第一篇：班组长培训总结报告
班组长培训总结
为期12天的第一批班组长培训已经结束,从中获益良多，也发现了以前的一些不足之处，比如说了解了问题解决方法：PDCA循环、5W2H、头脑风暴等，也发现了以前做事的经验确实很少，管理经验不足，很可能导致在以后的班组管理当中出现严重错误。这次培训先后进行了:问题分析与解决、TWI部下指导实践、IE工程、体系培训、现场5S、安全等课程。通过这些课程的培训，使我了解到了在实际生产中遇到问题该如何去解决，以及用什么样的方法更好的解决。下面我就简单谈一谈我在这段时间里面所学习到的东西。在现场管理中，肯定会遇到各种各样的小问题发生，但是就是这些看似有些简单的问题的发生，才导致了生产中的“疑难杂症”的发生。如何减少这些小问题的发生，或者杜绝这种问题发生，就成为了必要。在现场管理当中，应当具备多种意识，但我觉得最重要的一种的就是问题意识。对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢?这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。
如何对一个团队进行有效的组织，使之更高效的发挥作用，产生根大的效益，在这次培训当中也做出了很明确的指导。作为一名班组长，一个团队的领头羊，当生产过程当中出现了问题，首先要勇于承担责任，并以积极的态度去改正、带动员工改正错误。对待成绩认为这是团队共同努力的结果，并要激励团队朝更高的目标攀登。对待目标要积极的想尽一切办法去完成，不要抱怨目标难以达成，要适时的制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。一个失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对裁成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与他人无关，这样的管理者会丧失威信，不下对他产生不信任感。
作为一名合格的班组长，承担责任，并不代表着凡是错误都要包揽，要管理好一个团队，要对团队进行制定一个制度、标准，正所谓无规矩不成方圆，一个好的标准、制度对于一个团队来说只是一道高压线，平时只要自律，不犯那些低级错误，就不会触犯那道线。而且可以在当中多做一些奖励标准，少做考核标准，这样就能大大地提高员工工作积极性，对于平时的生产安全事故也会减少很多。
在班组管理当中，不仅仅是对人的管理，还有对资源的管理、协调。包括人、机、物、料、发、环的有机结合、合理的调配和运用。在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面，应定期进行评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。5W2H发运用能使计划更完善，更具有操作性。通过提出问题的逐个考虑和解决，使计划的理由、要打到的目标、完成的地点、时间、负责人、包括用何种方法进行实施和成本花费都一一明确。运用这种方法还可以使现场问题得到更深入的分析，通过问题的提出，使问题一一暴露，最后找到产生问题的根源给予解决。
最后，我谈一下我对班组长在生产过程中的职责的理解。班组长的职责是按照计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6S”、人员绩效进行管理，贯彻执行公司的各种规章制度。在日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产任务，并明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量、工作态度，并及时进行指导；检查关键的质量点，发现问题及时纠正。检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场，去寻找和发现问题，进行改进。
由于文笔有限，以上所述正确与否还望领导批评指正。
郑州筹建组：李永飞
2011年9月20日
第二篇：一线班组长技能培训总结报告
一线班组长技能培训总结报告
培训时间：2017年7月27日至2017年7月29日
培训地点：裕达国际酒店四楼会议室
培训主讲人：周亚军
培训主题：一线班组长技能训练
不少班组长之前仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。而大部分班组长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。这次培训就是经过系统的理论培训来提高我们的管理水平。
三天的一线班组长技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线班组长应达到的要求，有了一些系统和全面的认识。
1.一线班组长的职责和角色.1.1一线班组长的角色
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。所以班组长的特殊地位决定他对三个不同阶层的人员要采取不同的立场：
面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。
一线班组长是舵手，要把握正确的方向；一线班组长是教练，要耐心指导工作；一线班组长是指挥，要掌控全局发号施令。
一线班组长不是保姆，不能什么事情都管；一线班组长不是警察，不能什么事情都抓；一线班组长也不是消防队长，不能总是救火。
1.2班组长的主要职责–制造产品、培育人才
a、劳务管理
人员的调配，严格考勤，员工情绪管理，新员工的技术培训以及安全操作，生产现场卫生，班组的建设等。
b、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等。
C、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
1.3摘录
这里摘录教材中的一些句子，这些理念、思路还有一些要求，没有比它更好的文字能诠释。
“做小事、育人才，育人才、做大事。”
“用人之长，避人之短。”
“公正胜于合理。”
“当人参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中合理的一面；当人没有参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中不合理的一面。”
“当你在承担责任的时候，就是在争取权利；当你在推卸责任的时候，就是在放弃权利。”
“格局决定结局。”
2.TWI工作指导（JI）
T（Training）W（Within）I（Industry）即企业内部培训分为四大模块：
JI(Job instruction):工作指导
JR（Job relations）：工作关系
JM（job method）：工作改善
JS（Job safety）：工作安全
由于时间原因，本次课程只对TWI中的JI（工作指导）进行相关的培训。现场通过“打灯头接”这个实际案例，演示了如何“做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”。
现场我们又通过“安装加热片”的实例，套用“如何做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”的模式，成功的完成了标准化的工作指导流程。
之后，每个人都将事先准备的作业套用工作指导的模式进行分组演练，通过实战演练，我们找到了平时在指导工作中的不足，同时也学习到了正确且标准的指导模式。
制作“训练预定计划表”，利用“作业分解自问法”做出“作业分解表”，然后准备所需物品，整顿工作场所，再利用“工作指导4阶段法”一个标准的工作指导就完成了。
学习完整套内容，我们从内心喊出了这个口号“员工没有掌握，是指导者没有教好”。
3.总结
本次培训我重新认识了班组长的职责与角色；学到了班组一些管理技巧。更加明确了自己在班组的角色定位，掌握了怎样与下属及上级沟通的技巧。寻到了差距，找到了目标；明确了职责。在各方面都收获很大。
通过案例及老师讲解学习到工作指导经验和标准方法。工作指导的标准化可以有效减少员工因对工作不理解、不会操作而造成的频繁出错现象，是今后工作中要实践的一项重要内容。
第三篇：班组长培训课程总结报告
班组长培训课程总结报告
易敏 2013年4月24日
该课程主要就如何做好一个班组长和员工职业素养进行了详细系统的讲解，结合理论和实践，我将老师所讲的内容和公司目前存在的一些现象结合起来，发表个人偏见，总结了以下内容。
一 人性化管理的三方面：尊重员工主题意识 注重开发员工潜质 和谐班组氛围
灵感来自基层员工，那么这些基层员工是否有主动意识去考虑工作上的改进以及是否有主动提意见和需求给上级，然后上级是否有所了解以及了解后有所听取和解决这些意见和需求？ 这条从下到上的意见反馈的通路是否建设得健全？我建议公司能够单独设立一个意见箱，这个意见可以是公司员工的各个情况反馈，因为最基层的也是最真实的，这个意见箱直接由公司领导拆阅这些意见，不排除这些意见可能有对公司不好的想法和认知，前期领导肯定要做好这方面的心理准备，但是我想如果公司对于这些意见和反馈的问题能够实在地进行改善（如何改善以及改善后的情况可以公开宣布），那么越来越多的员工真实的意见和问题被解决，员工对公司的信任也会越来增强，从而看到自身发展的希望以及相信公司能够提供一个公平公正的环境和平台，越来越多有意义的意见会出现，在这种推动下，公司这种体系就实现了自我监控，那么处于管理层也就自身会自觉与不自觉地更加地想办法把工作做好。
关于开发员工潜质这一块，我觉得这个是从员工招聘入厂到入厂后班组长的领导培训有密切的关系，前提是有激励机制和员工的入厂，过程监控及开除权利只能由人力资源做，每个员工既然选择进入工厂，首先第一点，是为了生存，招聘时人力资源不能仅仅只带员工入厂观察，还需要对人员的人品德行，工作经验以及处理问题的方式进行了解，将公司现有的工作环境以及努力工作后能达到的一种期望，将这些如实地跟新进员工沟通，这样对于首先需要解决生活问题的员工来说，他会觉得在这里努力工作解决自己的生活是没有问题的，而且还会比自己预期要高，从而坚定他工作的决心；（本文出自范文先.生网 www.xiexiebang.com）第二点，新进员工如何由班组长领导培训，当新员工进来时，首先是需要把他安排到那个岗位的问题，比如所压制，烧结，湿磨或者其他岗位，当新员工进来时要召集部门班长一起进行新员工会议，强调两点内容，一是班组长必须领导和培训好这些新员工，以后这些员工就是班组长的左右手，就是公司的生产力量，培训好给班组长一定的奖励，培训好了以后班组长的工作就会更轻松，这个培训不好的话班组长就是有问题有责任，这个培训涉及具体工作岗位的具体操作和要求，一定要求班组长全面敞开毫无保留地引导教育；二是要强调新员工进来时要尊重班组长，用心地和班组长学习，跟着班组长，建立良好的师徒关系。那么在这个过程中班组长能够尽责任地培训好新员工，成为他的左右手，也能够发现好的苗子为公司储备力量，同时也是对班组长自身的一种学习和提高，在这个过程中，班组长应该将这些员工的真实情况反映到人力资源，再由人力资源与新员工沟通决定确定去留以及其他问题；第三点，新员工转为正式员工后表现非常优秀，比如说新员工一个月实习后就能很轻松地可上模具，生产的产品废品率很低，奖励此员工和其所在班组长，做一个榜样效益出来，从而能更加正面影响员工积极性以及班组长之后的带领培训工作，从而形成各个部门团队内部的争优意识和稳定性，以及班内的和谐班组氛围。
二 质量化管理的三方面：提高参与意识 树立监控意识 激发创新意识
在人性化管理工作做好的前提下，需要更加确定员工的主人翁责任意识和危机意识，首先公司提供平台，员工自身发挥和实现价值，公司认可认同价值并回报价值，我一直认为每个人都是为自己打工和工作，其所过程努力的如果上下一致认同，而且表现结果也确实如此，那么回报也是应该的和必须的。在认同和奖励后，员工的参与感和主人翁意识也会越来越增强，自身的责任感也会越来越加强。在质量管理方面，从一开始就要跟员工一定要强调质量的好坏的影响力，强调生产质量的好坏对部门团队的影响，对下个部门生产团队的影响，对公司整体的影响以及对公司后期订单（所谓市场）的影响，从而决定生产情况，最后决定生产多不多，影响个人收入的问题（在这里我要强调一个收入平均的问题，这个也是每个部门内部员工感觉公平和公正的问题，后面会讨论），让员工在生产中养成认真严谨的习惯。上述这个也是危机意识的有无表现，说到危机意识，我这里作为市场人员也讲讲交货期的情况，客户是上帝，客户的订单就是公司的粮食，当订单满负荷的情况下，作为生产计划调度人员要有个缓急轻重的原则，在缓急轻重情况下如何做最优化安排的方法，这样子既能维护好客户，又能让后期公司有持续的订单，否则，客户急要的不给弄，不急的给做出去，占用公司和客户资金资源，影响公司和客户的回款，最后影响公司的形象，在市场上就会越做越难，导致订单越来越少，生产员工的收入相应会越来越低，最后员工流失越来越多，管理员工因此也受影响，然后公司整体受影响最大。在这里，参照培训老师的建议，公司生产计划调度人员必须具备统计资格证书（该关键岗位人员必须要具备一定的证书和资历），做好详细的统计工作，譬如说单位品种平均每月每季度订单量，公司设备资源每个部门每个月的生产能力，做得更详细的话就是每个品种下每个规格产品的订单分析，这样子一来可以做好原料储备和应急措施，一来可以组织好生产，按比例平均安排好订单（比如某品种公司一个月订单有多少，该品种业务员每个月占有多少，应该分配多少设备资源，在生产超负荷情况下如何按百分比例去安排这些订单，如何分轻重缓急地去安排满足客户需求）；另外说到销售内勤岗位，该部门是公司对外的部门，建议从那些中专技校招聘酒店服务行业的人员来任职，有礼貌，服务的专业性强，协调能力也强。把合适的人安排到合适的岗位，做好本职工作，相应价值得到体现和回报，适当地奖励，受鼓励影响下，员工的参与意识也就越来越强，团队的氛围也会越来越好。
接下来说到树立监控意识，私营企业所有的生产服务都是为“营造公司利润和品牌，做好部门间衔接打造团队”而努力，首先对于质量监控，我认为生产每天每月都应该对该部门的生产产品合格率进行报告，对于那些未达标的生产产品，对原因要及时分析，是人为的还是客观的，还是上个部门造成的，等等这些都要认真分析，力保本部门做出的产品在流水线上是合格的，能够给下个部门有交代，所以除了内部专门的品管部外，我认为下个部门对上个部门的投诉报告体系也是必须要建立的，对于产生的问题，公司不应该只站在处罚这个层面上，更应该发现问题，解决问题，解决问题形成良好的习惯后将处罚的作为奖励返还，既实现人性化管理，又能建立健全的品质管理体系。说到监控这块，我认为公司业务部门应该对生产部门也有个监控和投诉，所有的这些都交予公司领导层作为改革依据。
三 标准化管理：层次化 机制化 民主化
层次化的问题我认为还是岗位职能定位清晰和具体的问题，首先需要对岗位有明确的需求，量化标准，比如说销售岗位的具体工作和人员素质要求，比如前面说的计划调度岗位需要何种能力和证照，先配好职能岗位需求，再配对相应的人，好的企业就是合适的岗位有合适的人在做工作，一来可以创造企业利润和价值，二来个人得到发展；一个企业如果是个人就上的话，那么这个企业的人员组织就存在很大的不稳定性和风险因素，如果一个人在一个企业这个也做一点，那个也做一点，最后什么都不精，这个人对企业就是无助的，对企业就会造成资源浪费，对个人也是时间精力浪费，所以这里我要说的是企业岗位上的清晰定位，职能要求，不能搞生产管理的去搞采购，搞销售的去组织生产，生产管理者如何利用现有资源把生产力拉上来，衔接好生产内各部门，把人员稳定好，能够及时给销售发货；销售用心地去跑外部市场，努力地拉订单回来保证公司生产运营和回款，做到各司其职，按部就班就好；这里我还要谈一点，作为任何一个部门的班组长，乃至公司领导层，一定要毫无保留，不吝啬地将自己所知的传给下属，这样子自己作为班组长就会更轻松，很多时候，很多公司的班组长一方面抱怨没有人协作帮忙，另一方面又不愿意指导帮助下属，所以面临问题时，班组长和领导亲力亲为，下属还坐在那里喝茶聊天，若无其事，班组长和领导急倒，这种倒置的组织架构我认为还是职能定位不清晰所造成的。
任何一个部门一个企业都要有明确的制度，制度我认为这四个最重要：量化，公平，激励，可行。比如说一个新进压制员工可以自行装拆模具了，那么他自行拆装模具要用多少时间呢？2个小时，半个小时？一个新进员工可以压制产品了，他的废品率有多高？这些都可以用具体的数据要求来量化的；公平指的是一个部门员工的工作机会和收入应该是有着平等的竞争机会，如果一个班组内同样工作时间的10个员工中2个员工的月收入拿到5000元，其他8个都只有3000元的样子，那么这种差距的造成就跟班组长的安排有很大的关系和原因，最后造成8个反对一个，要么班组长自己位置不保，要么就是8个员工心存不满，长期以往造成员工流失；同样公平这块我认为公司应该给内部员工一个公平的竞争管理岗位的机会，而不是采用领导指定的方式，上述讲的意见箱可以同样让员工投递竞聘报告，或者通过人力资源部门或者直接找老板，私营企业讲的是能者上任，企业讲究的利润，怕就怕出现领导保护行为，造成优秀员工的流失。
任何一个企业，都面临着一个问题，就是关键岗位上无人替代的问题，我觉得公司要有准备，英国船舰见习船长的例子可以值得我们学习，见习船长就是跟着船长，帮船长跑上跑下，熟悉船长工作的人，一旦船长有事不能出海，那么这时就是见习船长全面负责了，反正见习船长已经掌握了船长的工作了，实际上就是人才储备。我们企业里面，关键岗位是否也设立了见习岗位呢？可能老板会担心，这不明摆着找个人替代拉，那么关键岗位上的人能认可吗？关键岗位上的工作人员也有他的职位上升通道了，如果这个关键岗位上的人连这点的害怕和担心的话，那么只能说这个岗位上的人也就只有那么一点本事。企业没有见习岗位，那么普通的员工上不去，看不到希望；另外企业害怕在关键岗位的人员跳槽；其实有见习岗位，一方面能给员工有发展共建，看到希望，另一方面在任的也会深感压力，工作会更努力，也就是给上面压力给下面希望。还有个例子，有个单位的一个老员工离职了，老板见到朋友就跟他说：这个家伙，我还正想把他升职为厂长，没有想到他就辞职跳槽到另外的厂里做厂长了。他朋友问他：你告诉这个老员工，会要他当厂长了没？他说：没有。这就是原因所在，很多老员工在公司工作很久厌倦了，想离开，是因为看不到希望，也不知道自己离下个岗位还要多久时间。所以对于一些优秀的老员工，企业如果有安排，就应该告诉他，当然我说的这些老员工就一定是准人才。对于企业来说，要想不担心人才流失，要做到如下三点：首先，企业应该对每个岗位有量化需求，储备干部；其次，实行见习制度，对见习人员进行培训学习；最后，让准人才知道自己离下个岗位还有多久。
这里还有个问题就是如何快速培养干部，有三点是可以尝试尝试：首先，每个员工一进来时都还是具备基本能力的，但是如何训练呢？我们企业老板和经理可以仔细想想，到底现在下面有多少员工是自己带出来的，大部分的新员工进来时就被放在一边，没有人指导，半年一年下来，还是跟原来一样，走的时候为公司没有做一点价值，自己也没有成长，老板和这个员工要两个人抱着哭诉，为什么？因为都耽误了彼此。日本人这点就做得好，每个年轻新人进厂时，都有一个老员工手把手地带着，我们对于新人，也应该采取资深员工带领新人的方法辅导培训；其次，我在公司的成长得益于老板亲身的言传身教和自己的努力学习，现在老板应该发现，老板，厂长旁边都没有人啊，老板一个办公室，其实对于一个员工，能够跟在老板旁边就是个很好的学习机会，跟着老板一起，就是真实的实战演习，包括各种思路和处理问题的方式学习，如果到最后企业做大了，90%的事情还是企业老板做，老板有这么多时间和精力吗？没有人能够胜任还是因为平时没有储备和培养；然后，可以试试暂时性调配，或者进行岗位，如果你是厂长，你是销售，你是老板会如何做。
本报告是我自己浅显的一些偏见，如果有很多言语表达比较直接，请领导谅解！报告叙述最多的还是人和岗位的配合问题，公司的发展初期需要的任务导向型人才，基本上是能够指导生产，完成订单任务；然后是作业型人才，这种人员能够为公司内部定好制度，形成规范，做到有章可循，让公司留住核心人员；到发展阶段，公司最需要的是竞争导向的人才，能够把公司产品做成差异化，把公司做成具备军队化和组织化的企业；到扩大阶段，公司有资源，有战略思路，这时公司需要有标旗导向的人，做好企业文化，让公司日趋完美。
第四篇：班组长培训
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
班组长培训
2010年6月25-26日
：北京
【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司
【收费标准】￥1750元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】生产主管，车间主任，班组长等生产一线主管人员等等 【报名电话】
唐老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景Curriculum background 一线管理者肩负组织运作、目标达成、承上启下的任务，藉以维系企业生存与成长的动力；身为生产主管更承担成本、品质、交期的责任，常因市场频繁变动、生产不畅、品质不稳定而大叹主管为难，终日战战兢兢，疲于应付，难有能力进展，更难带领高效团队完成既定目标„„提升能力正成为今日深处压力与变革中各企业的迫切要求！本课程内容来源于讲师的实践历练,加之多年培训经验,深入企业调研,分析大量企业实际问题，不断归纳整理，融合众多企业经验与教训凝结而成。不仅介绍先进理念和实用方法,更注重以人为本，使得现场管理方法与领导技能有效结合,本课程以改善方法为核心，拓展现场主管技能，增加管理知识；课程逻辑三者融合，循序渐进，沟通观念，通过系统的理论讲解与实战演练、互动沟通，必将使受训学员树立信心、增强技能、得到意想不到的收获„„
课程大纲curriculum introduction
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
9.培养亲和力的途径 10.提升控制力的要点
11.提高班组执行力的八大要素 12.不恰当的班组长类型
欺上瞒下型 碌碌无为型 不温不火型 心有余而力不足型
13.案例分析：没有责任感的林班长 14.案例分析：理不清的李部庆
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
4.5.6.7.8.案例：现场改善的收益性 现场七大浪费的寻找及应对策略 寻找浪费的方法
精益思想在现场中的应用 精益工具与现场改善 一个流的实施 线平衡分析及改善 U型布局及其应用 看板管理
多能工的快速培养与储备 防错的实施 快速换型 5S TPM
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
2.3.4.5.6.7.8.9.为什么员工会犯一些“简单的”错误？ 为什么员工学习的欲望低落？
案例分享：某世界500强的员工培育路径 骨干培育的思路（以案例为主）员工指导的展开（以案例为主）培训需求的提炼技巧 工作分解表的制作技巧
如何在作业指导书不完善的条件下展开工作指导？ OJT四步骤 OJT实践演练
10.OJT过程中的21个要点 11.特殊工种的OJT技巧
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
讲师资历lecturer synopsis 周老师
华中理工大学材料科学与工程学士，上海交通大学工商管理硕士（MBA），从事5S、班组管理、精益生产、工业工程、现场管理、改善及成本控制等方面的培训和咨询工作。
现场经验丰富，工作经历涵盖生产管理的各个岗位和职务，曾在不同的欧美企业中担任过生产主管，项目工程师，工艺主管，工业工程主管，内部讲师，生产经理，精益生产、现场改善项目负责人等职务，并有着丰富的现场管理实战经验，对企业管理、现场管理及其改善的展开、现场管理人员的管理知识体系结构等颇有研究，现致力于制造型企业现场管理水平的提升，及现场管理人员能力的综合提高。在5S、班组管理、精益生产、工业工程、现场管理、改善及成本控制方面拥有丰富的培训、咨询经验，曾赴欧洲多国深造工业工程及生产管理，深谙台资、美资、欧资企业的管理特点。
第五篇：班组长培训（本站推荐）
班组长培训计划
班组长培训讲师:谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练（RCC）
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
——联邦家居——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
【参加对象】从事生产、质量和物料管理的基层管理人员等…
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景Curriculum background
研究表明，制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生！
企业的班组长的管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气！一流班组长能培养和训练一流的员工，一流员工能创造一流的现场；所以，优秀的班组长不仅需要扎实的技术操作能力，更需要解决问题、管理团队的“软”技能！要成为优秀的企业，就必须让班组长-----企业的根基更稳固更优秀。
课程收益 Curriculum earnings1、转变观念，养成“一次将事做对”和持续改善的理念。
2、正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责。
3、学会识别并消除工作流程中的浪费。
4、掌握目视管理方法来完善现场管理。
5、掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系
6、学会沟通、批评、表扬下属的技巧，掌握正确的处理人际问题的方法
7、了解基本的损失成本概念，工作中同时具有质量、效率和成本意识。
课程大纲curriculum introduction
一、什么是质量
1.1 “小质量”与“大质量”
1.2 质量认识过程
1.3 六西格玛卓越质量
2、认识顾客和要求
2.1 认识顾客 2.2 识别顾客要求 2.3 顾客满意
案例讨论：班组长的顾客是谁？
二、基层管理人员的意识
2.1客户的要求：PQCDSMF
2.2如何设定有效的现场管理目标
2.3现场管理人员所面临的五个问题
2.4现场中的四种人才分类
2.5现场管理人员在现场中的行为指南
2.6如何面对错误、挫折、问题、上级、利益等
三、角色定位与现场日常管理
3.1案例讨论：忙碌的小马
3.2什么是管理，管理仪表板
3.3什么是现场，现场管理活动循环
3.4现场管理者的角色定位
3.5现场管理：QCDS与4M管理
3.5现场日常六大管理
3.6人员管理
3.7案例讨论：如何针对工作意愿和工作能力
3.8不同的员工采用何种管理模式
四、工作教导
4.1何时需要培训与指导
4.2工作教导四阶段法
4.3技能培训的注意点
4.4如何给下属布置任务
4.5作业指导书的编制要点
4.6实践：面对面指导技巧
4.7布置任务的流程
4.8布置任务演练
五、现场人际关系
5.1人际关系的基本原则
5.2冲突问题的来源
5.3如何表扬下属
5.4了解自己的人性特征
5.5人际问题发生原因，后果
六、如何沟通与激励
6.1员工为什么积极性不高
6.2现场管理人员的沟通与协调工作
6.3理解不同个性的人
6.4沟通四步曲
6.5沟通与反馈的BEST技巧
6.6如何根据不同的下属采取适合的管理模式
七、现场工作改善
7.15S、目视管理、消除七大浪费
7.2现场的日常绩效管理
7.3工作改善的四阶段法
7.4持续改善流程与活动的开展
7.5现场问题分析与解决八步法
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