第一篇：银行业呼叫中心班组建设的实践与思考
银行业呼叫中心班组建设的实践与思考
【内容摘要】
随着经济的发展，银行行业面临来自各个方面越来越多的挑战：经济技术的发展，使用户的需求不断增多，对服务质量的要求不断提高，从而要求银行提供更加有效、快捷的服务，这构成了拉动我国银行业建立呼叫中心的强大动力。对一个呼叫中心而言，大部分的日常管理工作实际上是可以以标准化工作流程及管理工具固化下来的。“班组”就是呼叫中心的管理工具，是呼叫中心经营一切管理活动的出发点和落脚点。班组的管理水平直接反应中心的管理水平，班组团队的战斗力体现企业的综合实力，决定着中心是否可以持续的发展。
【关键词】
呼叫中心；班组。
一、银行业呼叫中心班组建设的重点与实践 1.班组团队的目标要与中心的目标保持一致（1）中心目标决定团队的目标（2）清晰的目标是团队的推进器（3）个人目标在团队目标中升华 2.当一名合格的班组长
（1）精湛的业务水平、较强的团队协作力（2）在班组中具有较高的影响力（3）有极强的现场协调力
（4）充分发挥“黏合中心与座席”的作用 3．全面提升班组长的综合素质（1）加强培训提高班组长的业务水平（2）开拓平台增强班组长的管理能力（3）多方位支持班组长的日常管理工作
二、银行业呼叫中心班组建设的思考与诠释 1.探索建立班组文化
（1）班组文化要以企业文化建设为核心（2）落实班组计划，夯实班组建设（3）获得中高层的支持与协助 2.建立承诺保障制度
（1）班组长和和组员分别建立承诺（2）承诺是一种责任（3）没有承诺就没有行动 3.加强标杆制度的实施力度（1）标杆管理成就团队精英
（2）全力塑造恪尽职守、敬业守纪的员工形象（3）竞赛法激活团队动力 4.加强情绪管理（1）中心帮助员工排压（2）鼓励员工自行解压（3）用适宜的方式舒压
第二篇：分享呼叫中心班组建设与管理
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理目录
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（一）................................................................................2
分享人之一：《团伙似的班组管理》
太平人寿 吴洋........................................................2
分享人之二：《战友似的班组建设与管理》
太平人寿 姚俊..................................................2
分享人之三：《一线TSR心目中能HOLD住自己的班组长形象》
郝一楠..........................4
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（二）................................................................................5
分享人之四：《用心微笑》 中国电信 闵婕................................................................................5 分享人之五：《你也来玩 PRP 》 太平人寿 彭丽瑾...................................................................5
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（三）................................................................................7 分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人寿 梁欣爵 Matthew_Leung............................7
分享人之七：《我的 TL 成长之路》 太平人寿 李琪..................................................................8
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（四）................................................................................9
分享人之八：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》 曹一丹........................................9
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（五）..............................................................................11
分享人之九：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（二）》 曹一丹......................................11 分享人之十：《一 一 攻破式的班组管理》 亚马逊 向锂........................................................12
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（六）..............................................................................13
分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影响力成就问题小孩》 曹一丹...............13
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（一）关键词：班组
建设
管理
分享人之一：《团伙似的班组管理》
太平人寿 吴洋
作为一个新团队长管理经验实在谈不上，能做到的也只是和整个团队以最快速度的融合，稳定人心，快速提升技能，增加产能，逐步稳定下来。带领一批人物组合成一个队伍，首先它看来必须像一伙的。所以作为一个正常的年轻人，在日常生活中和他们交成朋友是非常必须的。你可以通过一些方式去了解他们，并让他们觉得你在某方面和他们也是一样的。生活当中要有足够的亲切感。工作上可要有明显的变化，你必须成为团队的灵魂，很有必要成为他们的偶像，无时不刻引领他们前进。其实一个团队的稳定性无非取决于氛围和业绩两方面。氛围的源头是大家的思想，业绩的本质来源于大家的技能技巧。作为一个新团队，我觉得思想把控是非常重要且特别为难的地方。我的做法就是和每一个伙伴分别产生一个羁绊。能让我们联系在一起，每一个终端都会是我。你要特别留意做一些打动人心的事，这些事情可以是关于工作，可以关于生活，但是必须具有专享性和特别性。这样每个人都会从心里深深地记住你的好。技能技巧的提升每个人的进度不可能是一致的，这是事实。但是一定要在团队中时刻强调进步的一致性，让大家觉得公平。所以先解决大家共性问题。而且最开始要频繁地解决。对于辅导采取针对性策略，先构架团队支柱，以点带面慢慢展开。树立模范效应，建立团队旗帜。其他人员可从生活上，心态上给予关怀。把工作时间和生活时间充分利用，合理关照到每个人。这样不至于在时间上冲突产生冷落某个人。然后随着时间的推移逐步把每个人技能夯实。作为一个中间角色，就必须要扛得住压力，化批评为动力。压力再大你不能全部宣泄到TSR身上，从一线过来，深知一个好的心情对于出单多么重要。你要的是团队的业绩，是结果。为什么要在温室里养花？因为它卖得贵！所以你必须给他们营造合适的环境。当领导宣导政策时，要合理转换方式。做为公司的员工执行力是不允许打折的，但这不代表方式必须一致。领导要的是效果。我们的成长是从批评和自我批评获取的，但对待TSR就要以号召入手。就像长征一样，领导人从来都没说过你给我走两万五千里。先从思想入手，把大家思想凝聚一起，把大家绑在一起，一起去完成目标，一起去进步去奋斗效果会好很多。让他们心甘情愿的去付出，让他们明白这样做是非常骄傲和荣耀的。
以上是我个人的经历与一些拙见，跟大家稍作分享。
分享人之二：《战友似的班组建设与管理》
太平人寿 姚俊
我所在的呼叫中心是保险销售开发的，目前是TL。对于一家保险的呼叫中心来讲，其实最能反映出来的特点就是保费和人均产能，也就是通常我们所算的成本和利润。由于在大型企业从事过过3年多电话客服工作及从事过3年多保险销售工作，所以对呼叫中心这种电话销售保险的环境算是能很快接受和进入状态的。经过越来越系统的电话销售保险的学习和认知，使我了解到，这个行业的魅力和今后的发展前景，固然我很期待。呼叫中心尤其是保险的电销中心，是通过这种新的方式来进行保险的销售，当然这种方式可能以前有些保险团队也使用过，但我觉得或许使用的并不专业，电话销售之所以有魅力，其魅力所在就是它的专
业和不可替代性。今天保险呼叫中心要想业绩和人力都上去，所关注的就不仅仅是以前的几点了，而更应该着手于的是对于一个电销团队最初的班组建设和管理。任何一家公司都有自己的企业文化，更有甚者一家大型的企业，它当中的一个销售部门或者其他部门也都有他们自己的口号和文化，这种文化的建立主要是为了使团队有一种向心力和凝聚力，使之能够在日常的工作中产生更大的生产力，所以这种建设绝对是必不可少的。对于如何来进行班组建设我觉得首先要确认的是我想把这个团队打造成一支什么样的队伍？明确了这一点并围绕着这一点去进行开发应该会事半功倍，后续的问题就是我有多少专业技能和管理能力了。也是为了节省时间减少篇幅，我把建设和管理就放在一起了，其实建设和管理也是不能分家的。当我知道我想要一支什么样的团队后，我就会着手去寻找能帮我实现我建立团队和达成目标的同仁了，人力标准为10—15人。把大家集结在一起或许容易，但如何能让大家把目标统一方向一致就不容易了，最初我就是把这件事情想得太简单了。当一支10人以上的团队成立后，很多繁琐的事情就来了，团队文化、目标、口号都是之前已经做好准备的内容了，下面要做的就是灌输这种思想，并让员工跟着我想要的这种结果，来迎合团队要求，创造良好氛围。这时肯定有人会说，孩子们也有自己的想法和目标，每个人和每个人都不一样的啊，怎么办？其实，最开始我也这样想，不过慢慢的我们会发现，他们之所以没有我这样的想法主要是因为时候未到，我想了想自己在孩子们那个年龄段的时候我脑子里想得是什么？偷懒？叛逆？调皮？捣蛋？等等很多我想都是我们曾经历过得，那个时候目中无人，除非我得偶像，不然老天都不管用。这样想的话工作就好开展了。我没想去改变一个人，但我就只想着如何让我和他们能更加近些、近些、再近些，不管是哪方面都一样，因为只有这样，孩子们的终极目标才会离我得目标更近些。最初做的团队建设构想这个时候就用到了，我把人分成3部分，不把他们当员工当孩子看，我把他们当我得合作伙伴，亲人，朋友。距离近了，我就可以扩大他们的想法控制他们的思想并延伸他们的梦想和目标，一直延伸到我现在的想法里，这样我们就是一群有着共同目标和理想的人了，我们就可以为了共同的梦想去努力奋斗了。
选对了一群愿意和我打仗的人，我下面就是分武器给大家，以及去做指挥官了。肯定都觉得指挥者要不就用脑子多，要不就用手多，当然那应该是指挥家。其实一支有战斗能力的队伍每个人充当的角色都是不一样的。对于一支10人以上的团队来讲首先我会先分成2个以上的小组，小组每天进行三会经营，业绩追踪，技能学习，和相互间的PK，这样做也能提升他们的斗志。每天节点的追踪，通时次的要求都可以直接从小组长那里获取，对于人员的新老交替、传帮带也都有很好的效果。
建设，在实际运用中就是先设后建。设立设定目标目的，然后去筹建，也可以理解为先建立某种团队的核心，当然指的就是团队的管理者，然后在帮助团队的每一个人去设定他们自己的目标，把大家的目标综合在一起，最后引出的就是团队管理者要达到的目标。管理呢，我认为就是得先管得住，才能去理清思路，再做进一步的发展。日常的管理工作中，如果和团队的孩子只有上下级关心而忽略了其他必然存在的关系，那么我想很多孩子都会有叛逆的心理。我得做法就更简单了，就是逐个了解一一攻破。私下里建立良师益友式的关系，当然，不能每一个都有这样的关系，了解他们的生活，家庭，需求，梦想，帮助他们完成这些或者在工作中让他们感觉到你是真的很用心的在帮助他们成长和为他们去争取很多利益，大家就会慢慢地去达成工作中的某种共识，从而给日常的管理带来利大于弊的效果。不过最最关键的是，在最初的时候先要确定这些都是我们要打造的TOP吗？他们都适合从事这份工作吗？他们都有很强的抗压能力吗？他们是我们要找的那些可以和我们“同生共死”共同创造未来的合作伙伴吗？如果只把他们当成我们完成工作要必须管理的下属，那么一切意义不大了。
在短短的时间内，要找一些真正志同道合的伙伴不容易，我也遇到过很多很多的困难，人员的大量流失，大家相互间的不信任，这种不信任会有很多种接口和理由，当然前提是他们想离开了，孩子们赚不到钱了。但如果只让大家赚到钱而不开心我估计也不会有太多孩子愿意留下。
最后想表达的一点点心得就是，从事了这个行业后，还要不断的从工作中总结经验和教训，并时时的学习一些新鲜的管理方法和技巧。前段时间的学习又让我懂得了“三段式管理”“星座管理工具”的运用，有对于管理者的，有对孩子们在线上应用于客户身上的，等等许多的东西都值得我们去学习去应用，再次也真的希望所有从事电销工作的朋友同仁们能够在这个以概率决定结果的行业鉴定的走下去，不断的成长和学习。同时我更相信，在中国电销行业能走的更远，发展的越来越壮大。
时间短，我个人的工作也比较繁重，一些实际工作中得细节等有时间了，我会针对这次的心得做详尽的补充并把实际的案例附加上去供各位同仁点评。
分享人之三：《一线TSR心目中能HOLD住自己的班组长形象》
郝一楠
在呼叫中心电销团队建设和管理中，每一个团队当中的人员性格都迥异，能力也有大小，优点和短处各不相同，作为一个团队的领导者要善于发现每一个人的优点和劣势，并能很好的利用这些让大家做到最大程度的融合，相互互补，相互学习，共同进步，完成整个团队的业绩。做好团队管理就要有一个团队精神，这种精神是每一个人都能够去认可的，就像信仰一样，能在最大危急的时刻把大家召集起来共同面对困难，有时候团队的领导者就是团队的精神，大家认同的精神其实就是领导者的领导风格，管理者应该不断的充实自己，无论是从文化素养层面，丰富自己的内涵，强化自身的人格魅力，还是职业道德和操守方面，在工作上给予员工业务能力的指导，耐心的指出不足，对做出成绩适当的嘉奖，还有生活中，都要及时的和员工做出有效的沟通，做一个大朋友，时刻做到关怀和关注，这样的管理者才是团队的精神领袖。作为精神领袖管理者要对团队当中比较极端的两类人给予关注，一类是精神消极的人，这样的员工总是游离在团队的边缘，对工作没有热情，有时候的言行会影响到其他的人，及时的与之谈话，找出消极的原因，并最大程度的帮助解决，可以适当的给他放假，让其冷静的思考，让其他的组员多和他接触表示关心，使之尽快的回到团队中来，感受到团队的温暖。另一类就是销售业绩一直遥遥领先的人，这样的员工不用领导的督促自己就能够努力的工作，出色的完成目标，但是对于其他的员工无形中造成极大的压力，也容易被人排挤，这个时候最好将他的经验和方法拿出来和他人共同讨论，帮助他在人群中树立榜样，让他人知道自己的不足并向之学习。平时的时候可以多组织员工出去集体活动，唱歌，吃饭，游戏，拓展活动通过这样的方式使员工对彼此都有了解，像一家人兄弟姐妹一样对待工作上的事情，因为家庭的目标都是一致的，集体的利益永远大于个人的利益，形成了这样的一种观念后谁也不愿意去拖后腿。总之，团队的每一个人都是主人翁，相互的讨论，相互的交流，相互的学习，相互的照顾，不仅仅停留在工作上，生活中的互敬互爱同样可以促进工作的完成，统一的理想，统一的规则，统一的思想，统一的声音，才会有统一的目标。
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（二）关键词：班组
建设
管理
分享人之四：《用心微笑》 中国电信 闵婕
在呼叫中心这个大家庭中，我担任班长已有两年时间。比起经验丰富、工作多年的班长，两年的时间是很短暂，但正是这短暂的两年，让我成长了很多 „„.从以前只会管好自己到现在要管理 60 人左右，其中有开心、处理好棘手事情的喜悦，同时也有辛酸。
呼叫中心班长一职，看似简单，其实包含了为人处事的道理和很多琐碎的工作。每当踏入呼叫中心现场，听着大家接听电话、敲击键盘的声音，我就在心里告诉自己，新的一天开始了，马上调整好工作情绪，要带给大家有朝气的微笑。前几天看了一篇文章“浅谈呼叫中心员工的压力”，感触很深。呼叫中心的工作确实很枯燥，话务员每天有接不完的电话，重复又重复地说着规范的服务用语，一些用户的无理，严格的考核指标 „„ 压的大家喘不过气。这个时候，班长一句安慰的话，一个理解的笑容，甚至简单的拍拍他们的肩膀，都会带给大家大大的鼓励。但作为班长，能随时做到这些也是很不容易。面对各项指标和性格迥异的组员，压力随之而来，需要我们调整好自我的心态，以大局出发，冷静处理问题。有时候与组员发生争执，强压着自己的怒火，我的心里真不是滋味，满是委屈，觉得班长就是夹在中间又不讨好的那一个。事后我又会问自己是不是处理问题不够冷静，没有站在他们的角度看问题，并且给他们的信任太少了，微笑也太少了。经过与大家一次又一次的磨合，在坚持自己原则的前提下，我慢慢学会站在多个角度看问题，用心与性格迥异的组员进行沟通，抵制他们的歪风邪气，同时也包容他们的小孩子脾气。面对组员给予的支持，我更是满心喜悦，一直相信用心对待别人，别人也会用心待你。不断完善自己的管理方式，带着微笑面对工作、面对大家，营造服务、现场皆优的班组，是我努力的方向。
多给组员一个笑容，事情会变得简单很多。用心微笑是我们工作必不可少的鼓励，鼓励他人，同时也鼓励自己。
分享人之五：《你也来玩 PRP 》 太平人寿 彭丽瑾
有这样的一个案例：入职已有半年多的 TSR 突然有 2 个星期一件单子都没出，在给她做一对一 PRP 时，发现此 TSR 每日的工作标准都完不成，而且通话拒绝率特别高。通过沟通，了解到此 TSR 心态受到很大的影响，首先是因为年后身边同事很多都离开，自己内心也有点彷徨，不知道是否继续，其次是觉得拒绝率太高，久久不能出单，自己失去了原有的自信开始怀疑自己，怀疑客户，怀疑这份工作，很多时候看到电话就烦，不想打电话。了解到这些信息后，我也是跟 TSR 做了一次深刻的思想洗脑，帮助她坚定了自己的想法，继续在公司为电销事业奋斗，同时，为帮助她找回自信，找了她以前出单的优秀录音，让她自己与现在的录音对比听，从中发现自己的优点。一周过去了，从工作标准上来看，她的态度已经转变过来，每日的工作标准都能完成，但是依然没有出单，后面抽听录音才发现此 TSR 自信度还不够，怕促成，而且对于客户反复的一些拒绝问题，一点都不坚持处理，再次沟通时，此 TSR 自身也充分认识到这问题，就是在线
不敢促成，总觉得客户反复拒绝几次就没有购买意愿了，所以不愿意再坚持促，此时的她就是太过自我设限了，针对这样的情况，我也是给她针对性的找了 2 通坚持促成成交的录音给她学习，并且让她演练，在我这还通过一次关，过了后才上线，但是上线了到客户那她依然还是出现这样的问题，还是怀疑觉得坚持促成可能是强硬的把流程带下来了，后面客户依然不会要！此种心理障碍老是过不去。说了很多，我觉得作用都不大，因此我就想以实际行动来说服她，就从她数据库中找到一个沟通了 7 次但还没成交的客户，首先问了她这客户的情况，她说拿不下来，于是我直接拨打过去，让她在旁边听我打，虽然中途遇到了很多问题，客户也反复说不要，但最终还是解决下来成交了，2 日后就承保回来了。承保回来那天 TSR 原有的心理障碍被彻底击破了，她自我反省了很多，后面再次 PRP 时，发现原有的问题都解决了，也开始渐渐有单出了。
通过此次案例，我觉得作为管理者，口传得再好，说得再精辟都还不如身教更实在，更具有说服力。当然要想身教，那前提是得不断扩充自己的知识面，修炼自己的内功，只有自己足够强大，组员才有更明确，清晰的方向及目标。
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（三）关键词：班组
建设
管理
分享人之六：《呼叫中心令我找到方向》 太平人寿 梁欣爵 Matthew_Leung
光阴似箭，日月如梭，一眨眼时间就过去了，回想自己踏入呼叫中心这个行业已经开始第 6 个年头了，在 2007 年 2 月，一个刚满 17 岁的懵懂少年刚刚从学校走向社会，没有出众的学历；没有任何的社会经验；没有任何的竞争力。我当时和很多同学都很彷徨，究竟找一份什么的工作好呢？(或者这样说，究竟有什么工作会聘请我呢？)正当这个懵懂少年彷徨无助的时候，通过一位朋友的介绍，这名少年以一名实习生的身份成功进入一间大型的外资保险公司电销中心里工作，让我第一次接触电话销售这个工作，也让我找到了事业的方向。
经过两周的培训后，对电销和保险有了一定认识的我正正式式需要上线了，真真正正通过电话向客户进行保险销售。但从拨打起第一个客户电话开始，我对这个行业就产生了非常非常强烈的兴趣，为什么？因为这个客户拒绝了我，一个月的上线时间过去了。我获得了该期新人的状元。自信心顿时强大了，但后来我发现这一切也只是个开始。因为对比起很多师兄师姐，在业绩上我还差得远。正当我在找方法的时候，有一位前辈跟我说了一句话：这个世界最快的捷径就是“偷”。那时候我就开始每天听录音回放和勇于跟别人沟通关于销售上的一些问题。而且我还会跟自己说：为什么别人能做到的事自己不能？别人通时 4 个小时我就 5 个小时；别人工作 5 天我就工作 6 天，不到黄河心不死，所以凭着这个话，我一直坚持再坚持去做好这个工作
两年半时间过去了，我由电销坐席晋升成为一名电销管理人员。能够晋升既是荣幸也是压力.刚开始的时候这个 懵懂少年一脸稚气，横冲直撞，成绩自然是不理想。直到当自己静下心，细心地去想解决办法，问题是总会解决的，因为我认同一句说话“有头发就有办法”。一直都 会有很多人问我，作为电销管理人员，是否需要很强的销售技巧？我的答案是否定的。销售技巧是要有但不是最重要的，因为我认为作为管理者，需要的是人与人之间的沟通能力(这对团队的业绩达成占据很重要的因素哦)，和对报表的分析能力.一个团队可能有 5 个人或者 10 人、20 人。每个人都有自己独特的思维，每个人都有自己心里的一套想法，如何能把每个人的思维想法统一成为目标一致的团队？团队长只是上层与基层中间的一道桥梁，只是负责传递信息的，但如何能让队员完成你传达的信息，这就需要团队长与队员之间的沟通，从而建立一种我们经常说的团队文化和底蕴。
功夫不负有心人，现在我在这个行业上得到我现在和未来事业的一个方向。当然我知道人是需要进步的，因为我相信没有最好，只有更好。回想这几个年头，真的有泪有汗，所以借着这个机会我希望所有正在从事或者将来从事电销中心工作的你，能够从这个行业找到你自己的方向，这个行业是需要大家的坚持、大家的进步，使它在国内发展的蓬勃的。最后，希望本人这小小的分享能够令你带来一定的帮助。以后有机会 , 一定再和大家多交流。
祝大家工作节节上升！
分享人之七：《我的 TL 成长之路》 太平人寿 李琪
我毕业后就从事销售的工作，一点一点的学，做过面对面的销售，当时做得还好。从 2010 年春节过后，我开始从事电销工作，在电销工作中我学会了好多电销的知识，从一个 TSR 慢慢的开始做，通过我得努力工作，我做到了 TOP, 然后走上做管理的道路，做到了 TL, 我一开始觉得做 TL 好轻松，不就管理几个人吗？
等我做了 TL 以后，才发现做个好的 TL 不是那么简单的。每天要看组员的通时、看业绩、要开会等等好多事。最关键的在于我刚开始的时候，手底下没有一个人，开始第一步就是我得招人，我找了好多方法：刚开始通过免费网站找，发现速度没我想的那么快，后又想到找一些学校，找渠道，都以失败告终；再后来，我就专一的用第一种方法招聘，通过我的努力，我招到了一些人，公司也给了一些人，这些组员通过培训、考核后，他们都可以上线了，我的工作又更加忙了。
每天的工作再苦、再难我都坚持下来了。现在的情况虽然好了许多，可是我有一段时间，每天都在要求我们组员的通时，业绩。现在压了一段时间，我发现他们，有的人就不想做了。当我发现后，我就开始一个一个的问我的组员们，他们有好多人，都有这样的想法，我总结的是，组员们没有和我一条心。在当时，我也不知道怎么办了。
后来，我想了好久才我知道了：刚开始，我就没做好团队文化建设。后来，我制定了一些我们组员感兴趣的活动，跟大家一起，找到大家的兴趣，我们一起 High，让大家把我当成朋友。慢慢地，我和组员他们距离也慢慢地近。现在，每天都主动找我听他们的录音，当公司做出激励方案时，组员们都跟我说我们组必须要得到。这是我们组的荣誉，我真的好高兴。从我跟我的组员们打成一片开始，我就不用再定通时、业绩了。每个月公司下的指标，组员们会主动分了指标，大家齐心合力一起努力达标。我实实在在的看在眼睛里的是：大家分工协作，大家都工作得很开心，我的 TL 之路也是越做越顺手。
我祝在这个行业的前辈和朋友们每天开心就好，我们都会做到更好！
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（四）关键词：班组
建设
管理
2012-04-24 16:04:12 来源:呼叫中国网 作者:admin
分享人之八：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》 曹一丹
呼叫中心Team Leader在呼叫中心的建设与管理中起到了兵头将尾的作用，如何做一名轻松的呼叫中心Team Leader呢？
对于现在很多的成长型的呼叫中心来说，由于快速的扩大、成长，大多数的呼叫中心Team Leader多数是从一线的TSR（或CSR）凭借自己的业绩快速生长起来的。当然，多数人的专业技能、技巧肯定是算TOP的，可是，当上了呼叫中心Team Leader，就要从原先的一线工作转变为10多个人的小团队的团队长，要担负起日常管理；这个看似简单的转变，可是对于新成长的呼叫中心Team Leader在自己的小团队中来说，该如何管理好自己的10多个孩子呢？目前成为了很多呼叫中心Team Leader新手们的困扰，成为一个轻松的呼叫中心Team Leader更是难上加难了。虽然是难，但是如果呼叫中心Team Leader新手们能做到如下五项，就可以做一名轻松的呼叫中心Team Leader了。
一、正确的定位好自己
首先，呼叫中心Team Leader要认识到自己不是一线的TSR（或CSR）——孩子们的保姆、兼职父母，不是高管们的传声筒，而是企业、高管们与孩子们的沟通桥梁，是孩子们的领袖，是孩子们工作上的良师、生活上的益友。所以正确定位好自己非常重要。
其次，呼叫中心Team Leader要有从自身散发的领导力，领导力如何体现呢？就是做到：
1、时时刻刻都是积极主动地；
2、要事一定是放在第一位的；
3、要有双赢的思维。实际上也是说呼叫中心Team Leader要成为小团队的精神领袖，这样孩子们才会跟着你一起走，一起成长，一起奋斗，一起进取。
最后，呼叫中心Team Leader要从心底里爱你的孩子们，要让孩子们感受到你的爱无处不在、无微不至，孩子们也会爱你，为你“拼命”。
二、呼叫中心Team Leader要开好班前会、班后会。
如何开好班前会，让一线的TSR（或CSR）——孩子们爱上班前会、班后会呢？
首先要认识到开班前会、班后会的目的。
1、开班前会的目的是：班前会是有效激发一线TSR（或CSR）的积极心态；创造一线的TSR（或CSR）的快乐的心情，使其更愿意、乐意的去工作；提升一线的TSR（或CSR）的业务知识与专业技能，使其事半功倍。班前会最好的效果，就是引导员工每天都想去上班，而不是害怕上班。
2、开班后会的目的：帮助一线TSR（或CSR）疏导积压了数个小时的郁闷和烦躁的心情，使其第二天还愿意来工作，把自己的团队当成家去经营、努力奋斗。
其次要知道如何去开好班前会、班后会？
1、开班前会：
要有明确的目标为导向；
班前会一定是提出可执行的内容：
及时就新出现的共性困扰问题提出如何解决
分享企业或部门新的利好消息
让每个孩子给今天的自己设定一个目标
分享呼叫中心领域内的新动向或对工作有帮助的技巧方法等 班前会一定是安排好孩子们去执行提出的目标与执行的内容； 关注孩子们执行的点点滴滴、关注孩子们的成长与进步。
2、开班后会：
分享今天在监听中发现的很好的营销（或服务）技巧；
分享今天整个团队受到了哪些鼓励和表扬，树立大家的团队精神；
分享当天监听中有趣的客户交流，大家一起八卦一起开心：
不是呼叫中心Team Leader一个人讲，而是大家都可以把有趣的事拿出来分享，呼叫中心Team Leader注意时间就可。这样，不仅可以让孩子们劳累了一天的身心放松一下，呼叫中心Team Leader还可以很好的融入到孩子们中去，把角色从领导转换到朋友。
班后会的点睛与添足：上了数个小时的班，孩子们都很辛苦，建议班后会上不要讲过多繁重的话题，否则不如不开，而且尽量控制在10至20分钟内，毕竟下班后孩子们最想做的事就是回家。
最后呼叫中心Team Leader如何让孩子们爱上班前会、班后会？
把握以下几个要点：
对目标的理解
对目标周期的掌控
对孩子们的了解
请爱你的孩子们
成为团队的精神领袖
团队管理的瓶颈在于现场管理中的辅导
三、呼叫中心Team Leader现场管理中的辅导的关键在于一线的TSR(或CSR)——孩子们的情绪辅导。
由于呼叫中心是一个高压、高强度的工作，孩子们在平时的工作中肯定会有情绪低落、不开心、沮丧的时候；当这种情况出现的时候要是及时的鼓励、就算是小小的进步也要具体的表扬。有这样一个公式：及时的鼓励+具体的表扬 = 积极的团队氛围；积极的团队氛围可以使孩子们：工作充满激情；出错率降低；客户体验良好等。
呼叫中心Team Leader要敏感，平时多从细微之处观察孩子们，发觉孩子们情绪不对的苗头时，应马上处理：要注意倾听一线的TSR（或CSR）——孩子们的心声，尤其是遇到挫折时。
呼叫中心Team Leader要关注到一线的TSR（或CSR）——孩子们最细微的需求，比如生病、有原因的情绪低落等：创造一个全面沟通的环境，让孩子们畅所欲言；呼叫中心Team Leader要起到表率作用。
呼叫中心Team Lead定期抽出时间与一线的TSR（或CSR）——孩子们谈职业生涯规划，给出建议。
呼叫中心Team Lead如果在孩子们心目中没有地位，表扬、鼓励就没分量；所以Team Lead一定要真心的爱你的孩子们。
今天先跟大家分享做一名轻松的呼叫中心Team Leader中的前三项内容。
敬请大家期待：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（二）》，将与大家分享呼叫中心Team Leader在现场管理中的几种常用的辅导方法。
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（五）关键词：班组
建设
管理
2012-04-26 15:26:30 来源:呼叫中国网 作者:admin
分享人之九：《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（二）》 曹一丹
在《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》中，与大家分享了呼叫中心Team Leader如何定位好自己的位置；呼叫中心Team Leader如何开好班前会、班后会；以及呼叫中心Team Leader在现场管理中的情绪辅导。那么今天就接着《做一名轻松的呼叫中心Team Leader
（一）》之后，跟大家再接着分享呼叫中心Team Leader在现场管理中的几种常用的辅导方法。
一、呼叫中心Team Leader现场管理中的特色辅导——“三段式”辅导。 引导式的管理——面对领头羊
领头羊
占比：20%-30%
特质：有培养潜质；有信任基础
策略：树标杆
巧妙分解，事半功倍——坚实力量的中间梯队
中坚力量
占比：60%-70% 特质：从众；不求最好，不要最差 策略：带动
事必躬亲——第三梯队
最具提升潜质
占比：10%
特质：想进步，无方法
策略：扶持，鼓励
二、呼叫中心Team Leader现场管理中最简单、有效的辅导——PRP辅导。
PRP辅导就是通常所说的一对一辅导。
如何进行一对一辅导呢？
呼叫中心Team Leader帮助孩子们掌握辅导表中的条目；
呼叫中心Team Leader放录音，让孩子们共享值得学习的地方；
呼叫中心Team Leader放录音，让孩子们找出可以提高改进的地方；
呼叫中心Team Leader让孩子们头脑风暴、群策群力、提出优化的方法；
呼叫中心Team Leader给出有效的建议；
一对一辅导时多赞赏孩子们：
感觉孩子表现好时，就当场赞扬他
利用具体的事实，给孩子赞许
告诉孩子你会再协助他，鼓励孩子继续努力
在众人面前赞扬孩子
可藉由他人来间接赞扬孩子
一对一辅导时帮助孩子们的方法：
发现错误时，当场指正
指正需具体详细
指出所纠正的事情有多重要
简要说出如果是我会怎么做
对指正后的结果达成一致
亲自示范
让孩子清楚：我们永远是在一起的！
一对一辅导的准则：
呼叫中心Team Leader首先是积极的心态、行为、语言
呼叫中心Team Leader帮助孩子，而不是批评孩子
最后，如何做一名轻松的呼叫中心Team Leader，请关注如下几点：
1、不要直接取代部属，帮助孩子们解决问题；要给孩子们成长的空间与机会；
2、赋予自己不断学习和提升的能力，让自己成为孩子们心中的榜样；
3、赋予孩子们自我学习和解决问题的能力，那样整个团队才会共同进步；
4、重视不间断地“教育”，只有不间断地学习才能不断地进步；
5、不同方式地“教育，因为孩子们的个性化，所以每个孩子的辅导方式要有针对性；
6、优质循环，优点要不断地持续下去，不足要不断地改进，这样团队才能有更大地进步与提升。
以上的内容只是我个人的一些拙见与工作经历的分享，希望能跟大家多多的交流。
分享人之十：《一 一 攻破式的班组管理》 亚马逊 向锂
虽然刚刚竞聘来到一个新的公司，不过工作的内容还是不变的，都是呼叫中心行业。新公司给我的第一感觉就是：个性化的室内设计和人性化的坐席安排，这样的设计让原本枯燥的客服公司，多了一些闪光点，也让坐席们也感觉到了温馨。
由于在大型国有企业从事过过7年多电话客服工作及生产运营工作，所以对呼叫中心这种的环境算是能很快接受和进入状态的。
作为一个新团队长，管理经验实在是谈不上，能做到的也只是和整个团队以最快速度的融合，稳定人心，快速提升技能，增加产能，逐步稳定下来。管理呢，我认为就是得先管得住人心，才能去理清思路，再做进一步的发展。日常的管理工作中，如果和团队的孩子只有上下级关心，而忽略了其他必然存在的关系，那么，我想很多孩子都会有叛逆的心理。我的做法就更简单了，就是逐个了解一一攻破。私下里建立良师益友式的关系，当然，不能每一个都有这样的关系。了解孩子们的生活、家庭、需求、梦想，帮助他们完成这些；或者在工作中，让孩子们感觉到你是真的很用心的在帮助他们成长和为他们去争取很多利益，大家就会慢慢地去达成工作中的某种共识，从而给日常的管理带来利大于弊的效果。
以上是我个人的经历与一些拙见，跟大家稍作分享。
百家争鸣之分享呼叫中心班组建设与管理
（六）关键词：班组
建设
管理
2012-04-28 17:14:51 来源:呼叫中国网 作者:admin
分享人之十一：《呼叫中心Team Leader的小小柔性影响力成就问题小孩》 曹一丹
在呼叫中心行业工作的时间并不长，可是呼叫中心行业内的管理、运营艺术深深地吸引着我，我真的是学习到了很多的东西。下边跟大家稍稍分享我的所见、所感、所悟。
首先，我要跟呼叫中心Team Leader们分享这样一段话。在帕特森和格雷尼的《影响力2》中总结说：要发挥影响力，有一个关键理念，这个理念就是：如果你要改变一个人，你不必浪费时间改变这个人的大部分行为，你只要专注在影响这个人的少数关键行为上，就能够给这个人带来巨大的变化。
在日常的管理中，针对自己团队的孩子们，肯定会有
一、两个叛逆小孩的；小孩屡教不改，你说什么都不管用，你越是说他的不是、不好，他越是不该、不上进，拖团队的后腿，这该怎么办呢？解决这个问题的关键点是在于呼叫中心Team Leader该如何发挥自己的影响力呢？针对这个问题，在《影响力2》中，我看到了有趣的答案：你要改变一个人或是一个团队，你不必去改变一个人的所有行为，这是劳心劳力又极不可能的事，你只要发现并改变少数关键行为，不论多大的问题都会像纸房子一吹就倒。
其次，在日常的管理中，我要建议一下呼叫中心的Team Leader们要转变一下自己的思维模式，赋予自身独特的影响力；不要万事都要去抓，要把握重点、关键点；从小孩的个性入手，把握住你想改变某个孩子的少数关键点行为，随着时间的推移，你的孩子会按照你想要的结果，慢慢的形成习惯，慢慢跟上团队的脚步；呼叫中心Team Leader们一定要牢记：发挥你的影响力，改变你孩子的少数几个关键行为，使其达到你想塑造的样子。
听一位呼叫中心的朋友讲述了一个她亲身经历的事情。现在，她是多么的感激她曾经的Team Leader。一位非常善良的Team Leader。朋友刚进到这位善良的Team Leader的团队时，这位Team Leader已经怀孕7个多月了，由于当时的呼叫中心的运营压力，这位善良的Team Leader还在坚持上班，完成上级下达的指标。这位朋友之前在某个呼叫中心做CSR，她本身家境就非常的好，学历并不高，但是不晓得怎么混就混进了这个呼叫中心，令所有的同辈们都羡慕不已，人家挤破头都未必进得去，朋友却轻轻松松地开始了自己的呼叫中心的工作了，真的是算的上是端上了铁饭碗。可是朋友对这份工作并不看好，打算玩玩，爸妈就让她回去了。因为朋友的平时工作表现并不好：天天迟到，不参加早会，每天的KPI根本不达标。在这位善良的Team Leader眼里，朋友就是一个不求上进的坏小孩，可是想动却动不了，说了N遍都不带听的，继续我行我素的；日子一久，别的小孩也出现了迟到的现象，这位善良的Team Leader那叫一个愁啊：朋友自己不听话，盘你就叛逆，不好就不好吧，还影响整个团队的日常管理。日子一天天过的很快，这位善良的Team Leader每天都对朋友唠叨，后来朋友都习惯这位Team Leader的唠叨，朋友都能背出善良的Team Leader下句要说的话。可是，某个周五，朋友感到很奇怪，发现她的Team Leader已经3天没再她跟前唠叨了，朋友心里开心不已，难道她的Team Leader终于知道要放弃唠叨了么？朋友正开心呢，这位善良的Team Leader又找到她，说下周一开始，会在早上7：30准时到朋友家楼下接接她一起上班。一开始，朋友以为这位善良的、快做妈妈的Team Leader只是说说的而已，并没有放在心上。周一一早，7:25分已经在家楼下看到了她的这位
善良的Team Leader，Team Leader主动叫上她打上一辆出租车，早早的来到了呼叫中心的工作现场。3天过去了，朋友以为她的这位善良的Team Leader第三天不会出现在她家楼下；5天过去了，这位善良的Team Leader依然挺着不方便的大肚子在朋友家楼下，接她打车上班；15天过去了，这位善良的Team Leader仍然挺着大肚子在朋友家楼下，接她打车上班；整整30天过去了，风雨无阻，每天这位善良的Team Leader都会准时出现在朋友家的楼下。一个月的时间说长也不长，说短也不短，整整一个，这位善良的Team Leader天天接朋友上班，而且这位善良的Team Leader还怀着身孕，随时都伴着有可能生小孩的危险；一天，朋友早早的来到家楼下，等着这位善良的Team Leader来接她上班；可是到了7:30，这位善良的Team Leader没有出现，朋友等到的是这位善良的Team Leader的电话，她告诉朋友，在来朋友家的路上开始出现阵痛，已经赶往医院了，孩子要提前出生了，让朋友自己赶紧上班，别迟到了。当时，朋友的眼泪就掉下了。后来朋友知道这位善良的Team Leader的早产是因为每天坐车的颠簸，操劳；朋友打这以后就重来没有迟到过了，而且成了团队的Top1，再后来也成为了一位Team Leader，再后来就是UM，现在已然成为某个呼叫中心行业的运营经理了。
以上的小事件的分享，让我们知道，其实，影响力并不是需要那么的伟大，也并不是大家想象中那么难的一件事情。上边的小事件，在很多人眼里看着并不算什么，可是现在的呼叫中心的Team Leader们，还有哪几个可以做的到呢？可能大家会觉得，这么小的一件事情也算的上影响力？事实上，它就是影响力，而且是最质朴的影响力，通过这位Team Leader的小小的行为，改好了我朋友的坏习惯，使其成为在呼叫中心领域的一员猛将；只是一个小小的举动，就影响了一个小孩人生，让她变得更加成熟，更加有能力，更加有用武之地。
最后，呼吁我们呼叫中心的Team Leader们，让我们从身边的点点滴滴做起，从小事做起，慢慢用我们的柔性影响力来感化我们的问题小孩，同化我们团队中性格各异的小孩们。在呼叫中心的日常管理中，不要你成就什么大事，不要你有多大的影响力；只要我们用我们自己独有的、最质朴的、小小的柔性影响力，就可以成就你的孩子们。
第三篇：银行业呼叫中心解决方案
多媒体、可移动、智能化的银行业呼叫中心解决方案
业界人士认为，华为INtess呼叫中心代表着呼叫中心最新技术发展水平。该呼叫中心采用先进的计算机电话集成CTI技术和CMI（Contact Media Integrate）技术，融入了Internet、VoIP、E-mail、FaxS、MS(手机短消息）、GPRS（通用无线分组协议）、视频等众多交互手段。
目前，华为INtess客户服务中心正实现从分布式接触媒体呼叫中心和虚拟呼叫中心向全IP呼叫中心的演变，并充分支持面向未来的传统网络和设备平滑移植。
系统结构及设计思想
华为公司适时了解Call Center市场的需求，针对银行、金融、保险等服务性行业的特点及目前面临的新形势，结合中国银行的特点，推出了INtess 呼叫中心，以实现全面客户服务的理想解决。同时为了方便不同系统的专业集成开发商，INtess呼叫中心在设计中充分考虑到了业务接口的开放性和灵活性。并注重在未来宽带网络下，全面发挥视频和图像在客户服务中的作用。
华为公司的INtess 呼叫中心系统集成程控交换技术、计算机技术、网络技术与数据库技术于一体，按照Call Center(呼叫处理中心)的运作模式，以技术领先的C&C08-Q多功能数字排队机作为呼叫前端接入设备，以灵活的人工、自动服务方式提供包括多种智能增值特服业务在内的客户服务业务，并可按运营者要求在线生成新的业务。
在系统中作为交换接入设备（ACD）的是华为公司C&C08-Q数字排队机。同时它内置10M网卡，用于将排队机连接到局域网上。核心服务器（CCS）则是INtess客户服务平台的核心控制部件，负责业务的支撑，完成呼叫的控制，呼叫的技能路由，呼叫的话务分配。（图1 INtess客户服务平台系统结构图）
（图1）
Intess提供与呼叫同步的用户数据及信息监视等核心功能。CTI_SERVER通过标准的CTI协议，处理所有业务系统站点与排队机之间的通讯。CCS、ACD与交互式语音应答系统（IVR）、话务员座席紧凑集成实现自动业务，人工业务以及人工/自动的互转功能。系统支持从普通电话到Web浏览器的多种用户接入，新业务可随时利用图形化业务生成环境（SCE）迅速生成。而用户服务的闭环管理则通过工作流服务器得以实现，从而使整个系统既是用户服务的受理点，又是用户服务的检验点和反馈点。
INtess平台采用业务与交换分离的设计思想，在产品设计结构上分为三层实现，即业务交换层、业务支撑层、业务实现层。
三层之间均采用协议、API封装的方式作为接口，使得各层相对独立。下层是具体业务系统，具有多变灵活的特点，而上层是交换接入业务支撑系统，具有稳定规范的特点，采用三层封装的方式，下层的多种变化，不会影响上层的稳定；而上层规范地进行优化和扩展后，下层的所有应用都可在业务功能得到扩展。对于面向应用的最下层，采用API、ActiveX控件、业务模板等开放接口，方便业务的开发应用。实现方式及示例
一、网上客户服务中心
在网上银行网页的主页，增加“客户服务”按钮，提供网上客户服务中心的功能，并与已有的电话客户服务中心结合。网上银行客户服务中心既可以在总行，也可以在各分行。
通过客户服务中心，客户可以在网上与银行的业务代表进行联系，例如通过客户的多媒体计算机与业务代表进行网上通话，或请求业务代表回呼至客户指定的普通电话上。业务代表可将客户的浏览网页内容进行同步。同步时双方在浏览器上将看到同样的网页内容。护航浏览可用于业务代表向客户“推”（push）产品介绍、讲解等，或指导客户填写表单。业务代表可一边与客户进行语音交互，一边进行推送网页内容进行同步浏览。
网上客户服务中心功能：客户点击“客户服务”后，弹出银行客户服务中心的主控网页的窗口，主控网页上有各种功能按扭，包括：“点击通话”、“网页同步”、“回呼请求”、“接受通话”、“接受网页同步”、“停止通话”、“停止网页同步”等按扭。
由客户按“点击通话”按扭，发起点击通话请求，在呼叫经路由分配至话务员后，话务员坐席振铃或来话提示，话务员应答。（话务员浏览器的主控网页上也可以显示点击通话“通话”状态以提示。）
接触媒体呼叫“通话”期间，客户和话务员中任一方（分别称之为主叫方和被叫方）都可以发起护航浏览。当用户在网上进行浏览时，如需要和呼叫中心取得联系，可以通过网页请求回呼服务，一般是其附近的一部电话，这样，用户在接受业务代表的语音指导时，可以享受到网页同步等服务。此类服务请求一般有以下特点，一是目的明确，二是要求实时性。对于此类服务请求的需求可以由特定的应用把呼叫分发到拥有技能的业务代表处理。回呼请求呼叫的呼叫过程：回呼请求呼叫主要用于客户从浏览器上发起，客户指明希望回呼的电话号码。此回呼请求经路由分配至一话务员。话务员自动向客户PSTN上的电话号码发起真正的语音呼叫。
二、网页上增加客户服务功能的方式
在网上银行已有网页上，可通过两种方法进入客户服务：通过菜单或其他超链，链接到前述的客户服务主网页；在特殊的网页上，可以在已有网页上加上INtess平台提供的控件（利用控件可进行点击通话、护航浏览等），直接进行网上客户服务。
三、网上银行业务以及客户服务与合作商的分工
网上银行业务分两部分，一部分完全是银行自己的业务，另一部分是银行与其他方合作的，例如通过酒店预订业务促成与酒店的合作，也是银行客户服务中心的目的之一。
对于合作的业务，使用银行客户服务中心有以下几种模式：
1.合作商的业务代表以远程或本地话务员的形式签入银行客户服务中心。这是主要的模式。
2.对某些业务，银行的业务代表充当合作业务的业务代表。
3.合作商的原有的电话服务中心（例如800电话）以外接分台方式，结合到银行客户服务中心。（此时仅提供电话功能）
对于合作业务，合作商的业务代表以远程或本地话务员的形式签入银行客户服务中心时，呼叫分配有以下几种模式：
1.将同种业务按地点（城市）分成不同的接入码，利用客户在网上选择的地点信息，将呼叫分配到各地点。
2.同种业务在同一地点（城市）如果有几个合作商的业务代表，可按业务代表平均分配。
四、网上银行业务与客户服务的结合举例
（一）酒店预订功能与客户服务结合
作为一项通过各种电子化手段方便客户差旅、预先安排住宿的服务，“酒店预订”是一种广泛应用的服务项目。
1.与回呼请求的结合
客户只要点击“回呼请求”并输入自己的电话号码，立即有业务代表自动打电话与客户联系，为客户预订酒店。业务代表与客户通话期间，还可以将有酒店的图片等介绍资料的网页同步地推送给客户。
2.点击通话与护航浏览结合，为客户介绍酒店情况、预订。
3.对已访问过的客户，加上智能化的欢迎词，进行智能化的酒店推荐等。
（二）网上银行业务与客户服务结合
1.在线帮助和问题解答
客户在使用网上银行各项功能时，常常需要帮助，通过网上银行业务与客户服务的结合，可为客户提供在线帮助，并及时解答问题。
2.在线培训
企业客户开户完成后，开户行与客户通常约定培训时间。而且银行有关人员可实时为客户进行网上培训，通过多种媒体培训客户如何使用。
3.安装指导
客户服务中心的业务代表可通过多种媒体交互，网页同步浏览等手段，网上在线指导客户安装安全证书等，以便网上银行得以实现。
（三）电子商务网站业务与客户服务的结合
银行与各电子商务网站合作，对电子商城中所有商户，使用网上支付方式付款。这是非常有发展潜力的商业模式。
电子商务网站的商品也特别适合多种接触媒体的客户服务。业务代表可推送商品图片等介绍，使业务代表可远程但能声音画面并茂地开展工作。
合作商业务代表和银行业务代表还可对客户不同问题进行解答。
银行客户服务也可按参照上述网上银行业务及客户服务与合作商的分工，有多种客户服务中心的商业模式。而每种模式银行都可得益。
INtess呼叫中心的技术特点
（1）INtess呼叫中心为银行提供了多种与客户保持联系的便捷渠道，从最普通的电话、BP机、传真机方式到Internet、VoIP、E-mail等新兴技术手段。客户可方便地在任何情况下与银行联系，实现网上银行、电话银行、移动银行等多种银行业务在统一的平台上完全融合。
（2）除了语音自动应答服务外，INtess呼叫中心还具备随时转到人工座席的功能，而且能够根据客户级别的高低，进行分级处理。例如对优先级别较高的大客户，使其等待时间大大缩短，并转到业务水平较高的话务员。
（3）银行可以通过INtess呼叫中心系统了解客户需求，进行市场调查，推销新业务和服务，并通过Internet呼叫中心的多媒体交互功能，图文声并茂地与用户进行业务沟通，加强业务推广的实际效果。
（4）银行可以分析呼叫中心产生的客户信息，进行数据挖掘，对不同类别的客户区别对待，为市场策略提供决策支持，更好的满足客户需求，为客户提供个性化服务。（5）提供各种完善的管理数据和统计报表，对各种资源的管理和使用进行科学的评估，进一步降低运营成本。
（6）模块化、标准化结构，方便增加新技术和新业务。提供图形化的业务生成环境，具备快速业务构造能力，方便开发者推出各种应用解决方案。
（7）具有虚拟呼叫中心功能，在INtess平台上银行呼叫中心“外包”模式和“独建”模式均得到支持。对于分支机构遍布全国的大商业银行，还可以通过设在总部的INtess呼叫中心平台对其各分支机构采用“外包”模式进行运行管理。INtess呼叫中心的虚拟呼叫中心功能可以对银行各地的分行进行独立的运行管理。
INtess呼叫中心在招商银行的应用
随着我国加入WTO步伐的加快，商业银行的各项业务将要全面对外资银行开放。我国银行业从现在起，除了从经营机制上做好准备,还要充分利用各种新型服务手段，不断提高市场竞争力。而以呼叫中心服务和网上银行服务为代表的新型金融服务手段，势必成为银行业在金融产品和服务方面进一步发展的方向。
呼叫中心以客户为中心，让客户通过电话(传真和电子邮件)完成银行交易，发挥电脑系统和电话系统结合的整体优势。呼叫中心作为客户与银行的重要沟通渠道，可以做现金以外的绝大部分的银行交易，如账户查询、信息咨询、个人转账、申请挂失、信用卡客户管理和客户投诉等业务。
旧系统的失落
招商银行是我国第一家由企业法人持股的股份制商业银行，在国内率先全面启动网上银行服务。现在，招商银行已进入国内主要经济地区和中心城市，在全国拥有机构网点200多个，与世界630多家银行建立了业务关系，形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的全国性商业银行的业务网络和机构体系。建立呼叫中心之前，招商银行在全国各地分行已经建立了基于电话语音卡的电话银行系统，向客户提供自动语音应答服务。但在发展过程中，基于电话语音卡的电话银行系统面临着一些问题。1.招商银行在全国拥有机构网点200多个，与世界630多家银行建立了业务关系，具有地域广、客户多、网点信息量大的特点，由于原系统采用完全独立的分布式系统，使信息交流对系统造成了沉重压力，成为招商银行发展的重大障碍。
2.原系统是分布式系统，数据分散在各个网点，已不能适应目前集中管理和实时快速处理的要求。系统维护工作量大、安全性差，各子系统间的数据资源不能共享，造成资源浪费，很多新的业务品种和新的服务手段不能实现，不利于同业竞争和业务发展。
3.招商银行卡电话语音卡发卡量很大，再加上网点众多，总的数据量非常巨大。按照数据集中模式，数据中心与各网点的通信量将比现在有明显增加，网络将成为整个系统的瓶颈。
4.系统功能简单，满足不了日益增长的客户需求，建立新型呼叫中心逐渐提上日程。
INtess入主招行
针对客户的需求，招商银行在1998年10月启动了95555呼叫中心项目，进行战略咨询，探讨实现目标的手段以及整个项目的规划。确定后的目标是通过建立模块化、标准化结构的呼叫中心，可以方便地增加新技术和新业务，进一步降低运营成本，更好地服务于客户，树立现代银行品牌形象，提高招商银行的同业竞争能力。项目最终采用华为公司的INtess呼叫中心平台，它具有“网络适应性、客户设计性、系统完整性、结构开放性”的特点。
招商银行呼叫中心
INtess呼叫中心采用计算机电话集成CTI技术和CMI技术，推出增强WECC功能和VCC功能，通过在原有的呼叫中心设备上平滑叠加上接入服务器、VoIP网关模块、多通道管理模块、各种移动协议网关模块等设备，充分融合了Internet、VoIP、E-mail、WAP、移动数据、视频等媒体接入处理技术，使得用户可以通过多种不同的媒体手段，随时随地获得便利服务。
具体方案所提供的功能如下：
1.从最普通的电话、BP机、传真机到Internet、E-mail等方式，为银行提供多种与客户保持联系的便捷渠道，使客户可以方便地在任何情况下与银行联系，实现了网上银行、电话银行、移动银行等多种银行业务在统一的平台上的完全融合。
2.除了语音自动应答服务外，还具备随时转到人工座席的功能，而且能够根据客户级别的高低进行分级处理。例如对大客户优先级别较高，会使其等待时间大大缩短，并转到业务水平较高的话务员。
3.预告用户可能等待的时长，使用户更高效地自行支配其时间，提高其满意度。对于Internet用户还可以在用户等待时推送各种网页。
4.可以通过呼叫中心系统了解客户的需求，进行市场调查，推销新的业务和服务，并通过Internet呼叫中心的功能，图文声并茂地与用户进行业务沟通，使得业务推广的实际效果大大加强。
5.可以通过呼叫中心产生的客户信息进行分析，进行数据挖掘，对不同类别的客户区别对待，为市场策略提供决策支持，从而更好地迎合客户的需求，为客户提供个性化的服务。
6.提供完善的各种管理数据和统计报表，对各种资源的管理和使用有科学的评估。
7.虚拟呼叫中心功能可以对银行各地的分行进行独立的运行管理。
招商银行95555呼叫中心在1999年6月试运行，系统规模达到接入中继540线，人工座席30个。依托INtess平台强有力的功能支撑，招商银行率先在国内开通了移动银行业务。目前已开通除外汇买卖外所有的电话银行自动服务，业务咨询、客户投诉等服务。自动服务处理的呼叫量达平均32000次/日，最高43000次/日，人工服务处理的呼叫量达平均1800次/日，最高2600次/日。招商银行95555是目前国内银行业正在运营的呼叫中心中业务量最大、资金投入最节省的系统。完善的人工和自动业务、广泛的增值服务、有效的决策支持使该呼叫中心成为客户的真正理财中心，成为银行与客户沟通的桥梁。
第四篇：班组建设思考与实践
班组建设思考与实践
班组是煤矿最小的工作单位，相当于人体活动组织最基本的细胞，如何调动起每个细胞的潜力，提高每个单位的执行力和创造力，这是所有企业现在乃至将来共同要研究和探讨的课题，因此，要从理念先导和规范制度，也就是理论与实践有机结合作为出发点，不断探索，逐步实施。要从本质上有所创新，这就意味着有一场不可避免的改革，无论从认知观念还是管理方式都必须发生质的变化，如果还是按照以前的班组管理模式，必定效果不佳，正所谓换汤不换药，使其不能发挥最大的效能。
一、转变思想，换位思考。要转变思想首先要从选拔称职的班组长着手，让每个班组长明确自己的位置和拥有的权限，班组长兵头将尾的作用要时刻体现出来，他们的特殊地位决定了他们要对不同人员采取不同的立场，即：面对部下应站在代表上层管理者意志的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者又站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。因此，对于班组长的任命是至关重要的，不能存在任何的利益因素，这样就会变味，更不利于班组建设和企业发展，当然，这一切都必须建立在全矿上层领导的决策以及对班组建设的认知，只有动员所有管理者和被管理人员一起参与到这个活动中来才能提高班组建设的具体实施，为
班组建设扫清障碍。过去的班组努力方向往往是争取被评选上“优秀班组”、“先进班组”，如今的班组将向学习型、和谐型等更高层面的目标上转变，过去的班组往往满足于如何完成上级领导交给的任务为出发点，而如今的班组则不满足于被动的完成任务，而更加强调要有创新意识，创造性地开展工作，过去的班组往往重视培养一两个个人先进，代表班组，而如今的班组更为重视团队协作，培育整体的战斗力，充分发挥每个人的潜能，简而言之，如今班组的转变方向是：团队、学习、创新、高效、和谐的“五型”班组，因此，可以看出要不断提高和强化班组的团队协作能力，唯有如此，才能使企业可持续发展。
二、班组建设的实施。
1，开展争创“星级班组”和“明星员工”活动，初期以奖罚制度来激励每个班组和每个职工的积极性，调动起每个职工争荣誉，争奖励，学习个别优秀班组的管理模式和考核制度，逐步完善和建立每个班组适合自己的管理模式和考核制度，逐步完善加以推广。
2，加大“三违”帮教模式，重点强调帮、教。动之以情、晓之以理，更加人性化的对“三违”人员进行帮教工作，让他们从思想上转变。
3，严化排查-整改-落实-验收-考核五个环节，从每个岗位、每个人员、每个班组，自下而上进行安全隐患彻底排查，真正扎扎实实地抓好安全工作。
4，开展职工与班组长，班组长与队长换位思考和处理问题的讨论活动，这样可以有效地提高队长和班组长的管理素质和执行力。
5，提升个人技能和团队作战能力，每个班组成员关系到整个班组的实力，因此提升个人技术素质至关重要，培训部门可以不定时不定点抽样对班组成员进行实践操作能力的比赛，奖罚分明，拉开差距，让他们自己寻找差距，产生危机感、紧迫感，致使自己去学习，挖掘潜能。
6，改变培训学习方法方式。不能只坐在教室里，一味的通过书本学习，我们不需要赵括，不需要只会考试的人，而是能将理论结合到实践，举一反三不断创新带动班组建设的人。
7，开展班组交流研讨专题会，通过相互沟通交流，寻找自身不足，发现自身优点，确立改变目标和具体实施步骤。
8，设立学习榜样。每个班组或多或少都存在技术能力强、管理方法先进的人员，组织技能、管理拔尖人才进行技术交流，发挥技术骨干的榜样作用，充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习结合起来，是班组学习成为员工技术交流的小讲台，传递知识的小课堂，解决生产中的各种技术业务难题，把经验变为智慧，敢于实践，把理论变为实践能力，实现班组整体技术能力的大提升。
总之，班组建设是一项长期而又重要的工作，必须持之以恒，不断创新和完善。时刻保持饱满的工作热情，以认真负责任的态度去执行才能收到良好的效果，推动班组整体素质不断提升,推动企业大发展。
第五篇：呼叫中心班组管理制度
整个管理流程需要具备的管理制度拟定如下:
1、月度沟通会议
2、班前会制度
3、现场纪律
4、服务质量
5、培训制度
6、沟通制度
7、激励制度
8、班组活动制度
9、财务制度
一． 月度沟通总结会议
1.每月组织召开一次月例会,全体员工都必须参加,如有特殊情况必须向话务班长请假.2．开展例会的时间、地点、内容话务班长提前2个工作日通知班组成员，一般选择在月初或月底召开。
3． 月例会的主要内容是针对班组目前氛围，以及当月所需要的沟通问题点，进行简单的沟通并总结上月工作概况、本月工作计划与分析本组存在的问题。月例会形式：
（1）话务班长对本组上月工作及绩效进行总结，介绍本月工作重点（时间不超过30分钟）
（2）每位组员根据上月工作情况制定本月工作计划及工作目标（AAR工具表）。
（3）组员反馈近期工作热点、难点（自由发言，每人发言不超过2分钟）。
﹙4﹚针对本周碰到的个性与突出性问题拿出来讨论与交流，以及员工对待目前公司制度及对班组管理及班长的个人看法提出建议，解除成员间的相互不和谐因素，促进班组和谐发展，团结努力目标一致。
4．会议纪律：将手机调为振机或是关机状态，中途离开需征求主持人允许。
5．例会结束后主持人应及时整理会议纪要，并发布给班组成员。
6．例会组员必须准时到达，迟到以分钟为单位计算。与班前会迟到制度一样。
二． 班前会制度
每天的班前会是非常必要的,班会的十五分钟不仅能即时传达需要注重的各个业务点,并且能激发员工的工作热情与激情.并且是全员交流与总结的好机会.为此需要全体成员每天都按时参与.不可有任何一个懈怠。
班会要求如下：
1.每天上班前必须召开班前会，全体员工必须参与（包含与本班组同事调班的同事）
2.班前会地点：公司会议室或休息区域。形式：组员围圈的形式。
3.4.5.每逢休息后回来上班的，组员必须提前30分钟回来看公告准备班前会资料。每位同事轮流负责担任班会主持人,班会主持人及话务班长需提前半小时准备班会资料。班会主持人需要与班组长做好交接与沟通业务重点。其主持人要求：
① 要求带动大家喊出问候口号：好/很好/非常好。
② 主持人当天需提前半小时过来准备并提取当天班前会重点内容，并整理各类前天及当天会碰到的业务难点做好处理思路与步骤，给到组员传达。
③ 当天主持人提前准备一个小笑话，或者能带动各位的小游戏，提高组员工作情绪。
6.班前会制度迟到按分钟为单位计算，班前会的15分钟是算工资的,所以任何一次班前会迟到,哪怕
一分钟都要扣全勤.迟到30分钟以上算旷工.7.如遇调班的须转告调班人准时参加班前会，如迟到按本人迟到列入考核计算。
8.下班之后需要到话务班长处登记后方可离开,如有重点事宜需要召开班后会。
三． 现场纪律
⒈必须按时上下班，不可无故签出，当天所欠工时必须当天补回。遵时率必须达到99.5% ⒉ 交接班时不可以大声喧哗，在别人未签出时不可以打扰别人，站立在左手旁等候接班。⒊ 不可以违规查询清单，出现者一律开除处理。更不可以随意泄漏用户信息。
⒋ 晚班下班后需要关闭电脑电源挂好耳麦，椅子推回原位。
⒌ 不可以在话务间抽烟，可到保卫室去抽。
⒍ 正常工作日必须穿戴整齐，正装出现在话务间。休息日可自行安排。
⒎ 不可以在话务间吃任何零食，并且也不可以带进话务间。
⒏ 保持桌面整洁,离席后请带走随身物品及垃圾.⒐ 饮水间的杯子,不可以随意乱丢,保持休息室干净卫生.⒑ 接线时坐姿要端正大方,不可以东倒西歪。
⒒ 上班时间不可以玩与工作无关的任何东西,包括手机.必须调成振动.⒓ 任何开展有培训与辅导,不可以在接近话务员接线的位置,可挑选无人区.更不可以在话务员间随意
喧哗.四． 服务质量
目的：加强服务意识，提高工作效率。可及时发现问题加以改进，避免考核失分严重的情况。全面深入诊断服务质量问题，并采取相应的质量保障与服务改善措施，督导并促进整体服务水平不断提升，实现客户满意与忠诚并重。
1.班长每天定时抽听录音,并写下当天存在的问题点班前会上做到提醒,凡提醒过的仍出错人员需
要体罚.2.针对每天的录音发现的优秀录音作出亮点分析,提供流水号供成员学习.3.每天在个人数据表里，将会用底纹标出连续三天不达标的项目，第一次警告提醒，并要求当事
人自行提供改善方案,班组长做以监督。如小休超时或工时利用率连续2次或以上不达标者，组内进行通报。
4.每月最少一次关于投诉成立分析会,针对成立的原因全班进行提醒,避免下次再犯.五． 培训制度
目的：为了提高班组成员业务水平，为大家提供一个相互交流的机会。让小组里每位成员都善于发现自己的优点，让更多的同事主动自信地走上讲台。提高沟通能力及语言表达能力，也提高了大家的讲解和分析能力。让大家共同进步，共同融洽学习兴趣！
1.讲师的竞选:班组成员都可以参加,挑选三名班组优秀同事作为班组内部的业务讲师,可以获得外聘及其它的业务培训机会,并且每月评选一次最佳优秀讲师,可获得班组优秀讲师贡献奖.2.计划培训：每月25日前组员可以向组长提出培训需求，班长可根据大家的需求制定培训计划，并组织组员参加课程由班组内部讲师授课。
3.临时培训：我司经常推出新业务，培训时间可能比较突然，来不及征求大家意见的培训，此情况由组长根据大家的掌握情况举办培训，也可以由班组内对此业务掌握较好的人员为各位培训。也可以由班长本人亲自授课与辅导.4.有待提升业务培训：由于我们每位成员接受能力不同，业务水平能力也有所不同，个别同事在某一方面需要提升，比如时CALL或服务质量等。对此班长将根据当事人的个人情况提出培训方向与方式，由其小组长代为培训。
5.新同事与小组后进同事的培训：班组人员已达到二十人，为此将分为三个小组，分别挑选三个小
组长，各自负责自已的小组成员提升，小组长可以提培训需求，并且可针对班组成员中业务较熟的人员为其它小组培训与辅导，做到为自已小组努力为班组努力。争取做到领导小组夺取第一名的奖励。（纳入小组PK总动员的激励范畴）
6．创新计划与实施：创新适用对象为班组班组小组长，每位成员都负有创新的使命。为提高班组管理质量与实质性的效果，话务班长提前10天向小组长收集创新建议方案，小组长则需要从组员身上收集也可自行提供）收集完毕后再进行过滤筛选。创新活动目前主要有业务提升创新、管理方式和管理创新活动及其他等。创新无大小，只要是能改善目前工作状况的，都可以提交。（纳入个人卓越贡献奖（1名/月））
六.沟通制度
建立一个多面的沟通制度,包括组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制;建立班长与班组、班长与员工、员工与员工等之间的沟通渠道，通过正式或非正式、口头或短信或者是电话网络等多种渠道、多种场合无固定内容的交流，打破交流禁锢，营造良好沟通氛围。
班组内部沟通形式： a)班长与员工：组长与员工之间要建立谈心制度，班长每周至少和2名话务员进行一次沟通，并对谈话内容与结果以文档的形式记录，并跟踪员工的工作情况，沟通主要以分析员工的进
步与不足，解答疑问与困惑等。
b)员工与员工：对于部分较好或者较差的同事分别构成小团队，分析她们之间的心得体分，组
织业务分享交流会。此情况最好由小组长安排，以此锻炼班组成员的组织能力。
c)班长与班组：大家可以通过电子渠道来进行沟通，可以通过短信、搏客、邮箱、飞信等进行沟
通。同样可利用班前会、小组例会、吃饭时或者在小休室休息时等。沟通的内容：有班组建
议、服务质量、员工素质等有关工作及生活。
七.激励制度
在“应对竞争，转变观念”的大环境下，结合小组重整后的状况，为助力员工积极投入工作，争取更优异的成绩，H1组拟针对组员开展月度激励管理项目，以激励方式提高员工的服务效能，助力小组的业绩更上一层楼。现将评选方案草拟如下：
一、评选对象：
A2组全体员工
二、奖项设置
☆ 个人风云榜
☆小队PK总动员
☆个人卓越贡献奖
☆进步飞跃奖
☆最优讲师奖
三、评选规则
1、个人风云榜(前2名/月)
评选方式：根据时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率的成绩加总，通过排名确定
获奖名单。(按所排名次,获得不等的礼物作奖品)
后2名/月 评定方式：后三名人员需要为前三名的人员提供奖品发放。前三名的奖品需要由后三名人员提供。需要购买的奖品不低于二十元，购买后统一上交，由班长亲自颁发。
评选项周期:一个月为一个周期.评选时间：2010年9月-2010年10月每一个月评选一次
2、小组PK总动员(1组/月)
评选方式：组内三个小团队（A组:朝阳队、B组: 飞跃队、C组:哈哈队/队名由小组长自已设想），根据小组成员的时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率,五方面成绩的平均值，另外加上平时的各项现场运营管理，以及各方面执行力上的欠缺扣分与加分制，统计分数。通过排名确定获奖名单。
落后的小团队：由组长带头,为获得优胜组员每人贡献10元以上的小礼物作为学习经费.获胜小组需要为贡献给自已礼物的人员提供学习与改善方法,也算是对落后小组的一个小惩罚.评选周期:按整月统计
评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选
3、个人卓越贡献奖（1名/月）
评选方式：从班组三位组长中挑选在当月中为班组或者自已小组后进人员提升较为明显,以及给班组提供的可行性建议实施效果较明显的组长给予突出贡献奖.由班长提供各小组后进人员名单与落后的数据项目，并且提供改善前的数据，月底作统一对比。
评选周期:按整月统计
评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选
4、进步飞跃奖（2名）
评选方式：汇总员工上月整月的数据,与本月半月数据作对比,在五类考核指标中,在班组所有成员中进步最大的前两名同事给予进步飞跃奖.评选周期:1月为一期
评选时间：2010年9月-2010年10月每1月评选一次.5、最优讲师奖（1名）
评选方式：每月针对三名讲师中为班组开课次数最多，针对性最强，并且效果最为明显的人员颁发此奖项，由班组所有人员一起参与评比。
授课内容：不限，可针对业务，与素质类。
评选周期：一月为一期
评选时间：定为每月初为上月人员评选。
四、激励方式
每月由班组长颁发神秘礼品一份（奖励多样化，主要从生活日用品上为各位同事提供服务）
五、备注
1、此评选为小队、个人共同参与。评选所需数据如时CALL、首次问题解决率、短信满意度、服务质量,工时利用率,将由组长统一提供。
2、组长将通过班组例会（暂定每月16/17日进行）表彰月度的获奖者。
3、评选所需奖金从班组基金支出。评选最终解释权归H1组，如有疑问请联系胡勋 1358071808
2八． 班组活动制度
⒈ 团队活动频率：每月最少组织一次
2． 团队活动目的：增加团队凝聚力、加深与组员的沟通与理解、减轻工作压力等
3． 首先由活动委员根据组员的要求制定活动方案，如意见不能一致时则采取少数服从多数原则
4． 活动委员提前一个星期提交活动计划给班长
5． 班长根据计划安排相关负责人。由相关负责人协助活动委员完成整个活动
6．活动结束后活动人员提供活动相片，上传班组QQ群.7．当月安排活动未参加的人员，其小组扣掉小组竞争中的一分。以此累加。
九．财务制度
一、制定班组财务制度的目的为了使团队建设、绩效管理、人员管理能有效的结合在一起，提高团队凝聚力，在班组内形成良好的良性竞争，并进一步提高班组预算管理意识，规范班组预算执行行为，特制定班组财务管理制度，以规范班组日常财务工作的运行。
二、财务管理
1、财务累计途径
① 班组成员每月10号领薪水后员工需每人贡献10元，班组长50元，统一交由财务管理员统一管理。②为了激励员工自主学习个性，定期针对拟定的解释口径与投诉疑难处理步骤与思路的梳理，未做到良好掌握的人员，在班前会上抽答时无法应答的人员进行处罚，每次一元。
③每月数据班组数据排名倒数第一的同事与被投诉的同事成立的同事每人需贡献5元作为班组基金做为惩罚。
2、财务管理员在每次的经费支出时需拟定一份清单明细，传阅大家。做到帐目清晰明了。
(更新日期:10/08/31)
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