企业文化与人文投资

第一篇：企业文化与人文投资

企业文化与人文投资

评优秀 我最行

一、资金来源

每月由公司财务拨出700元作为企业文化及人文投资的资金，另从每月的楼面员工处罚单中扣除处罚总额的10%作为积累资金。

二、资金分配预算

按照每月资金700元计算，如每月评出优秀班干部1名和优秀员工2名，则共计支出400元，三个月后则共计支出1200元；

三个月后如评出一个优秀班组则支出600元

优秀班干部，优秀员工，优秀班组3个月后共计支出1800元

实际资金:每月700元 X 3个月 =2100元(不含处罚10%累积后补资金)

三、优秀员工和优秀班组

为了激励员工的工作积极性、奖励先进，鼓舞后进，弘扬力争上游、争当先进的企业文化，自本月起公司开展每月一次评选“优秀员工”和“优秀班组”的活动；为此，特制订本规则，“优秀员工”及班组的评比坚持宁缺勿滥的原则，对不符合条件的宁可缺额也决不降低标准。

优秀员工评选办法

第一条：评选范围

凡在鸿康休闲港已满2个月工龄的员工（包括西厨，水吧，楼面员工，前台人员，各层管理人员，仓管等，不含办公室及主任级上管理人员），均可作为评选对象。

第二条：评选条件

一切评选准则均参照〈鸿康休闲港管理规章〉以及日常操作程序细则

第三条：评选比例

全公司每月评出优秀员工共计3名，其中：

优秀班干部（部长级及以下管理人员）1名；

优秀员工（领班级以下基层员工）2名；

第四条：评选办法

1、优秀班干部

A．由总经理、经理、楼面主任、培训导师提选名单（部长1名，领班2名）

B．由领班级以下基层员工按计分式投票（本班所得票为1分/票，友班所得票2分/票）

C．填票时应字迹工整，笔迹清晰，理由充份，填好票自由投入人事部投票箱内

D．投票时间限评选时起第三天后开始计票，第四天出计票结果，投票超出有效期属自动弃权，所投票为无效票

E．计票工作交由人事部统计

2、优秀员工

A．由各班楼面部长和楼面领班共同提选名单（共计4名）

B．由领班级以上管理人员（含经理及总经理）按计分式投票（总经理持10分，经理持5 分，主任、培训导师各持3分，部长2分，领班1分，友班每票各加1分）

C．填票时应字迹工整，笔迹清晰，理由充份，填好票自由投入人事部投票箱内

D．投票时间限评选时起第三天后开始计票，第四天出计票结果，投票超出有效期属自动

弃权，所投票为无效票

E．计票工作交由人事部统计

3、评选细则

凡请假超过2天的人员不能评选优秀

凡当月有过失者不能评选优秀

优秀员工被评选分比率应在30%及以上，优秀班干部被评选分比率应在50%及以上，方为合格。

优秀班组评选办法

第一条：评选范围

公司三个班组（A.B.C）

第二条：评选条件

评选均参照公司各项管理条例及工作细则

第三条：评选比例

三个班中评选出一个最优秀的班组

第四条：评选办法

1、由主任级及以上管理人员提名2个班组

2、本班有优秀班干部一名加10分，本班有优秀员工一名加5分，有新员工（工龄不满2个月）入本班加1分。

3、总经理持有10分，经理持有5分，主任、培训导师各持有3分，班长以百分评估分制（即100%为10分，50%为5分），当月做钟第一名（足浴/全身各1名）持百分评估分制。

4、由人事部计票，行政例会表决

第五条：评选细则

凡本班当月超过2张过失单，不被评选为优秀班组（奖分单1张可抵过失单1张）凡本班当月请假人数超过3人，不被评选为优秀班组

凡对班当月辞职员工超过3人，不被评选优秀班组

第五条：奖励

1、对优秀班干部奖励

当月被评选为优秀班干部奖励200元

2、对优秀员工奖励

当月被评选为优秀员工奖励100元

3、对优秀班组奖励

优秀班组每月进行评比一次，三个月后作为奖励

连续3个月中有2个月被评为优秀班组，本班组奖励600元，以后班组资金加到1000元。

第六条：处罚

3个月优秀班组评比中，如3个月都未被提名的班组则处罚该班组全体成员，具体如下：

1、对带班部长的处罚

罚抄写公司管理规章制度（各部门的处罚条例）一份，并写一份检讨报告。

2、对领班的处罚

罚抄领班处罚条例一份，并写一份检讨报告

3、对基层服务人员的处罚

罚抄本岗位的处罚条例一份

4、处罚义务外围发传单

第二篇：人文贷企业文化

一、企业愿景

2018年内成为集团化企业；

成就10位百万富翁；

成就20位股东；

培养50位经理；

建设最稳健、最优秀、最受尊重的一流金融服务企业。

二、企业使命

为客户提供更好服务；

为股东创造更大价值；

为员工搭建广阔的发展平台；

为社会承担全面的企业公民责任。

三、人才理念

招最好的人，给最大的空间，看最后的结果；让优秀人才脱颖而出。

四、管理理念

关心员工成长，为员工提供良好的工作环境和激励机制；

完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。

五、核心价值观

诚信稳健务实 创新

第三篇：大业投资担保企业文化

河南大业投资担保有限公司

企业文化系统宣示

本文化系统的成稿，马永平、邢作为、王克柱参与讨论，并均有贡献，统稿、导言和系统各 条目下的诠释内容，由姜国良执笔。

导言

大业经过一年的快速成长，已经积淀下了许多宝贵的经营哲学和价值理念。经过反复提炼，形成大业的企业文化系统。

大业企业文化系统，是在发展中形成的一种员工共同认可并遵循的价值观念和行为准则。它是在系统分析自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素之后，确定的独特的文化管理模式。目的是为大业的发展，提供内生的精神力量。

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 ——企业愿景

铸就行业领先的投融资平台

物竞天择，适者生存，面对竞争激烈的环境，不领先就不能生存，不超越就不能发展。

我们宣示——

大业团队必定具有领先和超越的强烈愿望；

必定具有钢铁般的意志；

必定具有面对远航的灯塔，奋勇前进的力量。

我们宣示——

大业团队将用汗水和思想，铸就一流的投融资平台。

让资本在这里交换；

让财富在这里增值；

让信誉在这里铸就。

铸就行业领先的投融资平台

只有领先，才有价值。

只有平台，才有作为。

业。





当中小企业踌躇满志而缺乏资金时 大业为他们加油 当产业资本长袖善舞而缺乏项目时 大业为他们寻找 大业用最贵的信誉铸就一个平台。为实现梦想扬帆起航 为财富增值保驾护航 大业团队宣示： 将以强烈的责任感，勇往无前的使命经营信誉，成就中小企业的大将以专业的知识，敢于作为的胸怀经营风险，成就产业资本的大业。我们将铸就行业领先的投融资平台。在这里，成长与信誉相互拥抱 果实与风险一起收割 在这里 充满向上的力量 有着成长与丰收的喜悦。成就大业、互联你我。——企业使命 通过金融工具创新 打开中小企业融资渠道之门。大业的愿景，是晨霭中的地平线，大业的使命，是抵达地平线的发动机。大业的使命，是地平线上的启明星。——核心价值观 立信达人 融通共赢人无信不立，企业无信，妄谈发展，大业团队深谙信誉的价值，视信誉为自己的生命。助人不仅是一种美德，也是大业处理人际关系和顾客关系的指针。

2送人玫瑰，手有余香，关爱别人，也会得到别人的关爱。

帮助别人，成就自己，是大业经营和发展的哲学。

 ——经营理念

智慧经营 创新发展

经营是谋划企业明天的活动，无论是计划、控制活动，或者是组织、实施活动，离开了智慧的支撑，这些活动统统变成了无序的混沌。

发展是对今天的超越，创新是对既有经验的扬弃。

勇于扬弃，才能超越；

敢于扬弃，今天到明天的路程，才会更短、更短。

经营企业如经营人生

智者，创造机会。

善造势也

成事于势、成势于事。

总是举重若轻。

总是行常人之不行。

经营企业如经营人生

智者，勇于探索。

行于思也。

成思于行、成行于思。

总是独辟蹊径。

总是独领风骚数十年。

经营理念：智慧经营 创新发展

能足智者，天不能穷。从商者众，竞争日趋激烈，而万变不离其宗，大业拥有经营的才智，生存的智慧，再大的困难亦能克服。

变则通，通则久。同质化时代的竞争中，主动寻求变化，不断创新，挑战自我，是大业长久发展的上策。

 ——人才观

坦诚 包容 积极 专业

坦诚是一种美德，美德导向至善的境界。

坦诚以待，让快乐的团队之花盛放。

包容是一种美德，美德导向至美的境界。

肯定和褒奖他人，让爱盈满大业之家。

积极是一种态度，积极的人像太阳，照到哪里哪里亮。

积极的人做积极的事，执行力就找到了落脚之地。

专业是职业的核心，要使球“一杆进洞”，就得具备老虎·伍兹的能力。

有了专业性，执行力才有了保证。

 ——企业宣传语

大业担保 担保你成就大业

天天讲，月月讲，年年讲，象圣者布道；

天天说，月月说，年年说，像和尚诵经。

水滴能穿石，执着会变成能量。一切微不足道的东西，在经年累月的重复中，变成参天大树。

2011年6月28日

第四篇：海尔对外投资成功企业文化

《自主学习与实践II》报告

报告名称： 海尔文化实践报告

系、专业、班级： 工商管理系 国际经济与贸易1301 姓名： 学号：

成 绩： 指导教师： 胡金艳

2015 年 10 月 30 日

一、海尔是如何处理在经营过程中跨文化差异和矛盾的？

（一）从员工入手

由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。海尔在美国的投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。

（二）从产品入手

海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。海尔在打入国际市场的过程中，对人员的启用做到了地区化，而它的产品也借用了相同原则，做到了因地制宜。海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。

（三）从品牌文化入手

海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的差异化品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标，“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。将差异化的品牌思维深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。

二、海尔如何全球化经营中传播它的文化价值理念？

（一）海尔跨文化管理中的文化策略

1、海尔的跨文化管理中，核心的策略是文化渗透与本土化相结合，同时也满足共同管理文化模式。

具体而言，海尔的跨文化管理体系中，采用“三融一创”的理念，即融资、融智、融文化，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。当地融资，就是利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌，比如，在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。

2、从共同管理文化模式的角度分析，海尔的跨文化管理符合其基本的四个特征：

（1）跨文化管理时，海尔始终坚持自身独特的企业文化、以自身独特而先进的管理体系和理念为主体，使得各国认可海尔的文化，比如海尔的“快速反映，马上行动” “当日事，当日毕”这些理念，今天已被“海尔美国人”普遍接受。

（2）海尔注重不同文化的“最佳协合”，为了与当地的文化相融合，海尔的管理措施具体实施过程中，会注重变通，以适应不同的文化。比如6s大脚印在中国海尔，是每天表现不佳的员工反省的地方，而争强好胜的美国员工非常接受正面激励，于是，美国的6s脚印成为了分享工作经验，表扬优秀员工的地方。

（3）海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中，用东方人独特的待人接物方法，打破了不同民族和语言的障碍，使海尔文化在最细微处得到了融合，实现内部体制的高效运转。

（二）海尔跨文化管理中先进的管理理念

1、高效的内部管理机制

（1）“OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式”：是海尔“日清日毕、日清日高”理念具体的管理机制，它包括三个管理原则和九个控制要素：三个管理原则是闭环原则——凡事要善始善终；比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比；木桶理论——找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。

（2）九个控制要素为5W3H1S：5W是why（目的）、what（标准）、where(地点)、who（责任人）、when（进度）等；3H是指how（方法）、how much（数量）、now much cost（成本）；1 S是说safety（安全）。通过此，管理者将企业的大目标分解成具体的小目标，并进行监控和清理。

（3）“内部市场链管理”：即将上下工序，上下岗位之间，用“市场链”串联起来，让员工们明白每个人的收入来自于自己的市场，服务得有效，按合同可索酬；服务得不好，对方将索赔；出现争端的，计算机系统就会自动显示问题，就要“跳闸”警示、制约并解决问题。（4）“人单合一”：就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。人与市场结合到一体，每人都对市场进行经营。直接营销到位，直接发运、服务到位是其基础。

2、独特的人力资源管理机制

（1）海尔的人力资源管理机制核心理念是公平的竞争机制，按能力大小、而不是资历获得升迁和奖励。关于员工发展，海尔提出了著名的“斜坡球体理念”，拉动力一般包括创新能力与开发能力的增强，技术水平的提高，人才的不断涌现，员工素质的提高、管理能力的增强等等，为此企业除了提供相关业务技能的培训外，还经常进行企业价值观、文化、目标等方面的灌输。在企业里一些基础性的管理若能做到科学化、规范化、制度化、标准化，企业的运行便可以做到正常化。

（2）海尔奉行秉持公平、公正、公开原则，由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。

（三）严密的质量监控机制

1985年，张瑞敏将76台有轻微质量问题的冰箱砸掉，成为了海尔质量严密控制的一个代表性事件。如今，海尔形成了自己一套严密的质量控制机制：

（1）员工的理念和素质。现在，“有缺陷的产品就等于废品”这一理念已深入海尔员工的内心。同时，海尔注重员工自身素质的提高，进而才能保证产品的质量。张瑞敏认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌，他让员工明白了，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后就永远无法问津。

（2）6s脚印。在海尔每一个车间的入口处或作业区显眼的地方，60厘米见方的图案，红线框着的白方块上印都有一块着一对特别显眼的绿色大脚印，海尔人简称“ 脚印”。脚印的上前方高悬着一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字，提醒海尔员工，注重6s管理。

（3）生产把关。生产过程中，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，海尔创造出了“高标准、精细化、零缺陷”的产品。海尔空调从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100%，社会总返修率不足4‰，大大低于国家的规定标准。海尔的产品通过了ISO14001，美国UL，加拿大SAA等各项质量检测。

（四）海尔文化策略成功的原因

1、首先，海尔追求高质量、公平的竞争环境，是国际很多企业共同认可的理念和文化内涵。而独具海尔特色的管理机制，对于国际化的人才非常具有吸引力，无论哪个国家的市场环境，质量都是企业文化中的一个核心内容，是不会有太大文化差异的因素。因此，在跨国公司进行跨文化整合或管理中，只要抓住“质量”这一全球企业文化共享的管理理念，就等于抓住了进行企业文化移植的主线，掌握了一个全球通用的普遍标准。而海尔在这一点上，做得非常出色。而且海尔的文化，独特、内涵深刻，与很多国家的文化可以相融合。

2、其次，海尔能成功推行其机制，更主要的是因为其产品在国际市场中有一席之地，海尔前期有效的国际化策略为海尔传播其文化奠定了坚实的基础。海尔最初开始国际化之路时，使用“先难后易”的战略部署，率先攻克美国市场。在初次进入美国市场时，通过对市场的细致分析，发现了大型品牌忽略的小冰箱市场，从而打开了一点门路，同时，用自己无懈可击的质量及服务赢得了美誉。有知名度后，按照“现有市场，后有工厂”的原则，在海外办厂，并逐渐实现研究开发、产品制造和营销的本土化。然后。使用“三融一创”战略，实现资金、人才和文化的本地融合，创响品牌。最后，建立起完备的贸易、设计、制作、营销与服务网络。

3、综上，一方面，海尔跨文化管理的文化策略是其完备的国际化战略的一部分，稳固市场地位后，再逐步渗透海尔的文化；另一方面，海尔与国际接轨的管理理念、机制及质量管理体系，使得其文化渗透和本土化策略能够成功实施，实现其高效的国际化管理。

第五篇：企业文化咨询之人文目标

企业文化咨询之人文目标

文章导读：人文目标是企业崇高目标，是通过文化的形式体现企业服务于社会与人类的终极目标与最高追求，是实现企业管理目标的一种质的要求，起到精神的“引”与“导”作用。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，怎么才能达到人文目标呢？此文将为您一一作答。

在现代化进程中，不仅需要器物的现代化，更需要人的现代化与社会的现代化。没有人的现代化，社会的现代化是不可能达到的，器物的现代化也失去本来的意义。在现代化的过程中，人与自然的和谐、“可持续发展”、“绿色和平运动”与“回归自然”、“共生经济”、“全球伦理”、“协同责任”成为全球共同的呼声，而市场经济越是发展，越是需要发展人文的精神，这成为当今社会的理性诉求。

人文目标是与市场化过程中产生的消极影响相对立的。一个用人文目标驱动的企业，往往能产生一种文化的魔力，使企业员工在这种力量的支配下自觉地产生一种向心力、亲和力（或约束力），提升人的自我意识与自律意识，并激发自觉的行为。人文目标的实现过程就是一种文化积累的过程。

制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以通“努力”才能达到为标准。在制定目标时，即使无十足把握，也应适当订高一些，宜高不宜低。此外，应建立制度保证目标与价值协调，建立激励与约束机制，强化制度与价值实现，不断沟通、示范。

领导者实施全程跟踪，提供指导和帮助，使下属能最终达到目标。目标制定后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。领导者可根据实际情况增添目标或改变目标的权重，但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。

可持续的目标是人文的目标，也是一个有效益的目标。如在“两岸三地”有着相当影响力的传媒集团凤凰卫视，在创办至今不到九年时间内，就成为覆盖亚太50多个、欧洲、北美40多个国家和地区的华语节目电视台。凤凰卫视于1996年创建初期就定下一个“1、2、3、4”的雄伟目标，这个目标是：“一个宗旨：拉近全球华人的距离；做两岸三地的桥梁；三年内收支平衡；争取第四年上市。”

当很多人认为凤凰卫视是痴人说梦时，凤凰卫视的掌门人刘长乐用“不能为而为之”来形容自己作为拓荒者的心情。明确的目标和敢为天下人先的气魄，使凤凰卫视的美梦成真，实现当初的所有的诺言，并从一个单一的频道发展成为拥有五个频道的电视平台，五年内广告收益平均增长幅度超过53%，成为全球华语世界独一无二的跨国传媒集团。

面对成功，凤凰卫视又推出了下一个目标——一二三四，还有五的目标。即，做成一流大平台，做到两条脚走路；加强与三强的合作；四方合力创收；五就是向先进的管理和先进的技术要效益。而凤凰，永远讲不完的故事，让许多许多的华人感动。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„