作为班长如何加强班组建设(张沛君)[最终定稿]

第一篇：作为班长如何加强班组建设(张沛君)

如何加强班组建设

班组管理是企业管理工作的基础，班组工作是企业一切的落脚点，企业的生产经营、科技进步、民主管理等各项工作最终落实到班组。

班组是企业组织结构的基石，是加强企业管理的基础环节，同时也是提高职工素质的重要场所，抓好班组职工心态，改善职工心智模式，营造一种和谐、宽容、积极向上的氛围，从而推动班组、企业的长久发展。

我们班组担任全厂生产、生活安全供电的保障作用，加强班组建设是非常必要的。它既能保证安全供电，又能保障企业的长久发展。抓好班组建设必须提高职工的素质，强化劳动纪律管理，严格执行各项规章制度，特别是电业规章制度，按时对设备进行检查，防范未然，把事故隐患消灭在萌芽中。时刻牢记安全第一的原则，做好班组思想政治工作，杜绝不安全因素和违纪事件的发生。

设备动力处降压站站长：张沛君

第二篇：班组建设班长总结报告

班组建设班长总结报告

班组建设已然成为当今企业管理的一个热点话题。在经历了拼胆识、拼眼光、拼市场的市场发展初级阶段之后，当市场发展日益规范、成熟，竞争越来越激烈，拼人才、拼管理、拼技术、拼创新成为企业突破式成长的必然选择。而班组是落实这一切的根基。从国资委发文大力推进企业班组建设到国内优秀企业纷纷重心下移建班组，班组建设成为中国企业的时代主题。

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点。班组安全生产管理的好坏，直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理工程中，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，就必须抓好班组长的建设。根据我们化验室的实际，我对怎么做好我的工作有这么一些体会，分享给大家，希望我们共同进步，一起发展：

班组长必须不断提高自身素质。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长的政治、思想、技术素质都必须过硬。我们所从事的行业决定了班组长的使命，要求班组长在技术上必须“一专多能”。在任何一个工作场所,班组长必须起到带头作用！

怎样当好一个班组长呢，我认为，简单的说，就是要树立一个思想，抓住三个关键。一个思想，就是要树立我是老大我怕谁的思想，怎么这么说呢，因为，班组长没有行政权力，往往说话没有权威，我认为，这是班组长作好工作的最大障碍。我们说，安全是工作的首要前提，换句话说，安全工作就是老大，作为班组长，安全就是首要任务，就要理直气壮的管安全，敢讲，敢管，不怕得罪人，在班组工作中，班组长就是老大，要是你不敢讲，不敢管，那我要不客气的说，这样的班组长，有你没你一个样，保证不了职工的安全，也提高不了企业效益。

三个关键，第一是要抓坚持。班组长抓安全工作，就要象六十年代抓阶级斗争一样，时时讲、天天讲，月月讲，早提示、晚总结，雷打不动，时刻绷紧安全这根弦。第二就是要抓细节，在实际工作中，安全生产中一些小的细节容易被人忽略，而事故的起源却往往是因为细节的疏忽，因此，班组长要突出抓细节，抓细要抓到鞋上鞋带的松紧，头上头发的长短，手上工具是否有小裂缝等。三是要抓团结，这是我总结出来的观点，我们知道，情绪是安全的大敌，请问，一群精神抖擞的人，一群互相关心，互相支持，互相爱护的人在一起工作，发生事故的概率，不是要比带着情绪在一起干活的少很多吗？所以，班组长不单是生产、安全的监察员，也要是一个政治思想工作者。

公司的安排，领导的信任，同事的支持，自己的努力，我当班组安全员的工作目标定能实现，班组无安全事故发生，公司有荣誉称号增添。

第三篇：小班组 大作为

小班组

大作为

支架车间女工班组工作法

二零一一年四月二十日

前言

随着经济的不断发展，市场规则不断完善。作为支架车间女工班组的员工深刻认识到，那些曾经只手闯天下，已一去不复返。只有通过在生活工作中不断学习提升，加强班组团队合作、相互取长补短，为企业做强做大发展才能跟得上为当今时代的发展步伐。如何打造一支攻必克，战必胜的精英团队便成为了作为支架车间女工班组一直奋斗的目标。这个班组通过不断加强班组建设，通过大力推行TAT工作法（思考力、行动力、表达力）不断加强班组员工的凝聚力、协同力；不断学习提升业务素质；不断开展“创先争优”、“挣、树、增、提”活动不断提升高端人才班组建设和科技创造力。在班组建设促进员工素质提升过程中“忠诚、自尊、进取”的企业精神文化处处得到了体现和升华。最终为班组员工将强化班组绩效建设、不断提升快速高效本职安全生产、为我焦煤“十二五”狠抓“五建设”、确保“五翻番”实现“五转型”从团队建设速度、到团队建设深度、直至团队员工建设进度和力度，奠定了思想理论基础和工作方法。通过不断学习凝练，从而打造了一支具有培养人才的团队；一支具有科技含量的团队；一支以科技带动生产力的团队。为我厂“十二五”期间，建设一个公司、完成一个目标、三大工业园区、四个专业设备修理厂、五个设备制造厂顺利实现打下坚实基础。

班组介绍

支架车间女子数控班组是一个现代化数控加工班组，现有职工18人，其中大中专毕业生14人、长期从事数控操作的技术骨干4人，平均年龄25岁。该班组具有人员素质高、团队技术创新意识强、设备先进、环境宜人、知识素养高等优势，现代化的设备不仅提高了产品质量和工作效率，而且降低了劳动强度。

主要设备有梅塞尔火焰数控切割机两台，机器人工作站四台。其中梅塞尔火焰数控切割机加工范围是21m*8m，切割厚度最大是100mm，加工进度可以精确到以毫米为单位。是集电子计算、机械、热切割三为一体，用于各种金属板材下料加工的一种新型自动化设备。其特点是：通用性好、精度高、切割质量好、自动化程度高、数控系统功能齐全、安全可靠；机器人加工范围是1400*600mm，加工角度是10—90度范围内任意活动，加工精度可以以毫米为单位计算。此设备主要用于切割直线及曲线坡口。担负着机电总厂中型板材的下料、支架零部件坡口切割加工等工作、是目前国内最先进的计算机机械切割设备.她们不以素质高自傲、不以年龄小自馁、不以使用着先进的“武器”而忘乎所以......这是一个风华正茂、朝气蓬勃的团队，这是一支敢于担当、勇往直前的劲旅。他们用忠诚铸就奉献使命，用自尊锻炼过硬本领，用进取书写亮丽人生。这，就是机电总厂支架车间的女工数控班组。

技术攻关创新法

（一）目标与要求

1、参加各类技术知识、技能的学习，不断掌握岗位要求的具有一定难度和深度的操作基本知识。

2、岗位三学、岗位练兵，组织和参加技术比武，练就过硬的技术操作技能，争当岗位合格人才。

3、运用学习掌握的知识、技能，充分发挥个人和集体才智，集思广益革新攻关，解决企业内的生产难题，创造具有先进水平和特色的工艺、编程、操作新方法。

4、参加合理化建议活动，时时关心集体和工作，为企业发展献上主人翁的聪明智慧。

（二）、途径与措施

1、组织数控技术讲座。结合新产品开发，每月至少组织一次学习数控编程新技术讲座，由厂技术部门、车间技术员讲课。

2、举办应知应会考试。组员每半年参加车间班组举办的数控技术培训，并举行应知应会考试。

3、引进竞争上岗机制。凡参加车间应知应会考试不及格（含补

考不及格）者，调出数控学习小组。以后经考试达到优良者，可重新申请加入数控小组。

4、参加各类业余培训。鼓励组员业余参加各类培训班，更新知识。学习结业证书（含成绩单）交班组备案。

5、开展攻关革新活动。班组公布攻关重点项目，由组员个人或互相结对攻关。每半年交流一次攻关、革新的体会和成果，其技术成果由班组汇总留底。

亲情化管理、人性化管理是当下流行的词汇，作为游离于人性与制度之间的一种管理方式，被越来越多的企业和员工所推崇。然而，有的管理者却反应，在实施人性化管理之后，团队员工们开始无视企业制度和领导权威，很多决策执行不到位，这可怎么办？其实，这是因为团队管理着错误的理解了“人性化”的后果，人性化、亲情化不等于姑息养息，不等于纵容错误。为了避免人性化管理走向另一个极端，女工班组在团队建设中坚持推行火炉原则。

火炉是用来取暖的，但如果哪个员工触犯了规章制度，就像把手贴上火炉挨了烫一样，需要为自己的错误“买单”——接受处罚。这就是火炉原则

5S示范带班管理法

（一）、目标与要求

1、建立“四会”制度，明确岗位职责。

2、岗位标识清晰，工作制度健全。

3、及时传递企业各项工作要求的信息，布置工作交代任务。

4、开展班组民主管理，发挥班组先锋带头作用。

（二）、途径与措施

1、班前会--每天上班前召开，由组长或工段长布置生产任务，传递工厂生产、工作、管理等各方面信息。必要时也可召开班后会，检查一天工作，提出新的要求等。

2、学习会--每周召开一次，由学习组长主持，按厂宣传、工会布置的思想政治教育内容开展。学习会可根据实际需要，与班前、班后会结合起来召开，每次约半至一小时。

3、讲评会--每月召开一次，以本月内班组生产、安全工作为主要内容进行讲评，发扬成绩，鼓励先进，找出差距，明确方向。

4、民主会--每季召开一次，针对班组现状，从整体上进行小结；根据班组与厂部要求，以及横向班组的意见和建议，开展批评与自我批评，并制定整改计划。

“只要思想不滑坡，办法永远比困难多！”

“竞争场上只有两种结果：执行速度快的，吃掉别人，执行速度慢的，被别人吃掉。”

在激烈的市场竞争当中，一个企业的执行力如何，将决定着企业的兴衰。如果说决策反映了一个企业中上层领导的水平，那么执行力则是整个企业团队员工综合素质的最佳体现。

岗位传技互助法

（一）、目标与要求

1、建立班组技术互帮互学结对制度，通过TAT工作法，互相学习，彼此帮助，以提高班组整体凝聚力和业务素质。

2、个人在生产中积累的技术诀窍，作为班组技术财富的一部分，全体成员共享。

3、每人都会操作所有型号的数控机床，做到一个型号的数控机床人人会操作。

（二）、途径与措施

1、共享技术成果。凡岗位三学、岗位练兵、岗位操作中所获得、积累的经验，以及有关技术、数据、诀窍，均及时整理成文，编入计算机储存，班组成员可互相上机查阅。

2、形成育人氛围。班组内部结成互帮互学对子，彼此能胜任操作对方和他人的数控机床，人人成为数控机床操作的多面手。

3、递级考核上岗。班组从高到低依次设立开发、调整、操作、上岗工等四个岗位等级，要求组员在现有岗位等级的基础上，一年内上一至二个等级。最高岗位等级的组员，要争取成为技师或高级技师。

战略，是指导全局的方略，是指导一个团队从无到有，从弱到强，不断发展壮大的核心思想，是每个团队首先要考虑的问题。纲举则目张，制定了战略，就等于认清了企业前进的方向和坚定不移走下去的道路，明确了以后一切工作的重心。

定位清楚、突出差异、注重文化、在学习中创新......这些都是女工班组在不断工作中所获得的成功经验。

班组目标激励法

（一）、目标与要求

1、班组有明确的工作规划和月度考核办法，以严格的考核，检查工作开展情况。

2、班组台帐齐全，班组管理科学化。

3、按不同岗位要求进行评定，成绩优异者给予精神和物质奖励。

4、总结和完善班组各项工作，弘扬先进，加强班组各项基础建设。

（二）、途径与措施

1、定期考核实绩。班组每年初制订工作计划，并结合工厂整体工作予以分解和落实，逐月进行考核，考核结果及时张榜公布。

2、严格组内管理。班组长、三大员分工明确，台帐记录齐全，组内工作逐步实行计算机管理。

3、按岗享受津贴。经考核合格进入班组的上岗者，按规定给予相应的岗位津贴。

4、虚心学习取经。运用各种途径，及时学习、借鉴结对班组的先进经验和管理方法，取人之长，补己之短，不断加强班组自身建设。

第四篇：班组建设_-_班长选拔任用制度

机电组长选拔任用制度（煤矿）

班组长是煤矿企业生产一线的管理人员，班组长人员质量水平的高低，直接关系到煤矿的安全生产，没有严格细致的班组管理和高素质的班组长人员，就没有好的工程质量和安全基础，就无法保证安全生产。为切实加强矿井安全生产管理，根据矿《班组长管理条例》的有关规定，现特制定我队班组长考核选拔制度。

一、班组长选聘程序

班组长公开选拔工作要认真贯彻民主管理原则，公开选拔的具体程序为：队长提名或自我推荐，全班组民主选举，选举时一律采用无记名投票差额选举的办法。

二、班组长任职条件

第一条：热爱矿山事业，有爱岗敬业精神，不怕脏、不怕累，能顾全大局，团结同志，能严格、严肃对待自己的工作。

第二条：能与矿、队(科)领导保持高度一致，严格执行上级和矿上的各项规章制度，言行举止文明，不能损害企业形象。

第三条：在工作中敢于坚持原则，不徇私情，处理问题能做到公开、公平、公正、严格按制度办事。

第四条：有善于上下沟通的语言表达能力,灵活调动各组员工作积极性的组织协调能力,有对突发事件的现场处理解决能力。

第五条：具有丰富的井下专业知识，能充分发挥带头作用，并能做到谦虚、谨慎、好学、好问。

第六条：思想观念新，工作有气色，对矿、队(科)领导安排的工作能不折不扣的完成，并具有较强的分析和解决问题能力。

三、班组长选评要求

为优秀人才脱颖而出提供平台，我队要紧密结合安全生产和本单位实际，我队符合班组长评选条件的职工和自我推荐职工，纳入班组长候选人名单。

队每季度组织一次班组长选评会，根据任职条件被纳入班组长候选人员、自我推荐人员和现任职班组长，才有评选资格。考评按百分制，考评分值比例，队干考评占30%；职工选评占70%，根据综合考评结果评选为班组长。

第五篇：班组班长年终评优材料

2012年的工作是难忘的，印象最深的一年。工作内容的转换连带着工作思想，方法等一系列的适应与调整，包括工作上的适应与心态上的调整。压力带来了累的感觉，累中也融入了收获的快乐。在各位领导的支持下，在所有同事的密切配合下，爱岗敬业，恪守职责，作风务实，思想坚定，较好的完成了本职工作和领导交下来的其他工作。

在2012年初，我由一名操作工提升为代理班长，领导以及同事对我工作的肯定，再次给了我工作的信心。

对2012年的工作做了大致一下总结。生产任务的顺利完成(1)四月中旬的时候，由于K1,K2开设双班，调走V08八名人员，组内人数由原来15人减少到七人（包括自己在内）。同时接到计划安排，截至四月底，三周期间V08座椅为“集中式”生产，产量也有所上升。面对人员减少，产量上升的两大困难，身为代班长，通过早晚会期间多次同班组人员沟通，平息人员情绪，环节人员抱怨，战胜体力、人员情绪等诸多难题，最终在无事故，无缺勤的情况下熬到了四月底。

(2)十月初，由于V80座椅新配置后排质量问题较多，合格产品数量满足不了客户需求，险些造成客户停线。在这种情况下，身为代理班长以身作则，身先士卒，冲在生产一线，通过延长工作时间，满足了客户生产需求。

在生产高峰时期，在生产困难面前，我和我的组员用我们的行动诠释了“特别能吃苦，特别能战斗”的内在意义，保证了产品的及时交付以及成品库的正常发运。在V80座椅新状态生产初期，主要工作为四方面

（五月至八月为V08座椅重新研发时期，班组人员投入到K1,K2的生产任务当中。九月初重新组班，调入九名新员工，V08班组改名V80班组。）

(1)制定《多能工培养计划》，通过理论以及实际操作，协同工艺工程师培训作业指导书，共同学习新状态座椅装配技能，共同识别新状态零部件，使员工在最短的时间内达到上岗要求。

(2)组织组员对生产布局进行调整，以便对新状态座椅装配的适应，很大程度降低员工因不适应新状态的劳动强度。

(3)协同更改《作业指导书》：在生产过程中，通过观察人员作业，观看零部件状态，识别出人员操作和《作业指导书》有冲突点以及《作业指导书》上零部件型号与实际不符，及时同工艺工程师沟通，通过讨论现场确认识别，协同工艺工程师完善了《作业指导书》内容，规范了员工作业使其标准化。

(4)协同质量、研发部门完善新产品质量：通过记录，整理V80新状态产品的质量问题点，给质量、研发部门提出了提升产品品质的诸多意见以及建议。创意功夫方面

(1)关于M11前靠背面套的提案，通过改善，节省白色无纺布条120mm/套。减少了原材料的使用，降低了生产成本。

(2)关于放置套头小工具的改善，减少了员工因寻找合适套头所用的时间，同时规范了套头的放置，使工具箱内更加整洁清楚，提升了工具箱5S水平。

(3)关于生产线上“变”字张贴的提案：通过制作黄色“变”字张贴在生产区域，用A4胶套悬挂在“变”字下方，终检员每天记录更新“今日变化点”，配合质量部门变化点管理，通过目视形式将因人、机、料、法的变动影响产品品质的可能降到最低。终检员、检验员重点关注当日变化点，确保当天产品质量。同时这项改善提案，被推广应用到车间皮卡、轿车两大组。

组织班组内活动

(1)组织班组内人员“比武”，通过员工评价、班组长级别评价、工艺工程师评审、组长总结等环节，最终确定最简捷、最高效的工作方法，使员工作业更加简单化，同时写入《作业指导书》形成了标准。

(2)在培训中学习，在培训中成长。公司每月都会组织员工培训，我通过改变旧的培训方式，由班长拿着培训材料利用早晚会以及生产完毕后共同学习，试着尝试由组员轮流宣读两到三个片段，培训在活跃的气氛中开展，使员工摆脱枯燥的旧形式，真正参与到培训工作中来，激发员工热情的同时保证了培训效果。

回首即将过去的2012年，自己在这里已经工作三年半的时间了，是公司给了我发展的平台，今后自己会戒骄戒躁，不断努力，在自己的岗位上一如既往创造更大的价值。最后，感谢公司，感谢领导、同事，只有不断超越自我才能有更多的回报！相信我们公司明天会更好！