关于提升班组团队文化建设水平和创新创效能力的安排意见最终版

第一篇：关于提升班组团队文化建设水平和创新创效能力的安排意见最终版

关于提升班组团队文化建设水平和创新创效能力的安排意见

（讨论稿）

各子、分公司（单位），公司机关各部委室：

为认真贯彻落实鞍钢集团公司首次党代会精神，进一步激发基层班组及全体职工的首创精神和创造潜能，打好扭亏增效和转型升级“两大攻坚战”，根据攀钢班组建设工作的总体安排部署，现就“提升班组团队文化建设水平、提升班组创新创效能力”（以下简称“双提升”）工作安排如下：

一、工作目标

力争用三年时间，即到2016年底全公司所有班组的特色文化有新提升、班组的自主创新创效能力上新台阶。

三、工作推进小组

组长：张治杰、杨槐

成员单位：集团公司工会、政工部、人力资源部、管理创新部、财务部

工作推进小组办公室设在集团公司工会生产生活保障部，负责日常工作。

四、工作内容

（一）着力提升班组团队文化建设水平

一是践行“六种发展理念”，实现思想观念转变。各单位要结合攀钢实际、班组职工思想实际，用基层职工看得清、听得明、能感受的语言和形式诠释“六种发展理念”内涵，真正做到班班尽晓、人人皆知；要引导职工将学习贯彻“六种发展理念”与解放思想、1转变观念、提升个人综合素质结合起来，成为提升工作质量、创新能力的强大动力；各单位宣传部门要加大宣传思想解放、观念更新的典型事件和典型人物，大力培育职工的进取意识、竞争意识和市场意识。

二是营造创先争优氛围，实现文化理念提升。各单位要结合班组实际，以忠诚攀钢、爱岗敬业、创先争优为核心，总结提炼具有班组特色的文化管理理念；加强引导，试点带动，力争到2016年，全公司所有班组都有自己的核心文化价值理念；加强班组管理理念的宣传落实，内化于职工之心，外化于职工行动，成为提升职工思想境界，激励职工奋勇向前的精神动力。

三是打造和谐温馨家园，实现团队形象提升。各单位要结合开展5S管理活动，努力营造温馨、干净、整洁的工作环境；结合实际设立班组管理看板，班组看板一般设立在班组工作室或者班组活动点，内容主要包括班组理念、班组“全家福”、班组竞赛指标（包括成本指标、对标指标、优化指标等）、班务公开、班组光荣榜等。通过班组看板管理，达到陶冶职工情操，引导职工行为，提升班组形象，进而实现爱班如家，共同承担责任、共同维护荣誉、共同实现班组目标的目的。

（二）着力提升班组创新创效能力

一是班组成本管理精细化。各单位要以班组为基础划准核算单位，能量化到班组的要量化到班组，积极推动班组成本核算工作。具备条件的单位要逐步配置和完善计量装置，并根据实际建立成本指标台账，并通过班组看板将工序成本指标、降成本措施及同行先进指标及时公布。积极推动全员目标成本管理，对班组任务及目标

进行细化、分解、量化并落实到每位职工，引导职工从节约一度电、一滴水、一滴油、一张纸、一块抹布等小事入手，集小为大、变废为宝，边算边干、边干边算，做到每个班组、每位职工肩上有责任、人人身上有指标。

二是班组管理奖惩考核制度化。各单位要建立完善班组考核管理制度，建立班组成本核算及班组降成本奖励考核办法，要将职工收入与班组目标及降本增效的成效挂钩，激发职工立足岗位降本创效热情。各班组要健全完善成本核算措施，认真、扎实推行班组成本核算考核管理，强化班组消耗过程管控，抓好各工序衔接和现场管理，杜绝生产现场脏、乱、差以及“跑冒滴漏”等现象，努力降低班组生产成本、管理成本，实现经济技术指标优化可见、成本控制效果明显。

三是班组创新创效措施常态化。在全公司班组中开展“对标挖潜、降本增效”竞赛活动，各单位要以班组成本核算为基础，引导班组对标先进指标，找准短板，设立目标，通过开展同类班组优化指标竞赛、评选月（季）度明星职工等活动；通过发挥职工技能大师工作室、劳模创新工作室和自主管理小组作用；通过开展征集评选合理化建议“金、银、铜”点子、职工自主管理创新成果展示、职工先进操作法总结推广等活动，充分激发蕴藏在职工中巨大的创新热情，鼓励职工围绕提高产品质量、提高产量、降低成本、改进工序、技术进步、新产品开发、达产达效等方面奉献睿智、贡献力量。

四是班组安全管理工作进一步标准化。以实现“零事故”为目标，以开展“安全信得过”班组竞赛为主要载体，教育引导职工养

成“上标准岗、干标准活、进行标准化操作”的良好作业习惯，不断提升职工的安全文明工作水平；开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产。

（三）着力加强班组长队伍建设，提升班组长的综合管理水平抓好班组建设，班组长是关键，各单位要按照“双提升”工作要求，切实抓好班组长的选拔、培训和管理工作。

1、规范班组长选聘。班组长的产生由各单位根据实际情况，可以采取公开竞聘、行政任命和民主选举三种方式。各单位要根据本单位产业类型、业务性质、组织规模和人员状况等，科学合理设置班组，制定班组长选拔标准，选择适宜的选拔方式，明确规定并严格执行选拔、聘任、解聘的条件和程序，把思想道德好、工作作风正、管理能力强、技术业务精、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的人员选拔到班组长岗位上来。

2、加强班组长的培训。加强班组长队伍建设，是搞好班组建设的关键。2014年，公司将举办班组长“双提升”素质与能力提高班，并将组建班组长“双提升”讲师团，到各单位指导培训。各单位要按照集团公司总体要求，举办相应的班组长培训班，不断提升班组长的综合管理能力，特别是在建设班组特色文化、提升班组创新创效能力方面的素质与水平。

3、加强班组长的管理和考评。各单位要按照“谁使用、谁管理、谁考核”的原则，根据班组长的工作内容和安全、生产、质量、民主管理、班组文化建设等职责要求，建立健全班组长工作绩效考评标准。加大对班组长的考核奖惩力度，各厂矿（单位）每年至少组织一次所属单位领导、所在班组职工、协作单位职工对班组长进行

民主评议和考评。考评结果要与班组长的收入和待遇挂钩，让有突出贡献的班组长政治上有荣誉、精神上受鼓励、经济上得实惠；对基本称职的班组长要进行诫勉谈话，对不称职的班组长要采取免职等措施。

五、工作要求

（一）提高认识，加强领导。班组是企业的细胞，加强班组团队文化建设，提升班组创新创效能力，是打赢扭亏增效和转型升级“两大攻坚战”的一项重要基础性工作。各单位要高度重视，切实把“双提升”工作摆到企业管理工作的重中之中，要在营造文化氛围上大下功夫，在创新创效上大做文章。要切实加强组织领导，形成行政主抓、工会牵头、相关部门配合的工作格局。各单位要结合本单位的实际制定相应的实施意见，明确班组所在的厂矿（单位）一把手为第一责任人，班组所在的车间（作业区、项目部等）主要负责人为直接责任人，真正形成责任到位、领导有力的工作格局，落实活动措施，确保工作目标顺利实现。

（二）精心组织，分步实施。各单位要精心策划，每年选择一定比例的班组作为试点，经费要向试点班组倾斜，在总结经验的基础上做好推广工作，有条件的单位可选派班组长“走出去”学习借鉴先进企业班组创新创效工作经验。要加大检查指导力度，建立跟踪评估机制，及时了解掌握活动开展情况及效果。集团公司工会将选择6家单位作为联系点，并加以指导，促进工作落实。

（三）典型示范，以点带面。各单位要注意发现和选树班组“双提升”先进典型，及时总结提炼其好经验、好做法。要通过攀钢传媒、职工在线、攀钢OA等媒介，加大对先进典型的宣传报道力度，在全公司班组中营造出争创“双提升”优秀班组的良好氛围。集团公司每年将举行“双提升”工作推进会，每年评选表彰优秀班组和优秀组织单位，并选送优秀班组长代表到先进企业考察学习，确保班组“双提升”取得实效。

二〇一四年三月十二日

第二篇：以文化力提升班组创新创效能力

以文化力提升班组创新创效能力

攀钢集团矿业公司朱家包包铁矿党委书记 庞太屏

朱家包包铁矿（以下简称朱矿）是攀钢集团矿业公司下属主体生产单位，主要生产钒钛磁铁矿，位于四川省攀枝花市东区五道河，采用铁路、公路、胶带运输联合开拓运输方式。现有职工2090名，下设9个科室、4 个车间、24个大班、104个小班组,年生产钒钛磁铁矿1700万吨。

当前，国际矿价持续走低，国内矿山行业将面临生死存亡的严峻挑战，以销定产、低成本竞争成为新常态；攀钢对矿山寄予了厚望和大力的支持。朱矿作为攀钢集团矿业公司重要的原矿生产单位，即有厚重的历史渊源，更有进取的现实愿望，在推进数字矿山、绿色矿山、和谐矿山，以及“打造世界级铁矿山企业”的进程中承担着重任。加强班组文化建设，就是要通过用优秀文化教育、激励、引导、规范、约束员工，使班组的氛围变得积极向上，工作效率得到提高，向心力逐渐形成，创新创效能力明显提高，为实现矿山的可持续发展做出更大的贡献。

在思想认识上引领

班组是企业的细胞，加强班组文化建设是提升企业凝聚力和竞争力，是攀钢打赢扭亏增效和转型升级“两大攻坚战” 的一项重要基础性工作。

1.加强班组文化建设可以有效提升朱矿的内外形象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是企业的无形资产。长期以来，朱矿就把“艰苦奋斗，团结协作，严谨求实，开拓进取”作为企业的精神，并十分重视企业精神的宣传教育和培养，先后开展了“朱矿精神”和以“艰苦奋斗，永攀高峰”为核心的“攀钢精神”宣传教育，用企业精神这面旗帜，凝聚和吸引职工，形成了企业的群体意识，培养了职工主人翁意识。在朱矿近40年的建设发展，先后涌现出了“矿山铁人”南策容、“攀枝花英杰”胡昌志、“全国技术能手”梁文杰等许多感人至深的事迹。朱矿的企业形象得到充分体现。

2.加强班组文化建设可以有效优化人力资源。如何使人才资源优势得到最大限度的发挥是企业发展的关键所在。朱矿长期建设中高度重视“以人为本”理念的贯彻和落实，始终把人的价值放在首位，注重人的发展，知人善用，把关心人、爱护人、培养人、使用人、激励人作为核心要务。通过改变劳动组织方式，修改安规、制定安全措施、出台单岗作业奖励办法等措施，有效缓解了结构性缺员矛盾。全员劳动生产率在2013年提高11.95%的基础上，2014年又提高10.3%。

3.加强班组文化建设可以有效促进生产发展。目前，朱 矿采场空间失调，增加输矿量与提高原矿品位之间存在一定的客观矛盾；主体设备老化，工序能力有限；工程建设项目多，新建系统处在消缺、磨合阶段。这些都需要充分发挥企业文化的引导和教育功能统一思想、凝聚力量、化解矛盾、理顺情绪、激励广大职工团结奋斗的作用。只有着力在打牢共同理想基础、营造和谐舆论环境、提供强大精神动力、创造良好文化条件上下功夫，才能为企业实现科学发展目标提供保证。

朱矿以提升企业形象，加速文化落地，推进文化管理为目的，明确了“稳定是前提、安全是保证、设备是根本、生产经营是中心”的经营思路，提出重点抓好“安全稳定受控、生产经济组织、资源经济利用、设备经济运转、能源经济使用、岗位经济操作、人力资源经济配置、共享经济发展成果”等“一稳七经济”的工作安排，引导每一位职工干工作要算经济账，将节约节俭、效率效益的意识融入到工作过程，增产增收，创效创收，节支创收，以工作效益体现工作效果，逐步实现从生产型矿山向生产经营型矿山转型升级。

4.加强班组文化建设可以有效营造和谐氛围。朱矿持续放量生产压力大，采场防尘、环境治理、道路交通等问题还没有得到根本解决。人力资源总量不足及结构性缺员的问题日趋突出，职工增收愿望强烈。这些都是职工普遍关心的热点、难点问题。朱矿坚持以人为本，按照“三服务”原则, 围绕“根源分析明思路、宣传引导顺情绪、典型培养树榜样、利益驱动提效益、检查考核纠习惯、信息预警防未然、职工互动增感情”的工作思路，多管齐下，多方而为，上下联动，形成闭环系统，把思想政治工作融入到生产经营管理的全过程，逐层渗透，全面覆盖，促使班组职工拿出激情，奉献睿智，爱岗敬业，争创一流。

在理念提升中渗透

结合班组建设工作实际，朱矿以“双提升一改善”为抓手，即“提升班组文化建设水平、提升班组创新创效能力”和改善职工现场作业环境工作，制定下发了《关于提升班组文化建设水平、提升班组创新创效能力实施意见》，坚持分步实施，量力而行，统筹兼顾，适度实用，注重实效的原则，不断提高班组建设水平。

１、营造创先争优氛围，实现文化理念提升。结合各车间班组实际，以忠诚企业、爱岗敬业、创先争优为核心，以安全、质量、和谐、创新为内容，收集整理了班组文化案例或班组文化故事，在全矿开展了班组文化研讨和理念征集活动，共征集到班组文化理念141条，对优秀理念进行评比，总结提炼体现工作特点、具有班组特色的文化理念。编印了《朱矿班组文化理念精选》手册。

２、打造和谐温馨家园，实现团队形象提升。投入资金40万余元，为班组先后安装了直饮水机23台，解决了职工 饮水问题。为24个大班配备了电脑、打印机，为11个班组配备了洗衣机，为46个班组充实了各类书籍。制作了班组看板72块，规范了班务公开栏108块，增加了文化橱窗4 个，完善了各类标志牌46块，在完善小家建设，服务班组方面有创新，通过对班组文化建设、设施、阵地的现状等情况进行了调研，设计制作了班组文化和创新创效看板。为班组职工拍摄了“全家福”照片，并及时上墙。

３、践行践行班组文化，加快班组文化落地。重点利用班组学习、班组活动时间，加强了班组文化理念“宣贯”，让班组全体职工认知、认同和接受，做到内化于职工之心。”结合实际，在职工中开展了季评降本增效“十星党员”、“十星职工”活动。开展了季评“十件好事、半年评“十佳职工”活动。举办了“爱矿爱岗做贡献”先进事迹报告会；选树了“十大感动朱矿人物和十佳班组”，编印了《朱矿爱岗敬业先进事迹汇编》，做到外化于职工行动。

在改革创新上给力

近年来,朱矿面临着转型升级、深化改革、三个矿山建设等全新的课题和巨大的挑战，需要全体职工以改革创新精神积极践行“只有依靠自己的力量才能战胜困难”等 “六种发展理念”，不断提升保障能力、提升盈利能力、提升发展活力。

１、朱矿通过加强班组文化建设，发挥班组文化在职工 思想政治工作的“润化”作用，基层职工的精神面貌有了新变化，工作质量和劳动效率有了新提高，经营水平再上新台阶，逐步形成上下一心抱紧成团渡难关的新局面。基层职工队伍和谐稳定，巩固和发展了省级文明单位成果。2010年9月，按公司要求，兰营徐采场、尖山采场划归朱矿统一管理，兰尖铁矿1113名职工划拨到朱矿。朱矿加快推进融合进程，实现了整合以后的平稳过渡和效应倍增

２、引导职工树立“只有依靠自己的力量才能战胜困难”的理念，通过内部挖潜后，自己能干的工作决不外委，收回了2台钻机穿孔外协业务、2台机车岩石运输，减少了吊车外租台班和生产驻勤车台班，降低了生产成本。2013至2014年，共有４项外协工程转自营，实现降本增效1378万元。

３、充分发挥自主矿山资源优势，开展资源综合利用攻关，开展表外矿、低品矿、含铁废石委托加工，朱兰采场开拓运输系统改造工程稳步推进，兰山矿石运输系统工程2013年9月建成投入使用；岩石破碎胶带运输系统2013年11月建成投产。朱矿产能规模逐年上台阶，为集团公司打胜两大攻坚战提供了资源支撑。

４、推动班组成本核算工作。制定了《班组核算管理实施细则》，所有班组建立成本指标台账，健全完善成本核算措施，认真、扎实推行班组成本核算考核管理，并通过班组看板将工序成本指标、降成本措施及同行先进指标及时公 布。推动了全员目标成本管理，形成了“一级管一级，逐级抓落实，下级保上级”的成本管控格局。2014年，朱矿对所有的班组从团队精神、产量、降本增效、安全、基础工作、文化建设等方面明进行综合考评，选出了十佳班组并给予奖励，充分发挥先进班组的典型引领作用，

第三篇：加强企业文化建设、提升企业创新能力

加强企业文化建设、提升企业创新能力

企业是员工赖以生存的基础，公司的健康、快速发展是我们全

体干部职工共同的愿望，地区攀星制粉有限责任公司自2001年组建以来，在新一届领导班子的带领下，轻装上阵，公司各项制度逐步建立、健全，管理方式更加科学，内部管理更加规范，各类管理及技术人才的才能得以充分展现。职工队伍稳定，生产系统内部指挥，管理方法得当，纪律严明，秩序良好，保证了生产的安全可靠。公司领导对市场信息分析判断准确，经营方式灵活，带来了可观的经济效益。随着企业效益的增加，公司干部职工的收入也稳步增长，职工生活水平得以提高，在享受物质文明的同时，公司的精神文明建设尤显突出、重要。如何丰富公司员工的业余文化生活，构建和谐企业文化理念，为公司发展增添后劲，使企业具有强大的生命力，这就需要我们在一定的物质制度的基础上，建立起适合本企业发展需求的企业文化来作为强有力的支撑。

一、企业文化建设的作用

1、导向作用

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。

2、约束作用

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。

3、凝聚作用

企业文化的凝聚作用是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

4、激励作用

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。

5、辐射作用

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。

6、品牌作用

企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。

二、企业文化建设存在的问题

1、企业文化建设认识不足。企业员工对企业文化的内涵缺乏明确的认知，认为开展企业文化建设就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和员工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化建设中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。

2、企业文化缺乏鲜明个性。企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是它的独特性在开展企业文化建设时却存在生搬硬套，千篇一律的现象，价值观、愿景、使命、企业精神、等经营理念似曾相识，企业标识缺乏个性，制度、规范、行为方式不谋而合，没有表现出本企业特有的文化色彩，没有真正地反映出本企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。

3、企业文化建设存在随意性。具体表现为：一是跟风。视企业文化为时尚，看别的企业搞了自己立即行动，但浅尝辄止，有一蹴而就之心，无长期努力之意。二是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。

4、企业文化不被广大员工认同。优秀的企业文化应该是被上至企业领导，下至普通员工广泛接受的文化。然而，企业在开展企业文化建

设过程中仅仅依靠个别部门开展工作，忽视员工的参与度，员工只是被动地接受和服从，企业文化建设存在脱节、“两张皮”现象。

三、解决企业文化建设存在问题的基本对策

1、正确把握企业文化的内涵和要点。企业文化的定义有很多种，这给人造成企业文化很玄奥的感觉。其实企业文化并不复杂，它是一种企业管理思想、管理科学、管理艺术，价值观是它的核心，以该价值观为核心的理念、标识、策略、制度和流程等是它的表象和支撑，以该价值观为核心的企业行为是它的具体体现。企业文化建设不能与思想政治工作、精神文明建设相混淆，相等同，也不能与经营管理相脱节。

2、打造特色企业文化。优秀的企业文化在许多方面具有共性，但更突出的是它的独到之处。因此，在开展企业文化建设的过程中一定要体现企业的个性特点，突出自身特色。在进行企业文化设计时，要调查研究，深入了解自己的企业，注意继承发扬企业长期形成的优秀文化积淀，准确地把握企业的发展方向；要认真探求企业究竟需要什么样的文化，突出企业价值观、企业精神、愿景、使命等核心理念的梳理、提炼，避免企业精神文化的雷同现象；同时，要注意体现企业的行业特色、地域特色和经营特色。

3、统筹规划企业文化建设。要把企业文化建设提升到企业发展战略的高度来统筹考虑，制定中长期规划，使企业文化建设保持连贯性、统一性。制定工作计划，使企业文化建设具有目的性、可操作性。同时，要把企业文化建设纳入企业日常管理之中，加强监督考核，使企业文化建设成为企业各部门和广大员工上下联动，齐抓共管的常项工作，推动企业文化建设不断深入，取得实效。

4、强化员工的主体作用。员工是开展企业文化建设的主体。企业在开展企业文化建设过程中，要坚持广泛发动员工，相信和依靠员工，让员工自始至终参与企业文化建设的全过程，充分发挥员工的积极性、创造性，使企业文化建设成为引发员工心理共鸣、签订心灵契约、形成共识的过程，提高员工对企业文化的认同感和践行企业文化理念的自觉性、主动性。

总之，企业文化建设是一项长期的系统工程，不可能一蹴而就，需要认真规划，有目的、有步骤地不断推进。通过全面构建个性化的企业文化体系，加强宣贯和推广力度，使企业的核心理念入脑、入心，并转化为员工的自觉行为。只有这样，企业文化才能真正发挥作用，成为推动企业不断发展的动力源泉。

党支部书记：邹世乐

2012年6月16日

第四篇：中国创新水平和能力的研究(1992-2012)

中国创新水平和能力研究

1992-2012

中国的创新不足一直以来被当作既成事实而为人诟病。在网上随便搜索一下“创新不足”四个字，就可以看到铺天盖地的文章或发言批评中国创新不足的现状，痛陈中国创新不足的种种原因——无外乎是体制的弊病或者文化的缺陷，警告创新不足将拖累中国经济的可持续增长。

确实，我们生活中几乎所有的用品都可以说是西方发明的。很多高科技产品和设备虽然是中国制造，但是核心技术却是发达国家的。我们用的苹果手机也是中国生产的，但中国的附加值只是整个手机价值的零头。中国有数十万从事基础研究的科学家，但年年的诺贝尔科学奖都与中国无缘；而瑞士这个只有几百万人口的小国却出过二十多个诺贝尔科学奖成果。

与西方发达国家相比，中国的创新确实非常不足！但是，少有人想到，这样的比较可以用到世界上所有发展中国家身上——不只是中国创新不足，巴西、墨西哥、土耳其这些人均收入高于我们的发展中国家的创新甚至还要不足，更不用说其他更为落后的发展中国家了。事实上，不只是中国本土没有产生过诺贝尔科学奖成果，可以说所有发展中国家本土都没有产生过。与西方发达国家相比之下的创新不足不是中国所特有，而是全世界所有发展中国家的特征。这样的创新不足显然不是简单的体制问题，更不可能是文化问题，毕竟世界上约140个发展中国家的体制和文化是千差万别的。

拿一个发展中国家与发达国家简单地相比意义不大。根本不用比，一定差距很大。如果要质问为什么中国（或者任何一个发展中国家）与发达国家相比创新 不足，就等于质问中国（或者任何一个发展中国家）为什么还没有成为发达国家。对于一个发展中国家来说，关键的问题不是与发达国家的差距有多大，而是这个差距有没有在缩小，缩小的速度快不快，国家创新体系的效率高不高。

虽然很多中国人对自己国家的创新水平和能力评价很低，但是由权威的世界知识产权组织联合美国康奈尔大学和欧洲管理学院（INSEAD）共同发布的“全球创新指数”（Global Innovation Index，或GII）却没有低估中国的创新能力。在其最新的2014年国家创新指数排行榜上，中国位居第29名，排到了意大利和葡萄牙等欧洲发达国家的前面，而排在中国前面的全部都是远比中国发达的高收入国家。显然，根据这三家机构的评价标准，中国是所有发展中国家创新能力最强的，超过很多人均GDP高于中国的中上收入国家，更是将其他发展中国家远远抛在后面。

衡量一个国家科技创新水平和能力的常用指标有专利申请数、科技论文的数量、研发的投入及科研人员的数量等，不只是看总量，还要看人均数量。在将中国与世界上所有其他国家相比之后很容易看出，无论用什么指标，中国的创新水平和能力与发达国家的距离都在快速的拉近，与所有其他发展中国家相比，中国的创新水平及上升的速度都遥遥领先。

首先以发明专利的申请数为例，中国在2012年首次超过美国，跃居世界第一位。这是一个了不起的成就——因为就在2002年，中国的专利申请总数还不到2012年的10%，世界排名第七。专利申请总数第一当然不说明中国现在已经成了世界上最具创新力的国家，其实还差得很远。因为中国也是人口最多的国家，所以按人口平均以后的专利申请数中国就比发达国家落后多了。中国每百万人口专利申请数大约只有韩国和日本的10%，不到美国的30%，也显著低于英法德 等其他主要发达国家。但是另一方面，中国的人均专利申请数已经超过、甚至大大超过了多年来发展水平一直高于我们的国家，包括曾经的超级大国俄罗斯、东欧大国波兰以及中上等收入的发展中大国土耳其、巴西和墨西哥。中国的人均专利数更是数十倍、甚至数百倍于发展水平低于中国的所有中等收入和低收入国家。

也许有人会说中国的专利数量虽多，但质量可能不高，尤其是在国内申请的专利。不过，世界知识产权组织认为，虽然各国专利法不尽相同，但所有国家授予的发明专利都必须满足相似的标准，即必须是新颖的、非显而易见的及有工业应用性的。

中国在国际上申请的专利是由外国的专利机构审核的，所以也许国际专利的申请在质量上更有可比性。申请国际专利的一个主要途径是通过世界知识产权组织（WIPO）管理的专利合作协议即PCT（PatentCooperationTreaty）这个平台。从每百万人口PCT国际专利申请数来看，中国与发达国家之间的差距很大，不到美国的10%，但是超过比我们更发达的俄国、波兰和土耳其，更是大大超过其他发展中国家。事实上，中国的中兴和华为两家公司已经是PCT国际专利申请数名列前茅的公司，进入了世界前三名的行列，这在十年前是不可思议的。

图1.发明专利申请数增长情况的国际比较：1992-2012

数据来源：世界知识产权组织（WIPO）数据库 虽然中国的创新水平与发达国家相比还有不小的差距，但是已经超过所有其他发展中国家。更为重要的是，中国的创新水平与发达国家的距离正在快速的缩短。在最近十年里，中国的国内和国际发明专利申请数及授权数的年复合增长率都接近甚至超过30%，是全世界最快的，不只是远远快过发达国家，也同样快过其他发展中国家。从图1中我们可以清楚地看出：1992年时，中国的专利申请数与印度和拉美加勒比地区（指该地区全部国家申请数之和）相比是处于同一个数量级的，但二十年后，中国的专利申请数超过了欧洲（全部欧洲国家申请数之和）、美国和日本，而其他发展中国家的专利申请数与发达国家的差距却没有明显地缩小。还可以看出，中国专利申请数在2002-2012十年间的增长速度要大大快于1992-2002的十年。在这个意义上，可以说中国在十几年前就已经开始了向创新型经济的迅速转型。

专利是创新活动的产出，研发支出和研发人员则是创新活动的投入，也是一个国家创新能力的指标。发达国家的研发支出占GDP的比重是最高的，研发人 员在总人口中占的比例也是最高的。中国的研发人员占比虽不到发达国家的1/3，但已明显超过其他发展中国家。中国的研发支出占比一直在快速上升，与发达国家水平愈益接近，已经远高于其他发展中国家。当然，研发支出的大幅增加并不必然是好事，如果创新体系效率很低，支出的增加不一定会带来相应的创新产出的增长。世界知识产权组织提供了一个指标来衡量国家创新体系的效率，就是每百万美元研发支出所带来的发明专利的申请数。用这个指标衡量，中国的创新效率一直在不断提高，超过主要发达国家的水平，与效率最高的韩国已经非常接近。

技术创新离不开基础的科学研究，科学研究的水平决定了技术创新的潜力和后劲。科学论文发表数是衡量一个国家基础研究水平的主要指标。根据最权威的“科学引文索引”（ScienceCitationIndex或SCI）及“社会科学引文索引”（SSCI）数据库的信息，中国已经成为在国际学术期刊上发表论文数量第二多的国家，仅次于美国。从人均论文数量来看，中国还不到美国的10%，但已经超过几乎所有发展中国家，包括人均收入高于中国的拉美国家。更加重要的事实是，发达国家发表的科学论文总量在2001-2011十年间没有太大变化，而中国论文的数量增加了3倍多，年增长率超过15%，远远高于其他发展中国家。

有人可能会说，光数量多没有用，也许中国作者发表的论文质量更低呢。这个可能性当然存在，但是首先，上面所说的论文都发表在质量相对较高的国际学术期刊上；其次，论文的数量其实是质量的基础，两者是高度正相关的。中国的人均论文数量明显低于发达国家，平均质量可能也会低一些；但是另一方面，我们的数量又显著高于其他发展中国家，质量绝对不会比他们更低。

引用率是衡量科学论文质量的重要指标。汤森路透集团最新的研究报告《世 界上最有影响的科学头脑：2014》（TheWorld'sMostInfluentialScientificMinds：2014）公布了2002-2012年间全世界在SCI和SSCI期刊上发表高引用率论文（指同一领域和同一发表年份的论文中引用率在前1%的文章）数量最多的约3000名作者的名单。中国（不包括港澳台地区）有112位这样的高引用率作者，数量上仅次于美国、英国和德国，超过了日本和法国，更是把俄国远远甩在后面。从人均数来看，中国与欧美发达国家的相差还很远，但是遥遥领先于其他发展中国家。其实，最前沿的基础研究从来都是发达国家的游戏，令人惊讶的不是为什么发展中国家没有多少世界领先的科学成果，而是为什么作为一个人均收入还处于世界中等水平的发展中国家，中国已经拥有相当数量的世界级学者。

所有关于中国创新不足的流行观点大概都犯了简单类比的错误，即只是将中国与发达国家（尤其是美国）相比或者将现实与某种理想状况相比。简单的类比很容易让人得出中国与发达国家的差距乃体制所造成的结论。可是，中国过去十年里在政治、经济和科教体制上并没有发生什么根本性的变化，却在基础科研和技术创新上取得了空前的进步。虽然中国的各种体制有太多的不尽人意之处，但显然没有影响到国家科技创新水平的快速崛起。即使可以将发达国家的制度立即照搬到中国，也很难想象我们的进步还能够更快。

如果以为只要有一个“好的”体制，一个发展中国家的科技创新水平就可以迅速赶上发达国家，那就把科技进步想得太简单了。若真的只是体制问题，我们就不能理解为什么全世界一百多个发展中国家没有一个通过体制变革而成为领先的创新型国家。事实上，中国已经是所有发展中国家中创新水平最高、也是全世界创新能力增长最快的国家，难道说中国拥有世界上最佳的创新体制吗？这大概不会是相信体制决定论的人所希望得到的结论。简单的类比也容易让人将中国与发达国家的差距归结为文化上的缺陷，好像中国文化天然不利于创新。殊不知这种差距非中国所特有，而是文化各异的所有发展中国家（包括一直比中国富裕的中上收入国家）的特征。如果中国文化真的不利于创新，怎么解释二十年来中国创新水平举世无双的进步速度呢？

对于技术创新的研究者来说，真正有意思的问题不是为什么中国创新还很不足，而是为什么中国的创新力在过去二十年的增长远远快过世界上所有国家，尤其是其他发展中国家。

第五篇：浅谈如何促进绩效管理提升企业管理水平和员工素质能力

浅谈如何促进绩效管理提升企业管理水平和员工素质能力

绩效管理是提升企业发展潜力和促进员工积极性的重要标志，也是加强企业经营管理、增强核心竞争力的重要途径。从企业文化与绩效管理的内涵和功能以及二者之间的关系入手，提出如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合。

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

学习是成就事业的基石