何进行下属培训管理

1、为什么需要对下属进行培训？

2、一线班组长对下属进行培训的作用。

3、一线班组长都对下属培训什么？

4、一线班组长如何对下属进行培训？(OJT)

5、如何编制培训教材——“一点课”的开发？

6、如何建立系统的培训规划与跟踪体系？

7、案例分析：培训教材的开发与培训体系的建立。第五部分、一线班组长的技能三：如何进行现场管理

1、突破思维障碍：没方法、没时间、没用、员工不配合。

2、问题车间现场图景案例分析与改进。

3、标杆车间现场图景学习与分享。

4、车间现场管理核心目标与目的。

5、车间现场管理的5项职能和7大要素。

6、车间现场管理的推进方法与执行方法。

7、车间现场的全面可视化管理实施细节。

8、案例：

8.1、车间定置管理及实施案例 8.2、车间可视化管理及实施案例 8.3、车间颜色管理及实施案例 8.4、车间看板管理及实施案例

第五部分、一线班组长的技能四：如何进行每天日常管理

1、班组作业前准备。

1.1、作业准备六大管理要点。1.2、作业准备流程步骤。1.3、如何开好班前会议？

1.4、班前会OPL教育。

1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。1.7、工艺准备与文件整理要求。1.8、首检三检管理规范

2、班中作业控制

2.1、班中作业过程监控：作业标准化过程巡查，作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、生产进度过程巡查。

2.2、现场作业中的OPL教育技巧。2.3、工程更改与临时作业控制。2.4、设备保养与设备管理。2.5、质量管理与质量控制管理。

3、班后工作交接

3.1、交接班的目的及意义。3.2、班后工作交接内容。3.3、生产日报表记录规范。

3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。3.5、勤务统计与信息传递。3.6、教育训练情况记录与总结。3.7、作业异常情况记录与总结。3.8、5分钟5S活动管理推进。

第六部分、一线班组长的技能五：如何有效提升产出与提高产品准交率

1、突破思维障碍：真效率与假效率？

2、车间设备运行效率的统计与分析方法。

3、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

4、聚集五步骤的产出提升方法。4.1、发现瓶颈。4.2、改善瓶颈。4.3、挖尽瓶颈。4.4、迁就瓶颈。4.5、持续改善。

5、DBR+BM的计划排产方式。

6、小批量与多品种的订单管理方式。

7、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

第七部分、一线班组长的技能六：工作作业改善技能

1、突破思维障碍：提升产出还是降低成本？效率还是流动性？

2、车间现场工作改善方法。

2.1、价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。2.2、什么是工作改善。2.3、那些工作可以改善。

2.4、主管在改善中所发挥的作用。2.5、作改善的四阶段法

第一阶段：作业分解。第二阶段：作业分析。第三阶段：创造对策。第四阶段：制作新方法。

2.6、工作改善的案例分析。

第七部分、一线班组长的技能七：安全管理技能

1、突破思维障碍：我们工作是为什么？

2、一线班组长日常安全教育训练：新员工的安全教育。

3、一线班组长的安全事故预防。

4、安全检查。

4.1.安全检查的内容。4.2.安全检查的方式。4.3.安全检查的处理。

5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。

6、一线班组长的生产安全管理范围。6.1、人身安全管理。6.2、消防安全管理。

6.3、电气、电器安全管理。6.4、危险品安全管理。6.5、设备安全管理。6.6、作业安全管理。

7、研讨：企业实际现场案例分析。

第八部分、一线班组长的技能八：沟通与激励技能（打造高绩效团队）

1、突破思维障碍：员工为什么会离职？

2、一线班组长的四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权。

3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。

4、一线班组长如何与上级主管沟通？

5、一线班组长如何与下属沟通？

6、一线班组长如何与平级之间的沟通？

7、一线班组长如何有效的激励下属：批评、赞美与表扬。

8、案例：如何有效管理“刺头”员工？

9、讨论：如何管理好90后员工？

10、案例讨论：如何减少员工的流失率？ 第九部分：二天课程系统回顾与梳理 【授课方式】

讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑 【部分代表客户】

阳光集团，天江药业，张家港华浦不锈钢，盛德金属，新嘉美服饰，明安复合材料科技(常熟)、无锡国泰精密机件、无锡矽成微电子、中联工程机械有限公司、瑞佳丰阁门业、巨龙塑业、奥力广告材料、洁隆纺织、星火电子、北京贝尼尼家具、北京京师科技、江苏豪乐机械、无锡海虹精工、无锡宏盛换热器、江苏宝缦家纺、上海骏润机械、大连大高阀门股份、湖北迪峰换热器、益海（嘉里）粮油广州工业有限公司等。