呼叫中心“阳光班组”建设实施和评选

第一篇：呼叫中心“阳光班组”建设实施和评选

呼叫中心“阳光班组”建设实施和评选细则

为了贯彻落实客服中心“阳光班组”建设工作，切实推进客服中心企业文化建设“15866”工程开展，强化最核心元素“班组”的组织目标和行为规范；通过将企业文化渗透到班组建设中，有效促进客服中心企业文化落地工作。现制定呼叫中心“阳光班组”建设实施细则，请呼叫中心全体班组遵照执行。

一、参与范围

呼叫中心全体班组，包括：1-1班至1-8班，2-1班至2-12班，3-1班至3-13班，TD坐席班组。

二、衡量标准

呼叫中心“阳光班组”将以业绩水平、满意度、企业文化践行度、创新能力四个纬度为主要衡量标准，各项均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的权重进行综合核算，加上加分项、扣分项得分，最终得出综合总得分，对每个纬度细化如下：

（一）业绩水平：每月对班组人均总产量、服务水平、人员效率统计百分制得分并按40%、30%、30%的权重进行核算，最终计算出业绩水平类得分并评选出月“高产量班组”、月“高服务品质班组”及月“高业绩水平班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】。

（二）满意度：每季度将员工对班组建设的满意度调查得分作为此项衡量标准，最终评选出季度“和谐班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——满意度】。

（三）企业文化践行度：每季度对班组企业文化工作落实情况分别按12类指标进行得分统计，满分为100分，最终对企业文化践行水平进行得分累计，评选出季度“优秀企业文化班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——企业文化践行度】。

（四）创新能力：每季度对班组创新能力进行得分统计，满分为100分，最终对班组创新能力进行得分统计，评选出季度“优秀创新班组” ；具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——创新能力】。

（五）加分、扣分项设定： 1.加分项：

（1）积极参加客服中心、呼叫中心组织的竞赛活动，排名前三名，总分加1-3分；

（2）客户或其他部门来信、来电表扬，总分加2分；（3）为公司或中心做出特殊贡献，总分加5分。

2.扣分项：有违章违纪现象或安全生产事故，造成不良影响，总分扣10分。

三、“阳光班组”建设实施流程 1.前期宣贯工作

认真传达客服中心“阳光班组”建设的重要意义和工作思路，使部门员工充分认识到“阳光班组”建设的重要作用，并积极参与到建设工作中去。

2.班组工作实施、落实

根据《呼叫中心“阳光班组”衡量标准》，各班组积极参与“阳光班组”建设的具体实施工作中，切实落实“阳光班组”建设的各项工作。

3.经验交流和落后整改工作：

每季度将组织优秀班组的经验交流会，同时要求落后的班组进行整改，制定切实可行的整改措施并对效果进行跟踪。

4.案例编纂工作：

以班组建设工作中涌现的优秀案例为资料来源，建立适合户籍中心工作内容的班组建设优秀案例库，并号召呼叫中心全体班组学习，形成班组成长的不竭动力。

四、“阳光班组”的评选流程

（一）月度班组评选： 1.评选项目：

每月评选出“高产量班组”、“高服务品质班组”、“高业绩水平班组”。2.评选标准：

（1）高产量班组：根据业绩水平纬度产量类核算标准，将得分及人均总产量进行排序，每月评选产呼叫中心“高产量班组” ；

（2）高服务品质班组：根据业绩水平纬度服务类标准，按指标及对应权重进行核算，将服务类得分排序，每月评选出“高服务品质班组” ；

（3）高业绩水平班组：对班组人均总产量、服务水平、人员效率统计百分制得分并按40%、30%、30%的权重进行核算，最终计算出业绩水平类得分并评选出月“高业绩水平班组” ；以上各具体的衡量标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】。

3.评选要求：

（1）相关负责评分人员需严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】对责任班组进行评分；

（2）需要为评分提供数据依据的人员请配合。4.表彰方式：

每月评选出的“高业绩水平班组”将被授予“高业绩水平班组”牌匾并在呼叫中心宣传栏进行表彰展示。

（二）季度“阳光班组”评选 1.评选项目：

每季度末评选出本季度的“高业绩水平班组”、“和谐班组”、“优秀企业文化班组”、“优秀创新班组”及季度 “阳光班组”。

2.评选标准：

（1）高业绩水平班组：根据每月业绩水平的得分取季度平均值，每季度评选出呼叫中心“高业绩水平班组”

（2）和谐班组：根据满意度纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“和谐班组” ；

（3）优秀企业文化班组：根据企业文化践行度纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“优秀企业文化班组” ；

（4）优秀创新班组：根据创新能力纬度的得分，每季度评选出呼叫中心“优秀创新班组” ；（5）季度“阳光班组” ：以业绩水平、满意度、企业文化践行度、创新能力四个纬度为主要衡量标准，各项均采用百分制，并按40%、20%、20%、20%的权重进行综合核算，加上加分项、扣分项得分，最终得出综合总得分。以上各纬度具体的考核标准详见【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】；

3.评选要求：

（1）【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】中规定的所有指标细项得分均达到“达标”标准的班组即为季度“阳光班组” ；

（2）相关负责评分的人员需严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】对责任班组进行评分；

（3）需要为评分提供数据依据的人员请配合。4.表彰方式：

每季度的“阳光班组”将被授予“阳光班组”红旗并在呼叫中心宣传栏进行表彰展示。

（三）年度“卓越班组”评选 1.评选项目：

每年12月组织、开展呼叫中心年度“卓越班组”评选活动。2.评选标准：

对每季度四个纬度总得分就年度进行综合排名，各季度权重分别为25%，最终核算出年度综合总得分。

3.评选要求：

四个季度均为季度“阳光班组”的班组，即为年度“卓越班组”。4.表彰方式：

集满四个季度“阳光班组”红旗的班组，即为年度“卓越班组”。客服中心将公开表彰年度“卓越班组”，授予年度“卓越班组”红旗，并推荐年度“卓越班组”代表客服中心参加公司级评选。

五、“阳光班组”的评分报送流程 1.月度报送： 业绩水平类评分涉及月度评选，此类责任人为：王晓卿，请根据报表台或他人提供数据严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准——业绩水平】对责任班组进行评分。具体评分填入【附件2：各班组得分表——每月各班组业绩类得分情况】并将评选出的“高业绩水平班组”名单上报；

2.季度报送：

业绩水平类、满意度类、创新能力类纬度负责人为王晓卿，企业文化践行类纬度负责人为张池蓓。请相关负责评分的人员严格按【附件1：呼叫中心阳光班组衡量标准】就所负责的指标项对责任班组进行评分，并将负责评分的结果于每季度初8日前反馈给各纬度负责人。具体评分填入【附件2：各班组得分表——每季度各班组得分情况】。各纬度负责人汇总此纬度得分并于10日前反馈给呼叫中心“阳光班组”总负责人王晓卿。最终由王晓卿将本部门的季度“阳光班组”按照分数由高到低的顺序排列，报送至客服中心。

3.年度报送：

总负责人王晓卿以每季度各班组四个纬度综合总得分核算出年度综合得分并选出本年度四个季度均为季度“阳光班组”的班组即年度“卓越班组”，将最终结果上报至客服中心。

通过开展“阳光班组” 建设工作，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心灵中，融入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力；通过开展“阳光班组” 建设工作，将班组激励制度常态化、制度化，促进班组良性竞争，锻造班组过硬的承接能力、良好的服务品质。

呼叫中心 2008年3月

第二篇：分享呼叫中心班组建设与管理

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理目录

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（一）................................................................................2

分享人之一：《团伙似的班组管理》

太平人寿 吴洋........................................................2

分享人之二：《战友似的班组建设与管理》

太平人寿 姚俊..................................................2

分享人之三：《一线TSR心目中能HOLD住自己的班组长形象》

郝一楠..........................4

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（二）................................................................................5

分享人之四：《用心微笑》 中国电信 闵婕................................................................................5 分享人之五：《你也来玩 PRP 》 太平人寿 彭丽瑾...................................................................5

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（三）................................................................................7 分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人寿 梁欣爵 Matthew_Leung............................7

分享人之七：《我的 TL 成长之路》 太平人寿 李琪..................................................................8

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（四）................................................................................9

分享人之八：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（一）》 曹一丹........................................9

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（五）..............................................................................11

分享人之九：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（二）》 曹一丹......................................11 分享人之十：《一 一 攻破式的班组管理》 亚马逊 向锂........................................................12

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（六）..............................................................................13

分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影响力成就问题小孩》 曹一丹...............13

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（一）关键词：班组

建设

管理

分享人之一：《团伙似的班组管理》

太平人寿 吴洋

作为一个新团队长管理经验实在谈不上，能做到的也只是和整个团队以最快速度的融合，稳定人心，快速提升技能，增加产能，逐步稳定下来。带领一批人物组合成一个队伍，首先它看来必须像一伙的。所以作为一个正常的年轻人，在日常生活中和他们交成朋友是非常必须的。你可以通过一些方式去了解他们，并让他们觉得你在某方面和他们也是一样的。生活当中要有足够的亲切感。工作上可要有明显的变化，你必须成为团队的灵魂，很有必要成为他们的偶像，无时不刻引领他们前进。其实一个团队的稳定性无非取决于氛围和业绩两方面。氛围的源头是大家的思想，业绩的本质来源于大家的技能技巧。作为一个新团队，我觉得思想把控是非常重要且特别为难的地方。我的做法就是和每一个伙伴分别产生一个羁绊。能让我们联系在一起，每一个终端都会是我。你要特别留意做一些打动人心的事，这些事情可以是关于工作，可以关于生活，但是必须具有专享性和特别性。这样每个人都会从心里深深地记住你的好。技能技巧的提升每个人的进度不可能是一致的，这是事实。但是一定要在团队中时刻强调进步的一致性，让大家觉得公平。所以先解决大家共性问题。而且最开始要频繁地解决。对于辅导采取针对性策略，先构架团队支柱，以点带面慢慢展开。树立模范效应，建立团队旗帜。其他人员可从生活上，心态上给予关怀。把工作时间和生活时间充分利用，合理关照到每个人。这样不至于在时间上冲突产生冷落某个人。然后随着时间的推移逐步把每个人技能夯实。作为一个中间角色，就必须要扛得住压力，化批评为动力。压力再大你不能全部宣泄到TSR身上，从一线过来，深知一个好的心情对于出单多么重要。你要的是团队的业绩，是结果。为什么要在温室里养花？因为它卖得贵！所以你必须给他们营造合适的环境。当领导宣导政策时，要合理转换方式。做为公司的员工执行力是不允许打折的，但这不代表方式必须一致。领导要的是效果。我们的成长是从批评和自我批评获取的，但对待TSR就要以号召入手。就像长征一样，领导人从来都没说过你给我走两万五千里。先从思想入手，把大家思想凝聚一起，把大家绑在一起，一起去完成目标，一起去进步去奋斗效果会好很多。让他们心甘情愿的去付出，让他们明白这样做是非常骄傲和荣耀的。

以上是我个人的经历与一些拙见，跟大家稍作分享。

分享人之二：《战友似的班组建设与管理》

太平人寿 姚俊

我所在的呼叫中心是保险销售开发的，目前是TL。对于一家保险的呼叫中心来讲，其实最能反映出来的特点就是保费和人均产能，也就是通常我们所算的成本和利润。由于在大型企业从事过过3年多电话客服工作及从事过3年多保险销售工作，所以对呼叫中心这种电话销售保险的环境算是能很快接受和进入状态的。经过越来越系统的电话销售保险的学习和认知，使我了解到，这个行业的魅力和今后的发展前景，固然我很期待。呼叫中心尤其是保险的电销中心，是通过这种新的方式来进行保险的销售，当然这种方式可能以前有些保险团队也使用过，但我觉得或许使用的并不专业，电话销售之所以有魅力，其魅力所在就是它的专

业和不可替代性。今天保险呼叫中心要想业绩和人力都上去，所关注的就不仅仅是以前的几点了，而更应该着手于的是对于一个电销团队最初的班组建设和管理。任何一家公司都有自己的企业文化，更有甚者一家大型的企业，它当中的一个销售部门或者其他部门也都有他们自己的口号和文化，这种文化的建立主要是为了使团队有一种向心力和凝聚力，使之能够在日常的工作中产生更大的生产力，所以这种建设绝对是必不可少的。对于如何来进行班组建设我觉得首先要确认的是我想把这个团队打造成一支什么样的队伍？明确了这一点并围绕着这一点去进行开发应该会事半功倍，后续的问题就是我有多少专业技能和管理能力了。也是为了节省时间减少篇幅，我把建设和管理就放在一起了，其实建设和管理也是不能分家的。当我知道我想要一支什么样的团队后，我就会着手去寻找能帮我实现我建立团队和达成目标的同仁了，人力标准为10—15人。把大家集结在一起或许容易，但如何能让大家把目标统一方向一致就不容易了，最初我就是把这件事情想得太简单了。当一支10人以上的团队成立后，很多繁琐的事情就来了，团队文化、目标、口号都是之前已经做好准备的内容了，下面要做的就是灌输这种思想，并让员工跟着我想要的这种结果，来迎合团队要求，创造良好氛围。这时肯定有人会说，孩子们也有自己的想法和目标，每个人和每个人都不一样的啊，怎么办？其实，最开始我也这样想，不过慢慢的我们会发现，他们之所以没有我这样的想法主要是因为时候未到，我想了想自己在孩子们那个年龄段的时候我脑子里想得是什么？偷懒？叛逆？调皮？捣蛋？等等很多我想都是我们曾经历过得，那个时候目中无人，除非我得偶像，不然老天都不管用。这样想的话工作就好开展了。我没想去改变一个人，但我就只想着如何让我和他们能更加近些、近些、再近些，不管是哪方面都一样，因为只有这样，孩子们的终极目标才会离我得目标更近些。最初做的团队建设构想这个时候就用到了，我把人分成3部分，不把他们当员工当孩子看，我把他们当我得合作伙伴，亲人，朋友。距离近了，我就可以扩大他们的想法控制他们的思想并延伸他们的梦想和目标，一直延伸到我现在的想法里，这样我们就是一群有着共同目标和理想的人了，我们就可以为了共同的梦想去努力奋斗了。

选对了一群愿意和我打仗的人，我下面就是分武器给大家，以及去做指挥官了。肯定都觉得指挥者要不就用脑子多，要不就用手多，当然那应该是指挥家。其实一支有战斗能力的队伍每个人充当的角色都是不一样的。对于一支10人以上的团队来讲首先我会先分成2个以上的小组，小组每天进行三会经营，业绩追踪，技能学习，和相互间的PK，这样做也能提升他们的斗志。每天节点的追踪，通时次的要求都可以直接从小组长那里获取，对于人员的新老交替、传帮带也都有很好的效果。

建设，在实际运用中就是先设后建。设立设定目标目的，然后去筹建，也可以理解为先建立某种团队的核心，当然指的就是团队的管理者，然后在帮助团队的每一个人去设定他们自己的目标，把大家的目标综合在一起，最后引出的就是团队管理者要达到的目标。管理呢，我认为就是得先管得住，才能去理清思路，再做进一步的发展。日常的管理工作中，如果和团队的孩子只有上下级关心而忽略了其他必然存在的关系，那么我想很多孩子都会有叛逆的心理。我得做法就更简单了，就是逐个了解一一攻破。私下里建立良师益友式的关系，当然，不能每一个都有这样的关系，了解他们的生活，家庭，需求，梦想，帮助他们完成这些或者在工作中让他们感觉到你是真的很用心的在帮助他们成长和为他们去争取很多利益，大家就会慢慢地去达成工作中的某种共识，从而给日常的管理带来利大于弊的效果。不过最最关键的是，在最初的时候先要确定这些都是我们要打造的TOP吗？他们都适合从事这份工作吗？他们都有很强的抗压能力吗？他们是我们要找的那些可以和我们“同生共死”共同创造未来的合作伙伴吗？如果只把他们当成我们完成工作要必须管理的下属，那么一切意义不大了。

在短短的时间内，要找一些真正志同道合的伙伴不容易，我也遇到过很多很多的困难，人员的大量流失，大家相互间的不信任，这种不信任会有很多种接口和理由，当然前提是他们想离开了，孩子们赚不到钱了。但如果只让大家赚到钱而不开心我估计也不会有太多孩子愿意留下。

最后想表达的一点点心得就是，从事了这个行业后，还要不断的从工作中总结经验和教训，并时时的学习一些新鲜的管理方法和技巧。前段时间的学习又让我懂得了“三段式管理”“星座管理工具”的运用，有对于管理者的，有对孩子们在线上应用于客户身上的，等等许多的东西都值得我们去学习去应用，再次也真的希望所有从事电销工作的朋友同仁们能够在这个以概率决定结果的行业鉴定的走下去，不断的成长和学习。同时我更相信，在中国电销行业能走的更远，发展的越来越壮大。

时间短，我个人的工作也比较繁重，一些实际工作中得细节等有时间了，我会针对这次的心得做详尽的补充并把实际的案例附加上去供各位同仁点评。

分享人之三：《一线TSR心目中能HOLD住自己的班组长形象》

郝一楠

在呼叫中心电销团队建设和管理中，每一个团队当中的人员性格都迥异，能力也有大小，优点和短处各不相同，作为一个团队的领导者要善于发现每一个人的优点和劣势，并能很好的利用这些让大家做到最大程度的融合，相互互补，相互学习，共同进步，完成整个团队的业绩。做好团队管理就要有一个团队精神，这种精神是每一个人都能够去认可的，就像信仰一样，能在最大危急的时刻把大家召集起来共同面对困难，有时候团队的领导者就是团队的精神，大家认同的精神其实就是领导者的领导风格，管理者应该不断的充实自己，无论是从文化素养层面，丰富自己的内涵，强化自身的人格魅力，还是职业道德和操守方面，在工作上给予员工业务能力的指导，耐心的指出不足，对做出成绩适当的嘉奖，还有生活中，都要及时的和员工做出有效的沟通，做一个大朋友，时刻做到关怀和关注，这样的管理者才是团队的精神领袖。作为精神领袖管理者要对团队当中比较极端的两类人给予关注，一类是精神消极的人，这样的员工总是游离在团队的边缘，对工作没有热情，有时候的言行会影响到其他的人，及时的与之谈话，找出消极的原因，并最大程度的帮助解决，可以适当的给他放假，让其冷静的思考，让其他的组员多和他接触表示关心，使之尽快的回到团队中来，感受到团队的温暖。另一类就是销售业绩一直遥遥领先的人，这样的员工不用领导的督促自己就能够努力的工作，出色的完成目标，但是对于其他的员工无形中造成极大的压力，也容易被人排挤，这个时候最好将他的经验和方法拿出来和他人共同讨论，帮助他在人群中树立榜样，让他人知道自己的不足并向之学习。平时的时候可以多组织员工出去集体活动，唱歌，吃饭，游戏，拓展活动通过这样的方式使员工对彼此都有了解，像一家人兄弟姐妹一样对待工作上的事情，因为家庭的目标都是一致的，集体的利益永远大于个人的利益，形成了这样的一种观念后谁也不愿意去拖后腿。总之，团队的每一个人都是主人翁，相互的讨论，相互的交流，相互的学习，相互的照顾，不仅仅停留在工作上，生活中的互敬互爱同样可以促进工作的完成，统一的理想，统一的规则，统一的思想，统一的声音，才会有统一的目标。

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（二）关键词：班组

建设

管理

分享人之四：《用心微笑》 中国电信 闵婕

在呼叫中心这个大家庭中，我担任班长已有两年时间。比起经验丰富、工作多年的班长，两年的时间是很短暂，但正是这短暂的两年，让我成长了很多 „„.从以前只会管好自己到现在要管理 60 人左右，其中有开心、处理好棘手事情的喜悦，同时也有辛酸。

呼叫中心班长一职，看似简单，其实包含了为人处事的道理和很多琐碎的工作。每当踏入呼叫中心现场，听着大家接听电话、敲击键盘的声音，我就在心里告诉自己，新的一天开始了，马上调整好工作情绪，要带给大家有朝气的微笑。前几天看了一篇文章“浅谈呼叫中心员工的压力”，感触很深。呼叫中心的工作确实很枯燥，话务员每天有接不完的电话，重复又重复地说着规范的服务用语，一些用户的无理，严格的考核指标 „„ 压的大家喘不过气。这个时候，班长一句安慰的话，一个理解的笑容，甚至简单的拍拍他们的肩膀，都会带给大家大大的鼓励。但作为班长，能随时做到这些也是很不容易。面对各项指标和性格迥异的组员，压力随之而来，需要我们调整好自我的心态，以大局出发，冷静处理问题。有时候与组员发生争执，强压着自己的怒火，我的心里真不是滋味，满是委屈，觉得班长就是夹在中间又不讨好的那一个。事后我又会问自己是不是处理问题不够冷静，没有站在他们的角度看问题，并且给他们的信任太少了，微笑也太少了。经过与大家一次又一次的磨合，在坚持自己原则的前提下，我慢慢学会站在多个角度看问题，用心与性格迥异的组员进行沟通，抵制他们的歪风邪气，同时也包容他们的小孩子脾气。面对组员给予的支持，我更是满心喜悦，一直相信用心对待别人，别人也会用心待你。不断完善自己的管理方式，带着微笑面对工作、面对大家，营造服务、现场皆优的班组，是我努力的方向。

多给组员一个笑容，事情会变得简单很多。用心微笑是我们工作必不可少的鼓励，鼓励他人，同时也鼓励自己。

分享人之五：《你也来玩 PRP 》 太平人寿 彭丽瑾

有这样的一个案例：入职已有半年多的 TSR 突然有 2 个星期一件单子都没出，在给她做一对一 PRP 时，发现此 TSR 每日的工作标准都完不成，而且通话拒绝率特别高。通过沟通，了解到此 TSR 心态受到很大的影响，首先是因为年后身边同事很多都离开，自己内心也有点彷徨，不知道是否继续，其次是觉得拒绝率太高，久久不能出单，自己失去了原有的自信开始怀疑自己，怀疑客户，怀疑这份工作，很多时候看到电话就烦，不想打电话。了解到这些信息后，我也是跟 TSR 做了一次深刻的思想洗脑，帮助她坚定了自己的想法，继续在公司为电销事业奋斗，同时，为帮助她找回自信，找了她以前出单的优秀录音，让她自己与现在的录音对比听，从中发现自己的优点。一周过去了，从工作标准上来看，她的态度已经转变过来，每日的工作标准都能完成，但是依然没有出单，后面抽听录音才发现此 TSR 自信度还不够，怕促成，而且对于客户反复的一些拒绝问题，一点都不坚持处理，再次沟通时，此 TSR 自身也充分认识到这问题，就是在线

不敢促成，总觉得客户反复拒绝几次就没有购买意愿了，所以不愿意再坚持促，此时的她就是太过自我设限了，针对这样的情况，我也是给她针对性的找了 2 通坚持促成成交的录音给她学习，并且让她演练，在我这还通过一次关，过了后才上线，但是上线了到客户那她依然还是出现这样的问题，还是怀疑觉得坚持促成可能是强硬的把流程带下来了，后面客户依然不会要！此种心理障碍老是过不去。说了很多，我觉得作用都不大，因此我就想以实际行动来说服她，就从她数据库中找到一个沟通了 7 次但还没成交的客户，首先问了她这客户的情况，她说拿不下来，于是我直接拨打过去，让她在旁边听我打，虽然中途遇到了很多问题，客户也反复说不要，但最终还是解决下来成交了，2 日后就承保回来了。承保回来那天 TSR 原有的心理障碍被彻底击破了，她自我反省了很多，后面再次 PRP 时，发现原有的问题都解决了，也开始渐渐有单出了。

通过此次案例，我觉得作为管理者，口传得再好，说得再精辟都还不如身教更实在，更具有说服力。当然要想身教，那前提是得不断扩充自己的知识面，修炼自己的内功，只有自己足够强大，组员才有更明确，清晰的方向及目标。

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（三）关键词：班组

建设

管理

分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人寿 梁欣爵 Matthew_Leung

光阴似箭，日月如梭，一眨眼时间就过去了，回想自己踏入呼叫中心这个行业已经开始第 6 个年头了，在 2007 年 2 月，一个刚满 17 岁的懵懂少年刚刚从学校走向社会，没有出众的学历；没有任何的社会经验；没有任何的竞争力。我当时和很多同学都很彷徨，究竟找一份什么的工作好呢？(或者这样说，究竟有什么工作会聘请我呢？)正当这个懵懂少年彷徨无助的时候，通过一位朋友的介绍，这名少年以一名实习生的身份成功进入一间大型的外资保险公司电销中心里工作，让我第一次接触电话销售这个工作，也让我找到了事业的方向。

经过两周的培训后，对电销和保险有了一定认识的我正正式式需要上线了，真真正正通过电话向客户进行保险销售。但从拨打起第一个客户电话开始，我对这个行业就产生了非常非常强烈的兴趣，为什么？因为这个客户拒绝了我，一个月的上线时间过去了。我获得了该期新人的状元。自信心顿时强大了，但后来我发现这一切也只是个开始。因为对比起很多师兄师姐，在业绩上我还差得远。正当我在找方法的时候，有一位前辈跟我说了一句话：这个世界最快的捷径就是“偷”。那时候我就开始每天听录音回放和勇于跟别人沟通关于销售上的一些问题。而且我还会跟自己说：为什么别人能做到的事自己不能？别人通时 4 个小时我就 5 个小时；别人工作 5 天我就工作 6 天，不到黄河心不死，所以凭着这个话，我一直坚持再坚持去做好这个工作 。

两年半时间过去了，我由电销坐席晋升成为一名电销管理人员。能够晋升既是荣幸也是压力.刚开始的时候这个 懵懂少年一脸稚气，横冲直撞，成绩自然是不理想。直到当自己静下心，细心地去想解决办法，问题是总会解决的，因为我认同一句说话“有头发就有办法”。一直都 会有很多人问我，作为电销管理人员，是否需要很强的销售技巧？我的答案是否定的。销售技巧是要有但不是最重要的，因为我认为作为管理者，需要的是人与人之间的沟通能力(这对团队的业绩达成占据很重要的因素哦)，和对报表的分析能力.一个团队可能有 5 个人或者 10 人、20 人。每个人都有自己独特的思维，每个人都有自己心里的一套想法，如何能把每个人的思维想法统一成为目标一致的团队？团队长只是上层与基层中间的一道桥梁，只是负责传递信息的，但如何能让队员完成你传达的信息，这就需要团队长与队员之间的沟通，从而建立一种我们经常说的团队文化和底蕴。

功夫不负有心人，现在我在这个行业上得到我现在和未来事业的一个方向。当然我知道人是需要进步的，因为我相信没有最好，只有更好。回想这几个年头，真的有泪有汗，所以借着这个机会我希望所有正在从事或者将来从事电销中心工作的你，能够从这个行业找到你自己的方向，这个行业是需要大家的坚持、大家的进步，使它在国内发展的蓬勃的。最后，希望本人这小小的分享能够令你带来一定的帮助。以后有机会 , 一定再和大家多交流。

祝大家工作节节上升！

分享人之七：《我的 TL 成长之路》 太平人寿 李琪

我毕业后就从事销售的工作，一点一点的学，做过面对面的销售，当时做得还好。从 2010 年春节过后，我开始从事电销工作，在电销工作中我学会了好多电销的知识，从一个 TSR 慢慢的开始做，通过我得努力工作，我做到了 TOP, 然后走上做管理的道路，做到了 TL, 我一开始觉得做 TL 好轻松，不就管理几个人吗？

等我做了 TL 以后，才发现做个好的 TL 不是那么简单的。每天要看组员的通时、看业绩、要开会等等好多事。最关键的在于我刚开始的时候，手底下没有一个人，开始第一步就是我得招人，我找了好多方法：刚开始通过免费网站找，发现速度没我想的那么快，后又想到找一些学校，找渠道，都以失败告终；再后来，我就专一的用第一种方法招聘，通过我的努力，我招到了一些人，公司也给了一些人，这些组员通过培训、考核后，他们都可以上线了，我的工作又更加忙了。

每天的工作再苦、再难我都坚持下来了。现在的情况虽然好了许多，可是我有一段时间，每天都在要求我们组员的通时，业绩。现在压了一段时间，我发现他们，有的人就不想做了。当我发现后，我就开始一个一个的问我的组员们，他们有好多人，都有这样的想法，我总结的是，组员们没有和我一条心。在当时，我也不知道怎么办了。

后来，我想了好久才我知道了：刚开始，我就没做好团队文化建设。后来，我制定了一些我们组员感兴趣的活动，跟大家一起，找到大家的兴趣，我们一起 High，让大家把我当成朋友。慢慢地，我和组员他们距离也慢慢地近。现在，每天都主动找我听他们的录音，当公司做出激励方案时，组员们都跟我说我们组必须要得到。这是我们组的荣誉，我真的好高兴。从我跟我的组员们打成一片开始，我就不用再定通时、业绩了。每个月公司下的指标，组员们会主动分了指标，大家齐心合力一起努力达标。我实实在在的看在眼睛里的是：大家分工协作，大家都工作得很开心，我的 TL 之路也是越做越顺手。

我祝在这个行业的前辈和朋友们每天开心就好，我们都会做到更好！

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（四）关键词：班组

建设

管理

2012-04-24 16:04:12 来源:呼叫中国网 作者:admin

分享人之八：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（一）》 曹一丹

呼叫中心Team Leader在呼叫中心的建设与管理中起到了兵头将尾的作用，如何做一名轻松的呼叫中心Team Leader呢？

对于现在很多的成长型的呼叫中心来说，由于快速的扩大、成长，大多数的呼叫中心Team Leader多数是从一线的TSR（或CSR）凭借自己的业绩快速生长起来的。当然，多数人的专业技能、技巧肯定是算TOP的，可是，当上了呼叫中心Team Leader，就要从原先的一线工作转变为10多个人的小团队的团队长，要担负起日常管理；这个看似简单的转变，可是对于新成长的呼叫中心Team Leader在自己的小团队中来说，该如何管理好自己的10多个孩子呢？目前成为了很多呼叫中心Team Leader新手们的困扰，成为一个轻松的呼叫中心Team Leader更是难上加难了。虽然是难，但是如果呼叫中心Team Leader新手们能做到如下五项，就可以做一名轻松的呼叫中心Team Leader了。

一、正确的定位好自己

首先，呼叫中心Team Leader要认识到自己不是一线的TSR（或CSR）——孩子们的保姆、兼职父母，不是高管们的传声筒，而是企业、高管们与孩子们的沟通桥梁，是孩子们的领袖，是孩子们工作上的良师、生活上的益友。所以正确定位好自己非常重要。

其次，呼叫中心Team Leader要有从自身散发的领导力，领导力如何体现呢？就是做到：

1、时时刻刻都是积极主动地；

2、要事一定是放在第一位的；

3、要有双赢的思维。实际上也是说呼叫中心Team Leader要成为小团队的精神领袖，这样孩子们才会跟着你一起走，一起成长，一起奋斗，一起进取。

最后，呼叫中心Team Leader要从心底里爱你的孩子们，要让孩子们感受到你的爱无处不在、无微不至，孩子们也会爱你，为你“拼命”。

二、呼叫中心Team Leader要开好班前会、班后会。

如何开好班前会，让一线的TSR（或CSR）——孩子们爱上班前会、班后会呢？

首先要认识到开班前会、班后会的目的。

1、开班前会的目的是：班前会是有效激发一线TSR（或CSR）的积极心态；创造一线的TSR（或CSR）的快乐的心情，使其更愿意、乐意的去工作；提升一线的TSR（或CSR）的业务知识与专业技能，使其事半功倍。班前会最好的效果，就是引导员工每天都想去上班，而不是害怕上班。

2、开班后会的目的：帮助一线TSR（或CSR）疏导积压了数个小时的郁闷和烦躁的心情，使其第二天还愿意来工作，把自己的团队当成家去经营、努力奋斗。

其次要知道如何去开好班前会、班后会？

1、开班前会：

 要有明确的目标为导向；

 班前会一定是提出可执行的内容：

 及时就新出现的共性困扰问题提出如何解决

 分享企业或部门新的利好消息

 让每个孩子给今天的自己设定一个目标

 分享呼叫中心领域内的新动向或对工作有帮助的技巧方法等  班前会一定是安排好孩子们去执行提出的目标与执行的内容；  关注孩子们执行的点点滴滴、关注孩子们的成长与进步。

2、开班后会：

 分享今天在监听中发现的很好的营销（或服务）技巧；

 分享今天整个团队受到了哪些鼓励和表扬，树立大家的团队精神；

 分享当天监听中有趣的客户交流，大家一起八卦一起开心：

不是呼叫中心Team Leader一个人讲，而是大家都可以把有趣的事拿出来分享，呼叫中心Team Leader注意时间就可。这样，不仅可以让孩子们劳累了一天的身心放松一下，呼叫中心Team Leader还可以很好的融入到孩子们中去，把角色从领导转换到朋友。

 班后会的点睛与添足：上了数个小时的班，孩子们都很辛苦，建议班后会上不要讲过多繁重的话题，否则不如不开，而且尽量控制在10至20分钟内，毕竟下班后孩子们最想做的事就是回家。

最后呼叫中心Team Leader如何让孩子们爱上班前会、班后会？

把握以下几个要点：

 对目标的理解

 对目标周期的掌控

 对孩子们的了解

 请爱你的孩子们

 成为团队的精神领袖

 团队管理的瓶颈在于现场管理中的辅导

三、呼叫中心Team Leader现场管理中的辅导的关键在于一线的TSR(或CSR)——孩子们的情绪辅导。

由于呼叫中心是一个高压、高强度的工作，孩子们在平时的工作中肯定会有情绪低落、不开心、沮丧的时候；当这种情况出现的时候要是及时的鼓励、就算是小小的进步也要具体的表扬。有这样一个公式：及时的鼓励+具体的表扬 = 积极的团队氛围；积极的团队氛围可以使孩子们：工作充满激情；出错率降低；客户体验良好等。

 呼叫中心Team Leader要敏感，平时多从细微之处观察孩子们，发觉孩子们情绪不对的苗头时，应马上处理：要注意倾听一线的TSR（或CSR）——孩子们的心声，尤其是遇到挫折时。

 呼叫中心Team Leader要关注到一线的TSR（或CSR）——孩子们最细微的需求，比如生病、有原因的情绪低落等：创造一个全面沟通的环境，让孩子们畅所欲言；呼叫中心Team Leader要起到表率作用。

 呼叫中心Team Lead定期抽出时间与一线的TSR（或CSR）——孩子们谈职业生涯规划，给出建议。

 呼叫中心Team Lead如果在孩子们心目中没有地位，表扬、鼓励就没分量；所以Team Lead一定要真心的爱你的孩子们。

今天先跟大家分享做一名轻松的呼叫中心Team Leader中的前三项内容。

敬请大家期待：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（二）》，将与大家分享呼叫中心Team Leader在现场管理中的几种常用的辅导方法。

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（五）关键词：班组

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2012-04-26 15:26:30 来源:呼叫中国网 作者:admin

分享人之九：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（二）》 曹一丹

在《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（一）》中，与大家分享了呼叫中心Team Leader如何定位好自己的位置；呼叫中心Team Leader如何开好班前会、班后会；以及呼叫中心Team Leader在现场管理中的情绪辅导。那么今天就接着《做一名轻松的呼叫中心Team Leader

（一）》之后，跟大家再接着分享呼叫中心Team Leader在现场管理中的几种常用的辅导方法。

一、呼叫中心Team Leader现场管理中的特色辅导——“三段式”辅导。 引导式的管理——面对领头羊

领头羊

占比：20%-30%

特质：有培养潜质；有信任基础

策略：树标杆

 巧妙分解，事半功倍——坚实力量的中间梯队

中坚力量

占比：60%-70% 特质：从众；不求最好，不要最差 策略：带动

 事必躬亲——第三梯队

最具提升潜质

占比：10%

特质：想进步，无方法

策略：扶持，鼓励

二、呼叫中心Team Leader现场管理中最简单、有效的辅导——PRP辅导。

PRP辅导就是通常所说的一对一辅导。

如何进行一对一辅导呢？

 呼叫中心Team Leader帮助孩子们掌握辅导表中的条目；

 呼叫中心Team Leader放录音，让孩子们共享值得学习的地方；

 呼叫中心Team Leader放录音，让孩子们找出可以提高改进的地方；

 呼叫中心Team Leader让孩子们头脑风暴、群策群力、提出优化的方法；

 呼叫中心Team Leader给出有效的建议；

 一对一辅导时多赞赏孩子们：

 感觉孩子表现好时，就当场赞扬他

 利用具体的事实，给孩子赞许

 告诉孩子你会再协助他，鼓励孩子继续努力

 在众人面前赞扬孩子

 可藉由他人来间接赞扬孩子

 一对一辅导时帮助孩子们的方法：

 发现错误时，当场指正

 指正需具体详细

 指出所纠正的事情有多重要

 简要说出如果是我会怎么做

 对指正后的结果达成一致

 亲自示范

让孩子清楚：我们永远是在一起的！

 一对一辅导的准则：

 呼叫中心Team Leader首先是积极的心态、行为、语言

 呼叫中心Team Leader帮助孩子，而不是批评孩子

最后，如何做一名轻松的呼叫中心Team Leader，请关注如下几点：

1、不要直接取代部属，帮助孩子们解决问题；要给孩子们成长的空间与机会；

2、赋予自己不断学习和提升的能力，让自己成为孩子们心中的榜样；

3、赋予孩子们自我学习和解决问题的能力，那样整个团队才会共同进步；

4、重视不间断地“教育”，只有不间断地学习才能不断地进步；

5、不同方式地“教育，因为孩子们的个性化，所以每个孩子的辅导方式要有针对性；

6、优质循环，优点要不断地持续下去，不足要不断地改进，这样团队才能有更大地进步与提升。

以上的内容只是我个人的一些拙见与工作经历的分享，希望能跟大家多多的交流。

分享人之十：《一 一 攻破式的班组管理》 亚马逊 向锂

虽然刚刚竞聘来到一个新的公司，不过工作的内容还是不变的，都是呼叫中心行业。新公司给我的第一感觉就是：个性化的室内设计和人性化的坐席安排，这样的设计让原本枯燥的客服公司，多了一些闪光点，也让坐席们也感觉到了温馨。

由于在大型国有企业从事过过7年多电话客服工作及生产运营工作，所以对呼叫中心这种的环境算是能很快接受和进入状态的。

作为一个新团队长，管理经验实在是谈不上，能做到的也只是和整个团队以最快速度的融合，稳定人心，快速提升技能，增加产能，逐步稳定下来。管理呢，我认为就是得先管得住人心，才能去理清思路，再做进一步的发展。日常的管理工作中，如果和团队的孩子只有上下级关心，而忽略了其他必然存在的关系，那么，我想很多孩子都会有叛逆的心理。我的做法就更简单了，就是逐个了解一一攻破。私下里建立良师益友式的关系，当然，不能每一个都有这样的关系。了解孩子们的生活、家庭、需求、梦想，帮助他们完成这些；或者在工作中，让孩子们感觉到你是真的很用心的在帮助他们成长和为他们去争取很多利益，大家就会慢慢地去达成工作中的某种共识，从而给日常的管理带来利大于弊的效果。

以上是我个人的经历与一些拙见，跟大家稍作分享。

百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理

（六）关键词：班组

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2012-04-28 17:14:51 来源:呼叫中国网 作者:admin

分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影响力成就问题小孩》 曹一丹

在呼叫中心行业工作的时间并不长，可是呼叫中心行业内的管理、运营艺术深深地吸引着我，我真的是学习到了很多的东西。下边跟大家稍稍分享我的所见、所感、所悟。

首先，我要跟呼叫中心Team Leader们分享这样一段话。在帕特森和格雷尼的《影响力2》中总结说：要发挥影响力，有一个关键理念，这个理念就是：如果你要改变一个人，你不必浪费时间改变这个人的大部分行为，你只要专注在影响这个人的少数关键行为上，就能够给这个人带来巨大的变化。

在日常的管理中，针对自己团队的孩子们，肯定会有

一、两个叛逆小孩的；小孩屡教不改，你说什么都不管用，你越是说他的不是、不好，他越是不该、不上进，拖团队的后腿，这该怎么办呢？解决这个问题的关键点是在于呼叫中心Team Leader该如何发挥自己的影响力呢？针对这个问题，在《影响力2》中，我看到了有趣的答案：你要改变一个人或是一个团队，你不必去改变一个人的所有行为，这是劳心劳力又极不可能的事，你只要发现并改变少数关键行为，不论多大的问题都会像纸房子一吹就倒。

其次，在日常的管理中，我要建议一下呼叫中心的Team Leader们要转变一下自己的思维模式，赋予自身独特的影响力；不要万事都要去抓，要把握重点、关键点；从小孩的个性入手，把握住你想改变某个孩子的少数关键点行为，随着时间的推移，你的孩子会按照你想要的结果，慢慢的形成习惯，慢慢跟上团队的脚步；呼叫中心Team Leader们一定要牢记：发挥你的影响力，改变你孩子的少数几个关键行为，使其达到你想塑造的样子。

听一位呼叫中心的朋友讲述了一个她亲身经历的事情。现在，她是多么的感激她曾经的Team Leader。一位非常善良的Team Leader。朋友刚进到这位善良的Team Leader的团队时，这位Team Leader已经怀孕7个多月了，由于当时的呼叫中心的运营压力，这位善良的Team Leader还在坚持上班，完成上级下达的指标。这位朋友之前在某个呼叫中心做CSR，她本身家境就非常的好，学历并不高，但是不晓得怎么混就混进了这个呼叫中心，令所有的同辈们都羡慕不已，人家挤破头都未必进得去，朋友却轻轻松松地开始了自己的呼叫中心的工作了，真的是算的上是端上了铁饭碗。可是朋友对这份工作并不看好，打算玩玩，爸妈就让她回去了。因为朋友的平时工作表现并不好：天天迟到，不参加早会，每天的KPI根本不达标。在这位善良的Team Leader眼里，朋友就是一个不求上进的坏小孩，可是想动却动不了，说了N遍都不带听的，继续我行我素的；日子一久，别的小孩也出现了迟到的现象，这位善良的Team Leader那叫一个愁啊：朋友自己不听话，盘你就叛逆，不好就不好吧，还影响整个团队的日常管理。日子一天天过的很快，这位善良的Team Leader每天都对朋友唠叨，后来朋友都习惯这位Team Leader的唠叨，朋友都能背出善良的Team Leader下句要说的话。可是，某个周五，朋友感到很奇怪，发现她的Team Leader已经3天没再她跟前唠叨了，朋友心里开心不已，难道她的Team Leader终于知道要放弃唠叨了么？朋友正开心呢，这位善良的Team Leader又找到她，说下周一开始，会在早上7：30准时到朋友家楼下接接她一起上班。一开始，朋友以为这位善良的、快做妈妈的Team Leader只是说说的而已，并没有放在心上。周一一早，7:25分已经在家楼下看到了她的这位

善良的Team Leader，Team Leader主动叫上她打上一辆出租车，早早的来到了呼叫中心的工作现场。3天过去了，朋友以为她的这位善良的Team Leader第三天不会出现在她家楼下；5天过去了，这位善良的Team Leader依然挺着不方便的大肚子在朋友家楼下，接她打车上班；15天过去了，这位善良的Team Leader仍然挺着大肚子在朋友家楼下，接她打车上班；整整30天过去了，风雨无阻，每天这位善良的Team Leader都会准时出现在朋友家的楼下。一个月的时间说长也不长，说短也不短，整整一个，这位善良的Team Leader天天接朋友上班，而且这位善良的Team Leader还怀着身孕，随时都伴着有可能生小孩的危险；一天，朋友早早的来到家楼下，等着这位善良的Team Leader来接她上班；可是到了7:30，这位善良的Team Leader没有出现，朋友等到的是这位善良的Team Leader的电话，她告诉朋友，在来朋友家的路上开始出现阵痛，已经赶往医院了，孩子要提前出生了，让朋友自己赶紧上班，别迟到了。当时，朋友的眼泪就掉下了。后来朋友知道这位善良的Team Leader的早产是因为每天坐车的颠簸，操劳；朋友打这以后就重来没有迟到过了，而且成了团队的Top1，再后来也成为了一位Team Leader，再后来就是UM，现在已然成为某个呼叫中心行业的运营经理了。

以上的小事件的分享，让我们知道，其实，影响力并不是需要那么的伟大，也并不是大家想象中那么难的一件事情。上边的小事件，在很多人眼里看着并不算什么，可是现在的呼叫中心的Team Leader们，还有哪几个可以做的到呢？可能大家会觉得，这么小的一件事情也算的上影响力？事实上，它就是影响力，而且是最质朴的影响力，通过这位Team Leader的小小的行为，改好了我朋友的坏习惯，使其成为在呼叫中心领域的一员猛将；只是一个小小的举动，就影响了一个小孩人生，让她变得更加成熟，更加有能力，更加有用武之地。

最后，呼吁我们呼叫中心的Team Leader们，让我们从身边的点点滴滴做起，从小事做起，慢慢用我们的柔性影响力来感化我们的问题小孩，同化我们团队中性格各异的小孩们。在呼叫中心的日常管理中，不要你成就什么大事，不要你有多大的影响力；只要我们用我们自己独有的、最质朴的、小小的柔性影响力，就可以成就你的孩子们。

第三篇：呼叫中心班组管理制度

整个管理流程需要具备的管理制度拟定如下:

1、月度沟通会议

2、班前会制度

3、现场纪律

4、服务质量

5、培训制度

6、沟通制度

7、激励制度

8、班组活动制度

9、财务制度

一． 月度沟通总结会议

1.每月组织召开一次月例会,全体员工都必须参加,如有特殊情况必须向话务班长请假.2．开展例会的时间、地点、内容话务班长提前2个工作日通知班组成员，一般选择在月初或月底召开。

3． 月例会的主要内容是针对班组目前氛围，以及当月所需要的沟通问题点，进行简单的沟通并总结上月工作概况、本月工作计划与分析本组存在的问题。月例会形式：

（1）话务班长对本组上月工作及绩效进行总结，介绍本月工作重点（时间不超过30分钟）

（2）每位组员根据上月工作情况制定本月工作计划及工作目标（AAR工具表）。

（3）组员反馈近期工作热点、难点（自由发言，每人发言不超过2分钟）。

﹙4﹚针对本周碰到的个性与突出性问题拿出来讨论与交流，以及员工对待目前公司制度及对班组管理及班长的个人看法提出建议，解除成员间的相互不和谐因素，促进班组和谐发展，团结努力目标一致。

4．会议纪律：将手机调为振机或是关机状态，中途离开需征求主持人允许。

5．例会结束后主持人应及时整理会议纪要，并发布给班组成员。

6．例会组员必须准时到达，迟到以分钟为单位计算。与班前会迟到制度一样。

二． 班前会制度

每天的班前会是非常必要的,班会的十五分钟不仅能即时传达需要注重的各个业务点,并且能激发员工的工作热情与激情.并且是全员交流与总结的好机会.为此需要全体成员每天都按时参与.不可有任何一个懈怠。

班会要求如下：

1.每天上班前必须召开班前会，全体员工必须参与（包含与本班组同事调班的同事）

2.班前会地点：公司会议室或休息区域。形式：组员围圈的形式。

3.4.5.每逢休息后回来上班的，组员必须提前30分钟回来看公告准备班前会资料。每位同事轮流负责担任班会主持人,班会主持人及话务班长需提前半小时准备班会资料。班会主持人需要与班组长做好交接与沟通业务重点。其主持人要求：

① 要求带动大家喊出问候口号：好/很好/非常好。

② 主持人当天需提前半小时过来准备并提取当天班前会重点内容，并整理各类前天及当天会碰到的业务难点做好处理思路与步骤，给到组员传达。

③ 当天主持人提前准备一个小笑话，或者能带动各位的小游戏，提高组员工作情绪。

6.班前会制度迟到按分钟为单位计算，班前会的15分钟是算工资的,所以任何一次班前会迟到,哪怕

一分钟都要扣全勤.迟到30分钟以上算旷工.7.如遇调班的须转告调班人准时参加班前会，如迟到按本人迟到列入考核计算。

8.下班之后需要到话务班长处登记后方可离开,如有重点事宜需要召开班后会。

三． 现场纪律

⒈必须按时上下班，不可无故签出，当天所欠工时必须当天补回。遵时率必须达到99.5% ⒉ 交接班时不可以大声喧哗，在别人未签出时不可以打扰别人，站立在左手旁等候接班。⒊ 不可以违规查询清单，出现者一律开除处理。更不可以随意泄漏用户信息。

⒋ 晚班下班后需要关闭电脑电源挂好耳麦，椅子推回原位。

⒌ 不可以在话务间抽烟，可到保卫室去抽。

⒍ 正常工作日必须穿戴整齐，正装出现在话务间。休息日可自行安排。

⒎ 不可以在话务间吃任何零食，并且也不可以带进话务间。

⒏ 保持桌面整洁,离席后请带走随身物品及垃圾.⒐ 饮水间的杯子,不可以随意乱丢,保持休息室干净卫生.⒑ 接线时坐姿要端正大方,不可以东倒西歪。

⒒ 上班时间不可以玩与工作无关的任何东西,包括手机.必须调成振动.⒓ 任何开展有培训与辅导,不可以在接近话务员接线的位置,可挑选无人区.更不可以在话务员间随意

喧哗.四． 服务质量

目的：加强服务意识，提高工作效率。可及时发现问题加以改进，避免考核失分严重的情况。全面深入诊断服务质量问题，并采取相应的质量保障与服务改善措施，督导并促进整体服务水平不断提升，实现客户满意与忠诚并重。

1.班长每天定时抽听录音,并写下当天存在的问题点班前会上做到提醒,凡提醒过的仍出错人员需

要体罚.2.针对每天的录音发现的优秀录音作出亮点分析,提供流水号供成员学习.3.每天在个人数据表里，将会用底纹标出连续三天不达标的项目，第一次警告提醒，并要求当事

人自行提供改善方案,班组长做以监督。如小休超时或工时利用率连续2次或以上不达标者，组内进行通报。

4.每月最少一次关于投诉成立分析会,针对成立的原因全班进行提醒,避免下次再犯.五． 培训制度

目的：为了提高班组成员业务水平，为大家提供一个相互交流的机会。让小组里每位成员都善于发现自己的优点，让更多的同事主动自信地走上讲台。提高沟通能力及语言表达能力，也提高了大家的讲解和分析能力。让大家共同进步，共同融洽学习兴趣！

1.讲师的竞选:班组成员都可以参加,挑选三名班组优秀同事作为班组内部的业务讲师,可以获得外聘及其它的业务培训机会,并且每月评选一次最佳优秀讲师,可获得班组优秀讲师贡献奖.2.计划培训：每月25日前组员可以向组长提出培训需求，班长可根据大家的需求制定培训计划，并组织组员参加课程由班组内部讲师授课。

3.临时培训：我司经常推出新业务，培训时间可能比较突然，来不及征求大家意见的培训，此情况由组长根据大家的掌握情况举办培训，也可以由班组内对此业务掌握较好的人员为各位培训。也可以由班长本人亲自授课与辅导.4.有待提升业务培训：由于我们每位成员接受能力不同，业务水平能力也有所不同，个别同事在某一方面需要提升，比如时CALL或服务质量等。对此班长将根据当事人的个人情况提出培训方向与方式，由其小组长代为培训。

5.新同事与小组后进同事的培训：班组人员已达到二十人，为此将分为三个小组，分别挑选三个小

组长，各自负责自已的小组成员提升，小组长可以提培训需求，并且可针对班组成员中业务较熟的人员为其它小组培训与辅导，做到为自已小组努力为班组努力。争取做到领导小组夺取第一名的奖励。（纳入小组PK总动员的激励范畴）

6．创新计划与实施：创新适用对象为班组班组小组长，每位成员都负有创新的使命。为提高班组管理质量与实质性的效果，话务班长提前10天向小组长收集创新建议方案，小组长则需要从组员身上收集也可自行提供）收集完毕后再进行过滤筛选。创新活动目前主要有业务提升创新、管理方式和管理创新活动及其他等。创新无大小，只要是能改善目前工作状况的，都可以提交。（纳入个人卓越贡献奖（1名/月））

六.沟通制度

建立一个多面的沟通制度,包括组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制;建立班长与班组、班长与员工、员工与员工等之间的沟通渠道，通过正式或非正式、口头或短信或者是电话网络等多种渠道、多种场合无固定内容的交流，打破交流禁锢，营造良好沟通氛围。

班组内部沟通形式： a)班长与员工：组长与员工之间要建立谈心制度，班长每周至少和2名话务员进行一次沟通，并对谈话内容与结果以文档的形式记录，并跟踪员工的工作情况，沟通主要以分析员工的进

步与不足，解答疑问与困惑等。

b)员工与员工：对于部分较好或者较差的同事分别构成小团队，分析她们之间的心得体分，组

织业务分享交流会。此情况最好由小组长安排，以此锻炼班组成员的组织能力。

c)班长与班组：大家可以通过电子渠道来进行沟通，可以通过短信、搏客、邮箱、飞信等进行沟

通。同样可利用班前会、小组例会、吃饭时或者在小休室休息时等。沟通的内容：有班组建

议、服务质量、员工素质等有关工作及生活。

七.激励制度

在“应对竞争，转变观念”的大环境下，结合小组重整后的状况，为助力员工积极投入工作，争取更优异的成绩，H1组拟针对组员开展月度激励管理项目，以激励方式提高员工的服务效能，助力小组的业绩更上一层楼。现将评选方案草拟如下：

一、评选对象：

A2组全体员工

二、奖项设置

 ☆ 个人风云榜

 ☆小队PK总动员

 ☆个人卓越贡献奖

 ☆进步飞跃奖

☆最优讲师奖

三、评选规则

1、个人风云榜(前2名/月)

评选方式：根据时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率的成绩加总，通过排名确定

获奖名单。(按所排名次,获得不等的礼物作奖品)

后2名/月 评定方式：后三名人员需要为前三名的人员提供奖品发放。前三名的奖品需要由后三名人员提供。需要购买的奖品不低于二十元，购买后统一上交，由班长亲自颁发。

评选项周期:一个月为一个周期.评选时间：2010年9月-2010年10月每一个月评选一次

2、小组PK总动员(1组/月)

评选方式：组内三个小团队（A组:朝阳队、B组: 飞跃队、C组:哈哈队/队名由小组长自已设想），根据小组成员的时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率,五方面成绩的平均值，另外加上平时的各项现场运营管理，以及各方面执行力上的欠缺扣分与加分制，统计分数。通过排名确定获奖名单。

落后的小团队：由组长带头,为获得优胜组员每人贡献10元以上的小礼物作为学习经费.获胜小组需要为贡献给自已礼物的人员提供学习与改善方法,也算是对落后小组的一个小惩罚.评选周期:按整月统计

评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选

3、个人卓越贡献奖（1名/月）

评选方式：从班组三位组长中挑选在当月中为班组或者自已小组后进人员提升较为明显,以及给班组提供的可行性建议实施效果较明显的组长给予突出贡献奖.由班长提供各小组后进人员名单与落后的数据项目，并且提供改善前的数据，月底作统一对比。

评选周期:按整月统计

评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选

4、进步飞跃奖（2名）

评选方式：汇总员工上月整月的数据,与本月半月数据作对比,在五类考核指标中,在班组所有成员中进步最大的前两名同事给予进步飞跃奖.评选周期:1月为一期

评选时间：2010年9月-2010年10月每1月评选一次.5、最优讲师奖（1名）

评选方式：每月针对三名讲师中为班组开课次数最多，针对性最强，并且效果最为明显的人员颁发此奖项，由班组所有人员一起参与评比。

授课内容：不限，可针对业务，与素质类。

评选周期：一月为一期

评选时间：定为每月初为上月人员评选。

四、激励方式

每月由班组长颁发神秘礼品一份（奖励多样化，主要从生活日用品上为各位同事提供服务）

五、备注

1、此评选为小队、个人共同参与。评选所需数据如时CALL、首次问题解决率、短信满意度、服务质量,工时利用率,将由组长统一提供。

2、组长将通过班组例会（暂定每月16/17日进行）表彰月度的获奖者。

3、评选所需奖金从班组基金支出。评选最终解释权归H1组，如有疑问请联系胡勋 1358071808

2八． 班组活动制度

⒈ 团队活动频率：每月最少组织一次

2． 团队活动目的：增加团队凝聚力、加深与组员的沟通与理解、减轻工作压力等

3． 首先由活动委员根据组员的要求制定活动方案，如意见不能一致时则采取少数服从多数原则

4． 活动委员提前一个星期提交活动计划给班长

5． 班长根据计划安排相关负责人。由相关负责人协助活动委员完成整个活动

6．活动结束后活动人员提供活动相片，上传班组QQ群.7．当月安排活动未参加的人员，其小组扣掉小组竞争中的一分。以此累加。

九．财务制度

一、制定班组财务制度的目的为了使团队建设、绩效管理、人员管理能有效的结合在一起，提高团队凝聚力，在班组内形成良好的良性竞争，并进一步提高班组预算管理意识，规范班组预算执行行为，特制定班组财务管理制度，以规范班组日常财务工作的运行。

二、财务管理

1、财务累计途径

① 班组成员每月10号领薪水后员工需每人贡献10元，班组长50元，统一交由财务管理员统一管理。②为了激励员工自主学习个性，定期针对拟定的解释口径与投诉疑难处理步骤与思路的梳理，未做到良好掌握的人员，在班前会上抽答时无法应答的人员进行处罚，每次一元。

③每月数据班组数据排名倒数第一的同事与被投诉的同事成立的同事每人需贡献5元作为班组基金做为惩罚。

2、财务管理员在每次的经费支出时需拟定一份清单明细，传阅大家。做到帐目清晰明了。

(更新日期:10/08/31)

第四篇：原创』呼叫中心班组建设的对策及方法

呼叫中心班组建设的对策及方法

班组是呼叫中心企业最基层的组织。通常意义上，班组应长期、持续存在，其成员不少于3人，他们没有下属，在一系列的制度保障和人际氛围中为了共同的绩效目标而协同工作。对企业而言，班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。因此，班组管理是终点，又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。

一、客户对通信行业呼叫中心的新要求

随着社会的进步和发展，通讯已经与人们的生活息息相关，对于呼叫中心而言，客户市场的发展也已趋于成熟。面临通信行业成熟的客户市场，服务的竞争愈演愈烈，如何用满意的服务吸引和保持客户，是取得竞争胜利的关键。呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口，更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码，树立企业良好的社会形象。新目标，也对呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客户的满意仅仅限于“容易接通”，即客户需要帮助时只要能通过电话接通呼叫中心客服热线就行；而现在，客户的满意是“问题给予满意解决”、“客户代表服务态度是否好”，即客户希望业务受理、投诉申告、业务咨询，一个电话通通搞定，并且能够得到最优的解决方案。呼叫中心的工作不再是单单处理一通电话，而要真正以客户为本，根据客户特性提供服务。

要完成这样的目标，首先就需要打造一支专业素养高、班组协作能力强、敢于接受挑战、勇于创新的高效班组。良好的班组建设可以让班组里的每一个成员都能目标一致、行动一致，拥有共同的目标和愿景，方能使员工劲儿往一处使，努力成为企业与客户的沟通桥梁，实现客户的满意，提升企业的美誉度。

二、通信行业呼叫中心班组现状，班组中存在的问题在谈如何开展通信行业呼叫中心班组建设之前，让我们先了解一下目前通信行业呼叫中心班组的现状，找找班组中存在的问题。

（一）呼叫中心班组现状

1、作息不规律，工作强度大

一线客服向客户提供7*24小时不间断服务，无固定的班务或休息，由于长假都是来电高峰期，无法享受正常的长假或周六周日，只能安排轮休，白班晚班交替工作。客服人员平均每天工作7.5小时，每小时处理电话约40通，月初月末话务量攀升，还会随机安排加 班，每小时通话时长占80%，工作负荷相当大。

2、考核指标过多，量质失衡

客服人员不仅要完成产量指标，还要对客户满意度、一次性解决率、投诉派单正确率等多项指标进行考核。双重的工作压力下，客服人员无法完全兼顾质量和产量，要么丢了质量保产量，要么丢了产量保质量，量质开始出现失衡，客户代表指标掌控很难。

3、接受负面情绪较多，工作情绪容易受影响

我们都知道，一般情况下客户打电话时是带着问题带着怨气来的，有的时候客户代表一句问候刚过去，客户就开始破口大骂，而我们却要求客户代表不但不能以非对非，更要做好客户情绪的安抚，但长此以往，客户代表接受的负面情绪越来越多，心情压抑舒缓不及时，工作情绪容易受影响。对于心理素质低的客户代表，可能会因为一通电话而影响一天的工作。

4、班长重视指标管理，忽视班组感情建设

班长是一线客服最基层的管理者，首要职责即是带领班组完成工作目标。这一点班长做得兢兢业业，从各个考核指标着手，研究改善措施，督促并严格要求员工按时完成。但班长过于注重理性的管理，忽视了倾听员工的声音，忽视了对员工的关怀。久而久之，班长在员工心目中的角色是监工，而不再是班组领袖。

5、一个班组，若干个小班组

在班组中，员工往往喜欢找与自己性格相近的同事一起做事，同时由于个性独立且不轻易对其他人表示认同，因此一个班组中就形成了几个小班组。每个小班组有自己的立场，遇到分歧，每个小班组都会以自我为主心，据理力争。

（二）班组中存在的问题

1、班组激励不够，员工士气低迷对于班组成员的进步，管理者没有给予及时的肯定和认同，这大大挫伤了员工的工作热情，让员工认为做与不做一个样。每个员工都这样想，整个班组士气低迷，工作难出成绩。

2、班组沟通出现障碍

班组成员间没有建立有效的沟通，信息传递不及时，班组成员无法了解班组做出某项决定的原因，管理者亦无法了解班组成员真正的想法。大家心里想一套，嘴巴上说一套，结果班组行动不一致，随之而来的就是分歧和矛盾。

3、班组文化建设匮乏

班组成员关注个人发展，却不愿意为班组作贡献；心里只有自己的目标，却没有班组的共同愿景。归根结底，是班组没有文化，没有凝聚力，没有真正将“班组”的概念深入到班组成员心里，没有形成班组统一的价值观。

4、授权不充分，班组创新受限制

当员工主动承担工作任务时，管理者没有给予足够的信任和授权，员工无法充分发挥自己的自主性，想说而又怕说，想做而又没做。

三、呼叫中心班组建设的对策及方法

通过对通信行业呼叫中心班组现状及存在的问题的调研，呼叫中心最复杂难处理的项目就是“人”，因为每个人有不同的个性，遇到事情有不同的反应，有不同的学习能力，所以如果可以将这个麻烦的项目解决了，其它就简单了。因此确定班组建设首要任务是提升班长能力，由班长牵头，带领班组成员一起做好班组建设八大管理工作。

（一）班长能力提升

基层班组是企业的细胞，班组长就是细胞核，如果不把细胞和细胞核建设好，整个公司就不可能健康。班组长是班组的设计师、管家，是安全生产的“守护神”、成本核算的“掌柜”、执行任务的“先锋”、培养人才的“园丁”、班组文化的“倡导者”。身兼众多的角色，班组长如何才能做到游刃有余？只要记住“7字真言”并按其执行，即可轻松提升班长能力。“间”—— 当好企业与员工、员工与员工的“中间人”，具备一定的协调能力，让班组内外部环境和谐融洽，免除生产的后顾之忧。

“坚”—— 不当“好好先生”，要坚持班组的制度和文化，坚持“流程管事，制度管人。” “艰”—— 不畏艰苦当“劳模”，要求大家做到自己先做到，要求大家不做的自己坚决不做，让员工服气、班组顺气、自己有底气。“肩”—— 班组工作千头万绪，也难免出现问题，班组长既要勇于肩挑重任，也要敢于承担责任，遇事先从自身找原因。

“监”—— 注重过程管理，善于对员工进行督导和帮扶。对安全、财务、物品管理等工作，要时刻拉紧“意识红线”。

“煎”—— 要培养豁达的性格、乐观的心态，在遭遇领导批评和员工埋怨“两面受气”时能迅速理顺关系，高效解决问题。

“尖”—— 打铁还需自身硬，班组长应当努力成为班组核心业务的“尖子”，才能做到说话有人听、做事有人跟。

那怎样才能确定自己是否已经做到了一个好班长呢？除了日常班组指标结果外，还可以通过“班组长管理能力衡量表”进行自评。1到10分给自己一个分数，10分是最好，并不定期地进行自评，不断改善自身管理能力。

1、有影响力强大的拖在帮你？

2、有表现突出的班组标兵？

3、组员很重视竞赛成绩？

4、组员之间、组员跟你之间，互相人际关系良好？

5、经常有班组休闲活动进行？

6、每个班组都有各自明显的目标？

7、每天跟组员回顾班组的绩效表现？

8、你知道组员的生活细节和生日？

（二）做好班组沟通管理

班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决还是上下级关系的处理、员工潜能的调动等等。

1、作为班组管理者，首先在沟通时应把握好四个原则（1）控制情绪，理智沟通

遇到下属工作粗心、违规等问题，切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正地解决问题。沟通以解决问题为目的，管理者应冷静、理智，心平气和，采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。（2）放下“官架”，平等沟通

人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组管理者与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组管理者只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。

（3）换位思考，坦诚沟通俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组管理者与组员之间的冲突也往往不可避免。这时班组管理者应多站在组员的立场，设身处地地为其着想，理解组员的想法和做法，找到沟通的融合点。

（4）主动关心，从心沟通充分尊重和信任班组组员，理解他们，主动关心他们个人及家庭生活，力所能及地帮助他们解决遇到的困难。

2、其次，班组管理者应开放多维的沟通渠道，建立健全沟通机制（1）建立每日班组例会制度

每日召开班组例会，让班组成员了解班组工作情况，了解班组做出某项决策的原因，鼓励大家发表自己的看法，坦诚相待；另一方面，也让班组成员之间相互了解。

（2）设立管理员公开邮箱设立管理员公开邮箱，定时收集班组成员的意见或想法，了解班组成员的思想动态，帮助班组成员解决困难。对于班组成员的疑问，有必要时需给予 及时的邮件回复。

（3）建立信息上报制度通过制度来规范行为，让信息得到及时传递，保证信息在传递过程中不丢失、不失真；班组成员有意见或想法时，按制度层级上报。

（三）做好班组文化管理

管理者应在班组管理过程中结合班组自身的特点，打造班组文化。首先班组文化必须与公司文化契合，为班组成员认同；其次，班组文化必须具备感召力和影响力；再次，班组文化不是口号的传播，而是扎根班组成员心底的共同信念。班组建设目标是管理到班组、文化到员工，具体可以从四个方面入手。

1、和谐

大力倡导构建和谐社会、构建和谐家园，这是我们社会发展的要求，也是我们社会生活逐渐走向小康的需要。构建和谐社会需要社会方方面面的努力，更需要我们每一个人的努力。班组的和谐发展才能带动企业的和谐发展。班组有了良好的和谐氛围，才会促动每位一线员工努力踏实地做好本职工作，为企业的未来谋求更远的发展。（1）和谐的基础

在班集体中，人与人之间只有互相关怀、互相帮助、亲密合作，才能最大限度地发挥每个人的智慧与才能，才能把各项工作做好。（2）和谐的关键

一个班长的品德、业务能力、一言一行都会时时刻刻左右班组成员的思想情绪，从而影响整个班组的战斗力，所以班长是班组和谐的关键。（3）和谐的保障

俗话说“国有国法，家有家规”，班组应有较完善的管理制度保障，才能使班组的各项工作有章可循，最终形成良好的班风班貌。（4）和谐的载体

持续发扬班组小家这一新型的民主管理载体，可以把班组的工作、生活融为一体，成为全体员工共同关心、共同建设的阵地，最终实现班组管理的凝聚力、号召力和战斗力。

2、学习

创建学习型班组是提高员工队伍整体素质的有效工具，是提升班组综合管理水平的重要基础。可开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，“创争”活动的核心是提高员工的学习

水平，将“学习在工作中，成才在岗位上”的学习理念贯穿于各项工作，真正做到“学习工作化、工作学习化”。

（1）以人为本，在实践中提高班组文化水平；（2）以团为先，发挥团员青年的带头学习作用；（3）以和为贵，打造基于学习的一流和谐班组；（4）以客为尊，坚持学习用户至上先进理念。

3、创新

创新是人类的本能，是人类进步的第一原动力，创新是一个民族的灵魂，也是企业不断发展前进的动力。创新型国家需要创新型企业支撑，而创新型企业的基础，则是大批创新型班组的创建。

班组成员主动承担工作并且有能力完成时，作为管理者应当给予充分的信任，退居到辅助的位置上，事前充分尊重员工的想法，鼓励员工大胆提出他的设想及执行方案，只需在方案评估时给予方向性的指导；事中给予充分的授权，让员工在方案执行中能够尽可能地减少部门协调的摩擦，充分调动资源，保证方案按计划按步骤进行；事后同员工一起进行成果验收，听取员工的成果汇报，指出方案执行中的不足，帮助员工积累经验，肯定方案执行中的亮点，给予表扬。

有想法才能带来创新，为此管理者还应多多组织班组内部的学习和经验分享，通过优秀案例的讨论、工作方法的交流来拓宽班组成员的思路，碰撞出新的火花。

4、安全

安全生产是企业各项管理工作的重点，是企业健康发展的根本保证，安全就是企业的效益，是生命、是科学，是一项实实在在的工作。而班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，所以加强班组安全生产管理是企业一项至关重要的工作，是企业安全生产工作赖以维系的最基本保障，也是班组建设中重中之重的工作。

班组成员应统一“安全生产，人人有责”的安全理念，巩固树立“安全第一，预防为主”的思想，树立人人都是安全员的意识。安全检查做到日日有报表，月月有考核，注重安全管理 “严，细，实”。

班组文化可以是有形的，比如班组统一着装、班组统一制作徽章；班组文化也可以是无形的，比如班组行为准则、班组学习论坛。

通过班组文化的建设，用文化的力量去感染班组成员，让班组成员在工作中自觉纠正错误，自觉维护班组荣誉，提升班组成员的归属感和荣誉感。

（四）做好班组激励管理

“激励”，一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。行为科学告诉我们：要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。激励能最大限度地挖掘人的潜力、使企业效益最大化。激励，让企业和员工双赢！

班组成员都希望自己的工作获得认可和肯定，适当的激励能够提高他们的工作成就感，激发他们的工作热情，从而最终促进班组目标的达成。“愿景激励，机制激励，过程激励”三位一体的高效激励体系可以最大限度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工双赢。

1、愿景激励主要结合文化力强调使命与目标

（1）了解员工思想动态，帮助员工一起探讨职业生涯规划，拟定愿景目标；（2）帮助员工寻找“身边的榜样”，树立明确的目标并不断接近；

（3）与员工一起探讨企业成就，让员工感受荣誉，加强工作激情。

2、机制激励主要结合薪酬绩效来有效开展

（1）持续开展“阳光计划”、“牛气冲天，我最牛”等常态化激励；

（2）设立虚拟岗位体验机制，让员工参与团队管理，提高工作激情，储备团队管理人才；（3）对有班组贡献或客户表扬的员工给予KPI或浮动系数加分。

3、过程激励主要是帮助员工更快达成目标

（1）通过每月主题活动，激励员工冲刺重点工作目标，不断挑战超越自我；（2）通过多种渠道公开表彰优秀员工，激励本人的同时也刺激其它员工；（3）开展分层的竞赛，尤其针对班长层面开展竞赛活动，挖掘优秀人才。

其实激励的方式有很多，有物质激励、精神激励、目标激励、学习激励等。物质激励的效果固然立竿见影，但一味使用，反而会引发班组成员之间的攀比、猜忌。管理者应当更加注重精神层面的激励，如帮助班组成员修正工作目标、鼓励班组成员承担某项重要的工作、让员工与大家分享自己的工作心得、公开表扬员工取得的成绩。

第五篇：呼叫中心建设方案

大唐电信科技股份有限公司

呼叫中心建设方案

前言

在竞争日益激烈的今天，优质、快捷的服务已是行业取得成功的关键之一，谁的服务领先，谁就会获得更高的效益。

目前，市场变化越来越大，竞争层次越来越高。发现、吸引、保有客户的难度也越来越大。保留老用户，请进新用户已成为企业重要任务。在此背景下，以“电话网络集成呼叫中心”为核心的客户关系管理方案正逐步成为现代企业快速发展的手段。

一．概念

1.什么是呼叫中心

呼叫中心又名Call Center或客户服务中心，是指综合利用先进的通信及计算机技术，对信息和物资流程优化处理和管理，集中实现沟通、服务和生产指挥的系统。传统意义上的呼叫中心是指以电话接入为主的呼叫响应中心，为客户提供各种电话响应服务；现阶段呼叫中心的概念已经扩展为可以通过电话、传真、互联网访问、Email、视频等多种媒体渠道进行综合访问，同时提供主动外拨服务，应用业务种类非常丰富的客户综合服务及营销中心。2.为什么需要呼叫中心

从根本上说，无论何时何地，当客户遇到各种问题时，客户需要有一个畅通的可以与企业取得联系的渠道。再当前的技术情况下，最方便和常用的方式就是电话。

并且随着“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变, 产品种类及价格已经不再是企业间竞争的热点，“同质化”竞争时代的来临, “客户”已成为企业争夺的焦点, 如何去发现、保持客户并深度挖掘其利益已成为企业追求的目标和梦想。企业要提高客户满意度、保证客户的忠诚度、挖掘潜在客户。呼叫中心是一个强而有力的工具，以最有效的方式、利用最少资源提供超越客户期望的卓越服务。3.呼叫中心系统特征  与传统电话服务相比：

集成性：服务集中于统一窗口，能与企业业务系统方便集成； 便捷性：一个号码便于记忆，提供全天候的多渠道联系方式； 智能化：提供自动语音服务，电话的智能分配；  与传统商业模式相比：

无地域限制，可以通过呼叫中心完成交易等服务；

个性化服务，根据后台系统提供的信息为客户提供个性化服务。

二．系统

呼叫中心系统组网示意图

三．业务流程

电话业务呼入流程图

质检流程图

四．团队筹建与岗位职责

1.团队的定义及组成

团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。

2.团队筹建：

团队结构：

注：可根据公司前期业务咨询量将“投诉客服”与“回访客服”合并为一组，后期根据业务发展情况对客服组进行调整及增加，以便为客户提供更好服务。3.岗位职责

客服坐席：

a)全面负责公司所有产品的服务管理，回复客户咨询、受理客户需求； b)售后服务及客户满意度的维护、提升、树立公司形象等； c)宣传、推广公司产品；

d)处理客户投诉及建议，整理和分析产品销售及服务中反馈的数据信息和建议； e)收集整理客户资料、分析客户数据、管理客户关系； f)记录咨询潜在客户，间接促进公司产品销售。

客服主管：

a)管理客服部门，负责客服部门的团队建设、培训、制定管理制度及团队提升规划； b)建立、完善所属各岗工作流程、规范考核方案，优化人员架构； c)合理安排客服工作及排班，确保所管岗位工作有序、及时、衔接； d)指导客服坐席人员工作，提高坐席人员的工作能力、责任心、效率； e)传递、执行公司政策，确保客服坐席能及时了解和相应； f)处理突发情况，制定预警机制和处理方法； g)对客户满意度负责。4.员工培训及会议计划

五.呼叫中心管理制度

1.工作环境管理制度

a)个人办公桌面保持整洁。下班时耳麦挂至制定位置，座椅归位； b)进入呼叫中心请保持手机静音或震动；

c)严禁在呼叫中心内谈笑、四处走动、大声喧哗及影响他人工作； 2.工作礼仪及工作状态制度

a)仪表：保持个人卫生； b)仪态：

 目光：平视前方电脑，目光柔和  表情：面带笑容

 动作：规范、适度、利落；

 坐姿：端正自然。不倚靠、不趴下、不上仰；  手势：双手自然放于键盘之上；

 语言：语言亲切周到、声音甜美、话语清晰简练；  态度：诚恳有礼，但不卑微； c)工作礼仪

 面带微笑，使用标准问候语；  注意语音、语调，使问候充满生机；  声音明快，态度诚恳亲切；  吐字清晰平缓，语气温和平稳；

 保持语言环境不被打扰，避免客户听到外界声音；  保持耐心，不催促客户；  使用客服规范用语及统一话术；  不使用400电话拨打私人电话；

 短时间离开工作台需及时示忙，长时间离开需及时签出；  爱护公共财物及办公物品。d)到岗管理制度

 坐席人员需在规定上班时间前5分钟做好工作准备，须准点签入坐席系统；

3.安全保密制度

 严谨擅自卸载电脑中话务系统软件；  电脑IP地址、DNS服务器不可随便更改；  出入中心随手关门。

 员工有责任对客户资料保密，不得向外界透露客户信息；

六.考核情况

1.客服坐席考核； 2.客服主管考核。

详见附表。