如何抓好车间班组管理

第一篇：如何抓好车间班组管理

如何抓好车间班组管理

班组是公司管理最基础的细胞、最基层单位，同时也是企业管理的出发点和落脚点。班组管理的好坏，完全可以决定公司产品质量、成品率及管理成本的高低。康远公司好比一棵大树，班组就好像树下的根须，要想大树枝繁叶茂，挺拔粗壮，还需根须扎得深。班组管理者为班组长，班组长是最小的管理者，起着承上启下、连接职工的枢纽作用。作为一个班组的班长，不光要管理好本班员工的劳动纪律、生产效率，目前最主要的是对生产过程中的产品质量的管理。随着生产队伍的不断扩大，基层班组也在不断增多，班组管理显得更加重要。

一、班组管理要把握的几个原则

1、公正、公平的原则。尤其对员工的奖惩要公平，公开、公正的对待每一个人，张三这个月为什么多拿钱，李四这个月为什么扣钱等，这是重中之重。

2、狠抓执行的原则。上级政策要坚决的落实，有职工反映工作上的问题，一定要重视解决或向上级反映。要完善班组的管理制度，做到人人有岗位，人人有责任。

3、发扬民主的原则。发挥好班组骨干，技术能手的带头作用。集思广益，发挥团队作用，爱护班组的每一个人，多用心考虑班组职工的想法。

4、以身作则的原则。提高自己的业务，要求组员做到的事情，自己一定要先做到，树立威信。

二、班组管理的几点体会

1、忠诚是我们的做人之本。

忠诚于自己的公司，忠诚于自己的老板，跟公司的同事和老板和睦相处，与公司同舟共济、荣辱与共、全心全意为公司工作，把公司当成自己的公司，公司成功了，你自然也就赢得了成功。如果你失去了忠诚，那你就失去了做人原则，失去了成功的机会。

2、与公司同甘共苦

老板想要的是那种能以大局为重，而把其他的事放于次要地位的人，因为公司毕竟是一个有机体，而不是一个简单组合。老板之所以能走到老板的位置，远大的眼光正是其中的一个原因。一个有远见的员工，当然以大局为重。在公司需要的时候，加班加点也许会让你很累，但因为是公司的需要，如果你是一位有远见的员工是不会太计较——你不要有在为薪水而工作的理念，你应该有比薪水更高的目标。

3、敢于面对，大胆负责，勇于承认错误

你从事的职位便是你责任所在，员工要把从事的工作看成自己要尽的责任，而不是替上司服务。上司和你是合作关系而不是雇佣关系，把自己的心态摆在这样一个位置，对你的工作大有好处。一个有责任心的人是敢于承担所发生的错误，而完成更大的成就。

4、工作首先要做到位

做事不到位不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司带来工作上的不便，对于上司安

排你去做的事，无论巨细，你不去做，你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。相对于管理工作的效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为，如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。

更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

5、第一次就把事情做对

第一次没把事情做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对即不快，也不便宜。比如，在一次产品生产操作过程中，因你对一次订单要求的疏忽，关于一个小小的标签颜色使用错误，导致所生产好的二百多个装箱成品，都要进行拆箱，进行标签重新的张贴。在这个过程中整个车间共要动用几十号人，停下他们手中正常的工作，来改正你所违的失误。而在改正的过程中，可能因为许多人的不熟练，又会产生新的错误。这样的反复纠正过程，你说还能有效率和成绩吗？给公司造成的损失，当然也就相当的大。因此第一次就把事情做对，是多么的重要，那又如何才能把第一次就做对呢？这就是首先要知道什么是“对”，如何才能达到“对”的标准。

6、把事情一次性地解决

什么样的人是一个好员工呢？好员工的标准就是把事情做好。如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。

7、平凡的事重复做好

我们现在所做的工作就是一件平凡的事，同时更是每天不停地在重复做着同一件事。你所需要做的就是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，并恒久地坚持下去，做到位、做扎实，那你的工作也就完成的很出色了，而且这样你就不平凡了。我们每个人的生命中的大事皆有小事累积而成，没有小事有累积，也就成就不了大事。

8、做事一定要做到100%才算合格

试想你生产的产品中有1%不合格，99%就算合格了，客户会把你的产品认为都是合格的吗？我相信没有这样能够宽容的客户，如果你是客户，也就只会认为是100%不合格。

9、当日事必须当日毕

任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。作为一名负责的员工，每天都会把当天下达的工作任务，尽一切可能在当日完成，不管工作需要多长时间。要想员工能做到这一点，你首先要这样做，因此，我们每个人在完成今天的工作之前，再问问自己——今天的事今天你做好了吗？

在我们现有的工作中往往存在以下几种推卸责任的借口，要注意克服。

1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任；

一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。

2、这几个星期人很忙，我尽快做；

找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。

3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。

寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期待他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。

4、我从没受过适当的培训来干这项工作；

这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。

5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出了我们一大截。

如果那些一天到晚总想着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在任何事情上取得卓越的成就。

所以我们必须停止把问题归咎于他人和自己周围的环境，应当勇于承担自己的责任。一旦自己作出选择，就必须尽最大的努力把事情做好，一切后果自己承担，决不找借口，不推卸责任。我们大家只要都本着——用心做事，尽职尽责。用心做事，就是指用负责、务实的精神，去做好每一天中的一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己过去做得更好，比别人做得更好。

三、班组管理的几点建议

1、每个班组的班组长应以身作则。注意平时的一言一行，严格要求自己，给队员做好的榜样。律人先律已，要求队员做到的事自己必须首先做到，这样队员也会尊重你。

2、班长在工作中如发现队员有错误，应及时批评与指正。每个刚入职的队员到班组工作，对他们而言都是新的起点，班长和老队员应耐心的教导，这样才有利于新队员迅速的适应工作和环境，达到班组稳定的目的，充分体现管理水平。

3、在班组中挑选出思想觉悟高、工作勤恳的队员为典型，鼓励消极的队员向其学习，如发现其有进步应及时表扬，以调动其上进心，使队员们能互相帮助、共同进步。

4、要遵循团结——批评——团结的原则，搞好内部团结，发现问题及时纠正，团结一致才能使工作更好的开展。

为了打好我们康远这个品牌，每个骨干都要积极的管理好自己的队伍，不能有半点松懈，只有这样大康远的品牌才能响亮。

四、班组管理的几点要求

就我们公司现有车间班组实际情况，谈点目前需要做的及要注意的几点要求：

1、每天上班前做好交接班的工作，这是一天工作的开始，工作的好坏取决于一天里开始的这一刻。因此，作为班长必须提前上班，以便能顺利地完成好交接班工作；

2、完全了解手下每个员工的性格、工作能力、身体状况、目前工作态度及思想，只有完全地了解你的下属，你才能更合理地安排好一天的工作；

3、生产的计划安排，一方面在交接班工作上做好，另一方面在于你如何合理安排好你的下属员工的分工，保证当日生产任务的完成；

4、熟悉和了解公司现有产品质量状况，设备运行情况，结合实际操作，客户质量要求，针对性地进行合理操作安排，确保产品质量和操作质量；

5、了解各个岗位的重要性、特殊性，要对整个生产流程进行有效的监控，以保证绝对的安全生产；

6、对员工要实行公司制定的刚性考核制度，让员工切实体会，做好做错两个样，同时更要让员工明白，企业的发展离不开员工的付出，优越的工资福利，来之于企业的效益回报；

7、积极处理生产过程中出现的问题，一旦出现产品质量问题，要马上寻找原因，找出解决的办法，总之，要有一个积极高度负责的工作态度。自己能完成的，尽力去完成，自己能解决的问题，想法去努力解决；

8、要对公司给予你因工作上的失误，而进行的处理，要有一个端正的认识和接受态度；不能因此而消极，应该以此为起点，把工作做的更好，这样，就是你不在这个位置上了，今后也会有更好的发展。

9、世上没有先知的事情，也没有所谓“聪明”的人。只有那些不断地去认真做事，实事求是去做的人，他才会越来越聪明、越能干。

第二篇：如何抓好班组管理

如何抓好班组管理

作者：吕春方（设备机动处）

班组作为公司生产最基本的作业单元，是为了共同完成某项生产和工作而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合基础上所组成的正式工作群体。它们是企业的组织基础，是公司各项工作的落脚点。因此分析企业班组的特点，把握班组工作性质，抓好班组管理对于提高企业效益、推动企业有序发展有着十分重要的意义。现在公司发展已经颇具规模，所属班组小到二、三个人，大到一二百人，班组的职能与工作类型也千差万别，那么我们企业应如何抓好班组管理呢？

企业目前的现状要求宣贯先进的管理理念，提升管理层特别是班组长管理素质，因此首先抓好班组管理的前提是管理层具备如下管理理念：

1、精细化管理的管理理念。

为了让相应管理人员和班组对管理精细化有个清晰的认识，这里引用一个和尚撞钟的管理案例：

一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气的问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心的告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

单从管理的角度讲，本案例中的主持犯了三个错误：一是主持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；二是没有向小和尚讲撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。班组管理也是如此。无论公司布置的项目，还是班组要安排的任务，事先要对布置的工作进行全面规划，让执行者知道做什么（明确工作职责）、为什么做（明白工作的意义）、怎样做（做事的方法）以及做到什么程度（工作标准），只有这样，才能保证执行者达到管理者满意的工作效果。那么这样的管理工具应被普遍运用于班组管理中去。

现在公司发展已颇具规模，作为大型企业可持续发展依赖于精细化管理和先进的企业文化建设。而现在管理精细化程度整体上还不高，与公司的发展很不适应。因此应在原有岗位责任制的基础上，深化推行精细化管理，实为班组管理的基本思路。公司提出推行点检定修制度，就是一个全员系统管理模式，实质也就是要管理与工作标准精细化的有益尝试。

2、注重管理模式的完善与优化。工艺及设备的多样性决定了管理模式的多样性，公司的发展需要管理模式进行相应调整，需要完善内部管理机制。下面引用和尚分粥的管理案例进一步阐释：

有七个和尚住在一起，每餐共喝一桶粥。由于僧多粥少，难以满足每个人都吃饱的要求，怎么分配这桶粥就成了一个头疼的问题。

一开始，他们商量确定轮流分粥，每人轮流一天。结果每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天----负责分粥的和尚有权力为自己多分一些粥。

大家对这种办法不满意，于是推选处一个公认的道德高尚的和尚分粥。权力导致腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，最终搞得整个小团体乌烟瘴气。

大家对这种办法也不满意，经商量后组成三个人的分粥委员会及四个人的评选委员会，结果互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后大家又确定了一个办法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后吃剩下的最后一碗。结果为了不让自己吃到最少的，负责分粥的每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

上述这个案例说明：不同的制度会产生截然不同的结果，也足以说明了制度模式的重要性。当然，上述制度是个理想化的故事，因为当一个制度建立起来以后，不可能那么容易改变的，而且这个故事所属的制度改革，只限于分配层面，还没有涉及到生产、交换等生产其它层面。而企业管理到班组管理必须在管理模式上下功夫，在借鉴新的管理模式时，慎重分析模式特点及企业自身情况，对可行性论证、反复酝酿成熟再推行，并在推行中完善。

3、明确分工、整体提高，铸就精品的理念。

这里搬出水桶理论：

一只水桶有许多块木板组成，它能装多少水，在板间联结紧密的前提下完全取决于它最短的那块木板。也可称之为短板效应。

那么公司的绩效取决于公司各班组、各功能块的“短板”，最劣质的那一部分制约着公司的整体水平。

这就需要各部门、各班组明确各自职责分工，并通过查漏补缺，使自己的“板”最强。而提高公司的整体综合实力就是通过强化培训，使“每块板”都加长且“板”间联结紧密，没有疏漏。

当前一些管理领域存在分工不明确、责任与素质不匹配的问题、责权利不统一等问题，使得公司这个“大水桶”能盛的“水”（绩效）还不理想，是因为管理与人员的“短板”及管理上“板”间联系跟不上企业发展的需求。那么在企业发展中，哪个部门、哪个班组、甚至哪个人都问一下自己做得怎么样？真正给企业创造了多少效益、这里出了问题对前后工序影响多大、会给企业带来多大损失？怎样提高班组的管理水平、功能？都去想怎么做的最好。时常以铸就精品的理念支撑我们的行为，我们的企业一定会有长足的发展。

4、将企业组织愿景与员工个人争求目标结合的管理理念。

按照管理需求理论，每个人都有成就欲望。那么企业可以通过宣贯企业文化及组织愿景，给予员工成就机会。换句话说，企业给每个人一个奔头。在企业融就的氛围下，每个员工都为各自的目标奋斗着。

比如说：有员工喜欢钻研技术、企业给他以职称评定、专业技术鉴定，评审合格后，制度上给予相应待遇；班组管理能很好的完成各项任务指标，经考核班组长管理能力强的，考虑予以提升级别或班组管理荣誉奖励；对于职工扎扎实实工作的，可以通过工作多少年限送个人股份形式给予肯定其对企业长期付出的贡献；对于有专项活动才能的，设立专项奖励；培养企业自己的培训师，用于日常指导工作、定期培训管理人员等形式鼓励、推动员工成功。

将企业的规划与发展宏图让班组员工共享，企业发展与班组员工成长同步，势必会使得员工知道在企业中会有发展、从而扎实敬业、愿意为企业奉献。

这些管理理念与理念建设为抓好班组管理工作奠定理论基础及思想保证。在先进管理理念指导下，建议按如下思路抓班组管理：

1、根据班组职能，设定班组各项任务，明确班组设置包括职责、权限及人、机、料、法、环五要素的配置。这是抓好班组管理的立足点。

各单位应将企业方针目标逐级分解到班组（特别是落实经济指标），使班组明确自己的责任，并且责任应具体化、数据化。各职能处室根据业务管理权限，按照归口管理的原则按系统将职能要求、管理业务逐级贯彻部署到基层班组。

对班组设置中人（所有人员职责、技能及素质要求等）、机（设备性能、工艺参数、监控数据、维护保养、运行技术状态及设备运行条件）、料（区域内的备件、材料、工具、产成品等所有物资）、法（即法则，各规章制度及管理文件包括工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等基础管理依据）、环（卫生、环境维护）的要求清晰明确。并按照配置要求组建好班组人员、合理定员并适时对班组人员进行优化调整。

2、制定与完善管理制度与作业流程。这是企业运行机制得以建立与形成的基础，是班组管理的五要素有机联系的构成因素，也是管理的核心内容。

制度、流程制定应规范、可操作性强，将职责、权限以及组织各要素进行有机联系、制约均衡。确实能达到人责任具体明确、物物有人管、管理全有据、处置均有方。

制度方面重点是建立好岗位责任制，就是要明确班组人员职责分工，主要包括以下三个方面：

1）将企业目标的分解及指标承包落实到位。企业把经济责任和经营目标，按照责权利相结合的原则，层层分解落实到各部门、各基层生产单位的每个班组，班组再以工作内容和要求的形式落实到每一个员工。同时，把保证承包指标完成的各项专业管理（如计划、生产、质量、设备、安全、财务等）集成班

组必须进行的工作，按责任制定出明确的要求。

2）企业全面推行标准化作业。管理业务、方法、制度等规范运作，特别是每一项工作程序标准化（特别是生产工艺流程标准化、作业工序标准化）。建立标准操作要点：先是是标杆制度、确立初步标准，然后推行运作，检查反馈，修订完善标准。

3）严格考核、奖罚分明。对各部门、各单位直至每一个职工的承包指标和标准化作业的执行情况，实行严格检查考核，并同工资奖金挂钩，做到奖罚严明。

通过三方面的基本内容将企业与班组员工的利益紧密联系起来，岗位职责不完善的，必要时应编制岗位操作手册及实施细则进行规范，同时管理者要制定保证制度落实的检查监控细则。最终使岗位人员明白自己岗位在企业中的地位及作用，认清工作意义，明确干什么、怎么干和干到什么程度、上级及班组将怎样检查督促。

职能处室在这一环节中的作用就是按照归口管理的原则，负责指导、监督分厂将企业目标分解细化到班组、专业任务分工落实到基层，并监督、检查、考核制度与流程作业标准的落实情况。

第三，加强班组自身建设（包括组织建设、制度建设、业务建设），发挥班组人员的主观能动性，使班组目标得以实现。

班组建设的重点在于加强班组管理基础工作。在落实以岗位责任制为核心的各项管理制度的基础上，严格执行工艺纪律，推行标准化工作的贯彻和落实，依照定额组织生产、做好计量工作，确保量值统一；建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作。

班组管理的目标就是通过落实岗位责任制、标准化作业、专业培训等形式提高班组人员素质，班组人员自觉执行制度、管理措施落实到位，实现企业有机运行的过程。实现企业稳产、高产，从而企业综合竞争能力得以提高。

第四，抓好关键环节。抓好以下六个环节：一抓归口管理，二抓信息反馈，三抓检查验收，四抓该改进完善，五抓总结交流与表彰，六抓培训素质培养。每个环节怎么做，做到什么程度，都进行可视化、目标化管理。

说到底，抓好班组管理，就是要明确造就什么样的班组与企业的问题和如何践行企业的社会责任与员工的责任问题。一流的企业，必然要求企业具有一流的管理理念、一流的管理模式，从而培养造就一流的班组、一流的高素质员工。

按照以上的管理理念与思路去抓班组管理，企业和个人就会真正实现双赢。

第三篇：车间班组管理

管理经验—怎样做好车间班组管理

班组是企业生产经营的一个基本环节，是企业各项管理工作的最终落脚点，班组管理的好坏，直接影响着产品的质量和产品进度，而且还影响着顾客的满意度，因此，班组管理是车间落实公司市场年活动的落脚点和出发点，管理好班组即能为市场的服务打好坚实的基础。车间班组的管理应遵循以下几条原则：

1.变制度管理为文化管理

2.变物质的以人为本为精神的以人为本

3.变被动工作为主动创造

4.变班组长激励为环境激励

5.变逃避责任为主动承担

6.变不求创新为主动求变

7.变五大员管理为全员管理

8.变业绩管理为知识管理

关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象。这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。

强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

第四篇：抓好车间安全管理

抓好车间安全管理

1积极完成公司下达的各项安全工作任务。

2建立健全各项安全管理制度，规范各种安全行为。

3认真落实安全检查制度，切实整改安全隐患。

4严格执行安全生产操作规程, 杜绝三违,确保安全生产目标的实现。5加强职工安全教育,提高员工安全意识，杜绝安全事故的发生。6加强充装站的安全管理，真正做到安全充装。

第五篇：如何抓好班组安全管理

如何抓好班组安全管理

班组是企业安全生产的前沿阵地，抓好班组安全生产建设，对于保证和促进企业安全生产具有十分重要的意义。

班组作为生产中最基本的细胞，在生产中起着至关重要的作用。它一方面完成规定的生产任务，维持正常的生产秩序；另一方面将生产中发现的问题反映到有关部门，使生产组织部门及时调整生产方案，保证生产顺利进行。班组的安全是班组管理的重中之重。

不少企业班组在抓班组安全生产建设中，班组长热情高、工作积极性高、工作很卖劲，但是班组职工成员却漠不关心、热情不高、干劲不足，存在着上热下冷的现象。因此,班组安全建设工作步子小，收效甚微。抓安全建设离不开班组成员的支持、理解和参与，否则其效果就微乎其微。因此，班组长要千方百计动员班组所有成员，使他们主动参与到班组安全生产建设中来。

在开展班组安全生产建设中，有些班组热衷于标新立异，怪招奇招一套套，喜欢吹嘘，热衷于轰轰烈烈。而这些东西，听起来动人，但却脱离实际，没有实实在在的东西，只是一套花架子，形式主义严重。职工对此不满，影响、阻碍了班组安全生产建设。因此，抓班组安全建设就要实实在在，真抓实干。安全不是靠奇招怪招，不是靠吹牛取得的，只有做艰苦细致的工作，才能取得实效。

有些班组抓安全生产建设，还没有怎么深入开展，就忙于总结经验，就急于上报成绩，而汇报只是口号，没有什么实际东西。这样做适得其反，不但不会取得真正的经验，反而影响甚至丢弃安全建设工作。因此，班组应该在开展安全建设上多动脑筋，在如何解决安全建设中的问题上多做文章，创造出真正实在的经验来。

作为一个基层班组，应该以白国周“六个三”班组管理法为基础，抓好班组安全管理，抓好工程质量，落实安全精细化考核，力求班组建设“五化五强”，做到制度规范化，精准执行力强；安全本质化，现场防控力强；技能复合化，学习创新力强；管理精细化，效益竞争力强；作风民主化，亲和凝聚力强。不断提升班组员工的综合素质和综合技能，争创“五化五强”班组。

一：制度规范化，精准执行力强：班组要从建立班组制度和完善生产记录等基础资料，以落实岗位责任制为重点，以出色完成生产任务和保证班组工作正常运转为目标，不折不扣地执行安全生产的有关规定认真落实安全生产责任制，通过规范化的班组制度建设增强班组执行力。

二：安全本质化，现场防控力强：让亲情走进安全，努力提高员工安全意识，提高员工的安全技能，狠抓职工现场操作规范，井下现场操作，时时有标准，处处有标准，做好工程质量标准化，逗硬现场精细化考核，使职工从“要我安全，我要安全”，变为“我会安全”。

三：技能复合化，学习创新力强：不定期给员工提供各工种锻炼机会，改变以前固定岗位的办法，努力实现班组一半员工成为综合机械化采煤的多面手，在现场操作中不断学习总结经验，把处理各种设备故障的时间缩到最短，以往我们打一个皮带头要一个小时，经过不断总结，紧密安排，协力合作，现在只有半小时就能完成。

四：管理精细化，效益竞争力强：从民主管理，以理服人，注意沟通，以情感人着手抓好班组人员管理精细化；从安排工作的计划性，超前性，周密性，工作的量化着手抓好班组工作安排的精细化；抓好工程质量标准，在保证安全的情况下多出煤，争创达竹公司综采班组排头兵。

五：作风民主化，亲和凝聚力强：时时注意自己的一言一行，时刻了解班员的思想动态，多与他们交心、谈心，打成一片，交朋友，努力培养自己的人格魅力；每月工分分配公平，公正，公开，做好工分结算民主化，让班组员工紧密团结在自己的周围，圆满完成各项工作任务。

在开展安全生产建设中，这些明星班组工作出色，取得了令人可喜的成绩，让员工不但提高了工作的热情，干劲十足，同时更好的强化了班组建设和管理。安全生产无止境，班组处于生产的前线，安全生产建设要常抓不懈，唯如此，才能保证长治久安。