第一篇：检测中心班组建设成绩一侧
检测中心班组建设一侧
检测中心产品二站有个 “花样”班组
检测中心班组建设，一直以来都在强调要有自已的特色，在这种理念的影响下，中心还真出了一个有招术、有“花样”的班组，让自主管理给人一种新鲜感，这个班组就是检测中心产品二站的高线检验班。
班组建设简单说来就是建制度、执行制度，将班组管理制度一条条全部制订出来，然后以检查、落实、考核，督促大家执行，实现班组的自主管理，但这项管理要做到有特色、有创意就有难度了，负责安源分公司高线生产线上检验的产品二站高线检验班从一开始就在琢磨如何让班组建设显出有特色的创意来，其中有2个创意表现在班组管理上用得很好，很有效果，很值得在班组间提倡。
第1个创意是为落实班组五条专业线上的检查，设计的劳动竞赛方案，如果你到产品二站的物检室去，你就可以看到物检室的一面大墙上，有一块大大的白色广告牌上用红字标满了分数，不错，这是一块劳动竞赛分数牌，但仔细盯着竞赛条款一看这又是一块五条专业线检查的公示栏，这块劳动竞赛与五条专业检查的二合一牌来自于高线班班组检查的创意，为把班组管理做到位，高线检验班研究出了该班独特的班组检查思路，把单调的班组检查与活跃员工、激发大家工作热情的劳动竞赛结合一起，以
往的劳动竞赛只竞赛检验任务完成情况与质量事故，这个班今年7月起大胆开展从生产管理到综合管理五条专业线上的项目的劳动竞赛，同时对每个人的检查与竞赛得分不是某一个人说算，而是通过一长五员再选一个班员监督检查，公正、公开、考核、落实得出，每月汇总公示，使每个员工一个月得多少分，表现怎样，人人有本帐，每个人都有压力和紧急感，促进了工作的责任心，这种自主管理检查方式得到了站的认可，站把这种创意用在全站班组检查中，实行班组检查与劳动竞赛的嫁将，并公榜在物检室墙上，把五条专业线的检查结果公开了，就把劳动竞赛得分公开了，认真开展了五条专业线的检查，就认真开展了劳动竞赛，专业化的对口检查通过一个让人喜欢和乐于接受的传统活动裁体来体现，不就象妙笔生花一样，富有管理的艺术性吗？这样的班组管理，有创意，有特色。
第2个创意也是在班组管理公榜的墙上发现的，这个班对综合管理中的休年休假管理有独到处，年休假关系到员工年底的收益，诚然，年休假记录与员工关系密切，如此，这个班又一次想到了公榜的招术，先把班上每个人的年休假天数全部算出来，然后制一张表，哪个人、哪月、哪天休了假每天记录公开，一年下来休了多少天，哪天休的全在墙上，全班38个人，个个休假情况一目了然，什么神也不费了，如此一来，这个班管理可用得上六个字：透亮、爽快、和谐，可别小看了高线检验班班组管理中的这两个小“花样”，这两个“花样”已传到产品二站其他班组
中很受人欢迎，产品二站高线检验班班组建设的“花样”显示了班组管理的独特用心，收到了很好的管理效果。在2010年，全站从8月到10月的班组检查评分上，这个班连连第一，称得上大家公认莫属的是站也是中心的一个典范班组。这个公司的老牌模范班组，今年，再次老当益壮，又申报了公司模范班组，愿这个班的班组管理“花样”能在全公司的班组建设中添姿增彩。
检测中心班组建设一侧
化验室有个“大器”班组外美内秀
在检测中心有一个这样的女工班集体，在公司大力推行的班组建设浪潮中，迅速成长，成为中心班组建设的一件好作品，这个班就是为炼钢生产服务的中心化验一室光谱班。
一走进这个光谱班，你就会感到心情无比舒畅：操作室宽敞明亮，室内是雪白的墙壁，一排排的壁柜，崭新发亮的桌椅，电脑操作的两台化验光谱仪展示科技的份量，外加身着白色化验工作服的女工，这里的一切色彩相配，整个工作环境，有气势、有规模、又洁净，让这个班一下就改变了多年以来一直是化验室里的环境落后班组的一面。
如果说外美是这个班组的班组建设的一个亮点，那么这个班的内秀更呈现了班组建设的光彩，光谱班承担着萍乡分公司炼钢厂的钢水、钢渣、成品材等成份分析，化验任务相当繁重，技改后这个班要新增80万吨钢的化验能力。对此，她们充分运用班组建设，在加强班员团结和提高全班员工工作技术、质量上，对自已提出了更高的标准要求。就拿交接班来说吧，做好交接班是传统制度，但这个班除做好生产及设备运行等方面的交接外，还要做到卫生交接，这是她们多年的习惯，在今年班组建设中，她们提的要求又不一样了，她们把卫生工作从班组工作室内外伸展到了从一楼至三楼的所有楼梯，让上、下班的员工每天能在整洁干净的楼梯上见个面、问个好，高高兴兴上、下上班，有个好心情，影响一天工作的好坏，这也算得上是班组建设内秀的一个小小缩影吧。
最突出的内秀是班员们对班组的感情上，这个班的一长五员由大班长和四个小班长组成，但其实大家都乐意把自已当成业余的名义的一长五员，每天上班大家都自觉按程序操作，对样品、光谱仪进行校验，无论是哪个班无论谁当班，都会检查自已按规范执行了没有，记录做好了没有，因为班组工作是大家的，又不是就是你一长五员的，班组建设中，促进了大家对班组的感情，认识也自然提高了。还有这个班的务虚工作学习会从来不做假也称得上很内秀，为开好一季度一次的民主生活会，她们利用班上的一点点劳务费，节省着开一个荼话会的方式进行，让不在同一个小班的班员互相在班后见见面、说说话，开诚布公，出谋划策，提一些如何搞好班组管理的个人想法，保证了开会记录不做假。
当然为做班组建设，她们没少花心血，比如，成本分析工作一直是她们的弱项，后来，班长王萍秀听说中心有个班组做得好，就带了班上的成本管理员去学习，回来后认认真真地对症下药，把成本分析逐步完善，现在光谱班成本分析清清楚楚，每月有节余。班组自评检查工作也同样如此，开始她们的检查台帐很零乱，后来她们想到了用安全检查表的形样设计了检查表，将检查项目，检查情况，检查人签名等全部设计在一张纸上，然后对照表格条款，每天检查，记录，这样操作方便多了，如此，做到了把班组检查细化、深化、清晰，这个班的班组建设也越做越好了。
此外，在技术上，这个班称得上一直领先，班员几乎个个
是高级工，班长是高级技师。多年来，她们仔细钻研技术，充分挖掘光谱仪的潜能，从来没有影响过生产，今年，新来3名员工，一来就受到了良好的感染，师傅们又都舍得把她们精湛的技术培训传授给新人，3个新员工7月份刚到这个班实习，9月不到就能单独操作，全都提前1个月转了正，也与这个班的班组建设管理分不开。
玉不雕不成器，未开展班组建设前的班组再好，也只是一块天然的玉，没有后天的雕琢，不可能成“器”，中心化验一室光谱班，这块班组“玉”在公司、中心以及自身的层层雕琢下，如今，成了中心萍乡片的一个“大器”班组，越看越让人喜欢，不信，你就到这里亲眼瞧瞧看。
第二篇：浅谈检修中心班组建设
我心中的班组建设
班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点，检修中心自成立以来，经过几年不断的探索与建设，班组管理制度在不断完善，班组管理水平在不断提高，我们检修中心主要是以设备检修、维护为主体的班组，按专业划分有通讯远动组、水力机械组、电气一二次组、水工线路组，这些班组有时独立完成工作任务，也有时相互配合、相互联系，这些班组工作完成的好坏，直接关系到我们公司各项生产指标的胜利完成，因此，2007年公司要求检修中心积极开展创建州级“一流班组”活动，建设高水平的班组，这对我们检修维护中心的生存与长足发展有着深远的意义，作为检修中心大班长我认为应从以下几个方面开展好班组建设及班组活动。
一、明确班组建设与管理的主要内容
1、检修中心的班组建设与管理，是指在公司的统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是思想建设、组织建设、制度建设和业务建设等。班组是一个集体，如何有效合理地把职工组织动员起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，职工思想政治工作至关重要，有时候，思想政治工作这种“软管理”更为有效。
2、班组的组织建设主要指班组长的选配、班组核心的形成以及科学合理的制度。检修中心的班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓“兵头将尾”，班组长的选配十分重要。一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、干劲足、有威信的人担任班组长。在班组长的带领下，形成班组核心，团结全班组成员共同完成设备检修、维护任务。班组的组织建设除了班组的合理构成外，就是班组的民主管理。班组民主管理是企业民主管理的重要组成部分，搞好班组民主管理，应注意以下两个问题：一是要建立健全班组民主管理制度，如思想政治工作、岗位经济责任、安全生产、文化技术学习、民主生活会等制度。二是要开好班组民主管理会和民主生活会，这是职工参加企业管理的重要形式，也是倾听职工呼声，了解职工工作、学习和生活情况的重要途径。
3、班组的制度建设，是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。建立合理的班组规章制度，如岗位责任制、检修维护制度，以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等等制度，有助于实现班组的科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组生产工作的顺利进行。
4、班组的业务建设：在生产、技术、经济活动中，不断学习和掌握各项专业管理技术，增强班组计划、组织、指挥、协调和控制的能力，使各项专业管理的要求在班组得到落实。
二、加强工会小组的自身建设
作为工会小组长，首先必须思想政治素质好，工作积极，办事公道，作风民主，组织协调能力强，热心为职工群众服务，善于团结同志，才能更好的开展实际工作，今后工作中要以此为“准绳”要求自己，切实履行好为职工说话办事、排忧解难、传达上级精神、反映群众呼声是我作为工会小组长的首要职责，在工作中，不再仅凭一腔热
忱，注重方式、方法，要树立群众观念及时了解职工思想动态，有的放矢得去进行思想政治工作，把工作渗透到日常工作和生活之中，协调好班组内人际关系，尊重信任每一位职工，取得职工信任理解和支持，形成较强的凝聚力和向心力，保证公司工会工作的顺利开展，积极动员职工参与班组的民主管理建设，组织开展各项文体活动，定期开好工会小组的民主生活会，加强工会小组的自身建设。
三、市场经济条件下检修班组建设与管理的思考
当今世界是开放的世界，随着世界经济全球化，旧体制条件下的工作和生活方式必将被打破，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，反映在我们职工头脑中的是生活内容丰富化、思想观念复杂化。作为公司细胞的检修班组，在思想政治教育、生产经营管理工作方面的困难增大。如何在新的历史条件下，建设性地开展检修班组工作，作为工会小组长我有以下几个方面的思考与建议：
1．整体合力建设生动活泼高效团结的检修团队。检修班组的人是一个个“具体”的人，有思想，有情感，都有自己的工作岗位职责，组合起来则完成一项或一部份发电企业相对独立的检修任务，因此人员的调配和协调至关重要。作为工会小组长应当对班组成员的思想状况、业务技能、性情爱好等有充分的了解和认识，掌握他们的思想动态，多与他们进行情感交流，理解人、尊重人、启发人、发展人，变他们的机械行为为自觉行动。使每个检修人员在班组中都各得其所，在各自适宜的岗位上充分施展才能，形成整体合力，优质高效地完成检修生产任务。
2．用积极健康向上的精神文化去教育、激励、鼓舞、塑造检修员工。班组除了响应企业开展的一切活动外，也应该自身开展一些生动活泼、丰富多彩的文化活动。定期不定期地对检修人员进行班组级的业务培训，组织职工外出参观学习，劳模作先进事迹报告，开展职工交流会等都是很好的活动方式。
3．坚持物质利益与精神激励并重，反对空洞的政治说教。在调动检修人员工作的积极性时既要奖勤罚懒、奖优罚劣，又要物质激励与政治引导相结合，充分调动班组成员的积极性和创造性。
只有把班组建设工作抓好，开展好班组活动，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。
第三篇：浅谈检修中心班组建设
我心中的班组建设
班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点，检修中心自成立以来，经过几年不断的探索与建设，班组管理制度在不断完善，班组管理水平在不断提高，我们检修中心主要是以设备检修、维护为主体的班组，按专业划分有通讯远动组、水力机械组、电气一二次组、水工线路组，这些班组有时独立完成工作任务，也有时相互配合、相互联系，这些班组工作完成的好坏，直接关系到我们公司各项生产指标的胜利完成，因此，2007年公司要求检修中心积极开展创建州级“一流班组”活动，建设高水平的班组，这对我们检修维护中心的生存与长足发展有着深远的意义，作为检修中心大班长我认为应从以下几个方面开展好班组建设及班组活动。
一、明确班组建设与管理的主要内容
1、检修中心的班组建设与管理，是指在公司的统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是思想建设、组织建设、制度建设和业务建设等。班组是一个集体，如何有效合理地把职工组织动员起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，职工思想政治工作至关重要，有时候，思想政治工作这种“软管理”更为有效。
2、班组的组织建设主要指班组长的选配、班组核心的形成以及科学合理的制度。检修中心的班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓“兵头将尾”，班组长的选配十分重要。一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、干劲足、有威信的人担任班组长。在班组长的带领下，形成班组核心，团结全班组成员共同完成设备检修、维护任务。班组的组织建设除了班组的合理构成外，就是班组的民主管理。班组民主管理是企业民主管理的重要组成部分，搞好班组民主管理，应注意以下两个问题：一是要建立健全班组民主管理制度，如思想政治工作、岗位经济责任、安全生产、文化技术学习、民主生活会等制度。二是要开好班组民主管理会和民主生活会，这是职工参加企业管理的重要形式，也是倾听职工呼声，了解职工工作、学习和生活情况的重要途径。
3、班组的制度建设，是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。建立合理的班组规章制度，如岗位责任制、检修维护制度，以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等等制度，有助于实现班组的科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组生产工作的顺利进行。
4、班组的业务建设：在生产、技术、经济活动中，不断学习和掌握各项专业管理技术，增强班组计划、组织、指挥、协调和控制的能力，使各项专业管理的要求在班组得到落实。
二、加强工会小组的自身建设
作为工会小组长，首先必须思想政治素质好，工作积极，办事公道，作风民主，组织协调能力强，热心为职工群众服务，善于团结同志，才能更好的开展实际工作，今后工作中要以此为“准绳”要求自己，切实履行好为职工说话办事、排忧解难、传达上级精神、反映群众呼声是我作为工会小组长的首要职责，在工作中，不再仅凭一腔热忱，注重方式、方法，要树立群众观念及时了解职工思想动态，有的放矢得去进行思想政治工作，把工作渗透到日常工作和生活之中，协调好班组内人际关系，尊重信任每一位职工，取得职工信任理解和支持，形成较强的凝聚力和向心力，保证公司工会工作的顺利开展，积极动员职工参与班组的民主管理建设，组织开展各项文体活动，定期开好工会小组的民主生活会，加强工会小组的自身建设。
三、市场经济条件下检修班组建设与管理的思考
当今世界是开放的世界，随着世界经济全球化，旧体制条件下的工作和生活方式必将被打破，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，反映在我们职工头脑中的是生活内容丰富化、思想观念复杂化。作为公司细胞的检修班组，在思想政治教育、生产经营管理工作方面的困难增大。如何在新的历史条件下，建设性地开展检修班组工作，作为工会小组长我有以下几个方面的思考与建议：
1．整体合力建设生动活泼高效团结的检修团队。检修班组的人是一个个“具体”的人，有思想，有情感，都有自己的工作岗位职责，组合起来则完成一项或一部份发电企业相对独立的检修任务，因此人员的调配和协调至关重要。作为工会小组长应当对班组成员的思想状况、业务技能、性情爱好等有充分的了解和认识，掌握他们的思想动态，多与他们进行情感交流，理解人、尊重人、启发人、发展人，变他们的机械行为为自觉行动。使每个检修人员在班组中都各得其所，在各自适宜的岗位上充分施展才能，形成整体合力，优质高效地完成检修生产任务。2．用积极健康向上的精神文化去教育、激励、鼓舞、塑造检修员工。班组除了响应企业开展的一切活动外，也应该自身开展一些生动活泼、丰富多彩的文化活动。定期不定期地对检修人员进行班组级的业务培训，组织职工外出参观学习，劳模作先进事迹报告，开展职工交流会等都是很好的活动方式。
3．坚持物质利益与精神激励并重，反对空洞的政治说教。在调动检修人员工作的积极性时既要奖勤罚懒、奖优罚劣，又要物质激励与政治引导相结合，充分调动班组成员的积极性和创造性。
只有把班组建设工作抓好，开展好班组活动，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。
第四篇：路灯中心班组建设工作总结
路灯中心班组建设工作总结
班组是企业最基层最小的集体，是企业生存和发展的细胞，是完成生产、建设经营及各项任务的最前沿“小分队”。从先进班组抓起，以点带面，创建独具特色的班组文化。班组文化是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。班组建设是创造和谐的工作环境及亲和力，坚持以人为本，发扬团队精神，适应建设“一强三优”现代公司的需要，也是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。我们始终把班组文化建设作为提高职工队伍素质、服务企业生产经营的一项重要工作来抓，同时和供电系统创一流工作相结合，相互促进，以推动企业稳步快速发展。2007年，我们认真落实贯彻省市公司相关精神，结合中心实际，具体开展了以下工作：
1.深入调查研究，结合实际探索思路。我们从接触企业、班组文化理论到主动开展企业、班组文化建设，经历了一个由自发到自觉、由单一到综合、由表象到深层的发展过程。开始我们组织有关人员，认真分析企业现状和形势，进行调查研究，分析干部和职工队伍的素质状况，深入剖析各级领导骨干和职工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯等等，以求明确企业特点和发展趋势，明确班组文化建设的切入点和工作重点，提出了适应本企业特点的班组文化建设的具体内容。
2.加强职工培训，提高认识。中心党政领导带头学习，同时组织管理干部和基层班组长进行培训，提高认识，掌握班组文化建设的有关知识。通过学习培训，使企业领导和管理人员、基层班组明确开展班组文化的功能，明确开展班组文化的意义，明确了通过班组文化的引导、激励和约束作用，来增强全体职工的凝聚力和向心力，使广大职工的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进企业目标的整合与实现。
3.制定制度措施。我局在调查研究的基础上，提出了班组建设工作思路，从班组安全文化建设到企业班组建设再到企业班组建设，我们紧紧围绕“努力超越，追求卓越”的企业精神，提出了“努力学习，超越自我”的学习理念、“关注安全，关爱生命”、“生命至上，安全为天”的安全理念、“真诚优质，服务客户”的服务理念和“精益求精，勇争一流”的质量理念，明确了“零事故、危险预知和全员参与”的安全工作原则，将“今天工作不努力，明天努力找工作”作为员工的座右铭，进一步提升职工队伍素质，规范班组基础管理，构建企业整体的班组文化市场，使企业文化牢牢建立在班组文化建设之上。
4.组织实施，注重实效。制度引导、领导重视、党政工齐抓共管，各部门班组具体实施，形成了“党委领导、行政组织、工会搭台、班组唱戏”的良好组织局面，围绕班组文化建设的总体目标和目标任务，以《路灯中心各项劳动纪律补充规定》、《电网企业安全规程》为重点，结合百问百查安全生产和优质服务主题活动，我们牢牢抓住切入点，渗透到生产、建设、经营、管理和党政工团各系统工作中去，并把一些相关工作和业务工作结合起来，进行细化，形成一个工作网络，共同营造良好的文化氛围，使班组文化建设逐步深入。
一是抓结合，找准班组建设的载体。班组文化建设活动必须依附于各项日常工作中。我们首先找准切入点，从四方面入手，将班组思想文化建设与精神文明建设、保持党员先进性教育活动和思想政治工作、周五政治理论学习等工作相结合，不断丰富和深化；将安全文化建设与安全性评价实施相结合，建立大安全机制；将技术文化与学习型班组、与专业技术带头人的评聘、与日常学习培训、与师带徒“传帮带”和“结对子”相结合，不断提高广大职工的理论知识和专业技术水平；把制度文化建设与我局的“规范化管理年”相结合，对照标准，查找不足，不断提升广大职工的执行力，规范班组建设。
二是抓组织，建立班组文化建设的常态机制。首先是工会组织“搭好台”，积极组织劳动竞赛和技术比武活动。工会积极配合各部门，结合工作实际，开展了职工劳动竞赛和技术比武活动，为广大职工搭建交流、沟通、展示才华的平台，不断提高职工的专业技能水平。其次是整合各部门的安康杯竞赛、创建无违章班组、班组规范化管理等评比活动，融合评比标准，使班组文化建设转化为日常工作；三是结合各班组实际，确立目标，选树典型。我们针对各班组特点，选树示范点。针对班组青工较多的实际情况，我们和团组织，开展了“三比三无”主题实践活动，在职工中积极提倡安全1+1活动，每个班组成员都有一名安全生产帮扶对象，在工作中互相关心、互相交流、互相监督。注重人性化、亲情化的安全理念，通过谈心、家访等形式向大家传输正确的安全思想，提高其安全意识，使抽象的安全管理变成职工易于接受，喜于接受的亲情传递。在职工中开展师带徒“传帮带”和“结对子”活动，职工之间进行专业技术、岗位技能帮扶，互定目标，共同提升；在电力营销部开展制度文化建设示点等，以优质服务为重点，提出“优质服务、客户至上”的服务理念，规范完善制度，严格执行制度，不断提升执行力，这样以点带面，不断促进班组文化建设落到实处。
5.检查改进，总结提高。在班组文化建设实施考核过程中，注重实效，坚持做到“三结合”，即：将定期考核与不定期检查相结合，将班组安全文化等单相考核与班组建设综合管理工作考核相结合，将班组文化建设与企业双文明建设考核相结合，与经济效益挂钩，奖罚分明，以促进企业班组文化建设见实效。同时党政负责人及有关部门经常不断地了解检查班组文化建设的进展情况，及时发现问题，给予指导，并根据内外环境的变化，适时丰富完善和提升班组文化建设的内容。进行开展学习交流，总结提高，用先进班组激励其他班组的工作积极性和赶超意识，使与会各班组进一步提高对企业班组文化建设重要意义的认识，增强搞好班组建设的信心，从中借鉴经验，查找不足，立足班组实际，创造性地开展工作，营造出一种积极向上的良好文化氛围。现场会的召开，掀起了开展班组文化建设活动的高潮，有效地促进了班组文化建设的不断创新和广大职工的广泛认知度和参与率。
总之，班组建设是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，决非一朝一日之功。我中心目前取得了一定成绩，但是和兄弟单位相比还有很大的差距和不足。在今后的工作中，我们要多学习兄弟单位的先进经验，紧紧围绕“努力超越，追求卓越”的企业精神，坚持以正确的思想引导人，以安全的局面保护人，以严格的制度约束人，以科学的技术武装人，以和谐的氛围激励人，从每一个人做起，全面实践“以人为本、忠诚于企业、奉献于社会”的电网企业文化，进一步加强班组文化建设，为建设“一强三优”现代公司、为全面提升管理水平、促进企业稳步快速发展做出积极的贡献。
第五篇：分享呼叫中心班组建设与管理
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理目录
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（一）................................................................................2
分享人之一：《团伙似的班组管理》
太平人寿 吴洋........................................................2
分享人之二：《战友似的班组建设与管理》
太平人寿 姚俊..................................................2
分享人之三：《一线TSR心目中能HOLD住自己的班组长形象》
郝一楠..........................4
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（二）................................................................................5
分享人之四：《用心微笑》 中国电信 闵婕................................................................................5 分享人之五：《你也来玩 PRP 》 太平人寿 彭丽瑾...................................................................5
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（三）................................................................................7 分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人寿 梁欣爵 Matthew_Leung............................7
分享人之七：《我的 TL 成长之路》 太平人寿 李琪..................................................................8
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（四）................................................................................9
分享人之八：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》 曹一丹........................................9
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（五）..............................................................................11
分享人之九：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（二）》 曹一丹......................................11 分享人之十：《一 一 攻破式的班组管理》 亚马逊 向锂........................................................12
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（六）..............................................................................13
分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影响力成就问题小孩》 曹一丹...............13
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（一）关键词：班组
建设
管理
分享人之一：《团伙似的班组管理》
太平人寿 吴洋
作为一个新团队长管理经验实在谈不上，能做到的也只是和整个团队以最快速度的融合，稳定人心，快速提升技能，增加产能，逐步稳定下来。带领一批人物组合成一个队伍，首先它看来必须像一伙的。所以作为一个正常的年轻人，在日常生活中和他们交成朋友是非常必须的。你可以通过一些方式去了解他们，并让他们觉得你在某方面和他们也是一样的。生活当中要有足够的亲切感。工作上可要有明显的变化，你必须成为团队的灵魂，很有必要成为他们的偶像，无时不刻引领他们前进。其实一个团队的稳定性无非取决于氛围和业绩两方面。氛围的源头是大家的思想，业绩的本质来源于大家的技能技巧。作为一个新团队，我觉得思想把控是非常重要且特别为难的地方。我的做法就是和每一个伙伴分别产生一个羁绊。能让我们联系在一起，每一个终端都会是我。你要特别留意做一些打动人心的事，这些事情可以是关于工作，可以关于生活，但是必须具有专享性和特别性。这样每个人都会从心里深深地记住你的好。技能技巧的提升每个人的进度不可能是一致的，这是事实。但是一定要在团队中时刻强调进步的一致性，让大家觉得公平。所以先解决大家共性问题。而且最开始要频繁地解决。对于辅导采取针对性策略，先构架团队支柱，以点带面慢慢展开。树立模范效应，建立团队旗帜。其他人员可从生活上，心态上给予关怀。把工作时间和生活时间充分利用，合理关照到每个人。这样不至于在时间上冲突产生冷落某个人。然后随着时间的推移逐步把每个人技能夯实。作为一个中间角色，就必须要扛得住压力，化批评为动力。压力再大你不能全部宣泄到TSR身上，从一线过来，深知一个好的心情对于出单多么重要。你要的是团队的业绩，是结果。为什么要在温室里养花？因为它卖得贵！所以你必须给他们营造合适的环境。当领导宣导政策时，要合理转换方式。做为公司的员工执行力是不允许打折的，但这不代表方式必须一致。领导要的是效果。我们的成长是从批评和自我批评获取的，但对待TSR就要以号召入手。就像长征一样，领导人从来都没说过你给我走两万五千里。先从思想入手，把大家思想凝聚一起，把大家绑在一起，一起去完成目标，一起去进步去奋斗效果会好很多。让他们心甘情愿的去付出，让他们明白这样做是非常骄傲和荣耀的。
以上是我个人的经历与一些拙见，跟大家稍作分享。
分享人之二：《战友似的班组建设与管理》
太平人寿 姚俊
我所在的呼叫中心是保险销售开发的，目前是TL。对于一家保险的呼叫中心来讲，其实最能反映出来的特点就是保费和人均产能，也就是通常我们所算的成本和利润。由于在大型企业从事过过3年多电话客服工作及从事过3年多保险销售工作，所以对呼叫中心这种电话销售保险的环境算是能很快接受和进入状态的。经过越来越系统的电话销售保险的学习和认知，使我了解到，这个行业的魅力和今后的发展前景，固然我很期待。呼叫中心尤其是保险的电销中心，是通过这种新的方式来进行保险的销售，当然这种方式可能以前有些保险团队也使用过，但我觉得或许使用的并不专业，电话销售之所以有魅力，其魅力所在就是它的专
业和不可替代性。今天保险呼叫中心要想业绩和人力都上去，所关注的就不仅仅是以前的几点了，而更应该着手于的是对于一个电销团队最初的班组建设和管理。任何一家公司都有自己的企业文化，更有甚者一家大型的企业，它当中的一个销售部门或者其他部门也都有他们自己的口号和文化，这种文化的建立主要是为了使团队有一种向心力和凝聚力，使之能够在日常的工作中产生更大的生产力，所以这种建设绝对是必不可少的。对于如何来进行班组建设我觉得首先要确认的是我想把这个团队打造成一支什么样的队伍？明确了这一点并围绕着这一点去进行开发应该会事半功倍，后续的问题就是我有多少专业技能和管理能力了。也是为了节省时间减少篇幅，我把建设和管理就放在一起了，其实建设和管理也是不能分家的。当我知道我想要一支什么样的团队后，我就会着手去寻找能帮我实现我建立团队和达成目标的同仁了，人力标准为10—15人。把大家集结在一起或许容易，但如何能让大家把目标统一方向一致就不容易了，最初我就是把这件事情想得太简单了。当一支10人以上的团队成立后，很多繁琐的事情就来了，团队文化、目标、口号都是之前已经做好准备的内容了，下面要做的就是灌输这种思想，并让员工跟着我想要的这种结果，来迎合团队要求，创造良好氛围。这时肯定有人会说，孩子们也有自己的想法和目标，每个人和每个人都不一样的啊，怎么办？其实，最开始我也这样想，不过慢慢的我们会发现，他们之所以没有我这样的想法主要是因为时候未到，我想了想自己在孩子们那个年龄段的时候我脑子里想得是什么？偷懒？叛逆？调皮？捣蛋？等等很多我想都是我们曾经历过得，那个时候目中无人，除非我得偶像，不然老天都不管用。这样想的话工作就好开展了。我没想去改变一个人，但我就只想着如何让我和他们能更加近些、近些、再近些，不管是哪方面都一样，因为只有这样，孩子们的终极目标才会离我得目标更近些。最初做的团队建设构想这个时候就用到了，我把人分成3部分，不把他们当员工当孩子看，我把他们当我得合作伙伴，亲人，朋友。距离近了，我就可以扩大他们的想法控制他们的思想并延伸他们的梦想和目标，一直延伸到我现在的想法里，这样我们就是一群有着共同目标和理想的人了，我们就可以为了共同的梦想去努力奋斗了。
选对了一群愿意和我打仗的人，我下面就是分武器给大家，以及去做指挥官了。肯定都觉得指挥者要不就用脑子多，要不就用手多，当然那应该是指挥家。其实一支有战斗能力的队伍每个人充当的角色都是不一样的。对于一支10人以上的团队来讲首先我会先分成2个以上的小组，小组每天进行三会经营，业绩追踪，技能学习，和相互间的PK，这样做也能提升他们的斗志。每天节点的追踪，通时次的要求都可以直接从小组长那里获取，对于人员的新老交替、传帮带也都有很好的效果。
建设，在实际运用中就是先设后建。设立设定目标目的，然后去筹建，也可以理解为先建立某种团队的核心，当然指的就是团队的管理者，然后在帮助团队的每一个人去设定他们自己的目标，把大家的目标综合在一起，最后引出的就是团队管理者要达到的目标。管理呢，我认为就是得先管得住，才能去理清思路，再做进一步的发展。日常的管理工作中，如果和团队的孩子只有上下级关心而忽略了其他必然存在的关系，那么我想很多孩子都会有叛逆的心理。我得做法就更简单了，就是逐个了解一一攻破。私下里建立良师益友式的关系，当然，不能每一个都有这样的关系，了解他们的生活，家庭，需求，梦想，帮助他们完成这些或者在工作中让他们感觉到你是真的很用心的在帮助他们成长和为他们去争取很多利益，大家就会慢慢地去达成工作中的某种共识，从而给日常的管理带来利大于弊的效果。不过最最关键的是，在最初的时候先要确定这些都是我们要打造的TOP吗？他们都适合从事这份工作吗？他们都有很强的抗压能力吗？他们是我们要找的那些可以和我们“同生共死”共同创造未来的合作伙伴吗？如果只把他们当成我们完成工作要必须管理的下属，那么一切意义不大了。
在短短的时间内，要找一些真正志同道合的伙伴不容易，我也遇到过很多很多的困难，人员的大量流失，大家相互间的不信任，这种不信任会有很多种接口和理由，当然前提是他们想离开了，孩子们赚不到钱了。但如果只让大家赚到钱而不开心我估计也不会有太多孩子愿意留下。
最后想表达的一点点心得就是，从事了这个行业后，还要不断的从工作中总结经验和教训，并时时的学习一些新鲜的管理方法和技巧。前段时间的学习又让我懂得了“三段式管理”“星座管理工具”的运用，有对于管理者的，有对孩子们在线上应用于客户身上的，等等许多的东西都值得我们去学习去应用，再次也真的希望所有从事电销工作的朋友同仁们能够在这个以概率决定结果的行业鉴定的走下去，不断的成长和学习。同时我更相信，在中国电销行业能走的更远，发展的越来越壮大。
时间短，我个人的工作也比较繁重，一些实际工作中得细节等有时间了，我会针对这次的心得做详尽的补充并把实际的案例附加上去供各位同仁点评。
分享人之三：《一线TSR心目中能HOLD住自己的班组长形象》
郝一楠
在呼叫中心电销团队建设和管理中，每一个团队当中的人员性格都迥异，能力也有大小，优点和短处各不相同，作为一个团队的领导者要善于发现每一个人的优点和劣势，并能很好的利用这些让大家做到最大程度的融合，相互互补，相互学习，共同进步，完成整个团队的业绩。做好团队管理就要有一个团队精神，这种精神是每一个人都能够去认可的，就像信仰一样，能在最大危急的时刻把大家召集起来共同面对困难，有时候团队的领导者就是团队的精神，大家认同的精神其实就是领导者的领导风格，管理者应该不断的充实自己，无论是从文化素养层面，丰富自己的内涵，强化自身的人格魅力，还是职业道德和操守方面，在工作上给予员工业务能力的指导，耐心的指出不足，对做出成绩适当的嘉奖，还有生活中，都要及时的和员工做出有效的沟通，做一个大朋友，时刻做到关怀和关注，这样的管理者才是团队的精神领袖。作为精神领袖管理者要对团队当中比较极端的两类人给予关注，一类是精神消极的人，这样的员工总是游离在团队的边缘，对工作没有热情，有时候的言行会影响到其他的人，及时的与之谈话，找出消极的原因，并最大程度的帮助解决，可以适当的给他放假，让其冷静的思考，让其他的组员多和他接触表示关心，使之尽快的回到团队中来，感受到团队的温暖。另一类就是销售业绩一直遥遥领先的人，这样的员工不用领导的督促自己就能够努力的工作，出色的完成目标，但是对于其他的员工无形中造成极大的压力，也容易被人排挤，这个时候最好将他的经验和方法拿出来和他人共同讨论，帮助他在人群中树立榜样，让他人知道自己的不足并向之学习。平时的时候可以多组织员工出去集体活动，唱歌，吃饭，游戏，拓展活动通过这样的方式使员工对彼此都有了解，像一家人兄弟姐妹一样对待工作上的事情，因为家庭的目标都是一致的，集体的利益永远大于个人的利益，形成了这样的一种观念后谁也不愿意去拖后腿。总之，团队的每一个人都是主人翁，相互的讨论，相互的交流，相互的学习，相互的照顾，不仅仅停留在工作上，生活中的互敬互爱同样可以促进工作的完成，统一的理想，统一的规则，统一的思想，统一的声音，才会有统一的目标。
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（二）关键词：班组
建设
管理
分享人之四：《用心微笑》 中国电信 闵婕
在呼叫中心这个大家庭中，我担任班长已有两年时间。比起经验丰富、工作多年的班长，两年的时间是很短暂，但正是这短暂的两年，让我成长了很多 „„.从以前只会管好自己到现在要管理 60 人左右，其中有开心、处理好棘手事情的喜悦，同时也有辛酸。
呼叫中心班长一职，看似简单，其实包含了为人处事的道理和很多琐碎的工作。每当踏入呼叫中心现场，听着大家接听电话、敲击键盘的声音，我就在心里告诉自己，新的一天开始了，马上调整好工作情绪，要带给大家有朝气的微笑。前几天看了一篇文章“浅谈呼叫中心员工的压力”，感触很深。呼叫中心的工作确实很枯燥，话务员每天有接不完的电话，重复又重复地说着规范的服务用语，一些用户的无理，严格的考核指标 „„ 压的大家喘不过气。这个时候，班长一句安慰的话，一个理解的笑容，甚至简单的拍拍他们的肩膀，都会带给大家大大的鼓励。但作为班长，能随时做到这些也是很不容易。面对各项指标和性格迥异的组员，压力随之而来，需要我们调整好自我的心态，以大局出发，冷静处理问题。有时候与组员发生争执，强压着自己的怒火，我的心里真不是滋味，满是委屈，觉得班长就是夹在中间又不讨好的那一个。事后我又会问自己是不是处理问题不够冷静，没有站在他们的角度看问题，并且给他们的信任太少了，微笑也太少了。经过与大家一次又一次的磨合，在坚持自己原则的前提下，我慢慢学会站在多个角度看问题，用心与性格迥异的组员进行沟通，抵制他们的歪风邪气，同时也包容他们的小孩子脾气。面对组员给予的支持，我更是满心喜悦，一直相信用心对待别人，别人也会用心待你。不断完善自己的管理方式，带着微笑面对工作、面对大家，营造服务、现场皆优的班组，是我努力的方向。
多给组员一个笑容，事情会变得简单很多。用心微笑是我们工作必不可少的鼓励，鼓励他人，同时也鼓励自己。
分享人之五：《你也来玩 PRP 》 太平人寿 彭丽瑾
有这样的一个案例：入职已有半年多的 TSR 突然有 2 个星期一件单子都没出，在给她做一对一 PRP 时，发现此 TSR 每日的工作标准都完不成，而且通话拒绝率特别高。通过沟通，了解到此 TSR 心态受到很大的影响，首先是因为年后身边同事很多都离开，自己内心也有点彷徨，不知道是否继续，其次是觉得拒绝率太高，久久不能出单，自己失去了原有的自信开始怀疑自己，怀疑客户，怀疑这份工作，很多时候看到电话就烦，不想打电话。了解到这些信息后，我也是跟 TSR 做了一次深刻的思想洗脑，帮助她坚定了自己的想法，继续在公司为电销事业奋斗，同时，为帮助她找回自信，找了她以前出单的优秀录音，让她自己与现在的录音对比听，从中发现自己的优点。一周过去了，从工作标准上来看，她的态度已经转变过来，每日的工作标准都能完成，但是依然没有出单，后面抽听录音才发现此 TSR 自信度还不够，怕促成，而且对于客户反复的一些拒绝问题，一点都不坚持处理，再次沟通时，此 TSR 自身也充分认识到这问题，就是在线
不敢促成，总觉得客户反复拒绝几次就没有购买意愿了，所以不愿意再坚持促，此时的她就是太过自我设限了，针对这样的情况，我也是给她针对性的找了 2 通坚持促成成交的录音给她学习，并且让她演练，在我这还通过一次关，过了后才上线，但是上线了到客户那她依然还是出现这样的问题，还是怀疑觉得坚持促成可能是强硬的把流程带下来了，后面客户依然不会要！此种心理障碍老是过不去。说了很多，我觉得作用都不大，因此我就想以实际行动来说服她，就从她数据库中找到一个沟通了 7 次但还没成交的客户，首先问了她这客户的情况，她说拿不下来，于是我直接拨打过去，让她在旁边听我打，虽然中途遇到了很多问题，客户也反复说不要，但最终还是解决下来成交了，2 日后就承保回来了。承保回来那天 TSR 原有的心理障碍被彻底击破了，她自我反省了很多，后面再次 PRP 时，发现原有的问题都解决了，也开始渐渐有单出了。
通过此次案例，我觉得作为管理者，口传得再好，说得再精辟都还不如身教更实在，更具有说服力。当然要想身教，那前提是得不断扩充自己的知识面，修炼自己的内功，只有自己足够强大，组员才有更明确，清晰的方向及目标。
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（三）关键词：班组
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分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人寿 梁欣爵 Matthew_Leung
光阴似箭，日月如梭，一眨眼时间就过去了，回想自己踏入呼叫中心这个行业已经开始第 6 个年头了，在 2007 年 2 月，一个刚满 17 岁的懵懂少年刚刚从学校走向社会，没有出众的学历；没有任何的社会经验；没有任何的竞争力。我当时和很多同学都很彷徨，究竟找一份什么的工作好呢？(或者这样说，究竟有什么工作会聘请我呢？)正当这个懵懂少年彷徨无助的时候，通过一位朋友的介绍，这名少年以一名实习生的身份成功进入一间大型的外资保险公司电销中心里工作，让我第一次接触电话销售这个工作，也让我找到了事业的方向。
经过两周的培训后，对电销和保险有了一定认识的我正正式式需要上线了，真真正正通过电话向客户进行保险销售。但从拨打起第一个客户电话开始，我对这个行业就产生了非常非常强烈的兴趣，为什么？因为这个客户拒绝了我，一个月的上线时间过去了。我获得了该期新人的状元。自信心顿时强大了，但后来我发现这一切也只是个开始。因为对比起很多师兄师姐，在业绩上我还差得远。正当我在找方法的时候，有一位前辈跟我说了一句话：这个世界最快的捷径就是“偷”。那时候我就开始每天听录音回放和勇于跟别人沟通关于销售上的一些问题。而且我还会跟自己说：为什么别人能做到的事自己不能？别人通时 4 个小时我就 5 个小时；别人工作 5 天我就工作 6 天，不到黄河心不死，所以凭着这个话，我一直坚持再坚持去做好这个工作
两年半时间过去了，我由电销坐席晋升成为一名电销管理人员。能够晋升既是荣幸也是压力.刚开始的时候这个 懵懂少年一脸稚气，横冲直撞，成绩自然是不理想。直到当自己静下心，细心地去想解决办法，问题是总会解决的，因为我认同一句说话“有头发就有办法”。一直都 会有很多人问我，作为电销管理人员，是否需要很强的销售技巧？我的答案是否定的。销售技巧是要有但不是最重要的，因为我认为作为管理者，需要的是人与人之间的沟通能力(这对团队的业绩达成占据很重要的因素哦)，和对报表的分析能力.一个团队可能有 5 个人或者 10 人、20 人。每个人都有自己独特的思维，每个人都有自己心里的一套想法，如何能把每个人的思维想法统一成为目标一致的团队？团队长只是上层与基层中间的一道桥梁，只是负责传递信息的，但如何能让队员完成你传达的信息，这就需要团队长与队员之间的沟通，从而建立一种我们经常说的团队文化和底蕴。
功夫不负有心人，现在我在这个行业上得到我现在和未来事业的一个方向。当然我知道人是需要进步的，因为我相信没有最好，只有更好。回想这几个年头，真的有泪有汗，所以借着这个机会我希望所有正在从事或者将来从事电销中心工作的你，能够从这个行业找到你自己的方向，这个行业是需要大家的坚持、大家的进步，使它在国内发展的蓬勃的。最后，希望本人这小小的分享能够令你带来一定的帮助。以后有机会 , 一定再和大家多交流。
祝大家工作节节上升！
分享人之七：《我的 TL 成长之路》 太平人寿 李琪
我毕业后就从事销售的工作，一点一点的学，做过面对面的销售，当时做得还好。从 2010 年春节过后，我开始从事电销工作，在电销工作中我学会了好多电销的知识，从一个 TSR 慢慢的开始做，通过我得努力工作，我做到了 TOP, 然后走上做管理的道路，做到了 TL, 我一开始觉得做 TL 好轻松，不就管理几个人吗？
等我做了 TL 以后，才发现做个好的 TL 不是那么简单的。每天要看组员的通时、看业绩、要开会等等好多事。最关键的在于我刚开始的时候，手底下没有一个人，开始第一步就是我得招人，我找了好多方法：刚开始通过免费网站找，发现速度没我想的那么快，后又想到找一些学校，找渠道，都以失败告终；再后来，我就专一的用第一种方法招聘，通过我的努力，我招到了一些人，公司也给了一些人，这些组员通过培训、考核后，他们都可以上线了，我的工作又更加忙了。
每天的工作再苦、再难我都坚持下来了。现在的情况虽然好了许多，可是我有一段时间，每天都在要求我们组员的通时，业绩。现在压了一段时间，我发现他们，有的人就不想做了。当我发现后，我就开始一个一个的问我的组员们，他们有好多人，都有这样的想法，我总结的是，组员们没有和我一条心。在当时，我也不知道怎么办了。
后来，我想了好久才我知道了：刚开始，我就没做好团队文化建设。后来，我制定了一些我们组员感兴趣的活动，跟大家一起，找到大家的兴趣，我们一起 High，让大家把我当成朋友。慢慢地，我和组员他们距离也慢慢地近。现在，每天都主动找我听他们的录音，当公司做出激励方案时，组员们都跟我说我们组必须要得到。这是我们组的荣誉，我真的好高兴。从我跟我的组员们打成一片开始，我就不用再定通时、业绩了。每个月公司下的指标，组员们会主动分了指标，大家齐心合力一起努力达标。我实实在在的看在眼睛里的是：大家分工协作，大家都工作得很开心，我的 TL 之路也是越做越顺手。
我祝在这个行业的前辈和朋友们每天开心就好，我们都会做到更好！
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（四）关键词：班组
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2012-04-24 16:04:12 来源:呼叫中国网 作者:admin
分享人之八：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》 曹一丹
呼叫中心Team Leader在呼叫中心的建设与管理中起到了兵头将尾的作用，如何做一名轻松的呼叫中心Team Leader呢？
对于现在很多的成长型的呼叫中心来说，由于快速的扩大、成长，大多数的呼叫中心Team Leader多数是从一线的TSR（或CSR）凭借自己的业绩快速生长起来的。当然，多数人的专业技能、技巧肯定是算TOP的，可是，当上了呼叫中心Team Leader，就要从原先的一线工作转变为10多个人的小团队的团队长，要担负起日常管理；这个看似简单的转变，可是对于新成长的呼叫中心Team Leader在自己的小团队中来说，该如何管理好自己的10多个孩子呢？目前成为了很多呼叫中心Team Leader新手们的困扰，成为一个轻松的呼叫中心Team Leader更是难上加难了。虽然是难，但是如果呼叫中心Team Leader新手们能做到如下五项，就可以做一名轻松的呼叫中心Team Leader了。
一、正确的定位好自己
首先，呼叫中心Team Leader要认识到自己不是一线的TSR（或CSR）——孩子们的保姆、兼职父母，不是高管们的传声筒，而是企业、高管们与孩子们的沟通桥梁，是孩子们的领袖，是孩子们工作上的良师、生活上的益友。所以正确定位好自己非常重要。
其次，呼叫中心Team Leader要有从自身散发的领导力，领导力如何体现呢？就是做到：
1、时时刻刻都是积极主动地；
2、要事一定是放在第一位的；
3、要有双赢的思维。实际上也是说呼叫中心Team Leader要成为小团队的精神领袖，这样孩子们才会跟着你一起走，一起成长，一起奋斗，一起进取。
最后，呼叫中心Team Leader要从心底里爱你的孩子们，要让孩子们感受到你的爱无处不在、无微不至，孩子们也会爱你，为你“拼命”。
二、呼叫中心Team Leader要开好班前会、班后会。
如何开好班前会，让一线的TSR（或CSR）——孩子们爱上班前会、班后会呢？
首先要认识到开班前会、班后会的目的。
1、开班前会的目的是：班前会是有效激发一线TSR（或CSR）的积极心态；创造一线的TSR（或CSR）的快乐的心情，使其更愿意、乐意的去工作；提升一线的TSR（或CSR）的业务知识与专业技能，使其事半功倍。班前会最好的效果，就是引导员工每天都想去上班，而不是害怕上班。
2、开班后会的目的：帮助一线TSR（或CSR）疏导积压了数个小时的郁闷和烦躁的心情，使其第二天还愿意来工作，把自己的团队当成家去经营、努力奋斗。
其次要知道如何去开好班前会、班后会？
1、开班前会：
要有明确的目标为导向；
班前会一定是提出可执行的内容：
及时就新出现的共性困扰问题提出如何解决
分享企业或部门新的利好消息
让每个孩子给今天的自己设定一个目标
分享呼叫中心领域内的新动向或对工作有帮助的技巧方法等 班前会一定是安排好孩子们去执行提出的目标与执行的内容； 关注孩子们执行的点点滴滴、关注孩子们的成长与进步。
2、开班后会：
分享今天在监听中发现的很好的营销（或服务）技巧；
分享今天整个团队受到了哪些鼓励和表扬，树立大家的团队精神；
分享当天监听中有趣的客户交流，大家一起八卦一起开心：
不是呼叫中心Team Leader一个人讲，而是大家都可以把有趣的事拿出来分享，呼叫中心Team Leader注意时间就可。这样，不仅可以让孩子们劳累了一天的身心放松一下，呼叫中心Team Leader还可以很好的融入到孩子们中去，把角色从领导转换到朋友。
班后会的点睛与添足：上了数个小时的班，孩子们都很辛苦，建议班后会上不要讲过多繁重的话题，否则不如不开，而且尽量控制在10至20分钟内，毕竟下班后孩子们最想做的事就是回家。
最后呼叫中心Team Leader如何让孩子们爱上班前会、班后会？
把握以下几个要点：
对目标的理解
对目标周期的掌控
对孩子们的了解
请爱你的孩子们
成为团队的精神领袖
团队管理的瓶颈在于现场管理中的辅导
三、呼叫中心Team Leader现场管理中的辅导的关键在于一线的TSR(或CSR)——孩子们的情绪辅导。
由于呼叫中心是一个高压、高强度的工作，孩子们在平时的工作中肯定会有情绪低落、不开心、沮丧的时候；当这种情况出现的时候要是及时的鼓励、就算是小小的进步也要具体的表扬。有这样一个公式：及时的鼓励+具体的表扬 = 积极的团队氛围；积极的团队氛围可以使孩子们：工作充满激情；出错率降低；客户体验良好等。
呼叫中心Team Leader要敏感，平时多从细微之处观察孩子们，发觉孩子们情绪不对的苗头时，应马上处理：要注意倾听一线的TSR（或CSR）——孩子们的心声，尤其是遇到挫折时。
呼叫中心Team Leader要关注到一线的TSR（或CSR）——孩子们最细微的需求，比如生病、有原因的情绪低落等：创造一个全面沟通的环境，让孩子们畅所欲言；呼叫中心Team Leader要起到表率作用。
呼叫中心Team Lead定期抽出时间与一线的TSR（或CSR）——孩子们谈职业生涯规划，给出建议。
呼叫中心Team Lead如果在孩子们心目中没有地位，表扬、鼓励就没分量；所以Team Lead一定要真心的爱你的孩子们。
今天先跟大家分享做一名轻松的呼叫中心Team Leader中的前三项内容。
敬请大家期待：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（二）》，将与大家分享呼叫中心Team Leader在现场管理中的几种常用的辅导方法。
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（五）关键词：班组
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2012-04-26 15:26:30 来源:呼叫中国网 作者:admin
分享人之九：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（二）》 曹一丹
在《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》中，与大家分享了呼叫中心Team Leader如何定位好自己的位置；呼叫中心Team Leader如何开好班前会、班后会；以及呼叫中心Team Leader在现场管理中的情绪辅导。那么今天就接着《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》之后，跟大家再接着分享呼叫中心Team Leader在现场管理中的几种常用的辅导方法。
一、呼叫中心Team Leader现场管理中的特色辅导——“三段式”辅导。 引导式的管理——面对领头羊
领头羊
占比：20%-30%
特质：有培养潜质；有信任基础
策略：树标杆
巧妙分解，事半功倍——坚实力量的中间梯队
中坚力量
占比：60%-70% 特质：从众；不求最好，不要最差 策略：带动
事必躬亲——第三梯队
最具提升潜质
占比：10%
特质：想进步，无方法
策略：扶持，鼓励
二、呼叫中心Team Leader现场管理中最简单、有效的辅导——PRP辅导。
PRP辅导就是通常所说的一对一辅导。
如何进行一对一辅导呢？
呼叫中心Team Leader帮助孩子们掌握辅导表中的条目；
呼叫中心Team Leader放录音，让孩子们共享值得学习的地方；
呼叫中心Team Leader放录音，让孩子们找出可以提高改进的地方；
呼叫中心Team Leader让孩子们头脑风暴、群策群力、提出优化的方法；
呼叫中心Team Leader给出有效的建议；
一对一辅导时多赞赏孩子们：
感觉孩子表现好时，就当场赞扬他
利用具体的事实，给孩子赞许
告诉孩子你会再协助他，鼓励孩子继续努力
在众人面前赞扬孩子
可藉由他人来间接赞扬孩子
一对一辅导时帮助孩子们的方法：
发现错误时，当场指正
指正需具体详细
指出所纠正的事情有多重要
简要说出如果是我会怎么做
对指正后的结果达成一致
亲自示范
让孩子清楚：我们永远是在一起的！
一对一辅导的准则：
呼叫中心Team Leader首先是积极的心态、行为、语言
呼叫中心Team Leader帮助孩子，而不是批评孩子
最后，如何做一名轻松的呼叫中心Team Leader，请关注如下几点：
1、不要直接取代部属，帮助孩子们解决问题；要给孩子们成长的空间与机会；
2、赋予自己不断学习和提升的能力，让自己成为孩子们心中的榜样；
3、赋予孩子们自我学习和解决问题的能力，那样整个团队才会共同进步；
4、重视不间断地“教育”，只有不间断地学习才能不断地进步；
5、不同方式地“教育，因为孩子们的个性化，所以每个孩子的辅导方式要有针对性；
6、优质循环，优点要不断地持续下去，不足要不断地改进，这样团队才能有更大地进步与提升。
以上的内容只是我个人的一些拙见与工作经历的分享，希望能跟大家多多的交流。
分享人之十：《一 一 攻破式的班组管理》 亚马逊 向锂
虽然刚刚竞聘来到一个新的公司，不过工作的内容还是不变的，都是呼叫中心行业。新公司给我的第一感觉就是：个性化的室内设计和人性化的坐席安排，这样的设计让原本枯燥的客服公司，多了一些闪光点，也让坐席们也感觉到了温馨。
由于在大型国有企业从事过过7年多电话客服工作及生产运营工作，所以对呼叫中心这种的环境算是能很快接受和进入状态的。
作为一个新团队长，管理经验实在是谈不上，能做到的也只是和整个团队以最快速度的融合，稳定人心，快速提升技能，增加产能，逐步稳定下来。管理呢，我认为就是得先管得住人心，才能去理清思路，再做进一步的发展。日常的管理工作中，如果和团队的孩子只有上下级关心，而忽略了其他必然存在的关系，那么，我想很多孩子都会有叛逆的心理。我的做法就更简单了，就是逐个了解一一攻破。私下里建立良师益友式的关系，当然，不能每一个都有这样的关系。了解孩子们的生活、家庭、需求、梦想，帮助他们完成这些；或者在工作中，让孩子们感觉到你是真的很用心的在帮助他们成长和为他们去争取很多利益，大家就会慢慢地去达成工作中的某种共识，从而给日常的管理带来利大于弊的效果。
以上是我个人的经历与一些拙见，跟大家稍作分享。
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（六）关键词：班组
建设
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2012-04-28 17:14:51 来源:呼叫中国网 作者:admin
分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影响力成就问题小孩》 曹一丹
在呼叫中心行业工作的时间并不长，可是呼叫中心行业内的管理、运营艺术深深地吸引着我，我真的是学习到了很多的东西。下边跟大家稍稍分享我的所见、所感、所悟。
首先，我要跟呼叫中心Team Leader们分享这样一段话。在帕特森和格雷尼的《影响力2》中总结说：要发挥影响力，有一个关键理念，这个理念就是：如果你要改变一个人，你不必浪费时间改变这个人的大部分行为，你只要专注在影响这个人的少数关键行为上，就能够给这个人带来巨大的变化。
在日常的管理中，针对自己团队的孩子们，肯定会有
一、两个叛逆小孩的；小孩屡教不改，你说什么都不管用，你越是说他的不是、不好，他越是不该、不上进，拖团队的后腿，这该怎么办呢？解决这个问题的关键点是在于呼叫中心Team Leader该如何发挥自己的影响力呢？针对这个问题，在《影响力2》中，我看到了有趣的答案：你要改变一个人或是一个团队，你不必去改变一个人的所有行为，这是劳心劳力又极不可能的事，你只要发现并改变少数关键行为，不论多大的问题都会像纸房子一吹就倒。
其次，在日常的管理中，我要建议一下呼叫中心的Team Leader们要转变一下自己的思维模式，赋予自身独特的影响力；不要万事都要去抓，要把握重点、关键点；从小孩的个性入手，把握住你想改变某个孩子的少数关键点行为，随着时间的推移，你的孩子会按照你想要的结果，慢慢的形成习惯，慢慢跟上团队的脚步；呼叫中心Team Leader们一定要牢记：发挥你的影响力，改变你孩子的少数几个关键行为，使其达到你想塑造的样子。
听一位呼叫中心的朋友讲述了一个她亲身经历的事情。现在，她是多么的感激她曾经的Team Leader。一位非常善良的Team Leader。朋友刚进到这位善良的Team Leader的团队时，这位Team Leader已经怀孕7个多月了，由于当时的呼叫中心的运营压力，这位善良的Team Leader还在坚持上班，完成上级下达的指标。这位朋友之前在某个呼叫中心做CSR，她本身家境就非常的好，学历并不高，但是不晓得怎么混就混进了这个呼叫中心，令所有的同辈们都羡慕不已，人家挤破头都未必进得去，朋友却轻轻松松地开始了自己的呼叫中心的工作了，真的是算的上是端上了铁饭碗。可是朋友对这份工作并不看好，打算玩玩，爸妈就让她回去了。因为朋友的平时工作表现并不好：天天迟到，不参加早会，每天的KPI根本不达标。在这位善良的Team Leader眼里，朋友就是一个不求上进的坏小孩，可是想动却动不了，说了N遍都不带听的，继续我行我素的；日子一久，别的小孩也出现了迟到的现象，这位善良的Team Leader那叫一个愁啊：朋友自己不听话，盘你就叛逆，不好就不好吧，还影响整个团队的日常管理。日子一天天过的很快，这位善良的Team Leader每天都对朋友唠叨，后来朋友都习惯这位Team Leader的唠叨，朋友都能背出善良的Team Leader下句要说的话。可是，某个周五，朋友感到很奇怪，发现她的Team Leader已经3天没再她跟前唠叨了，朋友心里开心不已，难道她的Team Leader终于知道要放弃唠叨了么？朋友正开心呢，这位善良的Team Leader又找到她，说下周一开始，会在早上7：30准时到朋友家楼下接接她一起上班。一开始，朋友以为这位善良的、快做妈妈的Team Leader只是说说的而已，并没有放在心上。周一一早，7:25分已经在家楼下看到了她的这位
善良的Team Leader，Team Leader主动叫上她打上一辆出租车，早早的来到了呼叫中心的工作现场。3天过去了，朋友以为她的这位善良的Team Leader第三天不会出现在她家楼下；5天过去了，这位善良的Team Leader依然挺着不方便的大肚子在朋友家楼下，接她打车上班；15天过去了，这位善良的Team Leader仍然挺着大肚子在朋友家楼下，接她打车上班；整整30天过去了，风雨无阻，每天这位善良的Team Leader都会准时出现在朋友家的楼下。一个月的时间说长也不长，说短也不短，整整一个，这位善良的Team Leader天天接朋友上班，而且这位善良的Team Leader还怀着身孕，随时都伴着有可能生小孩的危险；一天，朋友早早的来到家楼下，等着这位善良的Team Leader来接她上班；可是到了7:30，这位善良的Team Leader没有出现，朋友等到的是这位善良的Team Leader的电话，她告诉朋友，在来朋友家的路上开始出现阵痛，已经赶往医院了，孩子要提前出生了，让朋友自己赶紧上班，别迟到了。当时，朋友的眼泪就掉下了。后来朋友知道这位善良的Team Leader的早产是因为每天坐车的颠簸，操劳；朋友打这以后就重来没有迟到过了，而且成了团队的Top1，再后来也成为了一位Team Leader，再后来就是UM，现在已然成为某个呼叫中心行业的运营经理了。
以上的小事件的分享，让我们知道，其实，影响力并不是需要那么的伟大，也并不是大家想象中那么难的一件事情。上边的小事件，在很多人眼里看着并不算什么，可是现在的呼叫中心的Team Leader们，还有哪几个可以做的到呢？可能大家会觉得，这么小的一件事情也算的上影响力？事实上，它就是影响力，而且是最质朴的影响力，通过这位Team Leader的小小的行为，改好了我朋友的坏习惯，使其成为在呼叫中心领域的一员猛将；只是一个小小的举动，就影响了一个小孩人生，让她变得更加成熟，更加有能力，更加有用武之地。
最后，呼吁我们呼叫中心的Team Leader们，让我们从身边的点点滴滴做起，从小事做起，慢慢用我们的柔性影响力来感化我们的问题小孩，同化我们团队中性格各异的小孩们。在呼叫中心的日常管理中，不要你成就什么大事，不要你有多大的影响力；只要我们用我们自己独有的、最质朴的、小小的柔性影响力，就可以成就你的孩子们。
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