班组建设之两大经常5则范文

第一篇：班组建设之两大经常

班组建设之“两大经常”

随着企业文化建设的不断深入，班组建设己经成为企业文化建设进程当中一个不可或缺的重要环节。班组是公司各项安全生产目标、管理制度的最终执行者，班组长是基层管理的核心人物，俗话说“人心齐，泰山移”，只要班组每一名员工的心往一处想，劲往一处使，就一定能把班组建设搞的很好，这里需要考验的就是班组长的凝聚力和号召力问题，而我要谈的班组建设之“两大经常”则是指经常性的思想工作和经常性的管理工作，班组长只要能持之以恒的落实好“两大经常”，就一定能把班组管理好，建设好。

经常性的思想工作：指的就是班组长要经常与员工进行思想沟通，除了要做到了解每一名员工的思想动态外，还要把自己的一些想法拿出来与员工共同探讨，促进相互间的信任和了解，这样才有利于增进团结，保证班组各项工作的正常开展。但是在现实工作中，很多班组长都很年轻，认为做思想工作太难，很难长久的坚持下去，或者只是与关系好的几个员工进行谈心交心，在他感觉还不错的情况下无形当中却自己把班组分成了几个“派别”，结果却很难收场，造成了工作上的被动和无奈，长久下去，便形成一种混乱的管理局面，班组长在这种时候也只有睁一只眼闭一只眼，任之发展，结果可想而之。

经常性的管理工作：指的就是班组长要全面协调，认真落实公司及本部门各项管理制度，要把管理工作落实到每一个人，每一件具体工作当中，在工作中不能搞特殊化，不能时紧时松。现在有些班组容易形成上级领导下来检查便加强管理，检查过后便把管理又置之脑后，或是只加强工程施工中的现场管理，而放松平时的管理，这样的管理效果大家可想而知，时间一长班组内便会形成一种“三天打鱼，两天晒网”的现象，那时才认识到定期加强管理的重要性可能为时己晚。

第二篇：班组建设之先进经验

近年来，国资委领导非常重视班组建设，主管此项工作的群工局深入一层调查研究，出台了一系列班组建设的政策和制度，组织编写了《新时期企业班组建设与管理》培训教材，并且与清华大学合作开办了班组长岗位管理能力资格认证远程培训班，通过多种方式推进央企班组建设。

国家电网公司规定由工会负责班组建设，该公司高级培训中心8月1至6日举办2010年工会干部培训班，来自机关及下属企业的100多名工会干部参加了这期培训班。聘请了上海工会管理职业学院教授王连祥、中国劳动关系学院教授崔生祥、北京大学经济学院教授周建波、全国总工会财务部综合处处长朱全、中国人民大学劳动人事学院教授彭光华、中央党校教授王雅琴、中科院心理研究所教授尹文刚、中央党校教授钟国兴、宝钢集团工会办公室主任钟群等老师授课。

班主任曹英慧找到国资委群工局郭保民副局长，请他推荐一位班组管理的老师为培训班交流授课。郭保民副局长就推荐了我。理由是，中国化工集团公司班组建设抓得有成效，有特色，得到国资委领导的充分肯定，我参与了中国化工集团公司班组建设工作，主持的《新时期班组建设的实践与探索》课题获得国资委党建思研会2007—2008论文一等奖，并且在国资委研究中心在武汉举办的班组长高级培训班的交流授课受到好评。非常感谢国资委群工局领导的推荐，我公司领导也要求我作为一项任务完成好。为了做好这次交流授课，我与班主任曹英慧作过多次沟通，征求她意见和要求，认真准备了PPT。

国家电网公司高级培训中心与党校和管理学院合署办公，地处昌平区西三旗，占地164亩，建筑面积近3万平方米，有学员公寓、教室、图书馆、阅览室、中西餐厅和学员活动场所等。昨天下午有幸来到这块宝地，有幸见到了曹英慧老师和100多位电网公司的工会干部。我在两点到五点的三个小时里，上半段介绍了中国化工集团公司班组建设的做法和经验；下半段讲了提高领导者素质和能力。学员们对中国化工班组建设的做法和经验非常认可，认为对他们下步开展班组建设有借鉴意义。对提高领导者素质和能力讲座很感兴趣，认为对他们职业生涯有所帮助。我互动式的交流和授课，受到学员的好评。对积极参与互动和回答问题者送出了我的书法作品和书。大家纷纷与我合影留念，非常愉快地度过了三个小时。

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叶建华

简介中国化工 经国务院批准，2004年5月在蓝星公司和昊华公司的基础上组建成立，总经理任建新。

发展定位：老化工，新材料。

发展理念：不与上游争原料，不与下游争市场，走和谐发展之路。

企业理念：为股东创造价值，与社会创造就业。

15万员工，108家直属企业，4家海外企业，总资产1700亿元，销售收入1300亿元。在全球化工100强中排名第19位，在中国企业500强中名列第28位，在化工制造业中位居第一位。

中国管理智慧

老子曰：合抱之木生于毫末。九层之台起于累土。千里之行始于足下。

班组是企业的基础和细胞，加强班组建设意义重大。

讨论的主要内容

一、班组建设的回顾

二、班组建设的必要性

三、班组建设的重要性

四、推进班组建设的做法

五、班组建设的经验

六、班组建设的创新

一、班组建设的回顾 我国企业中“班组”的名称留下了计划经济的时代烙印，因为以前在我国政企不分，企业属于政府的附属物，许多国有企业按准军事化进行管理。班组相当于军队中的班，是企业最基层组织，班组长被称为“兵头将尾”。班组是我国企业特有的称谓。

一、班组建设的回顾

班组建设在我国国有企业历史上有着光荣的传统，先后涌现出了以“毛泽东号”机车包乘组、马恒昌小组、郝建秀小组、时传祥小组、赵梦桃小组、1205钻井队等为代表的一大批标兵班组，在这些标兵班组的感召和影响下，有力地促进了我国的社会主义建设。

一、班组建设的回顾

我国一些企业的班组创造了特色鲜明的班组文化，如1205钻井队的“责任文化”、郝建秀小组的“创新文化”、时传祥小组的“奉献文化”等都曾闪耀过历史的天空，产生过巨大影响。

一、班组建设的回顾

班组建设这一光荣传统在许多企业得到了发扬光大，弘扬传承，但在市场经济大潮的冲击和急功近利思想的影响下，也有不少企业出现了“班组淡漠”和“建设疲软”的情况，班组建设有所放松，企业基础出现动摇。这一现象应该引起企业管理者的高度重视。

一、班组建设的回顾

2009年张德江副总理对中央企业的班组建设工作做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”

2006年李荣融主任在中央企业学习型红旗班组（科室）知识型先进职工表彰推进会上的讲话说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”

2009年6月黄丹华副主任在东风汽车公司召开的央企班组建设会上作重要讲话推进班组建设。2009年国资委下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》等文件，规范央企班组建设。

2009年国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训班开班。

二、班组建设的必要性

1、信息获取通畅

计算机的问世和互联网的产生，改变了社会发展进程，促进了企业管理变革，影响了人类生活方式。据统计，到2009年底，我国上网人数达到4亿，手机用户超过7亿。古人 “秀才不出门，全知天下事”的期望在今天真正成为了现实。国内外发生的大事，身处世界各地的人们几乎在瞬间同时知晓。

二、班组建设的必要性

2、学历有所提高

随着我国教育和培训事业的普及和员工队伍的新老更替，当今企业班组员工队伍再也不是文化程度低，技术水平差，只会干粗活，卖力气，不会动脑筋的群体形象了。班组员工特别是班组长的学历和技术资质较之以前有了很大的提高。

据统计，在中央企业的62万个班组中，班组长文化素质结构比较理想，高中及以上文化程度占总人数的91.1%，其中大专以上为46.8%；初中及以下文化程度占总人数的9.9%。

二、班组建设的必要性

3、思想比较活跃

新时期班组员工文化水平高、信息来源广、自我意识强，自然会带来思想活跃、思维敏捷。管理者与员工的关系不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系，管理者与员工除了工作命令之外，还需要思想上的交流和感情上的沟通。管理者需要了解员工对工作和管理上的真实想法、在生活上和个人发展上的需求等。忽视员工的思想和感情，必然带来人性的失落、焦虑和无望，将导致员工对企业的冷漠和疏远以及工作情绪的低落，甚至是目标的丧失。

二、班组建设的必要性

4、民主意识增强

企业管理是否成功，关键要看是否能够聚集创意，集思广益，是否能够激励员工和管理者一道参加组织的决策与管理。随着科技的发展和组织现代化水平的提高，越来越需要各级管理人员和全体员工参与管理，因为电子计算机的使用和自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用，反而增强了人的因素的作用。特别是一些技术性很强的工作，离开了人的积极性是无法做好的。

二、班组建设的必要性

5、个人价值彰显

自我实现是马斯洛需要层次理论的最高境界。泰勒的科学管理之所以被人本管理所取代，是因为在泰勒的眼中，把生产过程中的人定位为缺少情感的赚钱的机器和工具，而人本管理的原则是将生产过程中的劳动者视为有血有肉有情有感的人，人除了有经济上的需求之外，还需要友谊、尊严和个人价值。管理者应当关注人的全面发展。

三、班组建设的重要性

1、组织变革的需要

组织变革的基础是企业规模和科技手段。以烽火传播信息，以马车运输银子的时代与今天普遍使用互联网和手机传播信息，以电汇划拨资金的时代是不能同日而语的。企业的组织架构经历了直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制等形式。随着科技的进步，电子计算机的普及、电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次，不仅可以降低管理成本，而且有利于高管人员贴近基层，对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。

三、班组建设的重要性

2、提高企业执行力的需要

执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。

一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线，下头一根针。特别是对于高温高压、有毒有害、连续生产的化工企业来说，提高班组的执行力尤其重要。

三、班组建设的重要性

3、提升经济效益的需要

企业作为市场中的经济组织，获取经济效益是其主要功能之一。因为员工的报酬、股东的回报和对社会的贡献都是建立在企业经济效益基础之上的，一个企业如果没有效益，一切都无从谈起。

要想提高企业的经济效益，其主要途径是增收节支，对于生产企业来说，只有加强班组建设，提高员工的素质，才能保证满负荷、长周期、低消耗、安全、稳定生产，为提高经济效益创造条件。对于服务型企业来说，只有加强班组建设，提高员工素质，才能提供热情、周到、优质的服务，才有可能巩固老客户，开拓新市场，为提高企业经济效益添砖加瓦。

三、班组建设的重要性

4、保障安全生产的需要

安全生产不仅关系到企业的经济效益，而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故，就会给企业财产和员工生命带来重大损失，对社会和谐造成一定影响。因此，安全生产必须提到重于泰山的高度来认识，来落实。造成安全事故的主要原因不是缺少安全制度，稍有年头的企业的安全规章制度无一例外都成箱成柜，成龙配套，问题主要出在班组员工没有认真执行规章制度。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，增强安全意识，执行安全制度。

有的企业领导说：“班组建设搞不好，晚上睡觉不踏实。”

三、班组建设的重要性

5、建设和谐企业的需要

要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。

三、班组建设的重要性

6、员工全面发展的需要

企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体，企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组，把加强和创新班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来认识，认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。

四、推进班组建设的做法

1、高层重视，把班组建设摆上重要议事日程 2006年底，任建新总经理来到天津石化公司（以下简称：天津石化）调研，对这家2003年8月加盟蓝星公司的企业，在几年间发生的巨大变化感到震惊。一个学习天津石化、推进班组建设、夯实企业基础、提高管理水平的构想在他的心中萌生、酝酿、成熟。他要将天津石化的原始创新，推广到全系统的100多家企业，这些企业在引进、吸收天津石化班组建设经验的基础上，结合本企业的实际进行再创新，反过来促进天津石化不断创新，如此循环往复，不断提升。

在2006年底召开的集团公司工作会上，任建新总经理提出在全系统大力开展学习天津石化班组建设经验的活动，并要求各企业要把班组建设列入重要议事日程，并且要求各企业的职能部门要借鉴天津石化班组建设的经验加强职能部门建设。从此，学习天津石化班组建设经验的活动在集团公司大张旗鼓地展开，班组建设成为中国化工人的主题词。

四、推进班组建设的做法

2、聘请专家，为推进班组建设提供理论指导

中国化工聘请了中央党校经济学部承担了天津石化班组建设课题的研究任务。

课题组撰写了一份既有做法描述、经验提炼，又有理论概括的25000多字的《中国化工天津石化班组建设经验与借鉴》的课题报告。任建新总经理亲自为课题报告作序。

集团公司印刷了15000本党校的课题报告，分发到集团总部、各专业公司和120多家直属单位的班组和职能部门。为推进系统内企业班组和职能部门建设提供了理论指导。

中央党校课题组的老师们在教学中大量引用中国化工企业管理及天津石化班组建设的案例，并将一批课题报告送给在党校进修的省部班和青干班学员，使中国化工和天津石化管理经验在更大范围内得到传播。

四、推进班组建设的做法

3、树立典型，为推进班组建设引路导航 中国化工树立天津石化为全系统班组建设的典型，并在全系统大力推广。从2007年初开始，一个学习天津石化班组建设经验的活动在中国化工系统的长城内外，大江南北的120多家企业迅速展开。

系统内几十家企业的1000多名管理人员和班组长代表陆续前往天津石化学习取经。不少企业多次派员前往。新材料总公司先后安排了5期共150多名下属企业的管理人员和班组长前往天津石化学习参观，跟班学习、对口取经。每期为期3天，除了听取介绍，参观现场外，根据岗位对口的原则跟班学习。

四、推进班组建设的做法

4、成立机构，为推进班组建设提供组织保证

集团公司、专业公司和直属企业三级都建立了党委统一领导，行政负责主抓，工会、团委共同参与的班组建设领导体系和通力合作的工作机制，形成了推进班组建设的强大合力。许多企业明确了有关部门和专人负责班组建设。装备公司还从下属企业抽调得力人员到总部来主抓班组建设。

四、推进班组建设的做法

5、宣传动员，为推进班组建设营造氛围

在中国化工2007年“十大新闻”评选中，“班组建设”被评为“十大新闻”之首。集团公司运用报纸、网络等多种媒体，专题介绍专家学者有关班组建设的理论、深入宣传天津石化班组建设的经验、及时报道下属企业班组建设的动态，在全系统营造了一个推进班组建设的浓厚氛围。

《信息早报》开辟了班组建设专版，分设了高层声音、调研报告、班组通讯、一线报道等栏目。其中《九层之台起于垒土 合抱之木生于毫末--天津石化班组建设纪实》长篇通讯刊发后，被许多下属企业的报纸全文转载。许多企业运用企业报纸、电视、广播、宣传栏开设专栏宣传报道班组建设，在企业形成了强大的舆论声势。新华社内参选篇、人民日报网站、中国化工报、中国石油和化工、化工管理等社会媒体对中国化工班组建设作了深层次报道。（见备注）

四、推进班组建设的做法

6、结合实际，为推进班组建设增添活力

昊华总公司在学习天津石化经验的过程中提出“外学天津石化，内学昊华宇航”。

星火有机硅厂里开展了“岗位能手评比”活动，每年评出50名岗位技术能手，聘任期间享受每月150元技术能手津贴，如连续三年被评为岗位技术能手，厂里将授予岗位技术标兵，每月享受300元岗位技术津贴。

黑化集团公司在班组建设过程中注重发现和培养身边的先进典型。总结了“武鹏飞工作法”，在该集团大力宣传，广为推广。

四、推进班组建设的做法

7、提高素质，为推进班组建设奠定基础

提出系统内60＋X户重点企业每年要接收1至2名博士，3至5名硕士，班组新增员工要求本科以上学历，并且对班组的考核要把班组员工的学历作为重要指标，逐步改变老国有企业员工学历和技术等级偏低的现状，逐渐与外企和民企接轨，为企业的发展奠定人才基础。

五、班组建设的经验

1、选好班组长，为加强班组建设选好带头人

一个班组就是一个小团队，一个好的班组离不开一个好班组长，班组长在班组建设中发挥着重要作用。天津石化在选拔班组长时，着重考核“三个条件”。一是技术精；二是人品正；三是能力强。

编入国资委主编的《现代企业班组建设与管理》一书案例的天津石化储运分厂四班班长王晓钢是一位敢于“亮剑”、非常敬业的班长。他主动将条件最差的罐区命名为“王晓钢罐区”。尽管“王晓钢罐区”区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，他都坚持步行巡检，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。

五、班组建设的经验

2、赋予权力，提高班组长的权威性

天津石化设立了班组长基金，基金由班组长负责使用。使用范围包括看望生病住院职工、购买防暑降温用品、甚至分配现金。并且规定，班组长基金既可以分散使用，也可集中使用，还可以提前透支。班组长有了这些自主权，有效地提高了班组长的权威性，对于建设和管理好班组发挥了积极作用。

华星石化公司赋予班组长效益工资分配权。员工的浮动效益工资，直接与当月的考核指标挂钩。对员工的考核由班组长负责，即班组长具有效益工资的分配权，效益工资如何分配基本上由班组长说了算，只须上报车间或分厂备案。

沈阳化工集团公司班组长享有定岗权。每个班组设有不同的岗位，不同的岗位有不同的资格要求。哪个员工上什么岗位，由班组长根据员工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。

五、班组建设的经验

3、健全规章制度，为加强班组建设奠定基础

许多企业建立健全了《岗位练兵制度》、《岗位练兵奖惩条例》、《替班制度》、《原始记录管理制度》、《合理化建议管理制度》、《职工考勤管理制度》、《交接班制度》、《岗位巡回检查制度》、《奖金分配制度》、《安全生产责任制》、《经济核算制度》等几十项制度。

沈阳化工集团公司注重出台规章制度的相关程序，规章制度正式出台前要经过班组员工反复讨论，征求每个员工的意见，对提出的意见进行认真修改。

五、班组建设的经验

4、量化考核，为加强班组建设增强活力

在班组建设中体现公平、公正的主要方法是考核评价、能够量化的指标尽量量化，并且将劳动报酬与考核结果直接挂钩。

比如，天津石化具有特色的经验是“星级评选”。他们根据班组员工的数量，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位员工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。星少的员工会想方设法，急起直追，争当先进。星多的员工为了不让别人追上，会再接再厉、继续努力、精益求精。星级评比制度的考核执行，犹如班组建设的一副催化剂，激活了全体员工的积极因素。

五、班组建设的经验

5、以人为本，努力建设和谐型班组

中国化工许多企业在班组建设与管理过程中，一方面重视制度和考核评比等硬约束，另一方面注重人本管理，将两者有机地结合起来，形成巨大的优势。

星火有机硅厂建立了“四个必访”（即员工生病住院时必访；员工家属生病住院时必访；员工家庭有矛盾纠纷时必访；员工家庭有红白喜事时必访）制度，及时将组织的温暖输送到困难员工的心田，使员工增强归属感和安全感。

华星石化公司注重挖掘员工的潜力，定期组织员工文娱、体育活动，公司为员工施展个人才华提供了平台，对优胜者给予奖励。

五、班组建设的经验

6、注重培训，不断为一线员工充电

中国化工对员工培训作出了一些有益的探索。比如对机关接收的毕业生制定了5年培训计划，即5年中每年有半年时间在机关工作，另外半年时间到下属企业锻炼培训，经历倒班操作工、副班组长、车间副主任、分厂副厂长、副厂长的5年锻炼培训后才有资格到机关正式任职。

下属企业积极参加国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训，第一期报名人数名列前三。

昊华宇航公司坚持开展技术比武活动。引导员工树立“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。

天津石化注重开展班组长培训工作。他们在天津蓟县的国家培训中心对全体班组长进行轮训。

六、班组建设的创新

1、将信息化深入到班组

以互联网技术为标志的信息化是企业组织变革的基础，如何把信息化深入、普及到企业的末梢神经—班组是一个重要课题。如何让倒班工人知晓厂内新闻、车间动态，以及发表自己文章作品，一些企业取得了有益的经验。比如天津石化和星火有机硅厂为每个班组配备了计算机，运用信息化手段，建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等栏目。通过网络系统，员工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。即使是倒班工人，他们的视野并不狭窄，信息并不闭塞。通过班组管理软件，班组长只要输入有关数据，每个员工当天的考核情况一目了然。

六、班组建设的创新

2、将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合 如何在企业发挥共产党员的先锋模范作用一直是企业党组织探讨的重要课题。将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合是一项有效的举措。

天津石化将党员的先锋模范作用体现在岗位上，落实在工作中。在党员中开展了“三包四保”（即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率）活动，开辟了“党支部园地”、推行了党员带牌上岗的做法。通过一件件具体、实在的工作，发挥了一个支部一个堡垒，一个党员一面旗帜的作用，要求入党的青工比例不断提高。

六、班组建设的创新

3、建立班组“小家园地”

“家”是一个充满爱心的理念，一个非常温馨的名字，是一个包含和谐的称谓。天津石化在显眼的位置建立“小家园地”，设置人员情况、星级展示、考核结果、奖金数额、违章现象等栏目，定期更换栏目内容，使员工受到鼓舞和鞭策。

六、班组建设的创新

4、开拓班组长上升通道

据了解，肯德基中国公司非常重视从基层一线培养提拔管理人员，北京、西安等许多大城市的经理都是从早期的店面服务员中一步一步培养成长的，他们的成功经验给我们以深刻的启示。建议各企业在加强班组建设过程中，要注重健全激励机制，开拓班组长的上升通道并使之形成制度，将班组长的晋升纳入员工生涯规划进行科学管理。班组不仅是生产优质产品、提供优质服务的基地，而且是培养管理人员的摇蓝。只有建立了班组长的上升通道，才有利于形成良性的人力资源开发环境，不仅能够激励现任的班组长提升素质，而且有利于激励全体员工努力工作。

天津石化的王晓钢已经担任分厂副厂长，天津石化公司准备推荐他参加中央党校的脱产培训。

烤鸭只有一条腿的故事。（见备注）

六、班组建设的创新

5、注重培育班组文化，提高班组软实力

很久很久的历史才能积淀一点点文化，而文化一经形成则影响久远、功能巨大。民族有民族的文化，企业有企业的文化，班组也应该有班组的文化。班组文化是企业文化的子文化，是企业文化的一部分，是全体班组员工所认同并遵守的、带有本班组特色的使命、愿景、宗旨、精神、价值和理念，以及这些理念在工作实践、管理制度、行为方式与班组对外形象体现的总和。

六、班组建设的创新

6、注重借鉴班组建设成果，推进企业职能部门建设

新的形势，对企业的职能部门建设提出了新的更高的要求，如何加强企业职能部门建设值得我们认真思考和探索。各企业职能部门建设应该学习借鉴班组建设的基本经验，进一步提高职能部门的管理水平和管理人员的素质，从而提高企业经济效益，加快发展步伐。

企业班组建设与职能部门建设即存在个性的区别，也有共性的相通。比如：健全制度、严格考核、自主管理、以人为本、注重培训、弘扬文化等班组建设的基本经验都是可以为企业职能部门建设所借鉴的。建议各企业将班组建设的经验运用到职能部门建设中，使职能部门作风得到明显改进，工作效率、服务态度得到明显改善。使基层一线和管理部门两个翅膀比翼双飞。

六、班组建设的创新

7、推行大横班制，推进班组建设上水平

星火有机硅厂、山西橡胶厂、油气大庆公司通过开展大横班试点，已经取得了一定成效。

有利于人才培养；有利于精简人员；有利于畅通信息；有利于加强管理；有利于效益提高。

日本丰田在金融危机中出了问题，其中一个主要原因是：管理构架出了问题，对市场反应不灵敏。30%的汽车进了仓库，在美国市场有50%的汽车进了仓库，2009年亏损了44亿美元。国家正在推行“三网”（电信网、广播电视网、计算机通信网）合一，管理手段更多，管理幅度更宽。

大横班制是班组建设的必然趋势。

六、班组建设的创新

7、推行大横班制，推进班组建设上水平昊华宇航推行大横班制初见成效

昊华宇航公司是一个建厂44年的综合型化工企业。内设分公司、分厂、工段、班组等五级管理层，且生产分厂（场）属条块管理，工作岗位多，人员职数多，各自为政，相互掣肘现象时有发生。今年年初，按照中国化工和昊华总公司管理变革工作要求，该公司组织专人到江西星火有机硅厂学习考察大横班管理经验，根据化工生产特点，确定了“先行试点、稳妥推进”的工作思路，4月份，在其下属单位热电分公司——焦作自备电厂、沁阳自备电厂推行大横班制，将原来的11个分场合并为两个运行分场和一个检修分场，取消工段层级，精简班组52个，10个机关处室合并为3个，共精简人员80多名。目前热电分公司的总人数只是过去一个自备电厂的总人数。

据热电分公司经理王清忠介绍，实行大横班后效果比较明显，管理层级减少了，人员精简了，生产运行不但没有受到影响，而且每月可降低成本10万余元。

据了解，昊华宇航公司还对焦作、沁阳氯碱分公司的46名分厂分析员、成本核算员和140名维修人员进行集中整合，变分散管理为集中管理。今年下半年，将在全公司推行大横班制，计划精简人员400余名。

本讲小结

一是回顾了班组建设的历史渊源。

二是归纳了新时期员工的五大特点，说明了加强班组建设的必要性。

三是论述了加强班组建设的六个需要，说明了加强班组建设的重要性。四是介绍了中国化工推进班组建设的七点做法。

五是总结了加强班组建设的六条经验。

六是探索了班组建设的七条创新途径。

谢谢！

第三篇：班组建设之标准化

班组建设之标准化操作视频

为更好的搞好班组建设，******维护班着手拍摄了标准化视频，来统一规范职工的标准作业。视频抓住了人的视觉观，清晰明了地演绎出日常工作中如何做到规范作业。以前的纯文字规范说明，大家看后只能短时间准确记住，时间一长很可能会忘记，为了解决这一问题，班组成员就拍摄了标准化视频，大家看后不但轻松的记住了作业规范，还将每一个操作的场景画面清晰地记在了脑海里，更易让人永久记忆，指导日常工作。

第四篇：班组建设之五大强化

班组建设之“五大强化”

没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现发展。因为班组是企业的细胞，是基层组织的基础，也是一个企业矛盾的汇合点，活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流”的落脚点，也是企业组织职工开展活动，全面完成生产经营战略和各项工作任务的基本单元。大庆电力集团在创建“五型”班组的实践中，通过强化班组建设的系统性、计划性、程序性、执行性和定位性，取得了良好的实效。

1.强化班组建设的系统性

系统性管理是一项工程，要强化班组建设，一是要提高职工思想认识，解决职工的模糊认识，逐步培养职工认真做事，踏实做事的职业态度和职业习惯。二是要把本单位庞大的管理体系，按照系统分类，最终变成具体的、井然有序的职工行为，从而形成从思想到行动这一系统性的转化。三是选准切入点。结合企业的现状，剖析一个分厂直至班组的管理系统情况。四是系统性的管理不能随意更改。

2.强化班组建设的计划性

班组建设涉及安全生产、定额管理、经济技术指标、物资管理、成本核算等方方面面，头绪较多，很容易使基层班组职工在工作中产生混乱，甚至发生造假现象，因此必须有计划、有步骤地实施。

3.强化班组建设的程序性

在程序上，应该从管理职责开始分析研究，管理职能又叫岗位职责，它主要包含岗位职能、工作标准、岗位责任、工作流程以及与之相对应的考核考评细则。按照这些内容和规律，进一步简化程序。

4.强化班组建设的执行性

班组建设关键在管理层，一方面，要注重培育过程，并善于解决问题。另一方面，管理者不能只当二传手，要认真策划，细化操作措施。对职工来说，重点在于操作。要抓住各项工作要领和各个环节，落实关键点，关键人，真正使班组建设各项工作落实到位。

5.强化班组建设定位性。

开展班组建设，由管理者到每名职工，都要逐步按照企业的经营思维方式，来审视我们的生产、建设和经营等一切活动。要坚持以经济效益为中心的经营思想。各生产主体单位将强化生产管理职能，机关要把工作重心转移到目标管理和服务监控上来，更多的关注生产，服务生产。

第五篇：班组精细化管理精细化管理之班组建设

班组精细化管理

ID #56

精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

能最终实现。在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程，它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然。只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时，才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然。我们绝不应该期望“毕其功于一役”，因为科学理念的形成，注重细节观念的培养，绝不可能在一日之内完成，在这个过程中，我们需要做很多扎实、细致的工作。精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理。