2013班组建设方案5篇

第一篇：2013班组建设方案

中国企业发展的时代主题——第五级班组建设

班组建设，历来是被管理界和企业内部运营管理层所忽略的真空地带。对于多数中国企业而言，企业对内的战略制定、营运品控、文化建设和对外的销售推广、品牌创建、环境公关等等似乎远远要比作为最基层组成的班组建设更为重要。然后，企业管理发展至今，多数中国企业已经走过了低竞争、高扩展的快速发展期，面临日趋激烈的外部竞争格局，在多数企业还没能找到浩瀚蓝海的时候，维持企业保持竞争先机获得永续发展的唯一路径就是深化内管、降耗增效。

降耗增效——简单四字，一如管理箴言，充满沉甸甸的力量感。耗在何处？能耗之外最重要的就是“人耗”。有数据表明，在全球经济持续向好的近几年，企业内部管理面临的最大问题是人员高流失率的问题，这是“人耗”问题的表现之一。企业的“人耗”问题还表现在人员岗位胜任素质能力的严重缺失，特别是对于把控着我国经济命脉的电力、石油石化、通信、交通等基础行业而言，基层员工的高流失率和岗位胜任素质能力的不足是制约这些企业永续发展的瓶颈问题之一。

什么导致基层人员的流失率居高不下？

我们说，这里面的致因很多，一部分是人员选用上岗上面的历史问题，在此不做赘述，另一个重大原因即中国企业内部普遍存在的员工缺乏归属感——而且，存在于基层员工群的归属感缺乏现象尤为突出。

何为归属感？简而言之，即企业作为特定的组织群体所能带给员工的存在性和价值感，其表现为员工对企业、组织的忠诚、热爱、责任和主人翁意识。

员工为什么缺乏归属感？

企业为何不能给员工创造归属感？

最大致因便是——中国企业基层组织建设（班组建设）严重不健全！

我们在多年的管理咨询实践中，亲临近百家大型企业内部进行管理咨询与培训实务的运作，其中多为电力、电信、能源、汽车等高市盈率、发展良好的大型集团企业，然而，在这些优秀企业内部同样印证了中国企业缺乏卓越基层组织建设这一现状！为此，基于多年的管理研究和咨询实践，同时为了有效改善企业缺乏卓越型基层班组建设这一问题，八九点专家团队汇聚多年研究成果提出“中国企业第五级班组建设”这一伟大命题，同时，八九点专家团队致力于卓越型第五级班组建设在中国的推广，提出具有高实操性、大道至简的“第五级班组建设系统解决方案”。

何为“第五级班组”？

前四级班组又如何界定？有何特征？

同样基于多年的管理研究和实践，我们发现，中国企业内部班组建设的现状存在如下的差异性，即班组建设的形态不同、班组建设的组织职能不同、班组建设的绩效导向不同，等等。据此差异性表现，中国企业班组建设的层次大致可以归类为如下四类：

一级班组：即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式，其特征是以班组长为核心施行强制的管理、员工和班组长处于严重博弈状态，过于刚性的管理制

度无法激发员工自主性和创造性，组织内部员工流失率高，班组绩效低。

此类班组形态目前普遍存在于中国大部分企业，基层组织根本不具有组织文化和凝聚力，对员工也缺乏有效的激励手段，更无法帮助员工实现价值，使其产生长久的归属感。

为应对一级班组管理上面的过度僵化和刚性，以某些通信公司为代表的企业率先在组织内部寻求改善，即进行责任划分和集中职能的适度分配，在班组内部推行“五大员”设置，即质量专员、绩效专员、纪律专员等职能人员的设置，该模式适度缓解了班组成员与班组长的博弈，强调了了适度授权和民主，但依然无法调动班组全员参与班组建设和班组管理，组织模式单一，无法变员工被动性为主动性，操作不好，还会导致班组内部两大对立集团的产生，博弈产生的消极危害更大。

此类班组即我们所说的二级班组模式，目前在推行企业内产出的绩效改善不大。

“第三级班组”在此基础上又进行了一定的管理改善和尝试，即以终为始思考，以班组建设的成果为导向，建立四型班组管理模式的探索。

何为四型班组？在与某大型能源集团的交流中，我们欣喜的发现，传统的班组建设已经被“清洁型”、“节能型”、“和谐型”、“安全型”等个性化的班组形态所取代，这无疑是班组建设上面的一大创新，四型班组的设置给与了企业管理所要达到的绩效导向与班组绩效目标的双向结合，既是管理上的要求，又是班组的所要实现的目标之一。

在此后的调研和学习中，我们发现，四型班组理论在实践上依然存在不可避免的问题——即绩效目标与实际工作存在典型的“两张皮”现象，四型班组的结果导向，引发班组管理上为了结果而结果，致使班组工作片面化围绕这一结果，而忽视其他绩效行为，更有甚者，完全基于管理考核而开展班组工作，致使整个企业的绩效目标和班组工作目标严重脱节。

同时，在这种班组管理模式中，依然忽视了作为管理中最高能动性的人的力量——人员的积极性依然没有被调动，组织内部依然沿用传统的激励手段，人的潜能之门无从打开。从这个层面上而言，任何脱离了核心人本管理所产出的组织绩效，也是伪绩效，无法形成企业的核心竞争力。

我们说：人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事归根到底还是管人！

人不能被激活，组织绩效就不会最大化！

班组内更是如此！

那么，如何有效的“激活人”，也正是班组建设的关键所在，任何组织形态建设的关键所在！

基于如上认识，我们在06年底提出了第四级班组建设的管理模型——即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等6T型班组。该模型在前三级班组建设的基础上力求突出和强调班组的职能健全，并在职能班组的内部推行丰富化班组主题活动，以此促进和推进班组职能的更好实现和绩效的提升，同时，6T班组模型突破性的实现了人本激活，强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员的参与，导入轮值管理、透明化管理、互助管理等机制，人人参与管理，激活班组成员的潜能，变班组为员工的精神家园、乐业福田！

第四级班组建设有效的修复了前面三级班组管理上的不足，激活了人，大大

增强班组的文化氛围和凝聚力建设，人在组织中能够获得尊重感和位置感，成为班组管理中不可或缺的一部分。但是该模型在操作上，也存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存在多种复合需求，并不能独立界定和推行。

由此，在历经实践检验和理论变革之后，我们认为，班组建设在实现对人这个关键要素的激活之后，进一步要实现的即是一套完全能够保障人发挥持续能动性的中国化管理工具体系——在这一体系构建中，创建一个可以永续运作的“力场”是个关键！

第五级班组的概念应运而生！

第五级班组建设模式不但能够提供给企业大道至简的工具体系，同时对于企业“能动人”以充分的激活和保障。在管理目标的实现上，以精细化管理为终极目标，变班组绩效为企业绩效。

同时，“第五级班组”开拓性的将企业的知识管理有效导入到基层班组建设当中，将存在于组织内部的隐形知识显性化，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化。

第五级班组建设的核心保障在于我们集多年研发与实践为一体的89mc文化道场体系，即前面所说的“力场”，文化道场将组织内的所有员工置身于一个多向交融，多维度传播、多层面教导的环境氛围之下，其显著特征即为全员参与、全方位管理、全过程控制，其塑造的员工即为足以在组织内部立功、立德、立言的“三不朽于员工”，员工在潜移默化中胜任素质能力得以提升，同时成为组织中不可或缺的一分子，具有自身的显著价值感和被认同感。

“第五级班组”管理模式完全消除了以上四级班组在不同层面上存在的缺失，将企业的绩效目标很好的依赖基层班组建设与员工潜在动能的激活得到了最大化实现，既解决了员工归属感匮乏的问题，又解决了基层组织员工胜任素质能力不足的问题，同时还将基层班组变成企业知识管理系统充满活力的一个导入点，并向上传播复制。

对于多数目前亟待解决基层组织不健全、基层员工流失率居高不下、基层员工的胜任素质能力严重不足等等一系列问题的企业而言，第五级班组建设解决方案无疑是一大法宝。

如何将第五级班组的智力成果更好的应用于企业基层管理，帮助中国企业解决来源于基层的种种问题，是我们现在乃至将来的使命所在！第五级班组建设也必将成为推进中国企业大发展的伟大时代主题！

（作者：89mc.com研发组王荻）

附：“第五级班组”完全知识手册

什么是第五级班组

中国企业的班组建设，到目前为止，已经经历了4次大的转变提升，称之为第一到第四级班组：

一、前四级班组的优劣分析

第一级班组：班组建设以班组长个人为核心，以发布命令，实施考核为主要

管理手段，班组成员与班组长是管理与被管理的关系，日常管理班组长一个人说了算，形成了严重的对抗与博弈。强势的班组长尚可以指挥班组成员完成必要的工作，弱势的班组长只能一个人拼命，而班组成员出工不出力，班组没有任何向心力与凝聚力。

第二级班组：班组形成的五大员机制，班组建设呈现有限度民主，核心工作不再由班组长个人承担，而是分解到几位核心骨干身上。但是其它班组成员依然是被动，消极的完成工作，班组内呈现两级分化的趋势。在任务紧张，班组成员都必须独立工作的环境中，这样的模式带来极大的隐患，班组长只能将关键业务交给五大员完成，其它的班组成员变成了辅助人员。

第三级班组：是班组建设的一次革命，提出了“安全型”“学习型”“节约型”等以班组建设成果为导向的管理模式，清晰的表达了只有班组建设本身过关，才能高效完成工作任务这一理念。但是在第三级班组中，班组建设是以考核为主要手段完成的，缺乏对如何实施班组建设的必要指导，其结果是愿景美好，但没有实现路径，理论上正确，而现实中对抗。各个班组基于考核，完成任务的心态来参加评比、整理资料，在评比表现和实际工作中，依然是两张皮现象。

第四级班组：在第三级班组建设的基础上进行了优化，推行了以班组功能建设为中心的6型班组建设模式，如“自主管理型”，“文化型”，“创新型”，“高绩效型”班组建设，强调只有健全班组功能建设，才能完成班组的各项指标和任务。其弱点是，人为的将班组建设核心职能分割为几个领域，班组建设知易行难，不能快速、简单的提升班组管理水平。

二、第五代的核心特征

第五级班组：以全员，全方位，全过程为主要建设手段，以精细化管理为主要目的，是班组建设史上的第二次革命，在前四级班组建设的基础上，注重以人为本，注重企业核心能力的快速升级，班组建设呈现快速、简单、高效的特征。

a)真正的全员化

用“自我发动，超我轰动”的原理，实施“精英大众化，荣誉大众化”，在推进“人人有贡献，人人有特长，人人有绝活”的同时，着力打造“三不朽员工”，即“人人立功，人人立德，人人立言”。将班组打造成位全体员工的“精神家园和乐业福田”

b)工作学习化，管理培训化

倡导工作就是学习，实践就是学习的“习学”模式，将员工成长的培训需求与日常管理有机融合在一起，推进“以问题为师，向实践学习，在成果中反思”的工作模式，快速提高员工的能力成长。

c)知识管理系统化

企业的核心能力能够传承和发展，关键在于内部人才队伍快速成长机制的建立，人才队伍的快速成长，关键在于企业只是管理体系的搭建。企业知识体系管理的核心目的，是将隐性知识显性化，并通过显性知识的传承和碰撞，产生倍增效益。而企业知识管理的基石就是班组知识管理。班组知识管理，只能通过激活员工，案例管理，充分分享才能成功。d)运行时代化

目前中国企业的经营主导思想是科学发展，中国社会形态倡导和谐社会，民族未来基于全民教育，从人力资源大国变成人力资源强国。这一切的根基都是班组建设，通过倡导精细化管理，学习型班组，建设班组文化，形成班组公约，才能完成这一时代使命。人类已经迈进了信息化社会，在网络时代，班组作为执行单元，更是与此前的运行状态有着本质的曲别。只有快速提升班组建设水平，充分发挥每一位员工的潜能，才能迎头赶上，与世界先进企业竞争。

e)建设模式个性化

根据班组的职能不同，人员组成不同，班组建设必然会呈现多姿多彩的个性化特点，只要是班组建设产生高效，没有必要用考核约束班组建设的模式。第五级班组强调全员，全方位，全过程管理，更加适合不同性质，不同职能的班组更具自身特点来完善班组建设工作。

f)班组长角色牧师化

班组长在第五级班组中的角色职能，使命发生本质性变化，主要体现在四方面：

培训师：管理即培训、培训即管理。企业的核心能力的载体是人才，人才培育的根本在于企业知识体系的搭建。班组长是企业知识大厦的基石，企业的基业常青取决于班组长知识管理技能

精神牧师：将组织的目标转化为员工为之奋斗的动力，将企业的文化转化为员工的信念和日常行为。帮助员工找到快乐生活、快乐工作的生存环境，培养乐观，向上的心态

思维导师：引导员工形成高效率思维方式，打破思维局限，勇于超越自我。系统思维，团队思维，逆向思维，换位思考，创新思维。问题型领导风格。

技能教练：工作学习化，学习工作化。以问题为师，向实践学习。考核单即培训单，员工技能提升4步曲。

（作者：89mc.com八九点培训研究网 高级培训师王聪）

第二篇：班组建设方案

关于在箱车、棒材、冷板组增设副班长的设想 为有效保障生产，推行精细管理，把班组铸造为制度健全、执行有力、技术创新、安全高效、服务优质的最基层组织。

新区的3名现场调度参与班组化建设，进入到班组，担任副班长（兼职安全员）。

班组要设立班委会，班委成员构成：正班组长一名，副组长一名（兼职安全员），实行班长负责制；

班委会成员采取公开招聘的办法，按照“公平、公开、公正”的原则，择优选拔德才兼备的业务骨干担任，一般情况下，由本班组产生，也可在其他班组中招聘或调整。

班委成员的聘期为一年，聘用期满后，按程序严格考核，考核合格者可以连任，连任时另行办理聘任手续；

正班组长补贴考核工资为300元/月，副班组长补贴考核工资为150元/月。

每星期召开一次班组会议（每天班前会改为每星期一次），班长负责召集，副班长主持并做好记录。

建立班组档案、台帐

(1)建立健全班组档案，要求各类台帐记录要完整、准确，分类存放，按月装订成册。具体建档内容如下：

①公司和部室颁发的相关管理制度、企业标准等； ②作业指导书、生产质量运行记录、日报表等； ③隐患整改记录、事故调查处理记录等；

④设备台账、工器具台账、办公设备等相关台账； ⑤班组考勤记录、培训记录、考核奖惩记录、会议记录等。

开展谈话和访问活动

坚持开展“六必谈、四必访问”活动，并健全访谈记录； 六必谈内容：员工受罚必谈、违章违纪必谈、情绪异常必谈、发生纠纷必谈、有了困难必谈、新员工入组必谈。

四必访内容：婚丧嫁娶必访、家庭矛盾必访、生病住院必访、家庭困难必访。

定期召开班委会

每月召开一次班委会，由班组长向班组成员汇报当月任务指标完成情况，传达公司各种例会的有关决议，布置下月任务，公布本月考核奖惩情况，接受员工监督，并虚心接受员工批评和建议

班组的安全管理

1、安全教育工作

班组长积极开展安全教育工作，认真做好三级安全教育，使班组每个成员熟练掌握安全操作规程和安全应知应会；

2、安全活动工作

组织班组成员，积极参加公司各项安全活动

3、安全检查工作

⑴班组长要认真落实“一班三查”制，即班前检查，督促员工穿戴好防护用品，并对现场和机械器具等进行检查，以便及时消除作业环境中的事故“隐患”；班中排查，主要是落实安全作业措施，查设备运行状况，及时制止或纠正违章作业行为，消灭事故苗头。

⑵副组长定期每周进行一次安全检查，一是检查驾驶员的行车日志是否完成，二是检查设备是否处于安全状态。

⑶班组安全检查出的问题要做好详细记录，对查出的安全隐患，要及时填写事故隐患通知单进行整改

⑷建立“三违”（违章指挥、违规操作和违反劳动纪律）曝光台，将检查出的“三违”人员姓名、事情及时公布，必要时组织“三违”人员在班前班后会或班组安全活动会上现身说法，提高安全警示作用。

第三篇：班组建设方案（精选）

山西柳林寨崖底煤业有限公司坑口选煤厂

关于强化班组建设实施方案

为了认真贯彻本厂制度化管理，搞好企业形象，全面提升基础管理水平，推动企业工作又好又快发展，现面向本厂生产班组建设，结合本厂实际生产情况，特制定强化班组建设实施方案如下：

一、意义与目的发挥班组优势，强化班组建设，夯实管理基础；提高班组质量和水平，增强班组凝聚力、执行力，实施监督管理，做到执行状况良好，提升企业核心竞争力，为本厂安全生产奠定坚实的基础。

二、内容与要求

1、劳动纪律方面要做到：（20分）

（1）出勤率达60%的，扣5分。出勤率在40%以下的，扣10

分。

（2）有打架事件，扣10分

（3）铺张浪费现象严重的，扣4分

（4）缺席厂部劳动、培训的，一人一次1份，累计扣分

（5）签到表日期、请假、旷工、迟到等项目填写、标注准确、齐全、明白，每缺一项或错一项，对当班负责人扣1分。

2、生产质量方面要做到：（40分）

（1）无正当理由不能完成领导下达任务的，扣5分。

（2）下班严格遵守四关一停原则，每发现一次一项，扣2分。

（3）定时维护保养、检查调整所属设备，确保设备正常安全生

产，因疏忽造成的设备事故每发现一次扣10分

（4）生产运行记录、报表填写不规范，出现错、漏、涂鸦、不

及时上交等，每次扣2分。

（5）工器具摆放不整齐，扣2分。

（6）岗位消防设施损坏，摆放不整齐扣2分。

（7）发现三违一次扣5分。

3、安全、卫生方面要做到：（20分）

认真遵守安全操作规程，完成生产任务，杜绝因失误造成的安全事故的发生。

（1）工作期间佩戴齐全有效的劳动防护品，反之一次一人扣

1分，累计扣分。

（2）用水冲洗电器设备，扣10分。

（3）不在开车的情况下钻到溜槽内工作，停车时需在溜槽内

工作时，应办理停电手续并“有人工作，不准开车”的警示牌，且设专人监护，反之扣6分。

（4）高空作业或钻入仓中及溜槽内处理问题时，应事先联系

好停电、停水、停煤事宜。系挂好安全带，并设专人监

护，反之扣6分。

（5）认真开展安全活动，布置生产任务时，布置安全工作。

及时汇报事故隐患。开始工作前，对工作区域、设备、工具进行安全检查，确认安全后立即向调度室报告（检

查完毕无异常，可以启动开车），经批准方可实施操作，未经批准擅自操作扣2分。

（6）本岗位物品摆放不整齐扣1分。

（7）乱扔杂物（包括纸屑、皮核、烟头），乱倒垃圾，乱泼

污水，扣1分。

（8）不在工作区域内吸烟，每发现一次扣小组5分。

（9）在墙壁等公共设施上乱刻乱画，违者每次扣2分。

（10）每星期一检查卫生，不合格的扣分管责任区域操作工

2分，并扣小组1分。

4、早班会内容、质量方面要做到：（10分）

根据生产任务正确行使职权，分配工作合理，检查验收及

时，保证工作按时、保质、保量完成。

5、团队精神方面要做到：（10分）

配合带班长完成各项生产任务，提高工作效率，增强团队纪律。

三、组织与实施

各班组值日生对调检查，时间上午9:00，每月三号将评比数据交回考核组，汇总评比出最终结果。有重大安全事故、打架等暴力事件的本月评比为零。

各车间严格按要求进行检查评比，评出好的车间班组进行奖励，差的进行惩罚，并做全厂通报。

四、评比与奖励

1、评比办法

创建活动领导小组组织相关人员进行评选，必要时进行现场审

查并听取班组汇报。

2、奖励办法

设“先进班组建设”奖,给予班组及班长表彰与适当的物质奖励 一等奖奖金300元

二等奖奖金100元

三等奖

奖金50元寨崖底坑口选煤厂 二O 一一年三月三十一日

第四篇：班组建设方案

班组建设方案

[所属分类:金宝新闻] [发布时间:2010-9-28] [发布人:管理员] [阅读次数: 648] [返回]

关于在全公司开展

“强化班组建设、夯实管理基础”活动的实施方案

为进一步提升企业管理，提高企业员工素质，公司决定，从2010年3月起，用一年的时间在全公司开展“强化班组建设、夯实管理基础”活动。不断加强公司基础管理，充分发挥班组优势，提升企业核心竞争力，推动公司各项工作又好又快发展。现结合公司实际生产工作情况，特制定实施方案如下：

一、活动的意义和目的以党的十七大精神和科学发展观为指导，以“建设学习型班组、培养知识型员工”为目的，提高班组建设的质量水平，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力。夯实公司安全生产、品质提升、队伍稳定的基础，确保各项工作任务顺利完成。通过活动的开展力争达到“四个提升”，即：全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工思想文化道德素养;实现“五化”，即：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化;打造“五种类型班组”，即：使班组朝着技能型、创新型、质量型、效益型、和谐型方向良性发展。

二、活动的内容

1、学技能强本领，加强班组长队伍建设。组织班组长培训，提高班组长管理水平和综合素质。明确班组长在业务经营、安全环保、现场管理、团队建设等方面的权力和责任，切实发挥好班组长的核心作用。

2、设计活动载体，促进企业经济效益的提高。在员工中深入开展劳动竞赛、提合理化建议、技术攻关、技术协作、发明创造和管理创新等活动。各项活动要紧紧围绕公司提高质量、科技含量、降低成本、双增双节、开拓市场、增加效益等方面来组织实施。

3、加强基础工作，积极推进企业管理创新。要发动和组织广大员工支持和参入公司建立健全各项管理制度，掌握和运用先进管理方法和管理手段。要把成本、资金、质量、现场、营销和安全等多方面管理纳入活动中来，促进公司提高决策和管理水平。

4、增强创新意识，推动企业发展。引导员工在生产、经营、管理、服务方面创新;在熟悉和掌握新技术、新工艺、新设备、新材料方面创新;在开展岗位练兵、技术比武等活动中搞创新。并引导员工在干中学、学中练、练中比、比中创，努力成为复合型人才，为推动公司进步发挥促进作用。

5、加强班组思想文化建设，提升员工队伍综合素质。教育员工增强大局意识、竞争意识、责任意识，自觉为公司发展献策出力。要培养文明礼貌、爱岗敬业、忠诚企业的高素质员工队伍。广大干部员工要从自身做起，从小处做起，养成良好的卫生习惯，爱护生产工作环境，不随地吐痰、乱扔烟头和杂物。形成人人争做高素质、智能型的知识工人，人人争做懂业务、会管理、相互监督的新型主人翁。

6、加强班组安全环保建设，减少安全事故隐患。加强班组安全环保素质教育，增强安全环保意识，建立健全安全环保生产责任制，把安全环保责任落实到班组，分解到岗位。在生产工作中还要加强风险防范，认真开展岗位风险和隐患识别及应对措施教育;强化应急预案演练，全面提高员工应对突发事件的能力。重点要抓好4排查、5规范、6巡查、7落实、8确认为主要内容的“45678”现场安全管理。

7、提高管理和服务意识，促进管理人员素养。各处(室)要以业务为载体，结合绩效考核，以自己的业务素质、工作绩效、工作态度提升为主要活动内容，促进管理人员的素质提高。

三、活动要求

1、各单位在活动中，必须做到统一领导，各负其责、全员参与，确保活动开展的扎实有效。各厂、处(室)要成立专门领导小组，认真做好动员和部署工作，制定本单位切实可行的活动方案和考核标准。

2、开展班组建设活动要以员工为主体。各单位要引导、帮助员工立足本职工作，掌握新技能，争创新业绩，树立新理念，努力搞好技术创新和工作创新，并切实把创新成果和员工的绩效考核结合起来，以增强活动的吸引力和生命力。

3、各单位要加强对活动的检查和指导，了解活动的开展情况和存在的问题，注意发现、总结、推广本单位开展活动的典型经验，发挥典型的示范引导作用，促进活动整体水平的提高。政工部门要广泛宣传开展班组建设活动的意义和活动中涌现出来的先进典型，扩大影响，激励广大员工为公司的发展做出新的更大的贡献。

4、各单位要做好定期交流工作。要求厂与厂、厂与处(室)、班组与班组、员工与员工之间每个月都要进行一次总结交流;各厂、处(室)和班组还要做好发动阶段、实施阶段、总结阶段的交流和总结。6月份，公司将组织各厂、处(室)开展一次“强化班组建设、夯实管理基础”活动典型经验交流会。

5、行政管理部门要以处(室)为单位，在活动中以提升管理、服务创新为工作重点，以和谐处(室)创建标准严格要求自己，加强观念转变，增强服务意识，改进服务态度，努力打造文明和谐、团结协作的良好氛围。

四、组织领导

组 长：胡京江

副组长：王风春

成 员：刘占卫、王立新、石专祥、温绍强、曹爱刚

领导小组办公室设在生产安全处，刘占卫同志任办公室主任，温绍强同志任副主任。

五、活动时间和评比

第一阶段：宣传发动阶段。（3月8日-12日）要求各单位利用黑板报、宣传栏和班前班后会广泛宣传，大造舆论声势，将活动的目的、内容和要求认真传达，使全体员工高度重视。并制定分阶段实施的活动内容及标准。

第二阶段：实施阶段。（3月13日-12月）各单位要结合自身的实际情况，认真贯彻落实公司“强化班组建设、夯实管理基础”活动的实施方案，使活动真正落到实处，收到成效。

第三阶段：评比表彰阶段。（12月底）此次活动与经济责任制和绩效考核相挂钩，活动领导小组将根据各单位的实施情况进行不定期检查和督导，对活动开展组织得力，成效显著的单位和班组，公司将给予大张旗鼓地表彰和奖励。

希望各单位要进一步统一思想、提高认识，从推动公司科学发展的高度，深刻认识加强班组建设工作的重要性和紧迫性，迅速行动起来，以饱满的热情和高昂的斗志投入到班组建设工作中。要把开展班组建设与搞好安全生产、营销服务、经营管理等重点工作结合起来，统筹兼顾，协调推进，努力把公司班组建设提高到一个新的水平，促进公司生产经营管理各项工作再上一个新的台阶。

二〇一〇年三月八日

第五篇：班组建设方案

班组建设实施方案

班组是最基础单位，各项工作最终都要通过班组去落实。班组安全建设的好坏直接影响着安全生产经营目标的实现。为全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，进一步增强服务意识，提高班组长的管理水平，现制定班组建设实施方案如下：

一、班组建设的主要目的实现一个目标（实现班组管理规范化的目标），夯实两个基础（培养政治素质高、能吃苦、肯奉献的职工队伍；培养业务熟练、技术精通的职工队伍），提高三个能力（提高班组长的业务能力、组织协调能力、开拓创新能力），实施四个步骤（选配高素质的班组长；建立一整套适合班组建设和运行的规章制度；建立系统的班组长教育和培训机制；建立班组长人才梯队开发机制）。

二、聘用与选拔班组长的标准

1、班组长应具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，责任心强，同时善于学习新知识、新技能，不断提高自己的业务技术能力。

2、要有较高的管理能力。班组长要有较强的管理意识、组织能力、鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性和创造性。

3、班组长必须具备良好的身体素质和实干精神。班组遇到难活、重活、累活，班组长都要走上第一线身先士卒带头干，体现模范作用。

4、必须具备大专以上文化。班组长的文化水平要能够满足工作的需要，并有一定技术特长，在工作中表现突出的职工。

三、班组长的主要权力

1、安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。有检查职工安全作业情况、制止和处理职工违章作业、抵制违章指挥权。有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行安全评估验收权。在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件，且自身无能力解决时，有拒绝开工或停止生产权。

2、生产组织权。有权根据工作需要和本班组实际情况，确定目标，制定计划，分配任务，合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调，检查工作情况，调整工作部署。

3、考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，检验工作成果，核算指标完成情况，对本班组职工合理

分配收入，进行物质和精神激励。

4、学习培训权。享有定期接受培训、复训的权力，并根据安全生产实际需要和职工个人的劳动熟练程度，对本班组职工培训、轮训进行安排。

5、其他权力。班组长有制定班组工作的具体办法和实施细则等管理制度、向上级提出合理化建议的权力、推荐或选拔班组副职及生产骨干的权力、推荐本班组优秀职工参加上级组织的先进评选、荣誉疗养、学习深造等权力。

三、建立符合工作实际的班组管理制度

1、建立班组例会制度。各班组每周要组织召开一次工作会议，确定工作重点，及时总结、查找工作中存在的问题，制定整改措施，促使班组工作不断健全和完善。

2、建立班组学习培训制度。各班组每月要制定班组学习计划，定期组织本班组职工开展学习活动。在职工中广泛开展“读一本书”、“写一篇心得体会”、“开展一次竞赛”、“掌握一门技术”活动，使职工在学习中不断提高理论水平和技术水平。

3、建立班组交流制度。班组交流可以借鉴先进的管理理念、管理知识，工作方法。各班组之间要定期组织交流活动，相互参观、相互学习，取长补短，提高认识，不断增强班组长的执行力。

4、建立班组长岗位交流培训制度。实行班组长互相交流任职制度，加强班组长与职工之间的交流，使班组长树立全局意识，提高班组长管理和指挥能力。

5、建立班组长培养储备机制。各班组要建立本班组职工的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献等个人档案，为今后班组长的选拔提供基础资料。

6、加强班组内部信息交流。在班组中积极设立班委会，充分调动党员、团员的积极性，发挥党、团员的积极性，发挥每一人的主观能动性，使他们积极参与班组管理，成为班组的管理者，相互促进，相互配合，相互信任，相互监督，同时采取聊天、谈心、座谈会，及时了解和掌握组员的思想动态，在工作和生活上给予尽可能的关心和帮助，使大家心往一处想，劲往一处使，增加工作、思想上的交流，达到共同进步的目的。

7、班组长的激励机制。（1）班组长每月补助150元。（2）在提拔晋升中优先推荐优秀班组长。（3）被评为矿“五星班组”、集团“明星班组”的班组长，不是党员的作为重点培养发展入党，优先安排外出疗休养、考察学习。

8、聘期内班组长出现以下情况随时解聘：（1）班组发生轻伤以上事故和一、二级非伤亡事故；（2）班组发生越级上访事件；（3）不服从领导指挥造成重大生产安全事故；（4）职工群众意见大，反映强烈，民主评议不合格；（5）班组内出现违反计划生育政策的。

四、建立健全班组长责任制

1、班组长是本班组现场安全管理的第一责任人，主管本班组的安全、生产工作。在工作中要全面负责本班组贯彻执行上级的各项安排。

2、落实本班组各项安全责任和工作责任，组织好本班组的各类政治、业务学习、技术比武等活动，并做好记录和资料的收集整理工作。

3、落实班组现场管理主体责任。各班组长应服从领导的安排，每天应及时向主管领导汇报当天工作完成情况，并筹划安排好第二天的工作。

4、树立成本效益观念。积极组织本班组职工做好地测工作，杜绝地测事故，降成本、增效益，为安全生产经营目标的实现夯实基础。

5、加强班组民主建设，抓好班务公开，坚持每月召开一次班组民主管理会，切实保障职工当家作主的权利，不断激发和调动职工的工作积极性和主动性。

6、加强以人为本的班组思想建设，把思想工作渗透到班组管理的各项管理工作之中，继续开展“六必谈、五必访”活动，及时了解掌握职工思想动态，化解矛盾，把班组建设成为和谐、温馨之家。

五、加强班组建设的具体工作措施

1、组织学习培训。班组职工的学习培训重点是本班组本岗位需要的安全知识、操作技能、管理知识和适应本岗位要求的文化知识。班组要按照“干什么学什么，学什么考什么，考什么会什么”的要求，制订并实施、季度和月度学习培训计划；职工个人要按照自己的文化水平和工作能力，制定符合个人发展的职业生涯设计，努力实现“精一门、会两门、懂三门”的目标，争做一专多能的复合型职工。班组长要做学习的模范，先学一步，多学几门，争取掌握本岗位需要的多专业知识，提高解决实际问题的能力，影响和带动其他职工进行学习。

2、开展互动交流。互动交流是职工参与管理、加快知识传播和转化的有效形式，也是培育团队精神，发现和培养人才的重要途径。班组要以团队学习和

岗位创新等为内容，每月至少组织一次规范化的班组讨论、班后讲评等活动，以达到集思广益、共同提高的目的。

3、参与技术创新。要广泛开展技术攻关、合理化建议、技术革新、技能大赛等群众性的创新实践活动。每名职工每个月都要围绕服务管理、岗位操作、班组建设提一条合理化建议。队建立鼓励创新的激励机制，对创新项目依照技术奖励的相关规定给予奖励。

4、强化品行培养。要按照企业文化标准，对职工进行行为规范教育，规范职工岗位和公共行为，引导职工养成良好的学习、工作和生活习惯，高效率地完成班组分派地各项工作任务。

5、每月评出一个“优胜班组”，给予一定奖励。季度内获得次数多的“优胜班组”参加矿“五星班组”评选。

六、加强班组建设的组织领导

为切实加强对班组建设工作的领导，队成立班组建设领导小组，按照业务分工对班组进行专业管理指导和检查，提升班组的综合素质。